高校行政管理及人事制度改革

導語：高校行政管理及人事制度改革一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:“去行政化”的關鍵步驟是去掉大學里各級領導的行政級別，并實現學者主導學術與學術管理。精簡行政機構，不僅要嚴格控制機構和行政人員數量，更要推動形成服務于教學與學術的行政文化，建立起一種“小行政大學堂”的局面。就大學來講，管理改革的另一個主題就是深化人事制度改革。大學人事制度改革的目的在于建立一支高水平的師資隊伍，要達到這個目的就要勇于實行人才的“來去自由”政策，讓人才發自內心地留校工作，當然這需要為人才創設一個良好的制度與工作環境。從一定意義上說，留下了人才也就意味著開辟了學校建設亟需的財路，因此要樹立“財從才來”的辦學理念和人才理念。

關鍵詞:高校管理;去行政化;人事改革;學術

一個社會有兩根“柱子”，道德和法律，一根也不可少。一個學校也有這兩根柱子，一根也不可少，需要遵守法律和規章制度，但更需要的是講道德，但是只有道德又管不住某些人的行為，所以就必須建立和完善各種法律法規，在高校內部則需要制定章程，健全各部門的規章制度，來約束一些人，規范他們的行為。進一步地，這就提出了高校制度改革的要求，因為并不是所有的規章制度都是合理的。這就是為什么要進行高校管理的改革。高校管理改革包含多方面，本文主要探討的是高校行政管理改革和人事制度改革。

一、行政管理改革

(一)去行政化

所謂行政化，它的要害在一個“化”字。行政肯定是需要的，這么大一個學校沒有行政是不行的，但不能“行政化”，“化”字是這個問題的實質。行政化的另外一種說法就是“官本位化”。［1］那么，這個“官”是哪里來的?“官”是我們國家的政府加給大學的，大學本來是沒有官的。我專門寫過一篇文章:校長不是官。［2］大百科全書說，官只存在于兩個機構:政府和軍隊。政府的官，就是部長、省長、市長，這叫政府官員。軍隊的官，就是軍長、師長，這叫作軍官。這個是全世界公認的。因此，學校是不應該有官的。唯有我們國家、原有的蘇聯和朝鮮等少數這么兩三個國家，在學校里設官。這個是中國大學一個致命的弱點，學校里面校長是什么行政級別，院長是什么級別，這個一定要去掉。

1．大學如同“官場”

首先從我們校長說起。我和另外兩個副校長拿著申請報告跑省委組織部，請求取消我們的廳級待遇。那個接待我們的副部長看完申請報告以后，哈哈大笑，只差一句話沒有講出來了:你們發神經病呢。但我們不笑，因為這件事情我們是認真的、真誠的。有些人講，當校長待遇有好處啦，將來生了病以后，住醫院都住得好一些，護理得好一些。像癌癥患者，護理得再好也不能留住他的生命，醫療干預越多反而可能加速他的死亡。所以我們不稀罕那個什么廳級待遇，工資也高不了什么，正廳級跟我們教授的待遇是一樣的，校長沒有額外加錢的。我們純粹是靠覺悟。美國的校長是漲工資的，當系主任都要給你調上去的。美國一般的教授們都不愿當系主任，那個是費力不討好的事情，他們對行政不感興趣。但當校長還是有興趣的，因為大學校長的社會地位都很高。但在英國，很少有著名的大學校長，有名的校長大多在美國，還有中國，中國的蔡元培就是一個好有名的校長。這是因為體制不同，歐洲的體制是校長一兩年一換，根本不起多大作用，是教授直接去跟外界打交道。美國不同，校長可以代表教授對外打交道。我們要從思想的深處去掉這個官本位，把校長當成官，是不符合大學要求的。我作過很多的報告，既有工作報告，也作學術報告。主持人常常講，今天我們把張校長請來了，他百忙之中到我們這里來做報告，請大家鼓掌歡迎。這個是官場的說法，捧你，讓你感覺那個官位有多么美妙，這樣你慢慢地有那個官癮了。我從來沒有官癮，我從來沒有“官腔官調”過。我專門寫了篇論文:論“平易近人”。［3］在這里，我是持一種批判態度的。有人說我是批判家，我80%以上的文章都是反思性、批判性的，因為需要我們反思和批判的東西太多了。上面所述及的高校官場化，也就是行政化，必須進行批判，并采取有力的改革措施。

2．如何“去行政化”

