淺析企業領導者的特質

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領導特質：特質理論認為領導者具有某些特殊品質。有領袖魅力的領導者與下屬的高效和高滿意度之間有著顯著的相關性。

工作團隊：是一種為了實現某一目標而由相互協作的個體組成的正式群體。

科學技術從來沒有像今天這樣，以巨大的威力、以人們難以想象的速度，深刻地影響著人類經濟和社會的發展。信息化與全球化浪潮滾滾而來，數碼科技的產生和發展使人們的生活變得簡單方便，因特網的迅速普及讓我們瞬間沒了距離，所有這一切正以無比偉大的歷史力量把人類帶進21世紀，帶進一個嶄新的經濟時代—知識經濟時代。

知識經濟時代以信息化、網絡化為基礎和主要特征。它以人力資源為載體，通過企業的有效運作釋放出巨大能量，給人類社會帶來巨大物質財富和精神享受。張朝陽、楊致遠等新一代CEO們就是知識經濟時代造就的以知識為資本的巨富，一批“知本家”。知識不僅塑造了他們智慧的大腦，也為他們帶來了巨大的財富。

經濟的發達，使全球經濟一體化趨勢必將成為未來經濟的潮流。知識經濟作為一種新的經濟形態，以知識的生產和人的智力的充分發揮為支持，以信息化和網絡化為基礎，通過企業持續、全面的創新，最合理、有效的利用資源，促進科技、經濟、社會的和諧統一，實現可持續發展，已經是人類發展不可逆轉的主流。

知識經濟以其巨大的沖擊力，不斷地更新著人們的觀念，影響著人們的思維，引領著人們不斷地塑造自我，完善自我。當今世界，經濟一體化、全球化的態勢日趨明朗，中國入世的步伐在加快，市場經濟深入人心。種種跡象表明，企業要生存，要發展，就要順應時展之趨勢，站在市場的高度，以知識經濟的基本特征為指針，變革體制，實現科學管理。只有這樣，企業才不會在激烈的市場競爭中落敗，才能在和時們的賽跑中處處領先，搶占市場先機。而一個企業的改革，最根本的是在于觀念的更新、思想的解放，而觀念變革的倡導者和先行者往往是企業的領導者。

優秀的企業領導者能變草木為金錢，帶領企業持續改革，能把自己的理念、信條注入企業文化，使企業充滿生機活力，從而帶領企業員工在完善自我的基礎上，為企業創造巨大的利潤，為員工帶來滿意的薪金和福利；反之，低劣的管理者能使優勢產業走向低谷，能使朝陽產業變成夕陽，最后導致故步自封，迷亂不知歸途。管理大師，就像職業體育運動的超級明星一樣，成為企業不惜重金爭奪的對象。艾可卡、吳士宏等職業經理人屢屢被知名公司高薪聘請，不能不說明這一點。

隨著世界市場的形成，國界正失去意義，組織增長以及擴展的潛力變得幾乎毫無限制。新的競爭者可能在任何時刻，從任何地方突然出現。那些不能密切監視全球化環境的變化，或者對這些變化反映遲鈍的管理者，可能會發現他們組織的生存正在遇到危機。

一個企業，同時是一個結構嚴謹，行為縝密，管理科學的組織，它是由一群文明的、理性的、高素質的員工組成，有嚴格科學的制度約束。成功組織是精干的、靈活的、行動迅速的，他們大膽向雇員授權，圍繞團隊設計任務，學習如何把握變化。

傳統管理體制成為企業發展的桎梏

經過二十多年的改革開放，我國正在建立并形成有中國特色的社會主義市場經濟體制，一個充滿活力、生機的中國，越來越引起世界的矚目。但是，在傳統計劃經濟體制下長期存在的經營觀念落后、管理體制不健全、企業“一支筆”、人浮于事等問題，依舊是困擾企業發展的瓶頸。經濟要想發展，企業要想成長，必須加強管理，積極地去適應市場，摸清市場的脾氣，而不能拒變化的市場環境于千里之外。

命令型、控制型管理的缺點已經日益顯現。長期以來，企業的主要組織形式是實行等級制，管理著按照級別組織起來，升職長薪要論資排輩，企業運作要靠行政命令或領導意志，上級指揮下級，下級簡單地按照上級的指令要求去做。隨著外部環境的變化，信息傳遞速度的加快，這種管理方式已經成為企業進一步發展的屏障。市場經濟要求企業具有更高的效率和更大的靈活性。

