價值鏈優(yōu)化整合并購運營論文

導語：價值鏈優(yōu)化整合并購運營論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從價值鏈與企業(yè)戰(zhàn)略并購；基于價值鏈的并購戰(zhàn)略的制定；基于價值鏈的并購整合運作；結論進行論述。其中，主要包括：運用資本創(chuàng)造價值的過程是由一系列互不相同但又相互聯系的價值活動組成的、并購作為外部交易型資本運作戰(zhàn)略的核心、并購本身并不帶來效益，其價值創(chuàng)造來源于生產要素邊際效率的提高、企業(yè)核心能力的識別、大量獲得較高利潤回報的企業(yè)都是圍繞其核心能力進行多元化并購的、目標企業(yè)的選擇、多元化戰(zhàn)略的價值鏈分析、基于資源互補目標的資源整合、基于內部基礎價值鏈的資源整合、基于行業(yè)價值鏈的資源整合、基于價值鏈制定可行性并購戰(zhàn)略等，具體請詳見。

論文摘要：本文以價值鏈理論為基礎，以價值鏈優(yōu)化為出發(fā)點，從基于價值鏈制定企業(yè)并購策略和進行企業(yè)并購后資源整合的角度研究了企業(yè)的并購整合運作，為優(yōu)化和整合企業(yè)價值鏈、促進企業(yè)創(chuàng)造更大價值和實現企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了現代企業(yè)資本運作的新思路。

論文關鍵詞：價值鏈企業(yè)并購整合

一、價值鏈與企業(yè)戰(zhàn)略并購

運用資本創(chuàng)造價值的過程是由一系列互不相同但又相互聯系的價值活動組成的，包括以內部后勤、生產作業(yè)、外部后勤、市場和銷售服務為內容的基本活動及以采購、技術開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎設施建設為內容的輔助活動。即資本運作是以價值鏈為紐帶，通過轉換資本形態(tài)或者對資本進行優(yōu)化配置，從而提高資本的運作效率、實現資本增值最大化目標的一系列活動。因此，基于價值鏈的資本運作就是以企業(yè)價值最大化為核心目標，以企業(yè)價值鏈識別和分析為基礎，研究進行資本運作的環(huán)境，制定相關資本運作戰(zhàn)略，同時通過對價值鏈的管理與優(yōu)化，支持企業(yè)資本運作戰(zhàn)略的實施。

企業(yè)并購是指企業(yè)之間通過收購、兼并或合并來拓展經營和實現生產與資本的集中，并購作為外部交易型資本運作戰(zhàn)略的核心，是企業(yè)實現資本擴張的有效途徑。基于價值鏈的并購就是出于這樣一種戰(zhàn)略目的，通過并購整合目標企業(yè)擁有的某種有利于企業(yè)價值凝結和形成的核心資源，以獲得或者強化企業(yè)的戰(zhàn)略資源，從而實現價值鏈的優(yōu)化和企業(yè)各類資本的最大化增值。

二、基于價值鏈的并購戰(zhàn)略的制定

并購作為企業(yè)為達到某種戰(zhàn)略目標而采取的一種手段，應當像其他所有戰(zhàn)略一樣滿足價值增值這一要求。并購本身并不帶來效益，其價值創(chuàng)造來源于生產要素邊際效率的提高。

當各種市場要素出現剩余，并購企業(yè)利用其外部環(huán)境和自身條件，通過并購其他企業(yè)而將這些生產要素有效地轉移，從而提高邊際收益率達到價值增長的目的。并購整合的成功在很大程度上取決于有效并購戰(zhàn)略的制定，因為價值形成的結果在并購戰(zhàn)略制定階段就已經被描繪出來了，這樣可以避免企業(yè)并購行為的盲目性和風險性。

(一)企業(yè)核心能力的識別

研究發(fā)現，大量獲得較高利潤回報的企業(yè)都是圍繞其核心能力進行多元化并購的，不僅將自身的核心能力通過并購擴展或轉移到目標企業(yè)，還從目標企業(yè)那里獲取了新的核心能力。因此．核心能力可以說是并購的基礎。強調對自身核心能力的識別是因為此舉可使企業(yè)明確現有的和潛在的核心能力，明確其擴展和提升的方向，使企業(yè)從資源互補和協同的角度選擇目標企業(yè)，從而獲得構筑核心能力所必需的戰(zhàn)略性資源，為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢提供條件。

