公司文化制度范文10篇

一、活動(dòng)目的：通過(guò)各種形式的宣傳、活動(dòng)、激勵(lì)措施等，在公司上下貫徹細(xì)節(jié)管理，從而提高公司各級(jí)人員的管理水平。同時(shí)大力宣揚(yáng)公司文化與理念，使公司暢導(dǎo)的文化深入人心。

二、活動(dòng)方針：領(lǐng)導(dǎo)重視、積極參與、堅(jiān)決執(zhí)行

領(lǐng)導(dǎo)重視：上至總經(jīng)理，下至各部門(mén)科室經(jīng)理主管，都對(duì)細(xì)節(jié)管理引起高度重視；

積極參與：由領(lǐng)導(dǎo)帶頭，帶動(dòng)部門(mén)員工積極參與進(jìn)來(lái)，最終帶動(dòng)全公司員工都從活動(dòng)中受益；

堅(jiān)決執(zhí)行：對(duì)于活動(dòng)中的各項(xiàng)工作、制度等，各部門(mén)要大力配合，全力執(zhí)行。

三、活動(dòng)內(nèi)容:

根據(jù)集團(tuán)公司文化建設(shè)的要求和《有限責(zé)任公司“十二五”企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃》精神，為推進(jìn)子公司企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)子公司凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，提高子公司員工整體素質(zhì)，營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍，構(gòu)建“智慧、創(chuàng)新、綠色、和諧、平安”企業(yè)，促進(jìn)公司“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略和主要任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，特制定推進(jìn)子公司企業(yè)文化建設(shè)初步方案，具體如下：

一、指導(dǎo)思想

以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，堅(jiān)持以人為本，圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和主要任務(wù)，結(jié)合子公司實(shí)際，加強(qiáng)文化創(chuàng)新，充分發(fā)揮先進(jìn)文化的凝聚、激勵(lì)、約束、導(dǎo)向、輻射功能和紐帶作用，為子公司實(shí)現(xiàn)“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)有力的精神動(dòng)力和智力支持。

二、總體目標(biāo)

經(jīng)過(guò)5年時(shí)間的努力，建立起符合子公司發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化，形成子公司“六自”能力，體現(xiàn)員工根本利益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)五大目標(biāo)。

1、形成子公司核心價(jià)值理念、主業(yè)發(fā)展價(jià)值理念、職能管理價(jià)值理念一體化的企業(yè)價(jià)值理念體系。

摘要：當(dāng)企業(yè)文化成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素時(shí)，管理好企業(yè)文化就能提升企業(yè)績(jī)效。A公司經(jīng)歷百年經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)成就了獨(dú)特的企業(yè)文化，如今面對(duì)網(wǎng)絡(luò)和信息化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)顯得力不從心，需要在品牌經(jīng)營(yíng)、傳承與創(chuàng)新、文化制度等方面做出調(diào)整和改變，以提高企業(yè)的成長(zhǎng)性和可持續(xù)盈利能力。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；品牌經(jīng)營(yíng)；社會(huì)責(zé)任

從平凡到優(yōu)秀，從優(yōu)秀到卓越，企業(yè)生存、發(fā)展、盈利和創(chuàng)新的基礎(chǔ)是企業(yè)文化。隨著經(jīng)營(yíng)時(shí)代的變遷，企業(yè)文化表現(xiàn)為剛性與柔性并濟(jì)。無(wú)論經(jīng)營(yíng)環(huán)境怎樣變化，高績(jī)效是企業(yè)文化始終如一的追求。企業(yè)文化對(duì)財(cái)務(wù)的影響不言而喻。一個(gè)強(qiáng)有力的企業(yè)文化，是實(shí)現(xiàn)良好企業(yè)績(jī)效的主要原因?；诖?，本文從財(cái)務(wù)分析的視角評(píng)價(jià)企業(yè)文化管理。