在“去行政化”方面，一個很重要的工作就是，校長、副校長、處長等行政負責人概不參加學校任何學術機構，最多就是參加了，但只能做秘書。學術委員會是高校最重要的學術管理機構，校長、副校長一律不得任職于該委員會。學位委員會同樣是這樣，所有的校長、書記都沒有參加學位委員會。因為授學位的標準是學術，它不是行政。所以這兩個機構，都沒有校長、副校長參加，黨委書記也都不參加。職稱評審委員會我們也沒參加，職稱評審也是靠學術標準的。為避免行政介入的可能，我們提了紀律:一律不得為本單位人說話，為本單位說話的一律扣分，不管你說的對不對，唯一只能說事實或對別人說錯的事實來矯正，評價的語言一句都不能有。評定投票完畢以后立即向全校公布。這樣，就留不下任何暗箱操作的時間，不經過校長，避免了行政權力的干預。這都是我們很自覺地去做的，在我們看來，這是三個最重要的學術機構:學術委員會、學位委員會、職稱評審委員會。幸好那個時候我們學校有兩個院士，一個院士是學術委員會主席，一個院士是學位委員會主席，他們都沒有行政職務。當然還有職稱評審委員會，既然是學術機構，就要學術水平高的人來擔任主席。沒有院士，也就讓教授們去做。去行政化，就是要讓廣大教師有機會發表意見和建議，讓他們參與學校的管理和決策。教代會是廣大教師表達民意、參與學校監督和管理的重要機構。我做校長期間，教代會堅持一年召開一次，那時候，在湖南就我這一家。我每年向教代會作報告，作報告時間不長，一律都不講我們的成績，專門講我們自己的不足，我們做錯了什么，講完了就請大家批評、提建議。這實際上是大學書記、校長的述職，接受學術力量的監督，這有助于協調行政與學術之間的矛盾。

(二)精簡機構

高校行政化的一個重要表現就是行政機構和行政人員數量膨脹，工作效率低，且缺乏服務意識和服務精神。所以，學校管理改革和去行政化改革的一個重要內容就是行政機構的大力精簡。

1．“三部”的精簡

我們學校的機構精簡究竟精簡到什么地步呢?行政就是三處一辦，三處就是教務處、人事處、后勤處，另一個校辦。黨委就一個機構，就是個黨辦。我當時把組織部、宣傳部、統戰部全部進行了改革。后來他們講我削弱黨的領導，也就是“黨委書記領導”削弱“黨的領導”。當時省里面有一個主管大學的省委副書記，他就出來說話，說把組織部、宣傳部、統戰部都取消的方案是他批準的。我也敢擔當，這個方案提出來的是我。有的人說我是一個獨裁者，其實我不獨裁，我是尊重民主的，改革組織部、宣傳部和統戰部的方案是提交黨委會的，并經過黨委會反復討論。而且，一般發言我都是靠后。最后由省委做最終決定。所以，這個改革方案從程序上是符合要求的，是合法的。后來，這三個部門還是恢復了，但我們在改革理念上仍然認為，高校組織部的工作可以跟人事處合并;宣傳部的工作應該更加明確，就是采訪一些優秀教師和優秀學生優秀干部，宣傳先進人物和先進事跡，營造一種積極、健康的大學文化，適合于教授治學和學生學習。

2．教務處改為“課程處”

教務處也是我們機構改革的重點對象。教務處是一個行政機構，校長一般都很看重，看作是行政機構的第一處。我曾經把教務處改了一個名稱，叫課程處。為什么要這樣改?因為學校里面所有的工作都是以課程為中心的，教務處就是要圍繞課程展開各項工作，就是協助校長來管課程，告訴別人怎么教書不是教務處的工作，因為最會教書的人不在教務處，而是在二級院系。這樣去給他們講這個道理，于是做通了教務處的思想工作。那么，課程工作如何去做?高校課程工作，一個是數量掌握，一個是質量掌握。校長，大力地發展課程，從數量上開發課程總量。然后就是質量，一門課程取決于三個要素:第一個要素就是教科書，是世界水平的教科書，盡量地靠近世界水平;第二個要素是一個領頭的教授;三是要有一個相應配套的實驗條件或圖書資料條件。曾經有一個很大規模的教務處長會議，在湘潭召開。當時我就問湘大的教務處長，湘大的課程有多少門?他說有600門。當時的復旦大學將近3000門課程。中國大學課程最多的是北京大學，有6000門。而加州大學的伯克利分校有10000門課程。關于高校課程建設，我有一個“課程超市”的思想理念。就是說，學生到這個學校以后，想修什么課程都有，即使沒有，學校也可以立即開設，因為高校必須具備依據學生需求來整合資源、開發新課程的能力。這樣，就成了一個課程超市了，這個課程就等于一個基本的商品。什么叫做專業?專業就是一個課程群，也就是一個課程集合。一組課程有機組合起來，就形成了一個專業。所以說，課程是最基礎的東西，也是最重要的東西，因為沒有課程就沒有專業，沒有教學。課程還有一個結構的問題，即一所高校的課程群具有宏觀與微觀兩個層面的結構。高校課程的宏觀結構是說不同性質課程的組合及其組合方式，主要涉及三大類課程:人文課程、自然科學課程和社會課程。這三大類課程如何組合得好，是大學課程建設的一個核心問題。大學是為了人的，大學必須重視人文，所以要加強人文課程建設，防止人的異化，使人更像人，讓人更高大。而自然科學課程與社會課程則是需要以人文主義加以改造的，目前我們太過注重科學主義、實證主義，亟需人文主義的價值指導。［4］

