分包合同管理范文10篇

摘要：在工程項目管理中，分包合同管理是非常重要的環(huán)節(jié)。分包合同管理是項目管理目標(biāo)能否實現(xiàn)的重要保證，是明確項目各參建方責(zé)權(quán)利的基礎(chǔ)文件。目前工程項目的復(fù)雜程度越來越高，對分包方的要求相應(yīng)也越來越高，對分包方的合同管理在項目管理中的分量越來越重。因此，在工程項目管理中特別是大型總承包企業(yè)在分包合同管理上更應(yīng)該加大力度，做好科學(xué)的決策。

關(guān)鍵詞：工程項目；分包合同管理；重要性

伴隨著社會經(jīng)濟的全面快速發(fā)展，建筑領(lǐng)域逐漸成為國家的支柱產(chǎn)業(yè)。對建筑工程的進度、質(zhì)量、安全都提出來更高的要求。相應(yīng)對項目管理的水平也提出來新的要求。在工程項目管理中，分包合同管理是非常重要的內(nèi)容。在工程項目實施中采用專業(yè)分包的方式，充分發(fā)揮專業(yè)人才的優(yōu)勢，能夠確保總承包單位按照合同約定將工程項目保質(zhì)按期交付建設(shè)單位。良好的分包合同管理，不僅僅只是明確雙方的權(quán)利與義務(wù)，而是在確保建設(shè)單位要求的基礎(chǔ)上，本著對業(yè)主負責(zé)的態(tài)度對建設(shè)項目進行更專業(yè)更完善使用體驗的二次設(shè)計，從技術(shù)經(jīng)濟上服務(wù)于建設(shè)單位。

1工程項目管理中分包合同管理的作用

在工程項目的開展過程中，由于建設(shè)項目規(guī)模比較大、涉及專業(yè)多、施工環(huán)節(jié)交錯復(fù)雜，為提高工程項目管理的效率，確保工程項目在合同約定時間內(nèi)完成，整體優(yōu)化工程項目的社會經(jīng)濟效益，應(yīng)該基于科學(xué)的分包合同管理的模式，整體優(yōu)化雙方的權(quán)責(zé)以及利潤分配，加強協(xié)調(diào)溝通，不斷推動工程項目的良性可持續(xù)發(fā)展。在工程項目的管理實踐中，分包合同管理具有非常突出的作用，具體表現(xiàn)在以下方面：1.1基于分包合同來維護雙方的利益。伴隨著建筑施工技術(shù)的不斷發(fā)展，工程項目的復(fù)雜程度越來越高。一個大型的工程項目，僅僅依靠一個施工企業(yè)或者一個承包商顯然是不夠的，在施工進度上也不允許。因此，在大部分工程項目開展過程中，可能都會采用到項目分包的方式，以此來發(fā)揮各自專業(yè)化的優(yōu)勢，整體提升工程項目的施工進度。在工程項目的管理實踐中，基于科學(xué)的分包合同管理，能夠?qū)⒔ㄔO(shè)單位、總承包商、分包商等各自的權(quán)利與義務(wù)等明確規(guī)定在合同中，以清晰條例的合同內(nèi)容來保障各方的核心利益。同時，基于科學(xué)的分包合同管理，。還能夠起到規(guī)范和約束各方的行為。無論是總承包商，亦或是項目分包商，都需要嚴格遵照合同辦事，無論是總承包方，還是專業(yè)分包方，都應(yīng)該嚴格遵守合同。從這點來看，科學(xué)的分包合同管理，事實上能起到保護分包商利益的目的。1.2基于分包合同來明確行為準(zhǔn)則。合同受法律保護，如果不履行合同責(zé)任或違反合同規(guī)定，則必須接受經(jīng)濟以及法律的處罰。在工程項目的管理實踐中，由于項目工程量比較龐大，參與主體眾多，可能會出現(xiàn)規(guī)模不等的不同分包商。在實踐過程中，一些總承包商將工程項目總攬下來，然后按照工程項目不同的專業(yè)方向和專業(yè)分工來尋找分包商。對于分包商而言，總承包商屬于甲方，自身屬于乙方。若分包商的實力比較雄厚，那么總承包商在對于這類型分包商時可能會持有平等尊重的態(tài)度。但若分包商的實力比較薄弱，那總承包商可能會以工程分包為由來進行多方的刁難，甚至直接侵害分包商的利益。基于科學(xué)的分包合同管理，能夠從法律層面來杜絕這類行為的出現(xiàn)。對于分包商，亦或是總承包商而言，分包合同內(nèi)容是行為規(guī)范的遵照，更是最高的行為準(zhǔn)則，任何一方都不能違背。1.3基于分包合同來聯(lián)系多個參與主體。在工程項目的管理實踐中，科學(xué)的分包合同管理，還能夠基于標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范統(tǒng)一的合同內(nèi)容來實現(xiàn)不同參與主體的快速高效溝通。工程項目是一個龐大的綜合系統(tǒng)，雖然在項目開展的過程中可能會存在不同專業(yè)方向或者不同技術(shù)工種的區(qū)分，但事實上他們的目標(biāo)是一致的。同時，每個環(huán)節(jié)之間可能都需要做好技術(shù)銜接以及技術(shù)交底，只有這樣才能整體保障工程項目的開展質(zhì)量與成效。但在工程項目的開展實踐過程中，可能存在著環(huán)節(jié)脫節(jié)或者參與主體溝通不暢等問題，繼而出現(xiàn)同一工程項目采用不同的標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，這不僅嚴重影響工程項目的施工質(zhì)量，也在很大程度上影響工程項目的施工進度。基于此，在工程項目的開展過程中，基于科學(xué)的分包合同管理，能夠?qū)⒏鱾€專業(yè)性的工作或者分包商有機聯(lián)系起來，促使他們在項目運行的過程中，始終保持高度的配合與協(xié)同，始終按照統(tǒng)一規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)來科學(xué)作業(yè)。1.4基于分包合同來解決雙方的糾紛和矛盾。在工程項目的開展過程中，特別是采用項目分包模式，由于參與主體比較多樣化，極有可能會出現(xiàn)利益糾紛或者其他紛爭。比如在分包合同中，規(guī)定了分包商的工程量。但分包商在具體施工過程中，可能會出現(xiàn)工程量增加的情況。這對于分包商而言，實際上是擠占了自身的利益空間，若按照原先合同規(guī)定的利潤分配，無疑對自身不利。當(dāng)存在這類問題時，分包商可能難以按照合同來進行履職，而是試圖爭取自身最大的利益。實踐證明，總承包商與分包商在工程量上存在的矛盾與糾紛是比較多樣化的。為有效緩解這一糾紛，分包合同管理就顯得非常重要。基于科學(xué)的分包合同，爭執(zhí)的判定以合同作為法律依據(jù)。即以合同條文判定爭執(zhí)的性質(zhì)，誰對爭執(zhí)負責(zé)，負什么樣的責(zé)任等。

