組織危機(jī)管理難點(diǎn)與領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌藝術(shù)

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【摘要】利益分化視域下組織危機(jī)管理面臨決策共識難達(dá)成、責(zé)任難落實(shí)、資源難整合、行動難協(xié)調(diào)四大難點(diǎn)。利益分化情境下領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行危機(jī)管理的統(tǒng)籌藝術(shù)體現(xiàn)在：以整體治理為導(dǎo)向，培育組織共同體理念認(rèn)知；以協(xié)同機(jī)制為手段，打造多元化協(xié)同配合格局；以利益整合為依托，構(gòu)建高效統(tǒng)分結(jié)合制度。

【關(guān)鍵詞】領(lǐng)導(dǎo)者；利益分化；危機(jī)管理；統(tǒng)籌藝術(shù)

越是危機(jī)時(shí)期，越需要全體組織成員保持共識和協(xié)同行動，以幫助組織順利渡過危機(jī)實(shí)現(xiàn)發(fā)展。然而，由于社會分工專業(yè)化和科層管理結(jié)構(gòu)的影響，組織內(nèi)部往往存在著一些復(fù)雜的利益關(guān)系。不論是在組織穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期還是危機(jī)管理時(shí)期，復(fù)雜的利益關(guān)系都可能會由于多樣化因素的影響而致使組織內(nèi)部出現(xiàn)利益分化情況。倘若組織危機(jī)發(fā)生在利益分化境況下，將會給領(lǐng)導(dǎo)者處理和應(yīng)對危機(jī)帶來諸多難點(diǎn)，直接影響著組織危機(jī)管理效率。由此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對利益分化情境下單位危機(jī)管理主要難點(diǎn)開展深入分析，進(jìn)而結(jié)合實(shí)際制定出兼具科學(xué)性和可操作性的統(tǒng)籌策略，以有效應(yīng)對和處理危機(jī)。

一、利益分化對組織危機(jī)管理的影響

（一）增加危機(jī)管理難度。利益分化給單位危機(jī)管理帶來的第一個(gè)不良影響就是會直接增加組織整體危機(jī)管理難度。具體而言，利益分化導(dǎo)致危機(jī)管理難度提高主要表現(xiàn)在以下方面：一是決策協(xié)商論證難度增加。利益分化意味著參與危機(jī)決策論證協(xié)商的多元主體秉持著高度差異性的利益初衷，致使多元主體在協(xié)商過程中各持己見，遲遲難以達(dá)成對決策的共識和認(rèn)同。二是難以形成決策方案共識。由于決策方案在很大程度上關(guān)系著多元主體利益分配，在利益分化情況下，任何危機(jī)決策都會觸及不同主體的利益。不同主體出于維護(hù)個(gè)體利益或團(tuán)體利益的考慮，往往傾向于極力推銷于己有利的方案而大力反對于己不利的方案，致使組織久議不決。三是危機(jī)決策執(zhí)行難度增大。利益分化意味著多元主體對決策的認(rèn)同程度和執(zhí)行程度必然存在差異性。換言之，當(dāng)不同主體為維護(hù)自身利益而對危機(jī)決策實(shí)施選擇性執(zhí)行和部分執(zhí)行時(shí)，也就直接消解了危機(jī)決策目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需要的協(xié)同性，進(jìn)而導(dǎo)致危機(jī)決策難以落實(shí)到位，會需要領(lǐng)導(dǎo)者花費(fèi)更多精力和時(shí)間去推動決策執(zhí)行。（二）削弱危機(jī)應(yīng)對能力。利益分化會同時(shí)對組織層面和個(gè)體層面危機(jī)應(yīng)對產(chǎn)生極為明顯的負(fù)面影響作用，進(jìn)而削弱組織整體危機(jī)應(yīng)對能力。具體而言，一是分散危機(jī)應(yīng)對資源和精力。利益分化會直接導(dǎo)致組織成員裂化為不同利益集團(tuán)。在危機(jī)管理情境下，利益集團(tuán)的關(guān)注點(diǎn)在于如何維護(hù)集團(tuán)利益而非集中資源和精力應(yīng)對危機(jī)。這就會導(dǎo)致組織資源和精力被不同利益集團(tuán)所把持而難以形成危機(jī)應(yīng)對合力。二是組織成員關(guān)注點(diǎn)偏移。正常情況下，危機(jī)發(fā)生時(shí)組織成員應(yīng)當(dāng)集中精力應(yīng)對危機(jī)以維護(hù)組織穩(wěn)定發(fā)展，但在利益分化情況下，組織成員將關(guān)注點(diǎn)放置在如何爭取和獲得個(gè)體利益而非關(guān)注如何應(yīng)對危機(jī)上。也就是說，利益分化會直接瓦解組織和個(gè)體雙重層面的危機(jī)應(yīng)對能力。（三）提高危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。利益分化情況的出現(xiàn)雖然削弱了組織和個(gè)體對危機(jī)的注意力和聚焦度，但實(shí)際上并未改變忽視組織其他問題的現(xiàn)狀，因?yàn)槠鋬H僅是將注意力從關(guān)注危機(jī)轉(zhuǎn)移到關(guān)注個(gè)體利益上。在這種情況下，當(dāng)多元主體目光聚焦于利益爭奪時(shí)，就會給其他管理問題的滋生和外部競爭對手留下活動的空間，而無意間提高了組織整體風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。具體而言，一是為其他管理問題滋生提供了生長土壤。一方面，利益分化本身會帶來內(nèi)部關(guān)系緊張、分裂組織整體等一系列不良問題，容易誘發(fā)嚴(yán)重管理問題；另一方面，利益分化將成員注意力聚焦到利益爭奪上，嚴(yán)重地削弱了對其他問題的關(guān)注和防御。二是給外部競爭對手留下可乘之機(jī)。越是處在競爭激烈的市場領(lǐng)域的組織，越是容易受到外部競爭對手的攻擊。當(dāng)組織內(nèi)部出現(xiàn)利益分化以及注意力轉(zhuǎn)移情況時(shí)，將會相應(yīng)減少對外部競爭對手的關(guān)注和防范，也就相當(dāng)于將組織置于任人宰割的危險(xiǎn)境地。

