房地產戰略客戶項目合同履約管理研究

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摘要：目前，多數施工總承包企業與許多地產企業保持著戰略合作關系，承接著大量房地產建設項目，如世茂地產、恒大、碧桂園等。隨著房地產行業市場環境競爭的日益加大，行業信息逐步趨于透明化，購房者對住房品質越來越高，房地產企業的生存發展受到了更大的挑戰。為加快產出，減少資金占用，盡快實現利潤，“搶預售”“高周轉”“大穿插”成為目前各地產商的普遍手段；為保證交付品質，減少業主投訴，地產企業普遍實行第三方飛檢評估制度。在此形勢下，房地產項目的重要性合作方對施工總承包單位的管理能力提出了更高要求。如何做好這些房地產戰略客戶項目管理，實現高質量履約，從而維護與戰略客戶的可持續關系是亟需思考的問題。文章結合某地產項目管理中的相關經驗，以工期進度、技術質量、商務合約、安全文明等為切入點，進行管理經驗分享，以供交流。

關鍵詞：房地產；戰略客戶；工期進度；商務合約；履約項目

建設單位為國內優秀地產開發商，建設單位有一整套成熟完善的項目管理體系，標準高，要求嚴。該項目共6棟樓（其中3棟為11層，另外3棟為33層），總建筑面積17.7萬m2，為精裝備案，精裝交付。施工總承包范圍主要包含土方、基礎、主體結構、砌筑、屋面、內外墻抹灰、地下防水等基礎土建工程，業主相關管理目標如下。（1）工程質量及安全文明目標：地市級優質結構工程，地市級文明標化工地。（2）發包人集團在建評估排名須位于西部區域前3，集團前15。發包人集團品質排查及交付評估須排名集團前3。（3）工期要求：高層750個日歷天，小高層洋房550個日歷天（開工至合同范圍土建完工并移交精裝修單位，包含春節等節假日）。

1工期履約管理

項目合同總工期要求相對合理，但在合同中對部分節點工期要求較嚴，工期整體呈前緊后松。業主重點關注前期預售節點和后期交付節點，在過程中則重點關注飛檢。結合該項目工期履約情況，對工期管理有以下幾點經驗分享：（1）關于預售節點工期。搶預售節點是大多數戰略客戶項目都面臨的問題，進場搶預售是業主要求的第一個工期節點，這是與客戶合作的第一步，表明業主態度和決心的時候，肯定要全力以赴。但同時要讓業主知道“服務”是有償的。業主提出要求的時候，也是客戶提出合理訴求的機會。若是超越合同的搶工期，需制訂詳細的搶工計劃及資源配置計劃，制定相關技術措施，對比正常施工組織設計，涉及增加的費用與業主洽商，盡量以搶工獎勵等方式達成一致，確保獲得此部分費用。同時注意對于不切實際的目標節點需與業主協商并明確目標節點需要完成的程度。在施工過程中注意收集過程資料，機械臺班使用，過程的簽證資料等，同時加強過程管控，合理組織施工，減少窩工，機械閑置等不必要資源浪費。（2）關于過程工期管理。預售之后，過程中業主對施工進度相對不是太關注，只是針對飛檢當中進度板塊所要求的時間節點做要求，但對節點達到的要求不會太強硬，原則上盡量滿足即可。但作為總包方，應該按照合同要求，做好總進度計劃，結合合同施工范圍，總分考慮各分包單位的插入時間，做好內控管理。要時刻警惕工期風險，組好工期預警管理，業主過程中不追究，不代表最后不追究。但若后期業主存在交付工期風險，肯定要對照合同要求進行索賠，這就要求相關人員做好工期索賠準備。過程中，應以按時移交甲指分包工作面為目標，制訂階段性或節點進度計劃，以此分解到月計劃及周計劃。工作面移交后及時辦理書面移交手續。對于進度出現偏差及時總結分析，尤其收集業主及政府等客觀方面原因，做好過程中工期索賠資料。（3）關于資源配置。在項目進行策劃時，應充分考慮業主場地移交順序及現場實際情況。模板的配置是一個重要策劃點，要制定詳細的配模方案，充分考慮模板周轉、損耗等因素，過程中加強管控避免浪費。根據目前多數項目的經驗，建議采用擴大勞務分包的方式，將模板等周材分包給勞務，降低管理難度及風險。在塔吊、電梯等重要機械資源的配備上充分考慮使用時間及使用的靈活性。尤其在業主場地分段移交的情況下，塔吊需滿足分階段、分區域單獨安拆的可操作性，避免出現因塔吊受局部工作面限制而不能拆除，出現超期的情況。外架、施工電梯等資源應控制使用時間，在總計劃中約定拆除節點，在節點之前確保完成合同內施工內容，到節點后及時拆除。

