經(jīng)濟(jì)學(xué)原理推動(dòng)組織變革

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國有企業(yè)正面臨一場(chǎng)關(guān)系到生死存亡的大變革。政策面，以為中心的黨中央國務(wù)院大力推動(dòng)國企改革；市場(chǎng)面，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮逐漸席卷各行各業(yè)，覆蓋各行業(yè)的新型銷售業(yè)態(tài)已逐漸替代借助信息不對(duì)稱而簡(jiǎn)單盈利的傳統(tǒng)模式。更重要的是，消費(fèi)者的消費(fèi)觀念也已普遍升級(jí)，國有企業(yè)熟悉并賴以生存的環(huán)境發(fā)生了重大變化。因此，各大國有企業(yè)變革的浪潮一夜之間席卷而來。變革的同時(shí)，一個(gè)無法繞開的難題迎面而來：如何激勵(lì)大部分員工跟隨企業(yè)共同變革？人，是組織的根本，只有人完成變革，才能最終實(shí)現(xiàn)組織的變革。各類員工中，數(shù)量上占據(jù)絕對(duì)多數(shù)的底層員工，則是員工層面變革能否成功的關(guān)鍵所在。本文旨在粗探在實(shí)際工作場(chǎng)景中，應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)原理激勵(lì)底層員工適應(yīng)變革。

一、現(xiàn)狀及問題

筆者任職于一家國有企業(yè)，擔(dān)任基層管理崗位，下屬員工30人，負(fù)責(zé)市場(chǎng)營銷方面工作。自2009年起，企業(yè)開始變革，主營業(yè)務(wù)種類迅速增加，各類一線員工的考核指標(biāo)也隨之增多，工作難度快速加大。與此同時(shí)，薪酬、福利并沒有出現(xiàn)與工作強(qiáng)度增加相匹配的增長，工作性價(jià)比(薪酬除以工作強(qiáng)度)不斷下降，員工工作積極性衰退，進(jìn)而影響部門業(yè)績。針對(duì)這個(gè)現(xiàn)狀，筆者開展了多維度的調(diào)研，最終把解決問題的著眼點(diǎn)定在了考核與激勵(lì)改革上。筆者所在單位與很多國企單位類似，薪酬獎(jiǎng)勵(lì)以團(tuán)隊(duì)人員情緒穩(wěn)定為主要考慮內(nèi)容，除少數(shù)特殊情況員工外，員工之間的薪酬差距不大。考核也以鼓勵(lì)為導(dǎo)向，并未真正起到引領(lǐng)作用。簡(jiǎn)而言之，需要打破原有以工作責(zé)任心與榮譽(yù)感為普遍工作動(dòng)力的模式，應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)原理設(shè)計(jì)市場(chǎng)化考核激勵(lì)模式，推動(dòng)員工的市場(chǎng)化變革。

