淺析市場營銷戰

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在1984年，僅麥當勞一家在廣告方面的開支就達2.5億美元以上，幾乎相當于一天花68.5萬美元，一小時花2.9萬美元。要收回這筆錢，他必須售出大量的漢堡包。這樣的巨型企業是如何起步的呢？故事還得從咖啡店說起，這種咖啡店在美國每一個村莊和城鎮都很受歡迎。

一般而言，家庭經營的小店僅有一張柜臺，六七只凳子，咖啡店只是一個名稱而已，它不僅僅局限于提供食物和飲料，你也可以吃到火腿和雞蛋、煙熏豬肉和萵苣三明治，冰淇淋等。自然也少不了漢堡包或乳酪面包和法式炸雞。且每一個城市、地區都有各自的特色。在費城，有乳酪牛排三明治；在波士頓，有蛤肉雜燴；在南部，有粗燕麥粉。這是一場爭奪市場的戰爭。在這里，所有參戰的都是游擊者，他們警惕地防衛著各自的地盤。（游擊原則之一是：尋找一塊小的自己足以防衛的市場部分）。

1．并入麥當勞商號

雷·克羅克在伊利諾斯州的迪斯平原開始了他的第一家麥當勞快餐店的經營，幾年后，快餐店的生意發生了巨大變化。克羅克的成功之處是對當地的咖啡館發起了進攻，然后迅速把經營規模擴大到全國。在那個時代，咖啡館經營的品種幾乎無所不包，其特點是簡單、方便、省錢。但從軍事角度來說，這種經營方式使戰線拉得太長，因而不堪一擊。克羅克作出了明智的抉擇。他擇其中部發起進攻。（在咖啡館的菜單上，什么是最受歡迎的品種？是漢堡包和乳酪漢堡包）。

餡餅連鎖商號誕生了。在不存在競爭的情況下（只有些經營很差的咖啡店），加上他本人的勃勃雄心，克羅克很快擴大了他的連鎖商店。為實現其夢想，他甚至不惜去借高利貸。更為重要的是，這種早期擴張確保了麥當勞的成功并確立了它在正在發展中的漢堡包行業的優勢。今天，麥當勞的銷售額超過了伯格·金、溫迪以及肯塔基炸雞店3家的總和。在解釋麥當勞的成功時，市場營銷專家們都熱衷于描述公司嚴格的標準和程序，它對清潔的狂熱追求，以及對特許經營者的嚴格訓練等（它在伊利諾斯州埃克格威設立了麥當勞漢堡包大學，所有的特許經營者都要在這里接受強化訓練，并給每一畢業生授予漢堡包學位）。這些可能是實力原則賦予領導者的奢華之處，麥當勞是一個領導企業，因為他最早進入漢堡包待業并通過迅速擴張而站穩了腳跟。

在餡餅戰中，你不可能靠烤制得更好的漢堡包而變成領導者，但是，即使你烤不出更好的漢堡包，你也能保住你的領先地位。領導者的地位使你有充分的時間去糾正可能出現的問題。在70年代后期，麥當勞的一份秘密文件率直地承認，根據對公眾意見的調查，“伯格·金的質量明顯地高于麥當勞的產品”。

之所以會有許多市場營銷的傳說實是因為新聞界要尋求某一領導者成功的原因。出于道德的考慮，我們似乎不能接受這樣的解釋：即是因為麥當勞是第一家，并運用了最大的壓迫手段——實力原則的初級運用。但若說這是由于漢堡包大學的努力所致，或者是由于羅納德·麥當勞，或者是電視商業節目中那些正跳舞的拖把手們倒更為令人滿意。好的領導者不反對這樣的猜測，他們反而予以鼓勵。因為他們知道良好的士氣有助于軍隊乘勝前進。