2工程項目管理中分包合同管理的優(yōu)化對策

摘要：隨著社會的發(fā)展，公路施工市場的競爭日趨激烈，導(dǎo)致我國眾多施工企業(yè)為了發(fā)展相互壓價，形成惡性競爭。在這種惡性競爭環(huán)境下，為了保證公路施工的質(zhì)量，施工企業(yè)必須要做好工程項目管理工作，作為工程項目管理工作的核心內(nèi)容，成本控制和合同管理是影響公路施工質(zhì)量的重要因素，因此，要求企業(yè)將注意力轉(zhuǎn)移到內(nèi)部工程項目管理中。本文分析了合同管理與成本控制的重要意義和全方位、全過程的特點，并闡述公路施工項目中合同管理與成本控制的管理要點。

關(guān)鍵詞：合同管理;公路施工;成本控制;應(yīng)用

公路施工過程中，項目經(jīng)理需要通過項目合同來明確工程項目的的單價、總價、變更、各方責(zé)任，是實施工程項目管理工作的重要憑證。科學(xué)的合同管理體系能夠提高成本控制工作的效率，實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，從而提升公路施工質(zhì)量，使施工企業(yè)的經(jīng)濟效益最大化，促進企業(yè)健康發(fā)展。

一、合同管理與成本控制的重要意義

公路工程的項目工程在建設(shè)過程中的成本可以根據(jù)發(fā)生的性質(zhì)分成兩大類：固定成本和可變成本。固定成本是指不受到工程量變化影響的工程消耗總費用，比如：項目管理費、機械費、臨時設(shè)施建設(shè)費等。想要降低固定成本，需要優(yōu)化施工方案，進行合理的資源配置，才能提高施工效率，加快施工進度，保證施工質(zhì)量。可變成本是指受到工程量變化影響而形成正比例變動的工程消耗總費用，比如：材料費、人工費等。這些費用會隨著工程量的增大而增大。想要降低可變成本，需要降低材料單價或者減少投入。公路施工過程中的項目活動都直接或間接的影響著施工的成本，所以需要利用合同保證成本與項目的聯(lián)系，履行合同的過程就是成本發(fā)生的過程。這就要求施工企業(yè)建立完善的成本控制體系，要求以合同管理為核心，加強合同管理質(zhì)量，促進施工企業(yè)的成本管理，從而提升內(nèi)部項目管理的質(zhì)量。

二、合同管理與成本控制的全方位、全過程特點

1工程概況

葛洲壩集團第二工程有限公司承擔(dān)的大廣北高速公路路基施工第三合同段全長14．78km，主要工程量為大中型橋梁18座，涵洞通道56座，互通1處，停車區(qū)1處，天橋5座及沿線路基防護和排水等工程。主要工程量有:土石方挖填362萬m3，砼澆筑10．76萬m3，鋼筋制安1．7萬t，涵洞通道2．06km，項目合同工期18個月，合同造價為2．14億元。

2工程合同概況

該施工段主合同是在國內(nèi)招標(biāo)示范文本基礎(chǔ)上根據(jù)工程的情況修改的，分協(xié)議書、專用條款、通用條款三部分。對合同內(nèi)項目采用工程量清單計價，合同清單中沒有變更增加項目，采用清單計價的方式。主合同的特點是:1)工程發(fā)生了設(shè)計變更，需簽訂補充協(xié)議，合同額由2．14億元調(diào)整為3．39億元。2)進度款付款的比例僅為80%，直至工程結(jié)算后才支付至95%，5%保修金扣留至2年的缺陷責(zé)任期滿。中期進度款的支付比例較低，在施工高峰期對施工單位造成的很大資金壓力。3)對樁號K30+560～K38+701．11范圍內(nèi)的路基土石方、橋梁等專業(yè)工程，由分包方承擔(dān)施工任務(wù)，與二公司簽訂分包合同確定雙方關(guān)系，分包合同與主合同的工程量清單、合同責(zé)任以及付款條件一一對應(yīng)，二公司統(tǒng)一管理該部分分項工程。4)該工程是葛洲壩集團第二工程有限公司與分包方合作經(jīng)營、施工的項目。合作經(jīng)營、組織施工的方式，是傳統(tǒng)國有大型施工企業(yè)利用自身在專業(yè)技術(shù)、資質(zhì)資格、設(shè)備設(shè)施、管理能力、經(jīng)驗、資金、信譽等方面的優(yōu)勢，結(jié)合分包單位的有利條件，整合和拓展社會資源、優(yōu)化管理、擴張業(yè)務(wù)的一種新的經(jīng)營模式。該種“管理型項目”模式與傳統(tǒng)的“自營型項目”模式是有所區(qū)別的。