二、解決方案及理論研究

1.考核的簡(jiǎn)單研究。所謂考核，即績效考核方法。從定性、定量維度主要有3種考核方法：(1)相對(duì)評(píng)價(jià)法(弱化目標(biāo)絕對(duì)值，引起員工相互激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，容易因頂部積累效應(yīng)形成壁壘。(2)絕對(duì)評(píng)價(jià)法(每個(gè)人設(shè)定重點(diǎn)工作方向及目標(biāo)，易促成合作，但個(gè)人目標(biāo)設(shè)置較難，需要全面的信息積累。(3)描述法(通過周圍同事對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)給予考核，考核較為全面，可避免考核盲點(diǎn)，但考核成本較高，難以大規(guī)模推廣)。從時(shí)間維度主要分為長期考核、短期考核。2.激勵(lì)的簡(jiǎn)單研究。此處激勵(lì)，意為員工行為激勵(lì)，即通過某些刺激引起員工行為變化，產(chǎn)生對(duì)企業(yè)業(yè)績有正向作用的方法。安•布魯斯(AnneBruce)在《怎樣激勵(lì)員工》中指出管理者的幾個(gè)妙招：(1)讓員工清楚知道努力奮斗是為了自己。(2)讓員工知道企業(yè)的運(yùn)作情況。(3)獎(jiǎng)勵(lì)具備可行性的創(chuàng)新，而非盲從經(jīng)驗(yàn)。(4)肯定工作動(dòng)力與工作表現(xiàn)之間的關(guān)系。(5)肯定有功必賞。(6)提供獎(jiǎng)勵(lì)與鼓舞士氣的條件。(7)鼓勵(lì)智慧性的冒險(xiǎn)。(8)獎(jiǎng)勵(lì)忠誠，反對(duì)背叛。(9)獎(jiǎng)勵(lì)合作共贏，反對(duì)內(nèi)部斗爭(zhēng)。3.經(jīng)濟(jì)學(xué)原理的運(yùn)用。考核是剛性的，激勵(lì)是柔性的，兩者相輔相成，但如果簡(jiǎn)單應(yīng)用，結(jié)果往往與預(yù)期相差甚遠(yuǎn)，有時(shí)甚至不僅無法激勵(lì)員工，還起到了反作用，引發(fā)員工強(qiáng)烈的抵制。究其原因，在于運(yùn)用方法生搬硬套，對(duì)于任何組織、個(gè)人，都采用一成不變的既定模板，不考慮人性與個(gè)體差異性。筆者拜讀曼昆(N.GregoryMankiw)著作《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》后深受啟發(fā)，在10大原理中挖掘到有效應(yīng)用考核激勵(lì)的方法：(1)人們面臨交替關(guān)系：為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)，不得不放棄另一個(gè)目標(biāo)。強(qiáng)硬要求員工放棄原有工作模式，改用管理者要求的新模式工作，實(shí)質(zhì)上就是逼迫員工進(jìn)行交替，通過激勵(lì)彌補(bǔ)員工因不適應(yīng)新模式而可能產(chǎn)生的業(yè)績下滑是改革的根本保障。否則，極容易讓員工產(chǎn)生故意刁難的心理暗示。(2)某種東西的成本是為了得到它而放棄的東西：新型考核激勵(lì)模式難以生效的一個(gè)原因就是員工對(duì)新生事物的天生抗拒，這種心理一部分源自于放大了新模式的成本(此處的成本并非指實(shí)物，而是因需要完成一項(xiàng)轉(zhuǎn)變而付出的，對(duì)于自身有價(jià)值的物質(zhì)，如時(shí)間、腦力、體力等。)輕視或無視了新模式產(chǎn)生的收益，同時(shí)，未察覺舊模式成本的上升事實(shí)或潛在風(fēng)險(xiǎn)。因此，管理者應(yīng)充分引導(dǎo)員工正視企業(yè)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境，了解舊模式成本收益比正不斷降低的事實(shí)。(3)理性人考慮邊際量：一步到位的根本性變革是理想化產(chǎn)物，任何新的穩(wěn)定形態(tài)都不會(huì)是空中樓閣憑空出現(xiàn)，必然是各類潛在因素成熟后逐漸演化出的產(chǎn)物。與其在新模式中設(shè)置一個(gè)高難度高獎(jiǎng)勵(lì)工作，不如分難度設(shè)置不同臺(tái)階，引導(dǎo)員工一步一步走向最終期望。尤其是初始階段的要求，應(yīng)盡量貼合員工現(xiàn)有能力，待完成1至2個(gè)臺(tái)階后，在后續(xù)臺(tái)階設(shè)置合理的前提下，會(huì)誘發(fā)員工自驅(qū)動(dòng)。前期工作的成本積累，會(huì)讓員工較容易的接受后續(xù)工作相對(duì)較高的成本。此種效應(yīng)就是滾雪球效應(yīng)，損失厭惡讓員工不愿意放棄此項(xiàng)工作的階段性成功，追求整體完成。(4)人們會(huì)對(duì)激勵(lì)做出反應(yīng)：這點(diǎn)包含兩個(gè)方面，第一，激勵(lì)應(yīng)與考核緊密結(jié)合，一一對(duì)應(yīng)，通過激勵(lì)，讓員工自發(fā)選擇收益高的工作行為，不自覺的遠(yuǎn)離考核中剛性規(guī)定的負(fù)向行為；第二，要充分考慮到激勵(lì)項(xiàng)，尤其是重點(diǎn)激勵(lì)項(xiàng)對(duì)整體工作造成的影響，如，某項(xiàng)工作安排獎(jiǎng)勵(lì)遠(yuǎn)高于忽視其他工作造成的損失，員工出于工作強(qiáng)度性價(jià)比考慮，很可能會(huì)只專注于高收益的工作。(5)貿(mào)易能使每個(gè)人狀況更好：不同崗位間的激勵(lì)考核平衡是較難的管理問題，尤其是支撐崗位的員工，工作強(qiáng)度難以定量評(píng)估，工作重要性也較為模糊。引入市場(chǎng)化機(jī)制，為崗位間工作制定相應(yīng)“內(nèi)部貨幣”，崗位間合作通過貿(mào)易的方式實(shí)現(xiàn)，即被支撐者“購買”服務(wù)，支撐崗位員工考核激勵(lì)結(jié)果依據(jù)獲得“內(nèi)部貨幣”而定。被支撐員工在企業(yè)內(nèi)所消耗的支撐類成本及效率(傳統(tǒng)管理模式所忽視部分)，也可以清楚的通過“內(nèi)部貨幣”來計(jì)算。(6)當(dāng)政府發(fā)行了過多貨幣時(shí)，物價(jià)上升：這點(diǎn)運(yùn)用在內(nèi)部考核中，即考核項(xiàng)不能一味累加，要聚焦重點(diǎn)，每當(dāng)加入新考核項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)考核刪除不重要項(xiàng)目，做到考核項(xiàng)目數(shù)量相對(duì)穩(wěn)定。“內(nèi)部貨幣”也要做到總量控制。

