淺析國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型

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[摘要]國(guó)有商業(yè)銀行普遍進(jìn)入了加快建設(shè)現(xiàn)代商業(yè)銀行的關(guān)鍵時(shí)期，迫切需要對(duì)自身經(jīng)營(yíng)模式和增長(zhǎng)方式進(jìn)行重新定位，以更好地適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境的變化和自身進(jìn)一步發(fā)展的需要，在新一輪國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中保持持續(xù)、穩(wěn)步、健康地發(fā)展。本文詳細(xì)分析了國(guó)際銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的背景，總結(jié)了國(guó)有商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵、方向和特點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上詳細(xì)論證了國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的迫切性和必要性，提出了確保國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要策略和措施，即加快推進(jìn)理念轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、流程轉(zhuǎn)型和管理轉(zhuǎn)型。

[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行；全能銀行；零售銀行；經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型

當(dāng)前，國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部環(huán)境也正發(fā)生著深刻的變化，從外部環(huán)境來(lái)看，中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)從快速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)入平穩(wěn)增長(zhǎng)，WTO過(guò)渡期保護(hù)已經(jīng)結(jié)束，利率、匯率市場(chǎng)化進(jìn)程不斷推進(jìn)，金融市場(chǎng)全面對(duì)外開(kāi)放；從內(nèi)部來(lái)看，國(guó)有商業(yè)銀行普遍進(jìn)入了加快建設(shè)現(xiàn)代商業(yè)銀行的關(guān)鍵時(shí)期，開(kāi)始對(duì)法人治理機(jī)制進(jìn)行完善。在此過(guò)程中，國(guó)有商業(yè)銀行迫切需要對(duì)自身經(jīng)營(yíng)模式和增長(zhǎng)方式進(jìn)行重新定位，通過(guò)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，加快改革創(chuàng)新，優(yōu)化資源配置，以更好地適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境的變化，在新一輪國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)、穩(wěn)步、健康地發(fā)展。本文將分析國(guó)有商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵和主要內(nèi)容，以及確保國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要策略和措施。

一、國(guó)際銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的方向和特點(diǎn)

自20世紀(jì)70年代以來(lái)，受金融市場(chǎng)迅速發(fā)展和金融全球化、自由化和信息化進(jìn)程加快等因素影響，商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，這對(duì)商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式和增長(zhǎng)方式產(chǎn)生了極大影響。面對(duì)巨大的生存挑戰(zhàn)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的銀行業(yè)紛紛進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展到證券、保險(xiǎn)、基金、信托、投資及資產(chǎn)管理等領(lǐng)域，對(duì)許多以前免費(fèi)的業(yè)務(wù)征收較高的費(fèi)用，通過(guò)管理較松的分支機(jī)構(gòu)提供更多的服務(wù)，與獨(dú)資公司組建合資公司以繞過(guò)法規(guī)限制等。商業(yè)銀行不僅具有傳統(tǒng)的支付、融資功能，還具有資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、信托投資、保險(xiǎn)、經(jīng)紀(jì)和投資銀行等功能，從而以新的面貌在國(guó)際金融舞臺(tái)上發(fā)揮著重要的作用。比如花旗銀行，它從上世紀(jì)70年代中期開(kāi)始艱難的改革與轉(zhuǎn)型之路，主要是進(jìn)行大規(guī)模的并購(gòu)活動(dòng)，并通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)范圍的延伸、經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，主要特點(diǎn)是大力推動(dòng)零售銀行業(yè)務(wù)，積極開(kāi)展綜合經(jīng)營(yíng)，逐步開(kāi)發(fā)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)。經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型使花旗銀行發(fā)生了巨大變化，花旗銀行的總資產(chǎn)從上世紀(jì)70年代初的234億美元增長(zhǎng)到2003年的12640億美元，擴(kuò)大了54倍，凈利潤(rùn)則由1.4億美元增長(zhǎng)到178億美元，擴(kuò)大了127倍”，資本收益率從未低過(guò)18%，被譽(yù)為“世界上最大的賺錢(qián)機(jī)器”(鄭先炳，2005)。

歸納這一時(shí)期國(guó)際銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的方向和特點(diǎn)，主要表現(xiàn)為：

1.全能型經(jīng)營(yíng)的銀行成為主流模式。面對(duì)巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力和變化的環(huán)境，國(guó)際銀行業(yè)力圖通過(guò)并購(gòu)打破不同金融行業(yè)之間的界限，將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到保險(xiǎn)和投資銀行等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使自身的功能多元化。

2.自助服務(wù)平臺(tái)形成了銀行業(yè)新的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。技術(shù)進(jìn)步在銀行業(yè)的廣泛應(yīng)用，使大多數(shù)銀行都迅速組建起了包括網(wǎng)絡(luò)銀行和ATM等在內(nèi)的自助服務(wù)平臺(tái)。自助服務(wù)平臺(tái)既克服了傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的時(shí)間和空間限制，大大提高了客戶服務(wù)的便利性，而且成為銀行業(yè)削減內(nèi)部管理成本，提高經(jīng)營(yíng)效益和效率的戰(zhàn)略手段(李仁杰，2005)。

3.重新重視零售金融業(yè)務(wù)和中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略意義。隨著資本市場(chǎng)的發(fā)展，國(guó)際銀行業(yè)都重新把零售金融業(yè)務(wù)和中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)作為具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)來(lái)發(fā)展。