知識經濟時代對企業管理者的素質提出了新要求，單純的思想教育和簡單粗暴的命令式控制型管理體制已顯然落后于時代的發展?，F代企業越來越來重視人性化管理的實現，人本管理也越來越成為企業的共識?，F代企業制度以產權清晰、責權明確、管理科學為其主要特征。在這種新經濟的環境下，如何成為一個合格的企業領導者？如何更好地管理一個企業？筆者認為通過集體決策和團隊式管理，比等級制度下直線職能管理要更加合理、有效。

管理者是被任命的，他們擁有合法的權利進行獎勵和處罰，其影響來自于他們所在的職位所賦予的正式權力。

相反，領導者可以是任命的，也可以是從一個群體中產生出來的，領導者可以不運用正式權力來影響他人的活動。

而是通過適當的途徑把自己的管理理念注入企業文化中，使企業在其成長的過程中不斷生成濃厚的文化底蘊，形成獨特的企業理念，在企業理念的指引下，讓員工們有一種歸屬感。在理想的情況下，所有的管理者都是領導者。領導者是那些能夠影響他人并擁有管理權力的人，他首先是一個觀念的先行者，其次才是一個權力的擁有者。

領導者與下屬的高績效和高滿意度之間有著顯著的相關性。俗語講，強將手下無弱兵，一個高素質的領導者是一個擁有較高威信和較大智慧的人，他懂得如何授權于下屬，如何合理地分配工作，讓下屬明白領導的意圖并很好地去執行。同時，他也一定是一個善解人意，懂得尊重人愛護人的人，他知道在恰當的時間和合適的場合巧妙地表達自己對部下的滿意之情，以激勵下屬努力工作。通用電器公司原總裁杰克韋爾奇能記住他手下600多個部門經理的姓名，與普通員工共進午餐，并親筆給員工寫信。他的努萬獲得了豐厚的回報，他成了員工的朋友，員工也把當成了傾訴的對象，通過心與心的交流，杰克不僅樹立了自己的威信，也贏得了大家的信任，為公司營造了一種人性至上的氛圍。作為一個跨國集團的總裁能做到這么耐心，這么細致，不能不讓我們佩服。

在企業里培養領導者—領導者的品質

一個企業應該由一個組織得當、各得其所的領導班子來管理。領導者和領導班子一道工作來管理企業，要比等級制的、命令控制型的結構效率更高。

領導者能提出振奮人心的目標，并擁有有統一目標的追隨者或員工，總之，一位領導者應該是可信賴和受尊敬的。領導者和被領導者之間的相互信任形成雙向交流，使他們能夠實現共同的目標。

那么企業里領導者應該具備那些品質呢？

1．值得信賴

值得信賴就是行動上的正直。正直是通過存在和全身心的力量把誠實融入思想和行動，只有這樣才可以說這個人是徹底正直的。一個想當領導者的人應該永遠說真話，如果沒有其他原因的話，至少說真話是最簡單的。杜邦公司已經退休的董事長里查德說：“如果你總是說真話，那么你就無需記住你曾經說過什么話?！?/p>

最值得信賴的企業領導者是那些事無巨細，一律說真話的人。他們處理小事情也做到具體、準確，甚至在無關緊要的事情上也是有錯必糾。

世界三大男高音之一的多明戈，在2000年到中國演出的時候發生了這樣一件事情。觀眾懷著激動的心情到場去聆聽大師的繞梁之音，可是沒想到，當演唱會正值高潮，唱到詠嘆調《星光燦爛》中在我生命的最后時刻的上行句時，多明戈的歌聲突然停止——大師失聲了，唱不下去。這時，大師幾乎流著眼淚對觀眾說：“我非常難過，我已經感冒三天了，沒有復原。原以為我可以把這一段唱下來，很遺憾沒有完成?！倍嗝鞲甑脑捯魟偮?，全場響起長時間雷鳴般的掌聲。稍事休息，多明戈又再次登臺演唱完畢其余的歌曲，又加唱了一首歌，受到觀眾的熱烈歡迎。大師以自己的正直實實贏得了中國觀眾，寧要不太完美的真實，也不要虛假的完美。

2．為人公正

我們經常聽到下屬私下的抱怨就是領導某種形式的不公正。上司要辦理某件事，就隨意使用手中的權力。在下屬看來，某些在規定的要求期限內無法完成的工作是不必要的或者說是不可能做到的。在國外稱上司不公正是一種嚴厲的譴責，甚至意味著上司的品格有缺陷。反之，如果上司一貫態度嚴厲辦事公正，那是令人欽佩的。處理事情不公正對企業的領導者來講是特別嚴重的問題，因為他們為其他人開了先例。