一、以品牌經(jīng)營(yíng)為核心的A公司文化

A公司歷經(jīng)百年風(fēng)雨，滄海桑田，形成了濟(jì)世救人、濟(jì)世助人的企業(yè)核心文化，并一直堅(jiān)守和傳承著這種特有的品牌文化。隨著時(shí)代變遷，在大數(shù)據(jù)、人工智能、移動(dòng)互聯(lián)和云計(jì)算的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，A公司將核心文化演繹成了傳承基業(yè)、服務(wù)大健康的品牌價(jià)值理念，并努力把握醫(yī)藥市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，積極發(fā)揮政策導(dǎo)向作用，著力打造中醫(yī)藥產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。然而，從A公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)來(lái)看，理想文化變成現(xiàn)實(shí)文化并發(fā)揮文化潛移默化的作用，尚需時(shí)日。一般而言，企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告、宣傳手冊(cè)、董事會(huì)報(bào)告所講的企業(yè)文化可能是理想文化，而非現(xiàn)實(shí)文化。將理想文化轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)文化需要改革、實(shí)踐和堅(jiān)守，讓文化內(nèi)化為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為提升企業(yè)績(jī)效的持久動(dòng)力。以品牌經(jīng)營(yíng)自居的企業(yè)文化，要求依靠企業(yè)文化的軟實(shí)力，不斷提高品牌經(jīng)營(yíng)的號(hào)召力和影響力，促進(jìn)產(chǎn)品盈利能力和盈利質(zhì)量的提升，其直接成果是公司產(chǎn)品賣(mài)得好、賣(mài)得快。財(cái)務(wù)表現(xiàn)為產(chǎn)品售價(jià)和成本之間有比較高的增值空間，并在保持銷(xiāo)售收入穩(wěn)定增長(zhǎng)的同時(shí)，維持和提高銷(xiāo)售毛利。從表1銷(xiāo)售毛利和銷(xiāo)售成長(zhǎng)狀況來(lái)看，盡管A公司的銷(xiāo)售毛利仍然維持在60%的高水平上，但毛利率下滑趨勢(shì)十分明顯。這是在銷(xiāo)售費(fèi)用不斷增長(zhǎng)的前提下取得的成果，頗有心有余而力不足的趨勢(shì)。銷(xiāo)售費(fèi)用是建立和維持品牌影響力、塑造企業(yè)文化的基礎(chǔ)，也是品牌經(jīng)營(yíng)最重要、最直接、最為持久的手段和策略。優(yōu)秀的公司為了維持品牌形象，不斷擴(kuò)展市場(chǎng)，一般要將銷(xiāo)售收入的10%～15%用于品牌經(jīng)營(yíng)。從表1中的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)看，A公司逐年提高了銷(xiāo)售費(fèi)用，強(qiáng)化了促銷(xiāo)力度，銷(xiāo)售費(fèi)用占比達(dá)到了40%。這反映出中藥行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷與慘烈，也反映出在維持和提升品牌經(jīng)營(yíng)效果方面，A公司即便使出了渾身解數(shù)，也不能有效阻止銷(xiāo)售毛利下滑和銷(xiāo)售費(fèi)用增長(zhǎng)的被動(dòng)局面。穩(wěn)定的銷(xiāo)售成長(zhǎng)是品牌經(jīng)營(yíng)滲透力和市場(chǎng)占有率提升的市場(chǎng)表現(xiàn)。從表1的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)看，A公司銷(xiāo)售成長(zhǎng)呈現(xiàn)巨大的波動(dòng)性。即使消除市場(chǎng)本身的成長(zhǎng)慣性，也看不出在品牌經(jīng)營(yíng)的巨大努力下，銷(xiāo)售成長(zhǎng)的穩(wěn)定性和可持續(xù)性。A公司的品牌經(jīng)營(yíng)和企業(yè)文化在盈利質(zhì)量、盈利可持續(xù)性方面面臨著諸多挑戰(zhàn)。