喬治（GeorgeCScott）在扮演巴頓時曾說過：“現在我們有最好的食品、裝備、最佳的士氣以及世界上最好的士兵。上帝啊，我真為那些我們將要進攻的狗雜種們感到惋惜。”——這是領導的藝術，而不是戰略。“沒有你，我們做不了。”領導者這樣說。“我們能夠做”，而戰略家則這樣說。并滿懷信心地保留他或她自己的意見。市場營銷主管們繼續混淆二者的區別——雖然這不會損害領導者的形象。但領導藝術和戰略間的區別，卻有搞亂參加漢堡包大戰的哈迪、伯格·切夫以及其他游擊大軍們的思維的傾向。營銷的神話會導致錯誤的幻想：我們只要生產出比伯格·金更好的餡餅或提供比麥當勞更好的服務，我們就能……如此黃梁夢做起來連續不斷。

像其它市場營銷戰一樣，在餡餅之戰中，產品只是實現戰略的具體工具。人們不應從誰比誰更好而應從產品之間的區別來思考問題。

2．伯格·金的道路

運用有效戰略來反對麥當勞的第一家連鎖商號是伯格·金。當麥當勞成為全美最大的快餐連鎖商店后，它就不再處于進攻狀態而是轉入防御境地。運用進攻戰略的機遇就落在第二位連鎖商店伯格·金肩上。

進攻戰原則之二：找出領導者的薄弱之處并攻擊之。麥當勞的優勢是漢堡包，它的協調一致，它的快速運輸以及它的便宜。或者正如廣告介紹連鎖商店的最大商店麥當勞時所說的“兩個全牛肉小餡餅、特制醬汁、萵苣、乳酪、腌制食品外加一芝麻籽面包上的洋蔥”。這通常用一口氣說不來。（在印刷過程中，麥當勞商號加上一小小的TM字樣以提醒人們這是已注冊商標。）

但其內在的劣勢是什么？很明顯，它存在于麥當勞用來快速發運便宜漢堡包的裝配線系統上。如果你想要點特制的食品，你不得不站在另一支隊伍里耐心等候。同時一位服務員不得不到后面去特制，打亂了系統的運行。在70年代早期，伯格·金實施了利用此弱點的戰略。“按您的需要”，廣告這樣說，“可以是沒有腌制食品的，你可以是沒有調協料的”，或是任何你想要的東西。廣告許諾，在伯格·金這里，你不會因為要點特制食品而受到流浪者那樣的待遇。

伯格·金的銷售情況也做出了回答：“按您的要求”廣告在顧客服務和調味品方面，把兩家商號有效地區分開來。人們也注意到，麥當勞商號受到了壓力。它無法為許下與伯格·金同樣的諾言而損害它協調一致的體系。這就是對良好進攻行動的評價。自問一下：防守者自己能在不損害自身地位的情況下與之競爭嗎？一種優勢也可能是一種劣勢。但是你必須找到二者的連接處。

3．麥當勞轉向炸雞業

對麥當勞來說，70年代是擴張的時代，當時商號尋求招徠新的顧客和取得更多收入的途徑。這種目標很吸引人，但它們也充滿著風險。當你戰線太長時，你的中堅部位就變得脆弱。另外，如果人們想吃炸雞的話，為什么他們不去肯德基炸雞店？實際情況也確實如此，麥當勞開始的兩次主要擴張行動，麥克炸雞和麥克豬排都失敗了。

緊接著是麥當勞努蓋特炸雞品種的出現，這個項目取得了成功，并增加了麥當勞的銷售額。但新的炸雞產品常要做出很大努力，并要花掉上百萬元的廣告費用。令人吃驚的是，對于麥克·努蓋特炸雞品種的出現，肯德基炸雞店卻沒有作出反應。炸雞連鎖商號用了將近8年的時間才推出了相對麥當勞炸雞的他們自己的產品。名字簡單地稱之為蓋特炸雞。