公正和可信賴是相輔相成的，她對企業所有的管理者都不可缺少。如果公正和可信賴成為公司文化的一個組成部分，那么這種品德會發揚光大，最大的受益者是公司。

3．舉止謙虛

傲慢、目中無人和自高自大對領導來說是有害的。但是真正的領導者決不會虛偽地謙虛。他們只是在舉止中做到謙遜。言談舉止符合一個管理者的身份，而不是裝模作樣。

一個領導是團隊的教練、指導，同時也是一個仆人。羅卜特．凱．格而在她所著《仆人是領導》一書中提到一個童話故事，說有一群重要的人物由仆人陪同長途跋涉走進荒野。他們迷路了，陷入困境，這個仆人特別能干被大家公認為領導者。主人們信任他，因為它顯示出能夠幫助他們擺脫困境的本領。因此，他作為仆人成了這伙人的領導者，而這伙人則成了他的追隨者。

一個成功的領導者所創造的環境也應該是謙遜的、寬容的，如同他們自己的舉止一樣。隨和不拘禮節對領導層的文化來說是有益的，他是公司的企業文化一個有機的組成部分。如果所有的公司的領導者都持有謙遜態度并創造隨便和不拘禮節的氣氛，那么人們的舉止就會自然而然地融入領導者的文化。

4.樂于傾聽

傾聽看起來似乎是不重要的事，但是事實告訴我們，她很重要。我們工作中有80%要靠傾聽別人說話或者別人聽我說話。在命令型的公司里面，很大一部分領導者不能很好地傾聽意見。他們甚至進而不聽那些能夠提供有價值信息的人，但是避而不聽就會使員工泄氣，下一次他即使有更有價值的信息也可能不會來了。從對員工下命令轉變為傾聽意見，這種變化可能會使下屬的員工感到驚奇，但是我可以保證，員工會很快接受這種做法并樂于接受這種做法。老實說，一開始他們可能會受寵若驚，而正在成長的領導者將會驚奇地體會到，這樣做的價值是多么的重要。

在會議上，領導者在討論的時候過早地發表自己的意見，從而失去了學習的機會。這樣做的結果是下屬的意見和良好的建議往往不能夠被公司及時收集。這種做法，加上員工對他的敬畏，使領導者無法了解到重要的有效信息并聽取有益的意見。積極傾聽意見可以向其他人證明，員工的意見有人聽，有人理解。去聽意見的時候不僅要注意聽，也可以做一些引導性的提問，“良方”往往在這些時候被發現。在各項領導技能中，傾聽意見是最有價值的，也是最不為人所認識的技能之一。多數的企業領導者只是有時能傾聽意見，他們只能是一些普通的領導者。但是有少數杰出的領導者永遠能夠會聽意見，他們的這種傾聽的技能，久而久之，會形成公司的競爭優勢。

我們公司的管理者是一群年輕人，在日常的工作中，我從自身做起，遇到問題，及時的召開會議，明確主體，聽取員工的意見和合理的建議。在開始的時候，有些員工有顧慮，認為公司的領導是在耍手段，走過場，搞形式主義的東西，有些問題大家不敢說。通過對員工進行耐心細致的解釋和教育，公司的專題會議和項目會議上討論的合理化建議，管理層積極鼓勵，采取一些必要的物質獎勵等方式，使公司的員工積極參與公司的日常管理和決策的過程。員工的積極性提高了，公司的工作流程和管理也日起改善。因為在具體的工作中，具體的執行層的人員，具體的操作員工在問題的現狀分析和解決方案的制定選擇的過程中，他們對現場情況的了解和事件的細節理解，對管理層的決策有著舉足輕重的作用。而這些有價信息的獲取和得到，傾聽是一個最主要的手段。

5．心胸寬闊

在我國的國有企業的領導者，他們和員工的距離是很大的。他們的心胸緊閉或者是只開一條縫，這在很大程度上與原有的命令型體制有關。企業領導者高高在上，只是不斷的發出指令，很少有人提出不同的意見。這樣，企業的領導者就逐漸變成了一個自以為是的自我信徒和盲目自大的指揮官。

領導者有寬闊的胸懷，公司的員工愿意向公司領導者提供正面和反面的信息，反之，如果命令型的領導者有了一個主意，卻聽不進任何的反面意見，同時他也沒有心胸寬闊的聲譽，那么人們就不會會提供這種信息，員工對公司的事情有懷疑的時候，往往也會保持沉默。