4.國(guó)際化程度與海外資產(chǎn)數(shù)額不斷提高。全球經(jīng)濟(jì)的一體化使企業(yè)市場(chǎng)的國(guó)界日益模糊，近年來(lái)，各大銀行紛紛到海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，尋求在全球范圍內(nèi)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和獲取更大收益，并與國(guó)際企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、國(guó)際資本流動(dòng)相輔相成。

5.以機(jī)構(gòu)重組和流程再造保障業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。花旗銀行在轉(zhuǎn)型中重構(gòu)了其三大業(yè)務(wù)板塊的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，即全球散戶業(yè)務(wù)、全球資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)與全球公司業(yè)務(wù)，其中全球散戶業(yè)務(wù)板塊營(yíng)業(yè)收入約占整個(gè)花旗集團(tuán)經(jīng)營(yíng)額的56%。

二、國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的必要性

{一)國(guó)有商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型是適應(yīng)外部環(huán)境變化的必然要求

2004年以來(lái)，以四大國(guó)有商業(yè)銀行為首的國(guó)內(nèi)銀行業(yè)關(guān)于經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的討論日益熱烈，此期間國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)金融市場(chǎng)發(fā)生了深刻變革，金融體制改革不斷推向深入，這與上世紀(jì)70年代國(guó)際銀行業(yè)推進(jìn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型時(shí)期相似。

1；宏觀調(diào)控政策一方面對(duì)傳統(tǒng)的依靠高投入、高消耗、高排放換取工業(yè)增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式形成強(qiáng)烈沖擊，使?jié)撛谛刨J風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)始顯現(xiàn)，另一方面也避免了經(jīng)濟(jì)的大起大落，優(yōu)化了銀行的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，同時(shí)，在經(jīng)歷了宏觀調(diào)控的考驗(yàn)之后，中小民營(yíng)企業(yè)抗經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力提高，其綜合實(shí)力和信用度提升，為銀行法人客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化提供了契機(jī)。國(guó)有商業(yè)銀行必須積極適應(yīng)宏觀調(diào)控后的新變化，通過(guò)調(diào)整經(jīng)營(yíng)模式和增長(zhǎng)方式，在國(guó)家加快高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)培育、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、推進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的潮流中贏得新一輪發(fā)展機(jī)會(huì)。

2.隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，個(gè)人財(cái)富明顯增長(zhǎng)，零售業(yè)務(wù)的重要性日益凸現(xiàn)。2005年，中國(guó)人均GDP接近1700美元，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入達(dá)1280美元。個(gè)人余融資源豐富，抓住零售業(yè)務(wù)市場(chǎng)，就意味著抓住了一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)和巨大的盈利機(jī)會(huì)。對(duì)消費(fèi)者日益提高的金融服務(wù)需求做出準(zhǔn)確反應(yīng)，不斷研發(fā)和推出滿足富裕客戶要求的理財(cái)業(yè)務(wù)和滿足大眾客戶要求的零售業(yè)務(wù)，將成為未來(lái)一段時(shí)間衡量一家銀行金融服務(wù)能力的主要標(biāo)準(zhǔn)，并將擴(kuò)大銀行的盈利途徑，提高利潤(rùn)水平。

3.金融脫媒化對(duì)銀行業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式形成了沖擊，積極延伸業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有效銜接證券市場(chǎng)勢(shì)在必行。我國(guó)目前直接融資比重還不高，到2004年直接融資與間接融資的比例僅為17.1：82.9，與國(guó)際上直接融資與間接融資比例3：7的水平相比，直接融資還有很大的發(fā)展空間。這一趨勢(shì)目前已逐漸顯現(xiàn)，金融市場(chǎng)投融資服務(wù)開(kāi)始轉(zhuǎn)向資本市場(chǎng)，特別是大型優(yōu)質(zhì)客戶融資渠道逐漸增加，使得銀行傳統(tǒng)批發(fā)性業(yè)務(wù)擴(kuò)展的難度越來(lái)越大。國(guó)有商業(yè)銀行必須準(zhǔn)確把握大勢(shì)，積極研發(fā)和推出與資本市場(chǎng)銜接的產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)新市場(chǎng)、新業(yè)務(wù)的有效“接盤(pán)”。

4.世界經(jīng)濟(jì)逐漸復(fù)蘇，我國(guó)對(duì)外開(kāi)放進(jìn)—步擴(kuò)大，為國(guó)有商業(yè)銀行推進(jìn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提供了機(jī)遇，同時(shí)也對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的全球化經(jīng)營(yíng)能力提出新挑戰(zhàn)。2005年我國(guó)對(duì)外貿(mào)易總額達(dá)到1.4萬(wàn)億美元，我國(guó)在世界貨物貿(mào)易額中的排名由2001年的第6位上升到2005年的第3位。我國(guó)引進(jìn)外資也位居前列，國(guó)外直接投資連年增長(zhǎng)使“兩頭在外”的外資企業(yè)逐步成為國(guó)有商業(yè)銀行核心客戶群之一。另一方面，中國(guó)企業(yè)“走出去”步伐也在不斷加快，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始在更大范圍、更廣領(lǐng)域、更高層次上參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與合作，對(duì)國(guó)內(nèi)銀行的全球金融服務(wù)能力提出了挑戰(zhàn)，也為國(guó)有商業(yè)銀行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提供了巨大發(fā)展機(jī)會(huì)。