防守原則之三說的是：強大的攻勢需盡快被遏止。肯德基炸雞店浪費了8年的時光。在那些年里，他們本可以利用麥當勞的廣告宣傳，把業務發展到更深的領域。

麥克·馬菲雞蛋和麥克·努蓋特炸雞二者之間在擴張戰略方面有所區別。在餡餅店中，早餐時間正是它的停工期。幾乎任何早餐方面生意對漢堡包連鎖商店來說都是一個好的戰略。而像麥克·努蓋特炸雞之類的午餐或晚餐食品將會減少連鎖商店的漢堡包銷售額。為什么要花費上百萬美元來推銷一只麥克·努蓋特炸雞而不是在大的麥當勞漢堡包上下功夫。

對麥當勞和其它商號來說，他們沒有清醒地思考過所賣產品之間的區別。每一個市場營銷商應有三種產品：一種是用來作廣告，一種是出售，另一種是用于賺錢。如果你給某種產品作廣告的目的是為了銷售它，取得利潤，那么這種廣告費用是一種浪費，即使你可以賺很多錢。一個放動畫片的影劇院為它出售的爆米花作廣告嗎？不，它為電影作廣告宣傳，而它依靠出售爆米花和飲料賺錢。汽車經營商以不帶附屬物的價格為一轎車作廣告，他們希望在這種方式下，一輛車都賣不出去才好，因為他們真正可以賺錢的就是在自動傳遞機、閘、中波/調頻收音機以及其它的附件上。

從純理論角度來分析，漢堡包連鎖商店為漢堡包作廣告，同時銷售法式炸雞，卻在軟飲料上賺錢。這就是那種把利潤減少到最低水平的方式。但如果孩子們在你這里喝了大量價格為90美分的可口可樂，那么在其它一切產品上，你不賺錢都可以承擔下去。而公司所犯的最大錯誤就是混淆了他們所賣的商品與他們應做廣告對之宣傳的產品。一旦顧客進入你的店中，你賣什么給顧客倒在其次。但是如果對同樣產品進行廣告宣傳會損害你的地位，那這很可能是一個大錯誤。因為出售夾魚三明治是一回事，而為夾魚三明治作廣告則是另一回事。特別是如果這種產品會損害漢堡包的形象，那更是如此。

麥當勞當年是以漢堡包向咖啡店的心臟部位發起進攻為其開端的。但如果現在在以此為中心展開生意的過程中，麥當勞把自己變成以往那種無所不包的連鎖咖啡店，那將是具有諷刺意味的。

4．伯格·金說：我也這么做

進入80年代以來，開始輪到伯格·金進行效仿了。正如一位伯格·金商號的官員所說：“我從未聽到這么多有關一個生產者的談論。如果麥當勞做勞動保護事，我們也做；如果他們不做，我們也不做。”伯格·金開始執著地引進一批從小牛肉巴拿馬粉到烤牛肉的系列三明治，更不用說火腿和乳酪、深炸的帶骨的雞胸，魚片以及牛排了。“我們已失去了我們的個性”。這位官員說。

特許經營者的意見沒得到重視。這些經營者一直提醒管理部門：公司的名稱是伯格·金，不是三明治·金。現在商號甚至連符號也模仿羅納德·麥當勞，他們采用麥吉克·伯格·金的符號以吸引孩子們和他們的父母。到了1982年財政年度，伯格·金商號的銷售額已緩慢下降了。那一年他們的稅前利潤僅增長了8%，而麥當勞則相反，其稅后利潤上升了15%。

損害產品是一回事，損失利潤則是另一回。最后，總公司派了一位來自匹茲堡的人員去接管它。幾個古怪的三明治品種從菜單上取消，但最大的變化發生在廣告方面。

5．餡餅之戰

伯格·金又把視角轉向麥當勞的心臟部位。這是一種典型的進攻戰略，即攻擊過分擴張其經營范圍的領導者的內在薄弱之處。最有效的商業節目是這樣一則廣告，它暗示著與麥當勞的油炸的漢堡包相比，伯堡·金漢堡包味道更好，因為它們的漢堡包是用火烤制成的。