3合同的實踐

管理型項目，主要表現(xiàn)為承包人自行組建項目管理機構(gòu)并派駐管理人員，對項目實施有效的管理，主要設(shè)備和材料也基本上由承包人提供，項目的具體施工，則通過施工分包的形式完成。常見的項目施工模式包括“有效管理+勞務(wù)分包模式”，或者“有效管理+部分專業(yè)工程分包+部分勞務(wù)分包”模式，而決不是“失效管理+切塊分包模式”，或者“轉(zhuǎn)包模式”(“提點子、賣牌子”和整體轉(zhuǎn)包)。二公司在對分包合同管理過程中，根據(jù)工程和合同的特點在反索賠、合同支付控制、履約管理以及減少合同風(fēng)險等方面做了以下的應(yīng)對措施。3．1選擇合法、規(guī)范的分包方式。近兩年，“提點子、賣牌子”和整體轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象在建筑業(yè)市場上不同程度的存在，并呈增長態(tài)勢，此類項目大多由分包方的關(guān)系中標(biāo)，由分包方組織隊伍施工，這些分包方大部分沒有自己隊伍，需再進行轉(zhuǎn)包。根據(jù)合同法規(guī)定，切塊提點分包合同與整體轉(zhuǎn)包合同屬于無效合同，無效合同自始沒有法律效力，對當(dāng)事人雙方均沒有約束力，更因為現(xiàn)今的法律賦予了實際施工人在工程合格的前提下全額獲取工程價款的權(quán)利，分包商在無力履行施工義務(wù)時，可以隨時選擇終止施工并要求辦理結(jié)算，因此導(dǎo)致的損失及對業(yè)主的違約責(zé)任可能會落于總承包商的頭上。鑒于此，二公司大廣北項目部在分包方式選擇上采用的是勞務(wù)分包和專業(yè)工程分包，堅決禁止“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包等違法分包行為，并且在項目實施過程中做到人員落實、設(shè)備落實、規(guī)范管理，真正實現(xiàn)管理有效，項目受控。3．2加大公開選擇分包方的力度。分包隊伍的選擇，對項目的成敗起重要作用。關(guān)于分包方選擇，二公司大廣北項目部對單項金額在500萬元以上的分包項目，由公司統(tǒng)一組織招標(biāo)，統(tǒng)一分包單價水平;對500萬元以下的項目，由項目部邀請公司合格勞務(wù)組織名冊中的合作方自行組織招標(biāo)，招標(biāo)結(jié)果報公司批準(zhǔn)，嚴把分包方選擇關(guān)，選擇有相應(yīng)資質(zhì)和實力的分包企業(yè)，杜絕與“包工頭”簽訂分包合同。這樣營造了公平、規(guī)范、健康、有序的競爭環(huán)境;促進了分包隊伍的管理和工程質(zhì)量的提高，增強了項目履約能力。3．3規(guī)范分包合同管理。二公司大廣北項目部在分包合同簽訂方面:一是強制推行分包合同范本，禁止不簽合同或先干后簽合同，有效降低了合同風(fēng)險;二是嚴格執(zhí)行分包合同簽訂程序和審批制度，誰審批，誰負責(zé);三是嚴格分包單價的測算和審批程序，禁止對合同單價肥瘦一刀切和個人說了算。在結(jié)算和支付方面:項目部及時規(guī)范辦理分包方的結(jié)算，建立相關(guān)的各類臺賬并及時更新;分包方的領(lǐng)料及公攤費用及時入賬，特別是輔材、水電等易被忽視，避免超付工程款;以結(jié)算單作為中期撥付工程款的依據(jù)，留足保證金，以防范分包方在當(dāng)?shù)乜赡苓z留債務(wù)產(chǎn)生的風(fēng)險;將工程款的支付與重大節(jié)點完成考核相給合，以支付來促進工程進度;理順項目部支付流程，便于內(nèi)部溝通;加強對分包方資金流向的監(jiān)控，確保民工工資發(fā)放。3．4加強分包合同實施階段的動態(tài)監(jiān)管。二公司大廣北項目部在分包合同簽訂后，立即組織分包合同交底，使有關(guān)部門和人員熟悉合同內(nèi)容，加強督促、協(xié)同工作。對分包可能給工程質(zhì)量、進度、安全、成本帶來的潛在風(fēng)險，加強管控，并有針對性地采取相應(yīng)的預(yù)控措施:1)進度控制:分包工程施工計劃細化到月、周、日，并有相應(yīng)的節(jié)點考核獎罰，加強整體協(xié)調(diào)，加強進度檢查，特別是關(guān)鍵工序，定期召開工程例會，及時對進度完成情況進行分析、考核、調(diào)整，確保目標(biāo)工期，防止拖期風(fēng)險。2)質(zhì)量控制:結(jié)構(gòu)主材和大宗施工用材由項目部統(tǒng)一供應(yīng)，加強對分包方自購材料的驗收和檢驗，不合格的材料立即退場，防止分包單位以次充好，造成質(zhì)量隱患;加強質(zhì)量的動態(tài)監(jiān)管，設(shè)立專職施工員進行旁站監(jiān)督檢查，堅持班組自檢、作業(yè)工區(qū)復(fù)檢、項目經(jīng)理部抽檢的三級檢查制度，及時發(fā)現(xiàn)、分析、改進質(zhì)量缺陷，防止分包方偷工減料，降低質(zhì)量等級。3)安全控制:與分包方簽訂安全環(huán)保責(zé)任書，在明確責(zé)任目標(biāo)的同時，采取經(jīng)濟手段來保證安全管理制度的落實，要求分包方配備有資質(zhì)的專職安全員，強化現(xiàn)場安全隱患的過程檢查和規(guī)避。4)成本控制:項目部十分關(guān)注分包方的成本，幫助分包方進行成本控制。積極進行現(xiàn)場協(xié)調(diào)、配合，搞好服務(wù)，避免或減少分包方窩工、返工現(xiàn)象發(fā)生;對分包方的成本進行摸底和分析，及時了解分包方的真實經(jīng)營情況，發(fā)現(xiàn)潛在的經(jīng)營風(fēng)險，及時給予指導(dǎo)幫助。3．5構(gòu)建和諧雙贏的協(xié)作關(guān)系。構(gòu)建和諧雙贏的協(xié)作關(guān)系，要轉(zhuǎn)變分包管理觀念，將分包管理納入項目整體管理體系，加強監(jiān)管;同時要講服務(wù)，加強指導(dǎo)。一是提高認識，做好服務(wù)。要急工程之所急，急分包方之所急，在分包合同框架范圍內(nèi)，及時幫助分包方解決施工中的實際困難，協(xié)助分包方協(xié)調(diào)對內(nèi)對外關(guān)系，減少分包方的窩工、返工，提高施工效率。二是加強對分包方的指導(dǎo)和培訓(xùn)。要針對目前分包方整體技能不高、管理粗放、履約能力不強的現(xiàn)狀，加強對分包方作業(yè)技能、管理方法、安全意識等方面的培訓(xùn)，幫助解決施工中的技術(shù)難題，從技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本方面指導(dǎo)幫助分包隊伍不斷提升管理水平。三是注意融合和引導(dǎo)。項目部的有關(guān)會議、組織的勞動競賽、先進集體及個人的評選盡可能讓分包方參加，使分包方切實感到是項目部的一員。