二、人事制度改革

從歷史上看，最早的大學叫博洛尼亞大學，它當時十來個學生，那個時候的大學叫做學生的大學，老師由他們聘請，老師的工資也是他們發，校長沒有必要。哈佛大學最初也是十個學生，一個教師，要校長干什么?歷史證明，行政是后來才產生的，教學是第一。從重要性來看，行政也是次要的。因為學校里面的教學做得好不好，行政不起主要作用。如果說行政起到了作用，就是真正為教學和科研服務好。

(一)實施“來去自由”政策

有一項很重要的改革，就是教授們、博士們來去自由的政策。這個來去自由政策是我們黨委討論的一致結論!外面就評價，北京大學可以搞來去自由，你怎么能夠搞，你好一點的跑出去了，你管得住嗎?我們就跟那些人解釋，你不搞來去自由，更糟糕。因為你來去自由，他來了，他覺得搞錯了，他就走了。來了就不能走了，他就好小心，他就干脆不來了。你來去自由的話，他還可能來試一試，所以最終他還有可能來。另外一個，實行來去自由政策還有其他的作用，比如推動去行政化。在學校里面，人事處曾經是個衙門，什么工資、房屋的安排、子女的安排、勞保、獎勵，都是人事處管，人事處就容易滋生官本位的思想和作風。實行了人才來去自由政策以后，就完全變樣了。原來的人事處是別人求它，現在它就生怕別人跑了，求別人了。以前，一般的新教授、新博士到來以后，報到要跑好些個部門，很繁瑣很復雜，現在一起給他們辦了。所以，這個來去自由政策使得人事工作的整個作風都發生了很大改觀。所以我就覺得，人的覺悟固然重要，制度設計更重要。來去自由這個政策非常有效，做得很好，反而變成了一個吸引人才的政策了。好多人都愿意來試，而且因為這個緣故，我們學校的工作作風大大地改善。

(二)秉持“財”從“才”來理念

錢財和人才的關系是學校管理中必須思考的問題。要樹立“錢財是從人才那里來的”觀念，這個觀念確立以后，非常有好處，就是沒有錢的時候，也要進人。因為進了人以后，錢就來了。財從才來，錢財從人才那里來!［5］我舉一個很簡單的例子。當時，有一個在北大學生物化學的，學蛋白質化學的，是北大張龍翔校長的開門弟子，這個人叫梁宋平。當時他獲得博士學位后就留在了北京大學。我們做了很多的努力，通過千辛萬苦把他引進過來。生物學的發展有三個階段，首先是個體形態水平，然后進入細胞水平，最后是分子水平。從上個世紀70年代以后進入分子學領域。而那時候湖南師大最好的就是細胞水平，多數都是在個體形態水平，是非常落后的。我想改變學校的落后面貌，所以就想引進搞分子生物學的。分子生物學的兩個方向，一個是蛋白質方向，一個是核酸方向。當時我就把這搞蛋白質化學的引進過來了。當時的政策是，所有到美國留學的那些博士、副教授都得交培養費，就等于說你要走了吧，你得賠償。我當時采取一個政策，一律不要，回來就回來，不回來就不回來。這個政策非常有效，你要別人賠償等于把感情都割斷了。當時我就取消了這個政策，梁宋平在美國做了三年的博士后，準時回來了。當時《湖南日報》要做新聞報道，他立即跑到《湖南日報》，請他們千萬不要報道。這搞學問的人不喜歡新聞來贊揚，不喜歡新聞炒作，我們看到這個學者就是個學者。梁宋平回來以后，我們就給他建立了一個蛋白質化學實驗室。當時，有一個儀器，這個儀器只能從美國進口，需要三萬美元以及配套的人民幣，還有陸續的配套得要一千萬了，錢從哪來?當時的湖南師大，真的是很窮。我就要他演示那個蛋白質技術里面的一些生物技術，并請省委書記和管教育的潘貴玉副省長來看，他們看得津津有味。我就找那個省委書記，我說這個不太容易，這套東西要變成實用的話，投資巨大，總計需要將近一千萬。書記立即答應了。這個充分說明錢財從人才來!