二、利益分化情境下組織危機(jī)管理的難點(diǎn)

（一）危機(jī)決策共識難達(dá)成利益分化相當(dāng)于給組織危機(jī)管理蒙上了一層陰影，給組織危機(jī)管理帶來了諸多問題。危機(jī)決策共識難以達(dá)成就是利益分化給領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施高效危機(jī)管理帶來的第一個(gè)難點(diǎn)。具體而言，利益分化導(dǎo)致危機(jī)決策共識難達(dá)成主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。一是利益基點(diǎn)不同導(dǎo)致決策共識難達(dá)成。利益分化意味著不同團(tuán)體成員占據(jù)著高度異質(zhì)性的利益立場，也即不同主體參與危機(jī)決策的出發(fā)點(diǎn)是不同的。這就意味著，秉持著不同利益基點(diǎn)的多元決策參與主體，要想達(dá)成決策共識無疑是艱難的。二是決策對不同主體的影響不同。決策對不同主體帶來的影響優(yōu)劣是其贊成或反對某個(gè)決策方案的主要考量因素。由于統(tǒng)一決策必定會對不同主體產(chǎn)生差異化的影響效應(yīng)，利益受損方必定會堅(jiān)決反對以維護(hù)自己利益，也就直接阻礙了決策共識達(dá)成。三是不同主體執(zhí)行決策的成本不同。由于部門分工和崗位差異，不同利益主體在執(zhí)行危機(jī)決策時(shí)，必然會出現(xiàn)決策執(zhí)行成本投入?yún)⒉畈积R的情況。當(dāng)多元利益主體決策執(zhí)行成本存在較大差異而收益難以確定時(shí)，不贊成決策就是最為穩(wěn)妥的利益保障方法。（二）危機(jī)應(yīng)對責(zé)任難落實(shí)。利益分化情況下，不同利益主體應(yīng)對危機(jī)的動力強(qiáng)弱取決于其收益程度，或者至少不會付出多于其他利益主體的成本。這就意味著，即便是組織危機(jī)應(yīng)對決策方案能夠順利出臺并付諸實(shí)踐，也難以確保不同利益主體會將危機(jī)應(yīng)對責(zé)任落實(shí)到位。具體而言，利益分化導(dǎo)致危機(jī)應(yīng)對責(zé)任難落實(shí)主要體現(xiàn)在以下方面。一是相互“踢皮球”。不同利益主體利益出發(fā)點(diǎn)不同以及其維護(hù)自身利益的認(rèn)知，不可避免會導(dǎo)致多元利益主體之間出現(xiàn)相互推諉扯皮現(xiàn)象。特別是一些合作型任務(wù)或職能交叉型任務(wù)，往往會成為利益主體“踢皮球”的主戰(zhàn)場。二是利益主體選擇性落實(shí)行為。一方面，利益主體為了盡可能減少自身資源消耗和利益損失，往往傾向于在落實(shí)危機(jī)應(yīng)對任務(wù)時(shí)做選擇，也就是會傾向于選擇那些資源耗費(fèi)量較低、時(shí)間精力需求不大的任務(wù)予以落實(shí)，而對于資源耗費(fèi)量大、需要投入較多時(shí)間精力的任務(wù)能躲就躲，致使部門危機(jī)責(zé)任難以落到實(shí)處。