識別企業(yè)核心能力可以運用價值鏈分析的方法，通過比其競爭對手更出色地開展價值鏈活動來形成真正的核心能力。企業(yè)的設計、生產、營銷等活動都可以通過價值鏈表現出來，價值鏈分析可以有效地發(fā)現這些活動中的哪些活動對企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢起到了關鍵作用，并說明如何將這些活動組成體系來擴大競爭優(yōu)勢。

(二)目標企業(yè)的選擇

在并購活動中，并購企業(yè)涉及兩條價值鏈，即并購企業(yè)自身的價值鏈和目標企業(yè)的價值鏈。并購企業(yè)在選擇并購目標時，應根據并購動機與自身現狀制定出選擇標準，利用價值鏈有關理論分析目標企業(yè)所屬的產業(yè)及產業(yè)價值鏈，包括國家產業(yè)政策、市場競爭程度等；分析目標企業(yè)的競爭優(yōu)勢、經營能力、財務狀況和內部管理質量，重構雙方的價值鏈，提升雙方合并后的競爭力，確保實現參與雙方的協同發(fā)展。當然，這一重構過程可能會改變雙方企業(yè)的價值鏈，而價值鏈的改變可能導致企業(yè)組織結構發(fā)生改變。

選擇目標企業(yè)可以從以下幾方面考慮：一是行業(yè)相同或互補。如果行業(yè)相同或相近，并購整合(較易完成)純粹只是增加了一條價值鏈，只能產生純粹增加的協同效應，不能擴大競爭優(yōu)勢和實現價值增加；如果行業(yè)互補，并購整合通過智力資本的轉移和擴散，就會形成強化或互補效應，實現競爭優(yōu)勢的共享和價值的增加。二是是否具有可利用價值。如目標企業(yè)在產品結構、科技項目、行業(yè)競爭力方面是否具有潛在的利用價值。三是規(guī)模是否適中。如果規(guī)模過大，并購企業(yè)在并購后可能無法消化，影響并購績效；如果規(guī)模過小，則無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

(三)多元化戰(zhàn)略的價值鏈分析

綜觀西方各大公司的發(fā)展，基本上都是通過并購實現多元化擴張的。并購和多元化往往相伴而生，把多元化和并購作為緊密相關的活動來考量是有一定科學性的。企業(yè)戰(zhàn)略中的資產組合管理方式主要是通過并購形成多元化，成功實現多元化的企業(yè)能充分認識到相互關聯的價值即協同效應，也能理解企業(yè)整體意識的重要性，那么價值鏈分析就是一種很好的方法。價值鏈分析歸納出兩種創(chuàng)造協同效應的能力：企業(yè)在相似的價值鏈之間轉移資源的能力和共享價值鏈活動的能力。需要說明的是，成功的多元化并購企業(yè)涉及不相關行業(yè)的并購比重很小，即使涉及，并購績效也不理想。

三、基于價值鏈的并購整合運作

(一)基于資源互補目標的資源整合

企業(yè)價值鏈理論實質上是研究企業(yè)如何獲得和保持競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造更大價值的理論。一方面，通過對企業(yè)內部價值鏈的分析，可以發(fā)現企業(yè)價值增值的作業(yè)環(huán)節(jié)，確定企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉；另一方面，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢并制定市場競爭戰(zhàn)略。并購行為產生于并購雙方在資源、能力和機會上的差異，而并購活動本身就是以資源互補為目標的資源轉移與整合過程。

1．基于自身價值鏈的內部資源整合。通過對價值鏈中差別資源的識別和分析其對企業(yè)價值創(chuàng)造或成本降低的貢獻來完成價值鏈的重組；企業(yè)價值鏈中的每一項活動都應該是直接貢獻于企業(yè)邊際利潤的，由此目標企業(yè)的某些多余活動就應該被終止；明確業(yè)務單元之間的關聯，這是資源整合最為直接、有效的一環(huán)。

2．基于行業(yè)價值鏈的市場資源整合。供應商或銷售渠道等外部單位的各種活動的行為方式會影響企業(yè)活動的成本或效益。企業(yè)外部單位的價值鏈與企業(yè)價值鏈之間的各種聯系為企業(yè)擴大其競爭優(yōu)勢提供了機會，企業(yè)通過影響外部單位如供應商價值鏈的結構，或者通過改善企業(yè)和外部單位價值鏈之間的關系，來達到雙方受益的目的，因此企業(yè)要努力保持供應商的穩(wěn)定性和競爭力。另外，企業(yè)要盡可能消除客戶對目標企業(yè)的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建與目標企業(yè)客戶的關系。