二、以傳承和創(chuàng)新并存的A公司文化

編者按：本文主要從建立集團(tuán)公司、下屬各分公司和車(chē)間班組的三級(jí)培訓(xùn)教育體系；各分公司專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)技能知識(shí)的培訓(xùn)，主要內(nèi)容是三個(gè)方面；各部門(mén)（如銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、人力資源、國(guó)際貿(mào)易、辦公室）專(zhuān)業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)由部門(mén)負(fù)責(zé)人組織進(jìn)行，主要內(nèi)容就是本部門(mén)相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的系統(tǒng)培訓(xùn)，結(jié)合工作實(shí)際運(yùn)行中出現(xiàn)的專(zhuān)業(yè)問(wèn)題，進(jìn)行探討培訓(xùn)交流，教會(huì)下屬如何去做好工作，提高下屬的專(zhuān)業(yè)技能，每周一次，每次不少于一小時(shí)；新員工的崗前培訓(xùn)：新員工集中招聘八人以上者由公司人力資源部組織培訓(xùn)，不得少于三天，主要內(nèi)容是公司簡(jiǎn)介、發(fā)展歷程、戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化、產(chǎn)品介紹、通用規(guī)章制度和通用安全操作規(guī)程，新員工到車(chē)間后（或班組）進(jìn)行崗位職責(zé)和操作規(guī)程的培訓(xùn)；培訓(xùn)的考核和評(píng)估，培訓(xùn)計(jì)劃的有效運(yùn)行要有組織上的保證，并要用制度的形式確定下來(lái)，對(duì)培訓(xùn)結(jié)果要跟蹤；要求進(jìn)行講述。其中，主要包括：一級(jí)培訓(xùn)是集團(tuán)公司負(fù)責(zé)集團(tuán)大政方針、公司文化、發(fā)展戰(zhàn)略、員工心態(tài)、規(guī)章制度、管理技能、新技術(shù)、新知識(shí)等前瞻性教育和培訓(xùn)、二級(jí)培訓(xùn)是各分公司負(fù)責(zé)對(duì)本單位班組長(zhǎng)以上和管理人員的培訓(xùn)，主要內(nèi)容是公司企業(yè)文化教育、本單位規(guī)章制度及安全操作規(guī)程；負(fù)責(zé)人為各分公司總經(jīng)理、三級(jí)培訓(xùn)是各車(chē)間班組負(fù)責(zé)對(duì)所管轄的全體員工的培訓(xùn)，主要內(nèi)容是崗位職責(zé)、操作規(guī)程、安全操作規(guī)程、崗位工作流程和工藝技能專(zhuān)業(yè)知識(shí)、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、培訓(xùn)形式多種多樣，目的就是提高人員素質(zhì)和工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、建立管理人員培訓(xùn)檔案，把管理人員參加培訓(xùn)、培訓(xùn)作業(yè)上交等情況納入檔案管理和全年的考核之中、各分公司各部門(mén)擬定本單位的年度培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)年度工作計(jì)劃于一月十日前報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)；培訓(xùn)計(jì)劃要認(rèn)真去做，細(xì)化到每個(gè)月進(jìn)行幾次，培訓(xùn)計(jì)劃中要明確培訓(xùn)的組織者、責(zé)任人，培訓(xùn)時(shí)間，培訓(xùn)主題及內(nèi)容，培訓(xùn)形式，參訓(xùn)人員，培訓(xùn)主講，培訓(xùn)要有記錄，對(duì)培訓(xùn)結(jié)果要進(jìn)行評(píng)估和跟蹤；培訓(xùn)形式可多種多樣，嚴(yán)格按培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行；人力資源部每月至少進(jìn)行一次檢查指導(dǎo)等，具體材料請(qǐng)?jiān)斠?jiàn)：