5.防范和規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的壓力日益加大，憑借原有的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和盈利模式，不僅無(wú)法保持原有的盈利能力，而且可能累積風(fēng)險(xiǎn)。一方面我國(guó)利率市場(chǎng)化進(jìn)程有不斷加速的跡象，利率及其變動(dòng)日益成為影響商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的主要因素。從國(guó)外商業(yè)銀行的情況來(lái)看，其在轉(zhuǎn)型期都經(jīng)歷了一個(gè)利率下降、利差明顯縮小的過(guò)程。另一方面，匯率風(fēng)險(xiǎn)也在加大。2005年7月21日，人民銀行改革了人民幣匯率形成機(jī)制，改革后人民幣匯率形成機(jī)制更加富有彈性，使商業(yè)銀行的結(jié)售匯敞口頭寸面臨更大壓力，結(jié)售匯收益將受到影響，商業(yè)銀行控制匯率風(fēng)險(xiǎn)的壓力加大。此外，近年來(lái)中國(guó)銀行業(yè)流動(dòng)性過(guò)剩的風(fēng)險(xiǎn)日益凸現(xiàn)，2005年金融系統(tǒng)的存貸差達(dá)到9.2萬(wàn)億元，國(guó)有商業(yè)銀行持有交易資產(chǎn)比重的提高和交易資產(chǎn)收益率不斷走低，對(duì)其資金交易收益造成沖擊。

6.各類市場(chǎng)主體競(jìng)相出招，金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行提高綜合經(jīng)營(yíng)能力提出了迫切要求。根據(jù)人世承諾，到2006年末，中國(guó)金融業(yè)將全面對(duì)外開(kāi)放，同時(shí)國(guó)內(nèi)各類非銀行金融機(jī)構(gòu)如證券公司、基金公司、保險(xiǎn)公司、信托公司等也通過(guò)推進(jìn)綜合經(jīng)營(yíng)，嘗試向銀行業(yè)務(wù)滲透，搶占銀行業(yè)務(wù)市場(chǎng)。對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行而言，雖然面臨分業(yè)經(jīng)營(yíng)監(jiān)管逐漸放松的良好時(shí)機(jī)，但由于長(zhǎng)期分業(yè)經(jīng)營(yíng)，國(guó)有商業(yè)銀行在產(chǎn)品儲(chǔ)備、人才儲(chǔ)備以及風(fēng)險(xiǎn)控制準(zhǔn)備等方面都存在不足，只有全面推進(jìn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，啟動(dòng)開(kāi)展綜合經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)工程，才能更好地應(yīng)對(duì)來(lái)自國(guó)內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)。

(二)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型是解決國(guó)有商業(yè)銀行深層次問(wèn)題的必然選擇

1.資本約束的不斷硬化使國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展空間受到限制，迫切需要尋找到一條低資本消耗、低風(fēng)險(xiǎn)、高收益的發(fā)展道路。

目前，國(guó)有商業(yè)銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展模式正面臨“兩難”困境。一方面，如果任由信貸資產(chǎn)和其他風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)保持較快速度的增長(zhǎng)，則資本金消耗嚴(yán)重，雖然通過(guò)股改上市補(bǔ)充了資本金，但是規(guī)模快速擴(kuò)張將繼續(xù)占用較大的資本，導(dǎo)致銀行資本充足率急劇下降，而繼續(xù)通過(guò)資本市場(chǎng)補(bǔ)充資本又受到市場(chǎng)波動(dòng)周期、投資者意愿、市場(chǎng)發(fā)育程度等多方面因素的制約。另一方面，單純以信貸資產(chǎn)作為主要盈利來(lái)源并不能有效提升銀行的資本回報(bào)水平和投資價(jià)值。目前國(guó)有商業(yè)銀行的盈利能力與國(guó)際先進(jìn)銀行相比仍有差距，2004年，四大國(guó)有商業(yè)銀行平均資本回報(bào)率為13.34%，資產(chǎn)利潤(rùn)率為0.55%，均低于英國(guó)《銀行家》雜志世界1000家銀行19.86%和0.9%的平均水平。國(guó)有商業(yè)銀行傳統(tǒng)的以速度和規(guī)模為特征的業(yè)務(wù)發(fā)展模式在嚴(yán)格的資本約束下已經(jīng)難以為繼，突破資本困境最根本的出路在于調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，走一條低資本消耗、低風(fēng)險(xiǎn)、高收益的發(fā)展道路(陳小憲，2004)。

2.盈利結(jié)構(gòu)單一使得國(guó)有商業(yè)銀行發(fā)展?jié)摿κ芟蓿毮芏ㄎ恍枰獜娜谫Y中介向全面金融服務(wù)商轉(zhuǎn)變。

目前國(guó)有商業(yè)銀行除了傳統(tǒng)的存貸匯業(yè)務(wù)外，其他業(yè)務(wù)品種相對(duì)較少，尤其欠缺具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心產(chǎn)品。在中間業(yè)務(wù)方面，主要從事匯兌、等較低層次的業(yè)務(wù)，而一些技術(shù)含量高、投資回報(bào)高的投資業(yè)務(wù)、資金交易業(yè)務(wù)、資產(chǎn)證券化、投資銀行業(yè)務(wù)及理財(cái)業(yè)務(wù)仍處于成長(zhǎng)初期。經(jīng)營(yíng)范圍和業(yè)務(wù)品種的狹窄最終反映到收入結(jié)構(gòu)上(見(jiàn)表1)。