“火烤而不是油炸，”這句話迅速吸引了公眾并引起了麥當勞公司的律師注意，他們立即對此提出了控告。這件事情的發生對伯格·金極為有利。麥當勞憤怒地反應一下子把這場運動搞成了人們爭相報道的事件，全國所有的三家電視網和幾十家電視臺與新聞報紙都被吸引住了。伯格·金商號的銷售額有了上升。與麥當勞的3%增加額相比，它比前年提高了20%。數量雖然小，但是基數大，且正處于需要高度緊張和巨大開支的戰爭中。

盡管伯格·金的廣告預算還不能與麥當勞的相比，但他們努力為電視廣告籌集了12億美元。與此同時，在伯格·金正忙于發動一場攻勢時，另一連鎖商號正在采用了一種不同的市場營銷策略。

6．攻擊麥當勞的側翼

由肯德基炸雞店的前副總裁創立的溫迪商號，在1969年才建立起第一個具有傳統特色的漢堡包銷售店。盡管起步較晚，但溫迪通過對漢堡包成人消費者市場的側翼進攻迅速成長起來。溫迪把其廣告對準了成年人。強調讓成年人在一個舒適的環境中來享用自己的一份食品。在這里，沒有免費的草帽或氣球，但在溫迪商號，最小的漢堡包為1/4磅，其開頭為圓形，因此它容易吸引人們的注意力。“熱得流汁”是它的一種廣告策略，它把成年人的漢堡包觀點灌輸到大眾的心中。溫迪商號“熱得流汁”的漢堡包需要“很多餐巾”，商業節目如是說。（你不會讓你的孩子吃這種面包，否則的話，當你們回家后，你將不得不為他們換換衣服。）

很快，溫迪商號的邊際利潤幾乎達到快餐店的兩倍半，并且正在對伯格·金產生壓力。（實際上，溫迪商號的單位收益率已超過伯格·金商號）

接下來出現的是克萊拉·帕勒——一位80多歲老人的驚訝的表情。在電視商業節目中，還沒有哪一個節目能像“牛肉在哪里”這則廣告一樣抓住了公眾的想象力。在1984年，“牛肉在哪里”這條廣告使溫迪商號的銷售額提高了26%。由于它成了沃爾特·蒙德拉和許多其他人的口頭禪，因此在幾年時間它都是最流行的話語。但有助于提高溫迪商號銷售的更為重要的事實是此術語抓住了溫迪的戰略本質：適合成年人口味的、較大的漢堡包。

如同過去的麥當勞一樣，現在的溫迪商號已經脫離了這一切，目前有什么改觀嗎？什么也沒有。溫迪商號應做的是恢復牛肉產品并請回克萊拉、帕勒。在側翼戰中，乘勝前進與進攻同等重要。

7．面向低收入的游擊者

不提到白城堡，任何有關漢堡之戰的討論都是不完整的。它創立于1921年，分布于東北部以及中西部的北方。那170家小連鎖商店繼續以其過去的方式從事著商業活動。

“在世界上很少有一成不變的事情，”一位顧客說，“但是，當我進入白城堡時，我能吃到35年前我5歲時吃的同樣的漢堡包。”愛好者們把白城堡的漢堡包稱為“幻燈片”，這其中的道理自然是不言而喻的了。一種帶有懷舊情調的漢堡包是尋求產品吸引力的另一條途徑。更為令人注目的是，每一座建于蕭條時期的瓷鋼建筑物一年的營業額為128萬美元，甚至達到麥當勞以前訂立的最初標準。

游擊原則之二說的是：無論你多么成功，但永遠也不要像領導企業那樣的行事。在白城堡，沒有麥克馬菲雞蛋（EggMcMuffins），沒有龐然大物，也沒有4種加有不同調料的熱烤的馬鈴薯，再沒有漢堡包大學。但是，只要你使用適當的策略，銷售漢堡包的途徑就不止一條。這就是白城堡之所以能與那些氣勢逼人的鄰居們和平共處的原因！