摘要:隨著單價合同承包模式在我國鐵路基本建設(shè)工程中的逐步推行，單價合同管理經(jīng)驗缺乏問題日益突出。在此行業(yè)背景下，以具有代表性的，全面采用單價合同的國家重點鐵路示范項目———蒙華鐵路在施工合同管理層面的創(chuàng)新實踐為例，分析蒙華鐵路施工合同特點，總結(jié)其單價合同管理的實踐創(chuàng)新，為單價合同承包模式在鐵路行業(yè)全面推行提供借鑒。

關(guān)鍵詞:單價承包;合同管理;特點;實踐

目前，我國鐵路建設(shè)工程施工合同一般采用單價承包、總價承包或工程總承包等幾種方式［1，2］，其中總價承包和工程總承包合同占絕大多數(shù)，一些利用世行等國際組織貸款的鐵路項目在部分標(biāo)段采用基于FIDIC合同條件的單價承包模式，全面采用單價承包模式的鐵路項目較少。蒙華鐵路作為國家重要的資源開發(fā)性鐵路和重大交通基礎(chǔ)設(shè)施項目，是國務(wù)院在基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域首批推出的鼓勵社會資本參與建設(shè)運營的示范項目，在招投標(biāo)和合同管理方面全面推行工程量清單計價模式下的單價合同管理方式，受到業(yè)內(nèi)廣泛關(guān)注。本文就蒙華鐵路施工合同的特點和合同管理實踐經(jīng)驗進行探討，為單價承包模式下鐵路建設(shè)項目合同管理在行業(yè)內(nèi)的推廣提供借鑒。