2技術質量管理

目前，絕大多數地產公司都實行第三方飛檢制度。業主及監理在過程中的質量控制基本是以飛檢為中心。項目技術質量工作也很大程度上圍繞飛檢展開。由于業主合同條件完善，成本管控嚴格，至于技術創效等方面的工作相對開展難度較大。以下就針對飛檢和技術創效等方面做簡要分享：（1）關于地產第三方飛檢。目前多數地產公司第三方飛檢內容涉及維度包含實測實量、安全文明、過程缺陷、淋閉水試驗、工作面移交、樣板符合度、觀感精細化、進度計劃、重大質量安全紅線等方面，主要關注成型質量、觀感質量、質量通病“兩防”、質量紅線、過程工序管理等幾個重點，為了減少業主后期投訴，提升品質，具體根據各地產公司的關注點不同有所區別。對業主的飛檢制度應該有一個充分的認識。首先，這是客戶的強烈要求，這也是為了適應市場大環境要求所必須遵守的游戲規則，更是業主關注的合同履約重點之一，是維護地產戰略客戶合作關系的重要基礎。就飛檢本身要求而言，對提高施工質量，提升管理能力的幫助較大。所謂“適者生存，不適者淘汰”，與戰略客戶合作，必須適應客戶的飛檢要求。其次，吃透飛檢制度具體要求。從一開始就要對飛檢要求學習分析，找到影響成績的關鍵點，在此基礎上做好策劃，并按策劃執行。一般根據不同施工階段，所涉及檢查維度有所區別，各參檢項有明確的最遲及最早介入檢查時間要求。整體而言，實測實量占比最大，貫穿整個周期。只有充分分析各檢查項對成績影響，才能把控飛檢重點。例如，在主體檢查階段，因參檢項較少，一個樓板厚度可能影響總分1～2分，一個張深化圖會影響總分1分。在飛檢策劃時，應結合現場實際情況，策劃好每次檢查所涉及的檢查項目。對占比較大同時成績不樂觀的項目可提前納入一些參檢項目對權重比例進行稀釋，從而提高整體成績。最后，重在落實，加強過程控制。有了明確的迎檢思路和策劃方案，就需要最大程度地落實。對于飛檢中的相關要求，基本在現行制度、規范要求以內，只是比一般項目的執行度更高。對于勞務，要在合同簽訂前讓他熟知飛檢相關要求，知道因此所增加的措施要求、管理要求，投標報價時充分考慮此部分所產生的費用，為后期飛檢相關的各項工作開展打下基礎。另外，在施工過程中，必須加強過程質量管控，提高成型質量一次合格率。大量的整改不僅會讓勞務班組有抵觸情緒，整改后的質量也難以保障。需要讓班組意識到過程中多花一分鐘能避免事后花一天的時間去整改，只有這樣的良性循環才能讓班組適應從而常態化地保持下去。該項目參加飛檢以來，成績整體趨于平穩，位于中上水平，其中三次達到合同要求。（2）關于技術創效工作。與多數地產公司一樣，世茂集團成本管控很嚴格，合同多為固定總價合同。從技術優化的角度而言，由于業主管理相對成熟，對于技術標準做法，集團都有詳細要求，凡是涉及增加成本的設計變更幾乎不予認可，因此“開源”難度較大。對于節約成本的優化，業主可能會同意，技術優化工作此方面開展的效果因此相對顯著一些。對于地產戰略客戶項目，從保證施工質量的角度而言，可視情況使用鋁合金模板等新技術，前提是要與業主溝通，成本上能找到平衡。例如，使用鋁膜所增加的費用，能通過達到免抹灰效果節約抹灰成本，或者模板單價上調等方式進行補償。