為了提高公司員工和管理人員的素質(zhì)，提高公司的管理水平，保證公司可持續(xù)性發(fā)展；必須進(jìn)行有效的培訓(xùn)，做好培訓(xùn)的基礎(chǔ)是要有可行完整實(shí)用的培訓(xùn)計(jì)劃，現(xiàn)將今年的培訓(xùn)工作計(jì)劃如下：

一、建立集團(tuán)公司、下屬各分公司和車(chē)間班組的三級(jí)培訓(xùn)教育體系

1、一級(jí)培訓(xùn)是集團(tuán)公司負(fù)責(zé)集團(tuán)大政方針、公司文化、發(fā)展戰(zhàn)略、員工心態(tài)、規(guī)章制度、管理技能、新技術(shù)、新知識(shí)等前瞻性教育和培訓(xùn)。培訓(xùn)對(duì)象為集團(tuán)公司中層以上管理人員和集團(tuán)全體管理人員。組織部門(mén)為人力資源部，每月至少進(jìn)行一次，每次不少于一個(gè)半小時(shí)。

2、二級(jí)培訓(xùn)是各分公司負(fù)責(zé)對(duì)本單位班組長(zhǎng)以上和管理人員的培訓(xùn)，主要內(nèi)容是公司企業(yè)文化教育、本單位規(guī)章制度及安全操作規(guī)程；負(fù)責(zé)人為各分公司總經(jīng)理。每月一次，每次不少于一個(gè)半小時(shí)。

3、三級(jí)培訓(xùn)是各車(chē)間班組負(fù)責(zé)對(duì)所管轄的全體員工的培訓(xùn)，主要內(nèi)容是崗位職責(zé)、操作規(guī)程、安全操作規(guī)程、崗位工作流程和工藝技能專(zhuān)業(yè)知識(shí)、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)等，負(fù)責(zé)人是各車(chē)間班組的負(fù)責(zé)人。培訓(xùn)時(shí)間是每周不少于一次，每次不少于一小時(shí)。利用每天的班前會(huì)班后會(huì)，反復(fù)學(xué)習(xí)本崗位職責(zé)和安全操作規(guī)程。

企業(yè)文化是隨著企業(yè)的誕生和發(fā)展而共同生存的，并在企業(yè)中起著巨大的作用，是企業(yè)發(fā)展的能源，一個(gè)好的企業(yè)必然有一個(gè)有凝聚力的企業(yè)文化伴隨企業(yè)的發(fā)展和壯大。

企業(yè)文化是企業(yè)中一種"看不見(jiàn)，摸不著的資源"，正因?yàn)榭床灰?jiàn)，摸不著，致力于企業(yè)文化工作的人，為企業(yè)所創(chuàng)造的效益也不像生產(chǎn)、銷(xiāo)售人員一樣可以在報(bào)表上表現(xiàn)得清清楚楚，就像品牌價(jià)值的提高、無(wú)形資產(chǎn)的積累，也不是往儲(chǔ)蓄卡存錢(qián)般明明白白。

企業(yè)文化從不同的理解角度出發(fā)而存在不同的解釋?zhuān)缙髽I(yè)文化的叫法就有組織文化、公司文化、和企業(yè)文化。公司文化和企業(yè)文化只是在稱(chēng)呼上的不同，指的是非政府機(jī)構(gòu)形式的所有法人單位。為了適合中國(guó)的習(xí)慣叫法，我們用企業(yè)文化來(lái)定義對(duì)所有的非政府機(jī)構(gòu)形式的所有法人單位，包括企業(yè)、公司、學(xué)校、科研機(jī)構(gòu)等。企業(yè)文化的定義和重要性，可以用“企業(yè)文化如水”論來(lái)闡述。

首先，企業(yè)文化是“柔情似水”

企業(yè)文化相對(duì)于管理制度而言，它屬于非制度管理內(nèi)容，它對(duì)員工的管理作用主要是通過(guò)精神引導(dǎo)彌補(bǔ)管理制度的不足，是一種柔性的因素，與制度相比它并不具有強(qiáng)制性的作用力，它的效果側(cè)重“柔”而不是“剛”。