四家國(guó)有商業(yè)銀行的收入主要來(lái)源于貸款利息，利息收入占總收入的84%左右，而中間業(yè)務(wù)收入僅占9%左右，中間業(yè)務(wù)收入對(duì)營(yíng)業(yè)收入的貢獻(xiàn)與國(guó)際先進(jìn)銀行相比差距較大。

在倚重利息收入的盈利模式下，無(wú)論是貸款增長(zhǎng)放緩還是利差收窄，都將直接危及經(jīng)營(yíng)安全和盈利獲取，所以，國(guó)有商業(yè)銀行亟待確立新的盈利模式，開(kāi)拓新的盈利空間，建立一種多元化協(xié)調(diào)發(fā)展的收益增長(zhǎng)格局。

3.經(jīng)營(yíng)效率普遍較低，推進(jìn)業(yè)務(wù)架構(gòu)和人力資源重新整合已成為當(dāng)務(wù)之急。

經(jīng)營(yíng)效率是衡量一家銀行好壞的重要指標(biāo)。在經(jīng)營(yíng)效率上國(guó)有商業(yè)銀行與其他金融市場(chǎng)主體差距較顯著，盡管其經(jīng)營(yíng)規(guī)模、營(yíng)業(yè)凈收入等總量指標(biāo)大多數(shù)領(lǐng)先，但是人均資產(chǎn)、人均營(yíng)業(yè)凈收入、人均撥備前利潤(rùn)等指標(biāo)均低于四大商業(yè)銀行以外的其他國(guó)內(nèi)股份制銀行，與國(guó)際大銀行相比差距更大。以中國(guó)工商銀行為例，2005年上半年工商銀行人均總資產(chǎn)是匯豐控股的35.7%、花旗集團(tuán)的40.1%、德意志銀行的11.4%；人均營(yíng)業(yè)凈收入是匯豐控股的20%、花旗集團(tuán)的16%、德意志銀行的20%。

國(guó)有商業(yè)銀行效率低的根本原因是在向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的過(guò)程中繼承了專業(yè)銀行體制下的沉重歷史包袱，以及受金字塔型組織架構(gòu)的制約導(dǎo)致系統(tǒng)資源整合能力薄弱，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：在組織架構(gòu)方面，采取“條塊結(jié)合，以條為主”的金字塔型結(jié)構(gòu)，管理層次過(guò)多，報(bào)告鏈和決策鏈過(guò)長(zhǎng)，營(yíng)運(yùn)和管理效率低下；在機(jī)構(gòu)管理方面，行際間發(fā)展不平衡，部分低效虧損機(jī)構(gòu)嚴(yán)重銷蝕了全行的經(jīng)營(yíng)發(fā)展成果；在人員管理方面，一方面存在大量冗員和單一技能員工，另一方面激勵(lì)約束機(jī)制比較僵化，人才外流的沖擊非常突出；在營(yíng)銷模式方面，尚未形成適應(yīng)市場(chǎng)、富有活力的營(yíng)銷服務(wù)機(jī)制，高端客戶識(shí)別、價(jià)值評(píng)估、客戶關(guān)系管理及差異化服務(wù)的水平較低，降低了客戶滿意度。

綜上所述，國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)效率低下是粗放型經(jīng)營(yíng)管理模式的必然結(jié)果，如果不在經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型上下工夫，提高效率就將成為一句空話。

三、商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的內(nèi)在含義、主要內(nèi)容和實(shí)施策略

(一)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的內(nèi)在含義與主要內(nèi)容

當(dāng)前在金融界討論的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型與經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型在概念是根本不同的。所謂經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，是指由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變，金融界討論的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，是經(jīng)營(yíng)模式和增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，經(jīng)營(yíng)模式和增長(zhǎng)方式是指推動(dòng)經(jīng)濟(jì)組織產(chǎn)出和價(jià)值增長(zhǎng)的各種生產(chǎn)要素投入及其組合的方式，其實(shí)質(zhì)是指依賴什么要素，借助什么手段，通過(guò)什么途徑，怎樣實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出和價(jià)值的增長(zhǎng)。從內(nèi)涵上看，按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的方向就是要徹底摒棄單純追求規(guī)模與數(shù)量擴(kuò)張的外延式增長(zhǎng)方式，向多元化價(jià)值增值型的內(nèi)涵式增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變，徹底摒棄高消耗、低效率的粗放型經(jīng)營(yíng)模式，向以結(jié)構(gòu)調(diào)整、機(jī)制優(yōu)化為基礎(chǔ)的集約型經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變。經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型所要達(dá)到的效果，不僅僅是總量的增長(zhǎng)，而是在此基礎(chǔ)上達(dá)到經(jīng)營(yíng)績(jī)效和效率的全面提高，經(jīng)營(yíng)管理結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化，資產(chǎn)組合和業(yè)務(wù)組合的精巧協(xié)調(diào)，人才的合理匹配。轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式和增長(zhǎng)方式涉及經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，涵蓋了法人治理、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，甚至包括組織結(jié)構(gòu)、管理流程、業(yè)務(wù)流程的根本性變革，是一個(gè)很大的轉(zhuǎn)變。優(yōu)化結(jié)構(gòu)是轉(zhuǎn)型的核心；包括客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)等。完善機(jī)制是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，要充分運(yùn)用機(jī)制的力量去推動(dòng)轉(zhuǎn)型，不僅要研究單個(gè)機(jī)制的完善，還要研究機(jī)制之間的相互推動(dòng)，即機(jī)制鏈的問(wèn)題。控制風(fēng)險(xiǎn)是轉(zhuǎn)型的根本，轉(zhuǎn)型的進(jìn)度和深度必須建立在風(fēng)險(xiǎn)可控的基礎(chǔ)之上。金融,銀行-[飛諾網(wǎng)]