1蒙華鐵路施工合同的特點

1．1體現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)原則。蒙華鐵路項目采用工程量清單計價模式下的單價合同，這一合同管理模式充分借鑒了FIDIC合同條件的管理理念，體現(xiàn)了發(fā)承包雙方風(fēng)險共擔(dān)的原則［3］，即建設(shè)單位承擔(dān)工程量變化的風(fēng)險，施工單位承擔(dān)綜合單價的風(fēng)險，對建設(shè)單位控制投資和施工單位控制成本均有利。對建設(shè)單位來說，需要承擔(dān)工程量的風(fēng)險。建設(shè)單位按承包方實際交付的合格工程數(shù)量支付工程費用，這促使建設(shè)單位有意愿優(yōu)化工程設(shè)計，以達到控制和節(jié)省投資的目的。在蒙華鐵路項目建設(shè)過程，結(jié)合現(xiàn)場施工發(fā)現(xiàn)的問題，在保證工程使用功能和現(xiàn)場施工順利的前提下，通過現(xiàn)場調(diào)研和試驗、測算、論證等工作，組織開展了一系列技術(shù)方案優(yōu)化工作。主要包括:路基防護柵欄、邊坡防護形式、水泥改良土、橋梁通用圖、隧道初支鋼架、系統(tǒng)錨桿設(shè)置，超前大管棚、無水地段取消防水板、止水帶，取消中心深埋水溝、仰拱填充一次施工等。這些技術(shù)方案優(yōu)化通過變更設(shè)計得以落實，估算減少工程投資約12億元。對施工單位來說，需要承擔(dān)綜合單價的風(fēng)險。合同清單單價包含了人工費、材料費、機械使用費、措施費、間接費、稅金和一般風(fēng)險的費用。施工單位須在合理選擇施工方案的基礎(chǔ)上，優(yōu)化施工措施，提高施工效率，控制施工成本，以提高項目利潤。蒙華鐵路工程招標(biāo)階段不提供指導(dǎo)性施工組織，施工單位在合同約定的工期內(nèi)自主安排施工組織和技術(shù)方案，有較大自主權(quán)。1．2便于合同雙方及時調(diào)整合同價格。相對總價合同，蒙華鐵路施工合同工程量清單項目劃分更詳細，主要是在鐵路工程量清單計價指南規(guī)定的計量清單項目基礎(chǔ)上，將工程實踐過程中變化較大的部分清單項目進行了細化，如隧道開挖、監(jiān)控量測、隧道支護、制架梁、橋面系、特殊大橋的施工輔助設(shè)施、大臨設(shè)施等。由于單價承包合同沒有總承包風(fēng)險費，因此只要涉及清單工程量的變化均需要調(diào)整合同價格，蒙華鐵路項目變更設(shè)計數(shù)量近2萬份，較其他鐵路項目大大增加，比較詳細的工程量清單劃分保證了一般的變更設(shè)計費用能夠及時調(diào)整。1．3便于合同雙方處理相關(guān)費用。蒙華鐵路在項目前期就開始對項目建設(shè)管理思路和承包方式進行了深入研究，借鑒其他行業(yè)合同管理經(jīng)驗，依據(jù)項目特點和建設(shè)管理要求，調(diào)整、補充和完善了施工合同內(nèi)容、文件組成結(jié)構(gòu)。將招標(biāo)、投標(biāo)文件重要內(nèi)容作為合同文件組成，包括將施工單位有關(guān)人員、機構(gòu)設(shè)置，機械設(shè)備配置，總體施工組織規(guī)劃，工程技術(shù)方案和施工措施，投標(biāo)報價清單的基礎(chǔ)性資料以及相關(guān)管理制度辦法納入合同文件，這一方面強化了合同的嚴肅性，體現(xiàn)了要約和承諾的法律責(zé)任，另一方面也便于項目實施過程中依據(jù)合同處理相關(guān)費用問題。1．4合同單價確定的靈活性對合同管理人員提出更高要求。蒙華鐵路施工合同對變更引起的合同單價確定有比較全面的規(guī)定，可根據(jù)具體情況選擇直接采用工程量清單中相同子目的單價、參照類似子目單價、按照成本加利潤原則確定單價或依據(jù)最高投標(biāo)限價編制原則扣除標(biāo)段降造率確定項目單價，在特殊情況下，還可聘請第三方造價咨詢機構(gòu)對現(xiàn)場發(fā)生的實際成本進行測算分析來確定項目單價。每種單價確定方法都有其適用的條件，需要合同管理人員靈活運用相關(guān)法規(guī)和合同條件綜合判斷，確定合理的項目單價，對合同管理人員的專業(yè)技術(shù)水平和綜合素質(zhì)提出了更高要求。

2合同管理探索與實踐

【摘要】EPC模式的主要作用在于協(xié)助項目分包單位制定科學(xué)高效的合同管理辦法，以順利完成項目施工工作。論文以某煤化工項目為背景，從施工分包的角度出發(fā)，闡述EPC模式下分包單位合同管理的主要內(nèi)容，針對合同管理中存在的主要問題，提出科學(xué)控制合同的規(guī)范性、嚴格制定合同變更管理措施、建立健全合同監(jiān)督管理制度等應(yīng)對措施，最終實現(xiàn)承包單位與分包單位之間的友好合作，并有利于分包單位正確規(guī)避合同風(fēng)險。

【關(guān)鍵詞】EPC模式；煤化工項目；合同管理

1工程案例

某煤化工項目通過低溫技術(shù)將褐煤中的焦油進行熱解，通過熱解技術(shù)將煤轉(zhuǎn)化為多個物質(zhì)，最終應(yīng)用到鍋爐中，實現(xiàn)清潔環(huán)保的目的，其工藝簡捷，但意義重大，在能源行業(yè)開啟了新征程。本項目工程建設(shè)模式采用了EPC模式，項目投資總金額為人民幣72.33億元。

2煤化工項目合同管理的主要內(nèi)容

2.1明確項目施工合約規(guī)劃具體內(nèi)容。分包單位在EPC工程實施階段，基本執(zhí)行的內(nèi)容為設(shè)計、采購、施工與項目管理4部分。需要分包單位對工程進行詳細設(shè)計，包括項目的可行性研究報告、地質(zhì)勘測、施工圖以及現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)等。由此看來，合同中的工作范圍主要描述項目具體內(nèi)容，但對項目所包含的細節(jié)并未做詳細說明，這就需要分包單位進行詳細規(guī)劃。因招投標(biāo)活動歷時較短，難免對合同中的一些潛在條款考慮不周全，一旦出現(xiàn)相關(guān)風(fēng)險，將為承包單位帶來隱患。對于承包單位規(guī)定的一些項目條款，因雙方的理解程度以及對待內(nèi)容的角度不同，可能造成分包單位不能達到承包單位所期望的結(jié)果，承包單位又因此提出特殊要求，最終增加了分包單位的工程造價。通常合同規(guī)定的內(nèi)容解釋權(quán)為承包單位，這樣就限制了分包單位對條款的見解。因此，分包單位進行報價前，應(yīng)全方位地分析工作范圍中相對含糊的條款對自身的利弊，從專業(yè)角度考慮滿足其基本功能要求即可；此外，在雙方針對合同的談判以及投標(biāo)活動中，應(yīng)盡量將模糊內(nèi)容通過書面進行詳細說明，避免日后發(fā)生不必要的風(fēng)險。2.2確定煤化工工程合同的風(fēng)險分擔(dān)界限。科學(xué)合理的合同，將包含合同雙方應(yīng)履行的義務(wù)與承擔(dān)的責(zé)任，以及工程款項的數(shù)額、付款方式、結(jié)算方式等【1】。在煤化工項目中，合同要從2點出發(fā)，即工程內(nèi)容與風(fēng)險分擔(dān)界限，最終才能夠?qū)⒑贤瑑?nèi)容進行完整的體現(xiàn)。工程的具體內(nèi)容主要體現(xiàn)在招標(biāo)文件的技術(shù)標(biāo)中，而合同條款主要明確工程的風(fēng)險劃分界限。一般情況下，工程承包單位為了將自身風(fēng)險降低，在簽訂合同之前都意圖讓分包單位承擔(dān)工程的風(fēng)險，但當(dāng)工程風(fēng)險超出分包單位所承擔(dān)的范疇時，承包單位的風(fēng)險轉(zhuǎn)移就沒有起到作用。如果EPC承包單位在劃分工程風(fēng)險時沒有做到科學(xué)合理，后期出現(xiàn)了分包單位無法承擔(dān)的風(fēng)險，其就可以向承包單位進行索賠。在進行風(fēng)險界限劃分中，首先要遵循的原則是，風(fēng)險承擔(dān)的對象為承受風(fēng)險能力較強的一方。由此可見，承包單位應(yīng)從另一方面來看待工程風(fēng)險，并不是所有的低風(fēng)險都會為自身帶來損失，還有可能會從中獲利。這就要求EPC承包單位在風(fēng)險劃分方面做出科學(xué)合理的舉措，進而有效控制風(fēng)險，最終促使項目的順利完成。2.3煤化工工程合同中的調(diào)價條款。在EPC煤化工工程合同中，通常而言，訂立固定總價或者固定單價，對于規(guī)避風(fēng)險方面可有效解決物價上漲的問題，但如果物價過度上漲，將增加分包單位應(yīng)對損失的風(fēng)險。因此，在涉及較長工期時，為防止大幅度的變化，應(yīng)在合同中明確調(diào)價條款。具體應(yīng)規(guī)定價格調(diào)整的具體范圍，對于機械使用費用、分部分項工程以及人工材料費用等方面的差價明確調(diào)整的區(qū)間。若對分項工程差價進行調(diào)整，通常調(diào)整的是分項工程超出相應(yīng)比例部分的差價，從而降低分包單位針對物價上漲的風(fēng)險。