其次，企業(yè)文化是“水滴石穿”

內(nèi)容摘要：本文認(rèn)為企業(yè)文化與企業(yè)的各種實(shí)用技術(shù)一樣，都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的技術(shù)因子，稱(chēng)之為“文化因子”。文化因子從市場(chǎng)拓展能力、內(nèi)部凝聚能力、經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化能力和全面責(zé)任能力等方面影響著企業(yè)的發(fā)展。就跨國(guó)公司而言，其文化因子具有差異性和兼容性等特征。相對(duì)于單純的母公司文化，本土化能夠給跨國(guó)公司創(chuàng)造更多的投資效益。跨國(guó)公司之所以實(shí)施本土化策略，在于以本土化為手段，實(shí)現(xiàn)其投資的戰(zhàn)略利益。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司企業(yè)文化投資效益

企業(yè)文化被定義為企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識(shí)形態(tài)、價(jià)值觀、信仰、假定、期望、態(tài)度和道德規(guī)范。在企業(yè)追求其市場(chǎng)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值過(guò)程中，企業(yè)文化解釋了企業(yè)為什么要這樣做的基本原因。從企業(yè)文化這個(gè)概念被提出以來(lái)，它已經(jīng)被公認(rèn)為影響企業(yè)組織績(jī)效的一個(gè)重要因素，而且會(huì)影響到企業(yè)投資效益（SiehlandMartin，1990；KotterandHeskett，1992）。

在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，越來(lái)越多有實(shí)力的公司走上了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之路，成為跨國(guó)公司。在實(shí)踐中，所有希望通過(guò)海外投資來(lái)獲取高額回報(bào)的跨國(guó)公司都面臨著如何解決不同國(guó)家、不同民族、不同制度、不同社會(huì)、不同語(yǔ)言之間的文化差異問(wèn)題。無(wú)視這種差異，而照搬母公司的全套經(jīng)營(yíng)管理模式，是行不通的。正如戴維•利克斯所說(shuō)：“凡是跨國(guó)公司的失敗，幾乎都是因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果。”相反，那種完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合當(dāng)?shù)匚幕淖龇ǎ彩遣豢扇??？鐕?guó)公司一方面需要保持母公司的經(jīng)營(yíng)特色，分享母公司的戰(zhàn)略資源，另一方面更需要盡快融入到當(dāng)?shù)氐谋就廖幕校瑢?shí)現(xiàn)企業(yè)文化的本土化，從經(jīng)營(yíng)理念到經(jīng)營(yíng)方式都要適應(yīng)所在國(guó)的國(guó)情、制度和傳統(tǒng)。無(wú)數(shù)事實(shí)證明，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成敗在很大程度上取決于企業(yè)在文化融合方面的本土化戰(zhàn)略。

近年來(lái)，隨著中國(guó)投資環(huán)境的改善，越來(lái)越多的跨國(guó)公司把投資目的地選擇在中國(guó)。與此同時(shí)，跨國(guó)公司為了加強(qiáng)其設(shè)在中國(guó)的子公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，紛紛實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并不斷加快步伐。這一現(xiàn)象引起了許多學(xué)者的關(guān)注。一些學(xué)者從文化差異的角度對(duì)跨國(guó)公司在拓展業(yè)務(wù)方面所面臨的挑戰(zhàn)進(jìn)行探討，更多學(xué)者從本土化給跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)伙伴帶來(lái)的利弊進(jìn)行分析。從文獻(xiàn)方面看，國(guó)內(nèi)關(guān)于企業(yè)文化和本土化問(wèn)題的探討大多集中在價(jià)值判斷和倫理層面。無(wú)論是企業(yè)文化差異的比較，還是本土化的利弊之辯，其研究思路大體如此。