所以，商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型應(yīng)包括：

1.結(jié)構(gòu)優(yōu)化，由單一的傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向綜合的現(xiàn)代金融業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)由公司業(yè)務(wù)主導(dǎo)轉(zhuǎn)向公司業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)并重，其中零售業(yè)務(wù)逐步由存款為主的被動(dòng)型負(fù)債業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向負(fù)債業(yè)務(wù)、增值型個(gè)人理財(cái)、效益型個(gè)人信貸業(yè)務(wù)并重，培育核心業(yè)務(wù)，打造核心優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，增強(qiáng)持續(xù)發(fā)展能力。在客戶結(jié)構(gòu)上，逐步改變片面偏向大戶的策略，應(yīng)該以效益為中心，重視中小企業(yè)，個(gè)人客戶，重視發(fā)展個(gè)人中高端客戶。在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上，應(yīng)該以經(jīng)濟(jì)資本為導(dǎo)向配置風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)。在收入結(jié)構(gòu)上，應(yīng)該由利差收入為主轉(zhuǎn)向利差收入與非利差收入均衡協(xié)調(diào)(中國(guó)工商銀行，2005)。

2.資源優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理成本的最小化和經(jīng)營(yíng)效用的最大化。在服務(wù)渠道方面，以現(xiàn)代科技為支撐，大力發(fā)展低成本業(yè)務(wù)分銷方式，如網(wǎng)上銀行、電話銀行、自助銀行等。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域上，明確國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，在全球范圍內(nèi)尋找客戶和業(yè)務(wù)資源。在組織機(jī)構(gòu)和人力資源管理上，一方面再造業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)布局和功能管理，優(yōu)化人力資源和網(wǎng)點(diǎn)資源配置，提高經(jīng)營(yíng)效率，另一方面，圍繞組織架構(gòu)調(diào)整和核心業(yè)務(wù)的培育，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和冗員，推動(dòng)銀行“瘦身”，降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。

3.內(nèi)控優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)銀行在各種市場(chǎng)條件下的安全運(yùn)營(yíng)。適應(yīng)業(yè)務(wù)品種、經(jīng)營(yíng)范圍和盈利來(lái)源的多元化，將風(fēng)險(xiǎn)管理范圍擴(kuò)大到信貸資產(chǎn)、交易資產(chǎn)、投資資產(chǎn)以及信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，以最小的風(fēng)險(xiǎn)成本換取最大的經(jīng)營(yíng)效益。

(二)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的實(shí)施策略

為確保國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，當(dāng)前應(yīng)該重點(diǎn)采取以下策略：

1.理念轉(zhuǎn)型：樹(shù)立科學(xué)的發(fā)展觀。國(guó)有商業(yè)銀行原來(lái)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的國(guó)家專業(yè)銀行，現(xiàn)在正向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，首要和根本的是觀念轉(zhuǎn)變，就是要進(jìn)一步樹(shù)立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展規(guī)律的經(jīng)營(yíng)管理理念，以更好地適應(yīng)新形勢(shì)下銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。

(1)要樹(shù)立資本約束觀。因此，國(guó)有商業(yè)銀行要改變單一的以存款和貸款為中心的經(jīng)營(yíng)模式，徹底杜絕“速度情結(jié)”與“規(guī)模沖動(dòng)”，強(qiáng)化資本約束，擺脫片面、盲目規(guī)模擴(kuò)張的慣性思維和經(jīng)營(yíng)取向，在風(fēng)險(xiǎn)可控的基礎(chǔ)上將效益的同步甚至更快增長(zhǎng)作為規(guī)模擴(kuò)張的前提。

(2)要樹(shù)立長(zhǎng)期績(jī)效觀。經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的根本目的是市值的長(zhǎng)期穩(wěn)定增值。只有有效控制全部風(fēng)險(xiǎn)，在收益計(jì)量中考慮到所有風(fēng)險(xiǎn)成本、資本成本等成本因素，短期回報(bào)和長(zhǎng)期盈利才可能統(tǒng)一，銀行的價(jià)值才可能在持續(xù)發(fā)展中穩(wěn)步提高。因此，商業(yè)銀行每做一項(xiàng)業(yè)務(wù)都要考慮承擔(dān)了多少風(fēng)險(xiǎn)，付出了多少成本，得到了多少收益，必須切實(shí)強(qiáng)化對(duì)市場(chǎng)、資本、風(fēng)險(xiǎn)、成本、價(jià)值的認(rèn)識(shí)，圍繞以RAROC和EVA為核心指標(biāo)的評(píng)價(jià)考核體系，確立業(yè)績(jī)價(jià)值最大化的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)化控制和全方位、全過(guò)程管理，通過(guò)成本的全面管理和準(zhǔn)確計(jì)量，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化和可持續(xù)化。