摘要：在工程項目管理中，合同管理和成本控制是工程管理的主干和核心，兩者是密不可分的關(guān)聯(lián)體。成本控制需要通過合同管理等措施來實現(xiàn)，合同管理工作中也需要對成本進行重點控制。針對上海市虹源盛世國際文化城項目，闡述了合同管理工作對大型城市綜合體施工建設(shè)管理過程中全過程動態(tài)成本控制的作用。

關(guān)鍵詞：合同管理；成本控制；城市綜合體

隨著社會的高速發(fā)展，施工企業(yè)在實現(xiàn)經(jīng)濟價值的同時，需要履行好企業(yè)的社會責(zé)任，嚴格按照約定保質(zhì)保量提供服務(wù)，維護公眾利益；要積極進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和升級，從工程承包商、建設(shè)施工方向運營商轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)跨不同領(lǐng)域、多元化發(fā)展；要不斷提升運營實力和管理經(jīng)驗，增強提供公共服務(wù)的能力[1]。公司要從單純的施工型企業(yè)逐步轉(zhuǎn)型為集投資、設(shè)計、施工、運營于一體的復(fù)合型企業(yè)，要圍繞項目本身定位轉(zhuǎn)型[2]。上海市虹源盛世國際文化城項目作為公司轉(zhuǎn)型發(fā)展期承接的第一批大型城市綜合體項目，相比常規(guī)施工項目，對于項目部的合同管理和成本控制提出了更高的要求。

1工程概況

上海市虹源盛世國際文化城項目位于上海市虹橋商務(wù)區(qū)核心區(qū)（一期）北側(cè)的02號地塊，由東側(cè)的申長路、南側(cè)的蘇虹路、西側(cè)的規(guī)劃申武路和北側(cè)的通虹路圍合而成，被錫虹路分為兩個獨立的街坊，分別為北側(cè)的A區(qū)和南側(cè)的B區(qū)。上海市虹源盛世國際文化城項目是集文化會展、酒店、甲級寫字樓、休閑娛樂、商業(yè)為一體的城市綜合體項目。兩個街坊地上建筑合計有13棟，其中A區(qū)為8棟，B區(qū)為5棟，地上建筑層高為3～9層；兩個街坊均設(shè)置有滿鋪全埋式地下室，均為3層；A區(qū)總建筑面積為304595m2，B區(qū)總建筑面積為218267m2。上海市虹源盛世國際文化城項目是以民營企業(yè)為建設(shè)單位的大型城市綜合體投融資項目,項目為施工總承包模式，采用定額計價。

2合同管理與成本控制的定義

【摘要】本文對核電工程傳統(tǒng)物資管理模式進行了分析，針對傳統(tǒng)物資管理模式存在的問題，提出田灣二期工程物資數(shù)據(jù)全流程信息化管理的必要性。在技術(shù)難點研究的基礎(chǔ)上，重點對技術(shù)難點進行論證。最后得出結(jié)論，并介紹了本項研究的應(yīng)用價值。