本文不同于以往關(guān)于企業(yè)文化簡(jiǎn)單價(jià)值判斷的邏輯，而把企業(yè)文化與企業(yè)的生產(chǎn)管理、組織設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)策略、人力資源等各種技術(shù)因素視為一類(lèi)，它們都屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的技術(shù)因子。正如企業(yè)管理實(shí)踐已經(jīng)反復(fù)證明的那樣，企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中不僅發(fā)揮著理念、信仰和道德規(guī)范作用，而且是一個(gè)能夠帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益的技術(shù)因子，可以影響和制約企業(yè)的投資效益。

內(nèi)容摘要：本文認(rèn)為企業(yè)文化與企業(yè)的各種實(shí)用技術(shù)一樣，都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的技術(shù)因子，稱(chēng)之為“文化因子”。文化因子從市場(chǎng)拓展能力、內(nèi)部凝聚能力、經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化能力和全面責(zé)任能力等方面影響著企業(yè)的發(fā)展。就跨國(guó)公司而言，其文化因子具有差異性和兼容性等特征。相對(duì)于單純的母公司文化，本土化能夠給跨國(guó)公司創(chuàng)造更多的投資效益?？鐕?guó)公司之所以實(shí)施本土化策略，在于以本土化為手段，實(shí)現(xiàn)其投資的戰(zhàn)略利益。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司企業(yè)文化投資效益

企業(yè)文化被定義為企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識(shí)形態(tài)、價(jià)值觀、信仰、假定、期望、態(tài)度和道德規(guī)范。在企業(yè)追求其市場(chǎng)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值過(guò)程中，企業(yè)文化解釋了企業(yè)為什么要這樣做的基本原因。從企業(yè)文化這個(gè)概念被提出以來(lái)，它已經(jīng)被公認(rèn)為影響企業(yè)組織績(jī)效的一個(gè)重要因素，而且會(huì)影響到企業(yè)投資效益（SiehlandMartin，1990；KotterandHeskett，1992）。

在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，越來(lái)越多有實(shí)力的公司走上了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之路，成為跨國(guó)公司。在實(shí)踐中，所有希望通過(guò)海外投資來(lái)獲取高額回報(bào)的跨國(guó)公司都面臨著如何解決不同國(guó)家、不同民族、不同制度、不同社會(huì)、不同語(yǔ)言之間的文化差異問(wèn)題。無(wú)視這種差異，而照搬母公司的全套經(jīng)營(yíng)管理模式，是行不通的。正如戴維•利克斯所說(shuō)：“凡是跨國(guó)公司的失敗，幾乎都是因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果。”相反，那種完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合當(dāng)?shù)匚幕淖龇ǎ彩遣豢扇?。跨?guó)公司一方面需要保持母公司的經(jīng)營(yíng)特色，分享母公司的戰(zhàn)略資源，另一方面更需要盡快融入到當(dāng)?shù)氐谋就廖幕校瑢?shí)現(xiàn)企業(yè)文化的本土化，從經(jīng)營(yíng)理念到經(jīng)營(yíng)方式都要適應(yīng)所在國(guó)的國(guó)情、制度和傳統(tǒng)。無(wú)數(shù)事實(shí)證明，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成敗在很大程度上取決于企業(yè)在文化融合方面的本土化戰(zhàn)略。

近年來(lái)，隨著中國(guó)投資環(huán)境的改善，越來(lái)越多的跨國(guó)公司把投資目的地選擇在中國(guó)。與此同時(shí)，跨國(guó)公司為了加強(qiáng)其設(shè)在中國(guó)的子公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，紛紛實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并不斷加快步伐。這一現(xiàn)象引起了許多學(xué)者的關(guān)注。一些學(xué)者從文化差異的角度對(duì)跨國(guó)公司在拓展業(yè)務(wù)方面所面臨的挑戰(zhàn)進(jìn)行探討，更多學(xué)者從本土化給跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)伙伴帶來(lái)的利弊進(jìn)行分析。從文獻(xiàn)方面看，國(guó)內(nèi)關(guān)于企業(yè)文化和本土化問(wèn)題的探討大多集中在價(jià)值判斷和倫理層面。無(wú)論是企業(yè)文化差異的比較，還是本土化的利弊之辯，其研究思路大體如此。