三、實(shí)施情況及優(yōu)化

通過分步制定考核細(xì)則，逐步引導(dǎo)員工完成工作目標(biāo)。分不同工作設(shè)定團(tuán)隊(duì)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)突出者，由于項(xiàng)目數(shù)量多，單一員工難以壟斷所有獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)，所有員工都有獲得獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)，做到普遍激發(fā)員工積極性。打破傳統(tǒng)扣分制考核模式，部分內(nèi)容采用正向累加式積分獎(jiǎng)勵(lì)，避免引起損失厭惡。支撐人員采用“內(nèi)部貨幣”考核模式，實(shí)現(xiàn)價(jià)值可視化。考核同時(shí)，加入激勵(lì)機(jī)制，以團(tuán)隊(duì)為單位設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)，針對(duì)每一個(gè)考核項(xiàng)，分別設(shè)置對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則，引入發(fā)展時(shí)間變量，早發(fā)展早收益；引入發(fā)展質(zhì)量變量，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣；引入臺(tái)階獎(jiǎng)勵(lì)制度，分階段目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)跳變。自17年12月實(shí)施變革以來，該員工總體業(yè)績呈明顯上升趨勢(shì)。18年一季度實(shí)施改革的實(shí)驗(yàn)班組的人均業(yè)務(wù)量同比上升56%，銷售額同比上升30%，百元人工成本拉動(dòng)銷售額同比提升26%，同級(jí)單位未實(shí)施變革的班組人員表現(xiàn)與去年同期基本持平，變革顯現(xiàn)成效。雖然成效初顯，但是也有不少問題需要解決：1.戈森法則效應(yīng)出現(xiàn)，員工對(duì)于變革初期獲得成果所帶來的刺激(物質(zhì)與精神)最為敏感，一旦變革內(nèi)容失去新鮮感，很容易回到原有工作狀態(tài)；2.帕累托最優(yōu)難以實(shí)現(xiàn)，在激烈變革的市場(chǎng)中，往往還未實(shí)現(xiàn)帕累托最優(yōu)狀態(tài)就需要變革，多次重復(fù)后，自上而下會(huì)出現(xiàn)極度疲勞感，“總是無法達(dá)到理想的狀態(tài)”成為常態(tài)，容易造成員工不愿意潛心優(yōu)化工作的局面。3.快速變革導(dǎo)致員工無心挖掘長尾區(qū)域紅利，導(dǎo)致成本使用效率無法提升，且每單位收益所花費(fèi)成本逐漸升高。市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以簡(jiǎn)單的復(fù)制商業(yè)模式，借助資金優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，再進(jìn)一步借助口碑營銷獲得領(lǐng)先。這些問題都需要通過不斷優(yōu)化變革方案來解決，通過了解人性的最根本邏輯，尋找以不變應(yīng)萬變的工作方法。

四、結(jié)語

國有企業(yè)的變革，需要考核與激勵(lì)的重新設(shè)計(jì)，引導(dǎo)員工參與到企業(yè)變革中。如何做到考核與激勵(lì)行之有效，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)原理是一條捷徑。把經(jīng)濟(jì)學(xué)融入到日常管理工作中，可以幫助企業(yè)管理人員快速有效的團(tuán)結(jié)員工，統(tǒng)一行動(dòng)，完成組織變革。

參考文獻(xiàn)：

[1]曼昆(N.GregoryMankiw).經(jīng)濟(jì)學(xué)原理[M].北京:北京大學(xué)出版社,2003.

[2]克里斯•安德森(ChrisAnderson).長尾理論[M].北京:中信出版社,2015.

[3]安•布魯斯(AnneBruce).如何有效激勵(lì)員工[M].北京:清華大學(xué)出版社,2005.

作者:沈毅 單位:中國電信股份有限公司上海分公司