(3)要樹(shù)立協(xié)調(diào)發(fā)展觀。經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化是經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容。不同的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生不同的風(fēng)險(xiǎn)敞口，不同的風(fēng)險(xiǎn)概率對(duì)應(yīng)不同的資本支持。包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、區(qū)域發(fā)展結(jié)構(gòu)等在內(nèi)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)將直接影響風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量和經(jīng)濟(jì)資本的占用，而人力資源結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源結(jié)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)又通過(guò)影響業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)而影響經(jīng)濟(jì)資本的占用和回報(bào)水平。因此，結(jié)構(gòu)調(diào)整將成為今后貫穿國(guó)有商業(yè)銀行全部經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的一條主線。

(4)要樹(shù)立現(xiàn)代服務(wù)觀；在服務(wù)理念上，要突出為客戶創(chuàng)造價(jià)值，并將這一理念體現(xiàn)在實(shí)際工作中，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、服務(wù)流程、組織架構(gòu)上處處以增加客戶利益、提高客戶滿意度為出發(fā)點(diǎn)。在服務(wù)意識(shí)上，要突出主動(dòng)服務(wù)和整體服務(wù)，建立統(tǒng)一價(jià)值取向和利益機(jī)制基礎(chǔ)上的聯(lián)動(dòng)體系，提高聯(lián)動(dòng)服務(wù)客戶的自覺(jué)性和整體競(jìng)爭(zhēng)力。在服務(wù)體系上，要突出差別化服務(wù)，通過(guò)深入挖掘客戶內(nèi)在需求并有針對(duì)性地提供“超值”、“增值”服務(wù)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)和客戶的反應(yīng)能力以及滿足客戶需求的能力。在服務(wù)手段上，要突出綜合服務(wù)渠道，加大分銷渠道的規(guī)劃和整合，突出綜合性精品營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)、電子銀行和客戶經(jīng)理三類重點(diǎn)渠道的建設(shè)，將最適合的產(chǎn)品通過(guò)最適合的渠道提供給最適合的客戶。在服務(wù)目的上要突出提高效益，對(duì)原有相對(duì)單一的服務(wù)進(jìn)行整合歸并，由單一產(chǎn)品的分散營(yíng)銷服務(wù)向?yàn)榭蛻籼峁﹤€(gè)性化的產(chǎn)品鏈服務(wù)轉(zhuǎn)變，由單個(gè)賬戶的分散管理和價(jià)值估算向以客戶為中心整合賬戶價(jià)值轉(zhuǎn)變。

2.業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的實(shí)質(zhì)是結(jié)合自身發(fā)展實(shí)際，推進(jìn)銀行業(yè)務(wù)和盈利渠道的多元化，最終實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的融資中介向全能型的服務(wù)中介轉(zhuǎn)變，從社會(huì)資金提供型銀行向國(guó)民財(cái)富管理型銀行轉(zhuǎn)變。當(dāng)前業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)是要由單純的存貸款業(yè)務(wù)向多元化、綜合化方向發(fā)展，突出業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)，提高結(jié)構(gòu)優(yōu)化和配置效率，提升可持續(xù)發(fā)展能力。

(1)建設(shè)全能銀行。為了應(yīng)對(duì)資本市場(chǎng)發(fā)展、資金脫媒化、傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)收益增長(zhǎng)放緩以及外資全能銀行的競(jìng)爭(zhēng)等一系列挑戰(zhàn)，國(guó)有商業(yè)銀行必須選擇全能銀行的發(fā)展道路。建設(shè)全能銀行，可采取與國(guó)外專業(yè)的證券、保險(xiǎn)、信托、期貨、咨詢公司合資成立專門(mén)機(jī)構(gòu)的模式，也可以采取并購(gòu)的模式，逐漸突破國(guó)內(nèi)銀行混業(yè)經(jīng)營(yíng)的政策障礙、技術(shù)障礙，不斷延伸服務(wù)領(lǐng)域，全方位為客戶提供金融服務(wù)。

(2)建設(shè)網(wǎng)上銀行。當(dāng)前的重點(diǎn)一是要完善網(wǎng)上銀行功能，使其基本能夠替代網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)甚至優(yōu)于網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)客戶網(wǎng)上賬戶與消費(fèi)支付相結(jié)合；二是要轉(zhuǎn)變網(wǎng)上銀行營(yíng)銷方式，變客戶自我選擇服務(wù)為銀行主動(dòng)贈(zèng)送服務(wù)；三是要體現(xiàn)出網(wǎng)上銀行無(wú)地域服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，取消地域收費(fèi)；四是完善網(wǎng)上銀行績(jī)效評(píng)價(jià)模式。

(3)建設(shè)零售銀行。零售銀行業(yè)務(wù)是國(guó)際大銀行重點(diǎn)發(fā)展的核心業(yè)務(wù)和利潤(rùn)穩(wěn)定器，國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)更加明確地把發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)作為經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略重點(diǎn)，形成批發(fā)和零售業(yè)務(wù)并重的經(jīng)營(yíng)格局。

(4)建設(shè)信貸銀行。一是要不斷完善符合市場(chǎng)發(fā)展要求的信貸政策體系，特別是要大力推進(jìn)區(qū)域分類信貸政策，提高重點(diǎn)區(qū)域的信貸市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。二是要順應(yīng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型以推進(jìn)信貸經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，大力推進(jìn)中小企業(yè)銀行建設(shè)。三是改進(jìn)信貸管理機(jī)制，改造流動(dòng)資金貸款體系，以富有競(jìng)爭(zhēng)力的新型融資產(chǎn)品替代原有的流動(dòng)資金貸款。