心胸寬闊的領導者能夠更好地做出判斷，能夠更多地了解自己想要了解的事情，能和下屬員工建立更好的關系。在一家健康的公司里面，員工可以自由的就公司的業績講心里話，并提出如何改進的建議，企業的文化會變得更加活躍。當員工得知他們的領導確實在虛心聽取意見，他們就更加有信心愿意提出意見和充分自由的交流看法，使談話變成集思廣益的會議。即使是一個小小的主意也可能是有價值的，也可能發展成為一個重要的改進措施。

對一個企業的領導者們的來講，學習容忍和寬恕是十分重要的。容忍各種觀點和寬恕微小的離經叛道的行為，這是心胸寬闊的表現之一。一位寬容大度有幽默感的領導是所有的員工所期望的，一位可以傾聽員工的心聲的領導，這本身就是一種競爭力，一種優勢。

6．對人要敏銳

如果一位領導者對員工或者其他人的內心想法無所察覺，那么他就無法觸動或說服他們，除非他們總是直截了當的把心里話說出來，而這些在現實中是不現實的。這就要求領導者必須察覺到員工的思想和感情，我們把這種本領稱為“對人要敏銳”。組織行為學要求一個領導者具有能夠推測人們內心想法能力，如果我們的領導者了解員工的內心的想法，我們就能更好的說服他們。領導者應該放棄那種想當然的態度，通過仔細的透視、直覺、感覺等方法來推測出員工的內心的想法。對人敏銳也意味著領導者對人們感情是敏銳的。領導者對人要謙和、體貼、理解、謹慎，他們對員工說的話不會令人沮喪，除非是有意的批評，但當有第三者在場的時候一般不要批評員工。

7．對形勢要敏銳

形勢是人創造的，也必須由人來應付。當一位公司的領導者受指派去解決問題或者分歧的時候，他必須對事實進行仔細的分析，同時要敏銳地觀察有關人員的情感和態度。今天大多數人的想法是以利害關系為唯一的基礎，在事情對他們有利時，他們表現得很誠實，但是當事情對他們似乎不利時，他們就會不誠實，就會逃避。思想方法正確的人定了一套標準來指引自己，他們時時遵從這套標準，不管這套標準能否立即為他帶來利益，或是偶爾還會帶給他不利的情況。因為他知道，到最后，這項政策最終將使他達到成功的最高峰。如果有關人員事前能夠做出更徹底、更敏銳和更直接的調查，有些災難性的問題是可以避免的。

8．有進取心

進取心是任何領導者應該具備的最重要的本領之一。他也是可以學會的。你需要做的就是思考，做出判斷和采取行動，重要的是，對機會要保持敏銳的感覺。在國外，終身教育已不再是口號，而是成為人們生活的一部分，創建學習型組織已成為必然，企業領導者首先有進取心才能帶領自己的組織努力學習，才能不斷創新。

企業領導是高層管理團隊領袖、靈魂

隨著市場經濟的發展成熟和國際國內競爭的日趨加劇，企業團隊建設越來越多地被提了出來，競爭的結果也在不斷地顯現團隊的戰略作用和實用效果。在激烈的市場競爭中，一個好的團隊就像一支實力強勁的足球隊，在市場上戰無不勝，所向披靡。團隊是精英的俱樂部，是優秀人才的成功組合，是弄潮兒的集合體。一個好的領導者同時是企業團隊建設的策劃者召集者、組織者和參與者。他是企業團隊的領袖和靈魂，他們在時刻影響和激勵著團隊努力工作，積極奮進。他們就像一個球隊的教練一樣，和團隊成員榮辱與共，傾心交流，密切合作，為了公司的共同目標而努力工作。

建立一個精干高效的團隊既是市場經濟發展的客觀必然，也是考驗一個企業領導者素質的重要指標，它應該是企業領導者綜合素質的集中體現，是領導藝術的至高境界。一個團隊的建設不是說建立就可以建立的，它的生長成熟是要經過一個過程的，是在一定環境因素的影響下，通過團隊中各個成員的共同努力，逐漸地融合團隊成員的性格、行為、經驗、智慧，慢慢形成團隊整體的行為、經驗、智慧和風格。經過一定時間往復多次的磨合，才可能最終成長為一個目標一致，行動統一，凝聚力強，戰斗力大的企業團隊。

當前，企業團隊建設是否有必要？是否值得費心費力去搞團隊建設？對此，有些企業的領導者是持懷疑態度的。比如，在問及企業的高層管理團隊時，一位執行副總裁告訴我們：“我們的高層領導是一個強手如林的集團，很難稱得上是一支團隊。我們很少像一個團隊那樣開會，……到處充斥著自我為中心的行為。哪里能看到團隊的影子？”“我認為團隊方式確實可行。但我仍認為，不值得費心費力把我們的高層管理部門變為一個團隊?！边@是一位行政總裁的話。