(三)建構“小行政大學堂”格局

大學的官僚化，一個重要的表現就是“大行政小學堂”，大行政，不僅行政的權力大，陣勢也大。所以，這也需要改。我任湖南師大的黨委書記、校長，前后18年，我那個辦公樓不變，一千平方米，兩層樓。這樣一個小小的辦公樓，特別有好處:機構膨脹不了，人員也膨脹不了。我把機關待遇都壓得特別低，讓那些能夠教書的人不愿意在這里待下去，有本領就都出去教書。對有一些人是沒辦法由行政轉到教學的，一直搞政工出生，這種人不可能去掉行政，他靠這個拿工資。我的去行政化是足夠徹底的，所有人的行政級別都去掉。這樣，形成了一個小行政大學堂，非常小的行政，一個小小的辦公樓，而且是機關干部精簡的不得了。機關人數很少，機關的出車很少，后來是黨委部門1個，行政部門也就4個。學院設置的也不多，最高的學院數就是定的12，無論如何都不能超過12。我統計過世界上有10所大學，學院平均數9．6個，最少的5個學院，最多的12個學院。我取了個最高值。大學下面設學院，最早起源于英國，出于兩個原因:一個是學生到了大學以后，不知道大學在哪里，于是搞一個小院落，這就是大學，你通過這個院落去了解大學。然后，把一些相近的學科放到一塊，讓它們好繁榮，讓學科好發展。盡管學院數量有所減小，但這是有利于學院實施教學的，這也意味著學校管理改革中必須將教學置于最重要的地位，改革的最終目標應該是有利于教學、有利于教師和學生發展的。這也就是高校管理改革所要追求的“小行政大學堂”的格局。既要使得行政管理者強化服務意識和提高服務效益，同時強化學術和教學的核心地位，讓學生和教師得以共同發展。

(四)確立學術本位的大學評價標準

衡量大學辦學水平的標準有兩個:一個是看這個學校的標語口號橫幅是不是掛得很多。倘若一個學校掛了很多標語口號的橫幅，很可能說明這個學校是膚淺的，或者說是個低水平大學。一所大學的卓越不是空喊出來的，而是實干出來的。不能沉下心來做實事、抓發展，學校當然無從提高。衡量一所大學辦學水平的另一個標準，是要看這所學校里哪些人最神奇。如果最神奇的是書記校長，是行政干部，這個學?？隙ㄔ愀?如果在這所大學里最神奇的是教授，如果教授們在各自的領域不斷實現突破，這所大學就有希望成為最好的、最神奇的大學。因為大學是學術本位的，大學的學術繁榮靠的是教授，教學改革靠的是教授，干部是重要的，但一定不是最重要的，他們需要的是做好服務工作。在強調內涵發展、一流大學建設的當下，一所大學的教授能夠不斷地創造學術神話，那么這所大學就一定能夠實現一流大學的目標。而這要求大學做好制度建設和改革，包括行政管理改革及人事制度改革等。而這又進一步要求確立正確的改革指導思想或評價標準，這個思想或標準從根本上說就是“學術本位”，這是大學找回丟失的學術自由的“指示燈”。［6］

作者:張楚廷 單位:湖南師范大學

參考文獻:

［1］張楚廷．從反對“產業化”到反對“去行政化”說明什么［J］．大學教育科學，2010，(3):109－111．

［2］張楚廷．校長不是什么［J］．當代教育論壇:管理研究，2011，(4):1．

［3］張楚廷．論“平易近人”［J］．當代教育論壇:綜合研究，2011，(10):1．

［4］張楚廷．人的教育需要人的課程來支撐［J］．課程•教材•教法，2009，(3):3－6．

［5］張楚廷．才從財來，還是財從才來［J］．當代教育論壇:宏觀教育研究，2004，(5):17－19．

［6］張楚廷．學術自由的自我丟失［J］．高等教育研究，2005，(1):1－5．