【關(guān)鍵詞】核電工程;物資數(shù)據(jù);信息化管理

一、研究背景與意義

在田灣二期工程建設(shè)之前，物資管理一直是核電工程建設(shè)中存在的突出問題。突出表現(xiàn)在:全核電系統(tǒng)均沒有使用系統(tǒng)對建設(shè)工程進行數(shù)據(jù)信息化全流程管理的先例，缺失對數(shù)據(jù)規(guī)范化管控機制。在工程建設(shè)期間，均是使用Excel電子表格對工程物資進行管理，不能有效采集與收錄數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)質(zhì)量無法得到有效的監(jiān)控與保障;數(shù)據(jù)缺少關(guān)聯(lián)支撐，無法廣泛共享與應(yīng)用;數(shù)據(jù)管理工作無法形成合力，采集成果無法得到有效傳承;采購數(shù)據(jù)與到貨數(shù)據(jù)不能有效對應(yīng)，到貨數(shù)據(jù)使用Excel表管理存在數(shù)據(jù)易出錯、安全度不高、數(shù)據(jù)調(diào)用及使用不易，固定資產(chǎn)移交工作量大、耗時長、返工工作量大，不能很好地對到貨情況進行跟蹤，不能有效地對投資計劃進行管控，不能將大宗材料數(shù)據(jù)進行有效的管理等問題。為了解決核電工程建設(shè)物資管理的重要難題，提高工作效率，避免與消除后續(xù)重復(fù)性清理及關(guān)聯(lián)整合工作，為后續(xù)生產(chǎn)提供幫助，田灣二期工程成立“物資數(shù)據(jù)聯(lián)合工作組”，通過協(xié)同總承包供應(yīng)方，規(guī)范物資數(shù)據(jù)錄入的格式及數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要求，將采購數(shù)據(jù)通過合同的形式錄入系統(tǒng)，并創(chuàng)建采購訂單;合同部門根據(jù)創(chuàng)建的采購訂單對支付進行管理;倉儲部門通過采購訂單實現(xiàn)到貨、工程進度、到貨計劃及不符合項的管理，對備品備件及專用工具進行管理;財務(wù)部門通過采購訂單實現(xiàn)投資管控的管理，通過前期數(shù)據(jù)的積累，實現(xiàn)固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)直接形成及后續(xù)資產(chǎn)的管理，結(jié)合數(shù)據(jù)質(zhì)量過程管控，實現(xiàn)擴建工程數(shù)據(jù)向生產(chǎn)高質(zhì)量移交。

二、技術(shù)難點

(一)信息共享的技術(shù)難點。主要體現(xiàn)在設(shè)計滿足采購、合同、倉儲業(yè)務(wù)需求的功能模塊，并與已上線的FI/CO財務(wù)管理模塊、PS項目管理模塊、PM工廠維修模塊以及ECM企業(yè)內(nèi)容管理系統(tǒng)進行無縫集成，確定各功能模塊以及業(yè)務(wù)流程的邏輯關(guān)系，實現(xiàn)物資數(shù)據(jù)的流轉(zhuǎn)與共享。(二)物項主數(shù)據(jù)管理技術(shù)難點。田灣二期工程物項數(shù)據(jù)量龐大，可達上百萬項;物項種類復(fù)雜，包括設(shè)備、部件、材料、工器具、備品備件等。物項主數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性是物資數(shù)據(jù)管理的基礎(chǔ)。如何針對每個物項制定唯一的物項編碼，如何以物項編碼對物項的類別加以區(qū)分，針對不同的采購合同性質(zhì)編碼的時間節(jié)點如何設(shè)置，如何實現(xiàn)系統(tǒng)編碼以及防止編碼出錯，是物項主數(shù)據(jù)管理的技術(shù)難點。(三)采購合同管理技術(shù)難點。合同管理系統(tǒng)(SRM)是整個財、物管理的關(guān)鍵，也是全數(shù)據(jù)鏈的入口。但大型核電工程建設(shè)項目，采用SRM系統(tǒng)管理采購在國內(nèi)沒有先例，也無任何實施的經(jīng)驗借鑒，SRM系統(tǒng)要求的精細化管理與大型工程建設(shè)按工程進度滾動推進形成了鮮明的矛盾。使用SRM系統(tǒng)進行核電工程建設(shè)采購可以說是巨大的挑戰(zhàn)，需要我們在管理手段上、技術(shù)方法上均要有所創(chuàng)新。(四)倉儲管理技術(shù)難點。整個擴建工程的物項均要經(jīng)過倉儲驗收、入庫、出庫、移交最終形成固定資產(chǎn)，因此倉儲的業(yè)務(wù)工作量十分龐大。倉儲管理信息系統(tǒng)是基于SAP系統(tǒng)搭建，是按擴建工程物資從收到“物項到貨通知單”到物項領(lǐng)用出庫量身打造的擴建工程現(xiàn)場倉儲管理系統(tǒng)，進而實現(xiàn)現(xiàn)場設(shè)備與材料等的有效管理。針對不同類型的物項，如何實現(xiàn)物與資的關(guān)聯(lián)，是倉儲管理的技術(shù)難點。(五)財務(wù)管理技術(shù)難點。財務(wù)管理是資產(chǎn)管理的關(guān)鍵。如何解決財務(wù)部門對前端業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)利用不充分，合同進度款支付的細化程度相對使用部門物項細化顆粒度不足，難以判斷設(shè)備物項最終歸屬系統(tǒng)，需要大量人工處理的竣工決算、轉(zhuǎn)資轉(zhuǎn)固數(shù)據(jù)，是財務(wù)管理的技術(shù)難點。

摘要：隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢，筆者認為在目前的環(huán)境中，采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項目的實施管理，采取拒陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式，是較為有效的分包管理形式。

論文關(guān)鍵詞：承包管理模式建筑應(yīng)用

一、有關(guān)分承包管理模式的基本情況

(一)發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。

1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道，這個問題是可以克服的。

2.項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。

論文摘要：隨著市場經(jīng)濟的不斷深入，尤其我國加入WTO后，建筑市場全面與國際接軌，建筑企業(yè)是否注重合同及合同管理已成為企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。結(jié)合我國施工企業(yè)合同管理中的常見問題，針對企業(yè)如何依法經(jīng)營、防范和規(guī)避經(jīng)濟風(fēng)險，對新時期施工企業(yè)合同的信息系統(tǒng)管理進行了探討。

論文關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；合同；信息系統(tǒng)；管理

隨著改革開放，建筑市場不斷規(guī)范，建筑業(yè)的不斷發(fā)展，合同管理已經(jīng)成為施工企業(yè)的全民管理，它的研究將給我們帶來更多的啟示。