那么，團隊建設是不是真的像那位副總裁說的那樣，費時費力又沒什么必要呢？是不是只要有一個強手如林的集團就可以高枕無憂了呢？讓我們來看下面幾個例子。

A公司是歐洲一家擁有60億資產的醫療產品公司，它擁有的三類主打產品系列是牙科類、外科類及診斷類產品。90年代初期到中期，這三個系列的產品就開始輸給歐美及日本的競爭對手。在三個產品系列的負責人努力尋找失敗根源時，他們最終意識到在制造成本和質量上存在根本性問題。盡管拿出整個公司層面上的解決方案并非難事，但每個產品組的總裁卻說：“我負責這個系列，我知道有問題，我會去解決的?！苯Y果只是一連串意義不大的小改變，整個公司的業績繼續下滑。

在一次團隊行為協調性的調查中，A公司的綜合評分權為2．4（評分標準為1-5分）。相對于接受測試的其它公司而言，這是一個非常低的分數。調查顯示，其實A公司的行政總裁與部分員工保持著相當緊密的聯系，但上述三種產品組的總裁卻彼此素未謀面，更談不上有什么交流。他們既不合作，也不互動。如此導致了這家公司最終被接管，就因為它只有一群管理精英，卻形不成一支高層管理團隊。所有經理人都各有所長，卻毫無集體行動的能力。

公司為此損失巨大。

相比之下，下面的B公司則是一個較有前途的例子。它與A公司有很多相似之處。公司規模相當，同樣具有三大產品線，但B公司的產品是教育、商業及工業三類出版物。

B公司的新任行政總裁走馬上任時，就立即洞察到公司在集體行動、共事資源和共同攻關方面的巨大機遇。三類產品在技術與競爭方面都面臨著巨大競爭壓力，但通過高層管理團隊的努力，三大產品組織協調完成了整個公司的徹底變革。公司的經理人接受行為協調性的調查時，他們得分為3.8，遠超出了中間值2.5分。調查顯示，該公司的經理人，包括行政總裁，花大量時間，共同完成很多事情，并攜手解決問題和共享信息。

事實上，任何高層管理群體都能把自己變成B公司那樣的真正團隊。首先，這個群體必須意識到他們是一個團隊。具體人員都要清楚他們是否是團隊中的一員。這點盡管看上去很明顯，然而許多企業中管理高層人員的職責不明、變幻不定。每次問及誰是高層管理團隊的成員，你總會得到不同的答案。團隊意識、角色認卻必須強化。

高層管理群體必須做“真正的工作”。大部分高層管理人員只是審批別人的工作，他們需要親自去發掘事實、分析問題并解決問題。團隊成員每年至少應該碰幾次面，在企業以外的地方至少舉行一次深入探討的會議。而在A公司，高層管理團隊每年僅開兩次半天的會議，聽聽代表的發言。B公司則是每月一會，同時他們內部還設有彼此經常見面交流意見的任務組。

但是管理高層的團隊協作不是一下就能建立起來的，尤其是在企業面臨危機時。它必須是時刻培養，隨時準備好的。如果一個企業遇到重大環境變化時，企業領導者不能只會說：“讓我們共同努力吧?！眻F隊行為協作，象所有其他資源一樣，要求先期投入資金與時間去培養、去發展。如果缺乏這種協作性，像A公司等企業就根本不可能行動一致。而像B公司等企業就能依靠集體力量迅速采取戰略行動。這些都需要我們的領導者具備敏銳的洞察力、敢于開拓的進取精神、勇于承擔責任的工作魄力。

為了大幅度提高企業的業績，企業的領導者面臨的最大挑戰就是如何動員為數眾多的員工去做他們本來可以做到卻沒動手的事情，要更快地去做，始終如一地去做。這種挑戰在于如何想辦法促使每一個人都去做他們感到勉強的事，諸如學習新的技能，采納新的價值觀，拋棄舊習慣等。

從根本上說，這是對領導的挑戰。因為領導才是促使企業做出非凡業績的驅動力。對許多企業管理者來說，問題在于能否學會領導？領導是不是一定需要特殊品質或能力的藝術？怎樣才能具備這些品質？經驗能否幫助人鍛煉出或涌現出這類品質？抑或這類品質只能天生？領導是否需要某種超凡的落力，才能動員普通員工去完成非凡的業績魅力是天生的還是后天培養的？怎樣培養？

這些問題，都有待于我們繼續探討……