3商務合約管理

針對房地產戰略客戶項目利潤低、過程簽證索賠難，回款周期長，業主“成本為王”商務管控手段，做好商務管理應重點關注合同風險化解、降本增效兩點。（1）合同風險化解方面。合同簽約階段是風險化解的重要階段，其核心工作是投標風險的化解降低，強化合同洽談策劃，最大程度地實現預期風險化解目標，進而提高合同商務條款質量，降低履約風險，為項目最終實現效益最大化打好基礎。合同簽訂后要確保合同交底到位，重點對投標合同風險點進行交底，并對投標階段及簽約階段的風險化解的實施情況及落實情況進行交底。（2）降本增效方面。在項目管理中降本增效顯得尤為重要，降本增效從項目投標階段、簽約階段、實施階段、結算階段，實現項目效益最大化，以下著重從實施階段、結算階段介紹該項目降本增效一些措施。在實施過程中，通過集采，大勞務、專業分包等多種模式招標，在供應商獲得合理利潤以及保證工程質量的前提下，通過競爭獲得合理低價，并在分包分供合同履約過程中，嚴格履行合同對雙方的約定。通過新技術、新工藝、替代工藝來進行優化來達到降本增效的目的。按照商務策劃實施項嚴格落實，最大程度實現投標商務策劃目標。結算階段商務創效是商務策劃成果能否實現的重要環節，認真進行結算階段的商務策劃，梳理分析結算依據，做到準確算量、正確套價、合理計取相關費用，提高結算書編制質量，規避竣工結算過程中出現少算和漏項，準確核定項目預計總成本和稅費，合理制定目標結算額，實現項目效益最大化。

4安全文明施工管理

作為施工總承包方，做好安全文明施工是本職工作，也是企業的基本要求。對于戰略客戶而言，做好安全文明施工更是企業精神風貌，施工管理水平的重要體現。原則上，應結合項目的定位，安全生產目標，做好安全策劃，推行企業安全防護標準化管理，確保安全措施費用投入使用到位。就地產戰略客戶飛檢制度而言，安全生產檢查要求與一般項目相同，均為行業標準，安全生產管理難點主要是如何常態化保持。對于腳手架、機械設備、基坑等方面的內容，一旦成型整改難度大，代價大，應從事前交底，過程旁站等環節把控，確保安全措施成型即符合要求；對于三寶四口五臨邊、臨時用電方面的內容，應加強日常管控力度，做好日常安全隱患排查治理，避免飛檢前的突擊整改。文明施工管理在飛檢中占總分影響較小，但文明施工檢查主觀性比較強，文明施工管理起著印象分的作用。但拋開飛檢相關要求，做好文明施工，保持好的場容場貌是自身應該做好的問題。對于戰略客戶項目而言，在施工組織策劃時優先考慮“地庫先行”，只有地下室結構提前封閉才有利于總平規劃，提高整體形象。

5結束語

與房地產戰略客戶的合作，是基于長期的合作關系，同時又是在維護和鞏固與戰略客戶之間的關系。在項目實施過程中，施工總承包方應不斷探索和總結，如何做到高質量履約。既要從進度、質量、安全等方面滿足客戶的高要求，又要把握成本底線，在博弈當中獲得短期效益和長久效益。

參考文獻：

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作者:尹洪 卿濤 單位:中國建筑第七工程局有限公司