(5)建設(shè)跨國(guó)銀行。建設(shè)跨國(guó)銀行的主要目標(biāo)是推動(dòng)全球一體化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的資源優(yōu)化配置，促進(jìn)國(guó)有商業(yè)銀行向國(guó)際化的現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型。

3.流程轉(zhuǎn)型：建立扁平化、業(yè)務(wù)線的組織架構(gòu)。合理把握流程再造的幅度、廣度和深度，穩(wěn)步推進(jìn)以客戶為中心、以風(fēng)險(xiǎn)控制為主線的業(yè)務(wù)和管理流程改造，實(shí)現(xiàn)由“部門(mén)銀行”到“流程銀行”的徹底轉(zhuǎn)變，提高對(duì)客戶的服務(wù)效率，構(gòu)建以客戶為中心的服務(wù)模式。

(1)推進(jìn)組織機(jī)構(gòu)重組。一是實(shí)施機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)區(qū)域重組。二是推進(jìn)機(jī)構(gòu)扁平化改革，目標(biāo)是建立“條塊結(jié)合”的組織架構(gòu)，既保留支行一級(jí)的經(jīng)營(yíng)單元，又對(duì)銀行部分業(yè)務(wù)實(shí)行業(yè)務(wù)線管理。

(2)轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)營(yíng)銷模式，提高營(yíng)銷服務(wù)效率。一是明確分層營(yíng)銷職責(zé)，提升營(yíng)銷層次。按照“哪一級(jí)審批，哪一級(jí)管理，哪一級(jí)營(yíng)銷”的原則改造營(yíng)銷流程，縮短審批環(huán)節(jié)，提高業(yè)務(wù)效率，在此基礎(chǔ)上，實(shí)行營(yíng)銷業(yè)務(wù)線管理。二是整合營(yíng)銷隊(duì)伍，將支行層面的公司營(yíng)銷客戶經(jīng)理和個(gè)人營(yíng)銷客戶經(jīng)理整合，重點(diǎn)培養(yǎng)客戶經(jīng)理維護(hù)高中端客戶的能力，實(shí)行一個(gè)口子對(duì)外。三是實(shí)行信貸內(nèi)外部業(yè)務(wù)的前后臺(tái)分離。

(3)改進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)管理，提高網(wǎng)點(diǎn)資源的配置和服務(wù)效率。一是堅(jiān)持成本效益原則，撤并低效網(wǎng)點(diǎn)，集中有限資源發(fā)展優(yōu)勢(shì)區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)，做到減量增效。二是加大網(wǎng)點(diǎn)綜合化改造力度，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。突破傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)管理模式，把網(wǎng)點(diǎn)整合為多渠道銷售中心，為客戶提供一站式、全方位的金融服務(wù)。三是發(fā)揮物理網(wǎng)點(diǎn)與虛擬網(wǎng)點(diǎn)的協(xié)同效應(yīng)。

(4)推進(jìn)業(yè)務(wù)流程和管理流程的再造。按照“前后臺(tái)分離，前臺(tái)延伸、后臺(tái)集中”的思路，對(duì)原來(lái)層層遞延、分散處理的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，逐步形成二級(jí)分行集中管理的模式。以“集中、高效、控制”為原則，凡是可以集中在后臺(tái)處理的業(yè)務(wù)不放到前臺(tái)處理，凡是能夠集中的業(yè)務(wù)不分散處理，改變?cè)袀鹘y(tǒng)的業(yè)務(wù)處理方法，改造業(yè)務(wù)流程和管理流程。

4.管理轉(zhuǎn)型：建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的管理機(jī)制。商業(yè)銀行應(yīng)適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和監(jiān)管要求，加快推進(jìn)現(xiàn)代商業(yè)銀行各項(xiàng)管理機(jī)制建設(shè)，形成符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)要求的資本、風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控、考核體系，全面提升商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

(1)建立資本管理體制。國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)推行以經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算管理為核心的綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理模式，建立以經(jīng)濟(jì)資本為核心的風(fēng)險(xiǎn)和效益約束機(jī)制。一是強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本的約束，根據(jù)業(yè)務(wù)線或地區(qū)資產(chǎn)組合的風(fēng)險(xiǎn)大小科學(xué)配置經(jīng)濟(jì)資本，強(qiáng)化分支機(jī)構(gòu)資本占用成本和資本回報(bào)的經(jīng)營(yíng)理念，使資本管理貫徹到經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。二是實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)限額管理，確定在經(jīng)濟(jì)資本約束下銀行風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)最大化的各類信貸組合風(fēng)險(xiǎn)總量和總體信貸風(fēng)險(xiǎn)總量，建立適應(yīng)銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理需要的信貸組合和信貸結(jié)構(gòu)框架，同時(shí)以經(jīng)濟(jì)資本管理引導(dǎo)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整。三是以經(jīng)濟(jì)資本管理突出區(qū)域戰(zhàn)略導(dǎo)向，對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量好、資產(chǎn)回報(bào)率高、金融資源豐富、信貸風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小的地區(qū)配置更多包括經(jīng)濟(jì)資本在內(nèi)的經(jīng)營(yíng)資源，促使其更快發(fā)展，提高整體資本回報(bào)水平。四是加強(qiáng)對(duì)各類組合資產(chǎn)RAROC的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，對(duì)RAROC指標(biāo)惡化的組合資產(chǎn)及時(shí)采取措施，實(shí)現(xiàn)整體信貸結(jié)構(gòu)優(yōu)化的動(dòng)態(tài)調(diào)整，力求在可承受的風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)收益的最大化。