1引言

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體系的建立和不斷完善，國內(nèi)建筑市場在逐步走向法制化和規(guī)范化；市場經(jīng)濟在某種意義上可說是法制經(jīng)濟、契約經(jīng)濟、合同經(jīng)濟。隨著我國加入WTO組織，尤其是申奧的成功給建筑業(yè)帶來了勃勃生機，我國建筑市場將逐步與國際建筑市場接軌，國外建筑商的進入使建筑市場的競爭將更加激烈，承包商如何完成工程施工，爭取更大的經(jīng)濟效益、爭取索賠和避免反索賠，最終使整個工程項目取得成功，合同管理已成為工程項目管理中舉足輕重的內(nèi)容。一個企業(yè)的經(jīng)營成敗和合同與合同管理有密切關(guān)系。因此，必須十分重視合同及合同管理，而且合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的。本文結(jié)合筆者多年來的一些經(jīng)驗作些探討，可為施工管理人員的工作提供借鑒和參考。

2施工合同管理中的常見問題

摘要：伴隨電網(wǎng)施工企業(yè)“管理型”定位轉(zhuǎn)型，如何有效加強分包管理逐漸成為影響當(dāng)前基建安全穩(wěn)定的核心因素。本文基于當(dāng)前各級分包管理法規(guī)、制度，探究電網(wǎng)建設(shè)分包安全管理機制，提出切實可行的針對性措施。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)建設(shè)；分包；研究

當(dāng)前國家電網(wǎng)公司對省級送變電企業(yè)的發(fā)展定位為“管理型、專業(yè)型、監(jiān)理型”。管理型企業(yè)是指送變電企業(yè)在保持核心施工力量的基礎(chǔ)上，充分利用社會資源，加強現(xiàn)場管理統(tǒng)籌，健全安全和質(zhì)量管理體系，強化施工總體策劃、管理銜接、施工技術(shù)措施制定等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，主要采取工程分包的模式組織生產(chǎn)。目前省級送變電企業(yè)的定位，處于由傳統(tǒng)勞務(wù)施工型向管理型的過渡階段。其表現(xiàn)為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業(yè)務(wù)分包已成為省級送變電企業(yè)完成工程施工任務(wù)的最主要方式。如何落實“管理型”企業(yè)定位，確保基建安全穩(wěn)定，就必須面對分包中存在的諸多問題。落實送變電企業(yè)“管理型”發(fā)展定位，就必然要加強對分包隊伍的控制和管理。如何在政策上引導(dǎo)送變電分包管理規(guī)范化，加強分包核心隊伍管控，已成為制約電網(wǎng)建設(shè)分包安全管理的關(guān)鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業(yè)、國家電網(wǎng)公司、省公司分包管理法規(guī)、制度基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前管理實際情況，提出與送變電公司相適應(yīng)的分包管理制度、要求和建議，創(chuàng)新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對性措施，研究制定方案可行的管理辦法。

1當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)分包管理現(xiàn)狀

國網(wǎng)湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項檢查。檢查覆蓋2012年投產(chǎn)至目前在建全部110kV及以上項目186個，其中，直屬送變電施工企業(yè)承建項目及各地市公司屬施工企業(yè)承建項目檢查覆蓋率均達到100%。在此次項目檢查中發(fā)現(xiàn)，問題主要集中于以下方面：較早投運的工程多數(shù)不在當(dāng)期合格分包商名冊內(nèi)，少數(shù)工程存在分包商分包范圍不在公司當(dāng)期的合格分包商名冊內(nèi)。分包合同金額超過相應(yīng)總承包金額的50%。分包合同結(jié)算金額超過合同金額，但超過金額結(jié)算手續(xù)完善。分包費用支付不規(guī)范，存在財務(wù)對個人進行付款情況。早期投運項目存在合同簽訂人為非獨立法人公司現(xiàn)象；現(xiàn)場分包人員管控不到位。綜合以上項目檢查發(fā)現(xiàn)問題，目前電網(wǎng)建設(shè)施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網(wǎng)建設(shè)準(zhǔn)入條件較高。符合資質(zhì)條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質(zhì)要求較高，多數(shù)分包商難以達到資質(zhì)要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產(chǎn)生分包商超資質(zhì)、超能力承攬工程和資質(zhì)掛靠等問題。2）分包準(zhǔn)入管理仍存在較大薄弱環(huán)節(jié)，施工任務(wù)分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，超越資質(zhì)承攬分包業(yè)務(wù)的情況還普遍存在，說明在分包準(zhǔn)入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進入電力建設(shè)市場。3）分包合同管理存在較大法律風(fēng)險。部分施工單位風(fēng)險防范意識不強，在授權(quán)委托書、企業(yè)公章、核心人員身份審核等環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴，分包隊伍冒用資質(zhì)、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規(guī)范，部分資金往來憑證不齊全、不合規(guī)，造成審計時難以說清楚。個別單位建場費使用不規(guī)范，依托分包隊伍解決建場費現(xiàn)象時有發(fā)生。給送變電企業(yè)帶來較大的法律風(fēng)險。5）部分分包企業(yè)壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業(yè)已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項目組塔架線更為嚴重。6）送變電企業(yè)現(xiàn)場管控力度不夠。對分包隊伍的現(xiàn)場管控力度不夠，直接導(dǎo)致送變電企業(yè)對施工管理履職不到位，形成工程安全和質(zhì)量隱患。并且國家新用工制度明確企業(yè)勞務(wù)派遣人數(shù)不得超過總?cè)藬?shù)的10%，必將進一步加劇現(xiàn)場監(jiān)護人員流失，現(xiàn)場管理人員將進一步減少。

2電網(wǎng)建設(shè)分包管理對策分析