(二)基于內部基礎價值鏈的資源整合

價值活動是由價值鏈的內部聯系連接起來的，這些聯系是某一價值活動的行為方式和成本與另一活動之間的聯系，而這種聯系可以通過最優(yōu)化和協調一致這兩種方式帶來競爭優(yōu)勢，因此，企業(yè)往往需要在價值鏈的各環(huán)節(jié)上進行最優(yōu)化選擇，以獲得競爭優(yōu)勢。

1．識別價值鏈差別資源。差別資源存在于價值鏈的每個組成部分中，通過對價值鏈差別資源的識別和分析，可實現重新配置價值鏈資源以創(chuàng)造可持續(xù)優(yōu)勢的目的。

2．評價價值鏈組成的合理性。在一個完整的企業(yè)價值鏈中，每一項活動都應該可以做到直接貢獻于企業(yè)的邊際利潤，而存在于目標企業(yè)的多余活動應該被終止。應將核心業(yè)務活動有效地組織起來，優(yōu)化整個價值鏈系統，以最低的成本和最快的速度發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢和實現價值的增加。

(三)基于行業(yè)價值鏈的資源整合

行業(yè)價值鏈分析是指企業(yè)應突破自身的價值鏈分析，將自身置于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略的高度進行分析，考慮是否可以利用上下游價值鏈進一步降低企業(yè)成本或調整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置以取得成本優(yōu)勢。并購完成后必須積極開展對兩個企業(yè)市場資源的整合管理，以便充分利用所有資源創(chuàng)造更大的價值。

1．供應商界面管理。能力強的供應商可以為企業(yè)提供創(chuàng)造價值的活動成本，是企業(yè)的重要資源。從戰(zhàn)略角度看，保持供應商的穩(wěn)定性和競爭力為企業(yè)進行內部整合提供了基礎條件，企業(yè)可以獲得優(yōu)質和低成本的產品。那么在選擇供應商時就必須從企業(yè)整合戰(zhàn)略的角度出發(fā)，對供應商的資質、供應條件、產品開發(fā)能力、生產技術等方面的情況進行全面的審核，以確保并購后的產品、服務質量有實質性的改進。

2．客戶界面管理。企業(yè)并購活動完成后，原有相關群體之間的穩(wěn)定利益關系勢必被打亂，原有的價值鏈被加入新的元素，因此并購后一定要重新整合價值鏈上相關群體之間的關系，尤其是對目標企業(yè)原有客戶關系的保持和重建，以免因企業(yè)并購行為損害目標企業(yè)的客戶關系。可以采取取得客戶信息，加強客戶服務、溝通和承諾履行等措施保持與客戶的關系。

3．建立關聯關系。根據價值鏈之間的關聯度進行價值鏈分析，將價值鏈不斷整合，形成新的價值鏈，通過市場選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)，把它們聯結起來，創(chuàng)造出新的價值。在很多混合并購中，就存在著許多具有戰(zhàn)略重要性的關聯關系。波特在《競爭優(yōu)勢》一書中列舉了三類關聯關系：有形關聯、無形關聯和競爭對手關聯。

四、結論

1．基于價值鏈制定可行性并購戰(zhàn)略。并購必須在明確可行的投資戰(zhàn)略的指導下進行，要求企業(yè)在選擇目標企業(yè)時把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標放在第一位，通過并購活動的實施來增強企業(yè)自身的核心能力，合理利用企業(yè)的剩余資源。

2．基于價值鏈處理好多元化戰(zhàn)略與核心業(yè)務的關系。選擇業(yè)務時，應該使企業(yè)的多元化建立在那些能夠證明在新業(yè)務體系中存在重要價值的資源的基礎上。盡管目標企業(yè)未必是同行業(yè)企業(yè)，但一般也處于與本行業(yè)相近的領域。

3．基于價值鏈進行并購后資源的整合。無論是資源轉移還是價值活動的共享，制定并購戰(zhàn)略時都必須充分考慮并購后資源的整合問題。處于價值鏈上的各企業(yè)在創(chuàng)造和轉移價值的過程中都投入了自己的專用性資產，是同一價值鏈上的利益相關者，因此成功的整合就是加強各利益相關者的戰(zhàn)略聯盟與合作，只有這樣才能提升并購整合后企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。