(2)建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體制。當(dāng)前全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的重點(diǎn)，一是建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)，在總行決策層面，將現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)管理決策部門(mén)的職能重新整合，設(shè)置統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)。二是建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程體系。商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)容忍度和風(fēng)險(xiǎn)管理政策，梳理各類業(yè)務(wù)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，將風(fēng)險(xiǎn)管理政策、程序和規(guī)章制度手冊(cè)化、流程化，并針對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)類別引入差別化的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工具，提高風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)處置能力。三是加快形成覆蓋全行機(jī)構(gòu)、全部業(yè)務(wù)和貫穿業(yè)務(wù)全過(guò)程的內(nèi)控管理機(jī)制。加快研究制定合規(guī)管理政策，包括聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、訴訟風(fēng)險(xiǎn)、制裁風(fēng)險(xiǎn)及操作風(fēng)險(xiǎn)在內(nèi)的主要風(fēng)險(xiǎn)控制內(nèi)容以及內(nèi)控管理的組織機(jī)構(gòu)、合規(guī)職責(zé)、職責(zé)定位、資源配置、內(nèi)控文化等方面內(nèi)容，作為銀行內(nèi)控合規(guī)管理的綱領(lǐng)性文件。建立適合我國(guó)商業(yè)銀行特點(diǎn)的內(nèi)控管理組織，確保內(nèi)控合規(guī)職能的有效履行。

(3)建立全新的績(jī)效考評(píng)體系。一是對(duì)分支機(jī)構(gòu)的考評(píng)，要統(tǒng)籌兼顧速度與質(zhì)量、平衡收益與風(fēng)險(xiǎn)的要求，構(gòu)建起以RAROC和EVA為核心的績(jī)效考評(píng)體系，特別是要突出對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)的考核，引導(dǎo)和促使商業(yè)銀行在推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)防控、結(jié)構(gòu)優(yōu)化的同時(shí)，加快發(fā)展，提高盈利水平。

國(guó)有商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型不可能一蹴而就，是個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，必須處理好轉(zhuǎn)型與發(fā)展的關(guān)系，在轉(zhuǎn)型中發(fā)展，在發(fā)展中轉(zhuǎn)型。在推進(jìn)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中應(yīng)堅(jiān)持五個(gè)“并舉”：一是堅(jiān)持總量增長(zhǎng)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化并舉。經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的最終目的是發(fā)展，既要有適當(dāng)?shù)脑鲩L(zhǎng)速度、合理的規(guī)模效應(yīng)、有利的市場(chǎng)地位，又要徹底擺脫傳統(tǒng)的粗放經(jīng)營(yíng)模式，通過(guò)轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式，切實(shí)解決好資源配置的結(jié)構(gòu)和效率問(wèn)題；轉(zhuǎn)型的過(guò)程是“進(jìn)”中的“調(diào)”，而不是“退”中的“優(yōu)”，要通過(guò)持續(xù)的發(fā)展、動(dòng)態(tài)的調(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，并在結(jié)構(gòu)的調(diào)整中尋找商機(jī)、以結(jié)構(gòu)調(diào)整促進(jìn)發(fā)展，從而在結(jié)構(gòu)優(yōu)化基礎(chǔ)上推進(jìn)總量的持續(xù)有效增長(zhǎng)。二是堅(jiān)持傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)與改革創(chuàng)新并舉。商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，是對(duì)現(xiàn)行發(fā)展方式、增長(zhǎng)模式、經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整和改造，在這過(guò)程中，需要對(duì)原有的產(chǎn)品服務(wù)和體制機(jī)制進(jìn)行一系列的改革和創(chuàng)新，加快推進(jìn)在體制、機(jī)制、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、管理、技術(shù)等方面的改革與創(chuàng)新，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，但并不意味著對(duì)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的徹底拋棄和在經(jīng)營(yíng)管理上的另搞一套。三是堅(jiān)持整體推進(jìn)與重點(diǎn)發(fā)展并舉。推進(jìn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型既要堅(jiān)持全面優(yōu)化、協(xié)調(diào)發(fā)展的原則，推進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各個(gè)區(qū)域的整體協(xié)調(diào)發(fā)展，也要堅(jiān)持突出重點(diǎn)、分類指導(dǎo)的原則，以質(zhì)量效益為中心，以資源投入產(chǎn)出效率最大化為標(biāo)準(zhǔn)，有所為有所不為。四是堅(jiān)持理念引導(dǎo)和機(jī)制推動(dòng)并舉。經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型僅僅依靠自上而下的推動(dòng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要全員的廣泛參與，始終堅(jiān)持理念先行，引導(dǎo)全行員工自覺(jué)參與到經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的全過(guò)程。同時(shí)，在體制機(jī)制建設(shè)上狠下工夫，努力消除轉(zhuǎn)型發(fā)展中的體制與機(jī)制障礙。五是堅(jiān)持發(fā)展業(yè)務(wù)和加強(qiáng)管理并舉。要在經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量、有生命力、可持續(xù)的發(fā)展，管理是基礎(chǔ)，內(nèi)控是保障。必須大力建設(shè)能夠全面、準(zhǔn)確監(jiān)測(cè)和防控信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)等各類風(fēng)險(xiǎn)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，形成全行統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管理制度和風(fēng)險(xiǎn)管理文化，使風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于經(jīng)營(yíng)決策、資本配置、產(chǎn)品定價(jià)、績(jī)效考核等經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程。