本文不同于以往關(guān)于企業(yè)文化簡(jiǎn)單價(jià)值判斷的邏輯，而把企業(yè)文化與企業(yè)的生產(chǎn)管理、組織設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)策略、人力資源等各種技術(shù)因素視為一類(lèi)，它們都屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的技術(shù)因子。正如企業(yè)管理實(shí)踐已經(jīng)反復(fù)證明的那樣，企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中不僅發(fā)揮著理念、信仰和道德規(guī)范作用，而且是一個(gè)能夠帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益的技術(shù)因子，可以影響和制約企業(yè)的投資效益。

2011年，綜合部將真正貫徹落實(shí)公司提出的“銷(xiāo)售突破，產(chǎn)品定點(diǎn)，加快開(kāi)發(fā)，有序管理”指導(dǎo)方針，積極推進(jìn)公司的快速發(fā)展。人才引進(jìn)方面要做到招聘程序規(guī)范化，嚴(yán)把人才入口關(guān)，提高人才引進(jìn)的質(zhì)量。人才培養(yǎng)方面要注重員工的專(zhuān)業(yè)技能與綜合素質(zhì)的提升，規(guī)范培訓(xùn)程序，建立和完善培訓(xùn)機(jī)制，嚴(yán)抓培訓(xùn)質(zhì)量，提高培訓(xùn)效果。管理方面要以點(diǎn)帶面，全面提升管理水平，不斷建立和完善各種制度文件并推廣應(yīng)用，努力推動(dòng)管理制度化的進(jìn)程。文化宣傳方面要抓重點(diǎn)、抓典型，樹(shù)立公司正面形象，鼓舞員工士氣，激勵(lì)員工上進(jìn)，加強(qiáng)公司與員工的交流與團(tuán)結(jié)，正確引導(dǎo)員工與公司統(tǒng)一思想，統(tǒng)一奮斗目標(biāo)。后勤建設(shè)方面嚴(yán)抓工程質(zhì)量與成本控制，改善公司基本面貌與員工工作、生活、娛樂(lè)環(huán)境，提升公司價(jià)值影響力。后勤服務(wù)方面要熱忱、周到，保障水、電供應(yīng)，確保膳食質(zhì)量，搞好環(huán)境衛(wèi)生，提高服務(wù)水平，做好后勤支持，加強(qiáng)安全防范，營(yíng)造和諧園區(qū)。

2011年，綜合部的工作圍繞“抓管理、出效果、保安全”思路開(kāi)展，實(shí)現(xiàn)工作業(yè)績(jī)新突破！

一、招賢納士、聚集人才。

產(chǎn)品研發(fā)靠人，銷(xiāo)售靠人，管理靠人，生產(chǎn)靠人，服務(wù)靠人，公司的發(fā)展，一切都離不開(kāi)人。為公司招募人才，是綜合部的重心工作。針對(duì)公司當(dāng)前情況，深入各部進(jìn)行人才需求調(diào)研，向外及時(shí)招聘需求信息，合理組織人才招聘，規(guī)范人才招聘過(guò)程控制程序，嚴(yán)把人才入口關(guān)，為公司招收合格人才。今年的任務(wù)是滿(mǎn)足公司本年度的工作需求，100%完成招聘計(jì)劃。

二、主動(dòng)培訓(xùn)、儲(chǔ)備人才。

社會(huì)在發(fā)展，科技在發(fā)展，公司在發(fā)展，人才也需要發(fā)展，才能滿(mǎn)足公司發(fā)展的需求。在我們這種以科技技術(shù)為導(dǎo)向的企業(yè)，不能把員工完全看作公司成本，而要看作公司資源，要通過(guò)主動(dòng)培訓(xùn)，有效開(kāi)發(fā)資源，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)貿(mào)易一體化，銷(xiāo)售區(qū)域更多的存在于全國(guó)乃至世界各地，售后服務(wù)也就遍布各地，售后服務(wù)也就涉及多區(qū)域，成本的體系建立需要在滿(mǎn)足客戶(hù)需求的同時(shí)，從組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)操作和公司文化各方面，把成本管理分解落實(shí)到各個(gè)區(qū)域，在滿(mǎn)足售后服務(wù)基本需求的同時(shí)，貫徹公司成本控制理念，壓縮售后服務(wù)成本空間，實(shí)現(xiàn)公司效益最大化。

關(guān)鍵詞：多區(qū)域；售后服務(wù)；成本管理

成本管理是對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所發(fā)生的產(chǎn)品成本有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、考核和反饋所采取的措施管理工作的總稱(chēng)。隨著經(jīng)濟(jì)貿(mào)易一體化，銷(xiāo)售不再局限于某一特定地域，售后服務(wù)遍布各地，售后服務(wù)成本的體系建立需要在滿(mǎn)足客戶(hù)需求的同時(shí)，從組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)操作和公司文化各方面，把成本管理分解落實(shí)到各個(gè)區(qū)域，在滿(mǎn)足售后服務(wù)基本需求的同時(shí)，貫徹公司成本控制理念，壓縮售后服務(wù)成本空間，實(shí)現(xiàn)公司效益最大化。

一、成立售后服務(wù)成本費(fèi)用管理委員會(huì)

成本費(fèi)用管理委員會(huì)是成本管理體系的組織基礎(chǔ)，其宗旨是以公司售后服務(wù)副總和中層領(lǐng)導(dǎo)干部為點(diǎn)，以單位各成員、各業(yè)務(wù)骨干和費(fèi)用主管人員為面，以點(diǎn)帶面，最終普及到售后服務(wù)全員，調(diào)動(dòng)各方積極性，積極參與。

二、區(qū)域管理與費(fèi)用管理相結(jié)合原則

一、現(xiàn)階段人力資源管理問(wèn)題中存在的主要問(wèn)題

（一）現(xiàn)有管理模式存在不足

現(xiàn)階段供電公司的人力資源管理模式仍然存在問(wèn)題，主要體現(xiàn)在各大供電公司之中工作人員的素質(zhì)參差不齊，對(duì)于一些新技術(shù)的掌握能力尚且存在不足。而對(duì)于所有工作人員的招收渠道現(xiàn)階段較為混亂，不能對(duì)于招收工作進(jìn)行擇優(yōu)進(jìn)行，工作人員整體的素質(zhì)就好比于一個(gè)木桶，而這個(gè)木桶所容納的便是一個(gè)企業(yè)的文化和技術(shù)等硬性指標(biāo)，真正能決定這個(gè)木桶的容水量的不是最高處的高度，而在于最短處，現(xiàn)階段對(duì)于短處解決辦法尚且不夠，所以不能真正的改善人力資源管理模式。

（二）管理之中較為混亂

在現(xiàn)代的供電公司內(nèi)部，其管理尚且延用舊有的管理體制和管理模式，這些已經(jīng)可以被歷史淘汰的管理辦法不能適應(yīng)新時(shí)代對(duì)于供電公司的各種要求。任何企業(yè)人力資源管理都是如同血液的管理，對(duì)于優(yōu)秀人才的有效接納，這些如同血液的交替一樣，新鮮血液的涌入可以為企業(yè)這個(gè)大“身體”帶來(lái)新的動(dòng)力，而其不能進(jìn)行有效管理，使得進(jìn)入的血液也不能帶來(lái)預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）管理效率較低，并且對(duì)于各種問(wèn)題不能進(jìn)行及時(shí)解決