另一方面，以利益為根本追求的利益主體，也傾向于在執(zhí)行危機(jī)任務(wù)中選擇那些具有較高收益的“肥差”，對于“油水不多”的任務(wù)則采取“磨洋工”的消極態(tài)度。（三）危機(jī)管理資源難整合。危機(jī)應(yīng)對要求組織整體集中組織大部分資源應(yīng)對和處理危機(jī)情況，以確保組織順利渡過危機(jī)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。然而，利益分化情況的出現(xiàn)在很大程度上會直接阻礙危機(jī)管理資源整合與集中，進(jìn)而影響到整體危機(jī)管理效果。具體而言，利益分化導(dǎo)致危機(jī)管理資源難整合主要體現(xiàn)在以下幾方面：一是資源分布不均衡。組織分工和部門層級不同會在很大程度上導(dǎo)致不同利益主體所占有的資源總量存在差異性，也即組織資源在不同利益主體之間呈現(xiàn)為一種非均衡分布的狀態(tài)。在利益分化情況下，各個(gè)利益主體都秉持獲利而不失利的原則，就極易出現(xiàn)資源較少者要資源而資源較多者拒絕分享資源的情況。換言之，組織資源在不同利益主體間的非均衡分布會直接提高危機(jī)管理資源整合難度。二是資源協(xié)調(diào)困難。危機(jī)管理情境下，往往需要不同利益主體共同合作落實(shí)危機(jī)決策。但由于不同利益主體資源持有量存在差異，就容易在資源協(xié)調(diào)時(shí)出現(xiàn)爭端。比如，領(lǐng)導(dǎo)者可能會根據(jù)主體資源持有量賦予不同主體差異化資源以確保決策執(zhí)行到位。這就容易出現(xiàn)差異化分配時(shí)資源持有量較多的主體不滿意而平等分配時(shí)資源持有量較少的主體不滿意的尷尬情況，致使資源調(diào)度與整合難以落實(shí)。（四）危機(jī)應(yīng)對行動難協(xié)調(diào)。組織全體成員上下一心、協(xié)同共進(jìn)，才有可能有效應(yīng)對和處理危機(jī)以保障組織穩(wěn)定健康發(fā)展，使之免于被淘汰的命運(yùn)。但利益分化會直接破壞組織危機(jī)應(yīng)對行動的整體協(xié)同性，將危機(jī)應(yīng)對行動置于零散化的狀態(tài)而削弱危機(jī)應(yīng)對效果。具體而言，利益分化導(dǎo)致危機(jī)應(yīng)對行動難協(xié)調(diào)主要體現(xiàn)在以下幾方面：一是利益主體過分“恪守本分”。利益分化情況下，在組織權(quán)威和組織規(guī)章制度約束下，不同利益主體會出于維護(hù)利益需要而采取行動應(yīng)對危機(jī)，其不會考慮自身行動與其他主體的協(xié)同配合，而僅僅是完成本職工作。二是利益主體間合作意識和整體理念缺失。利益分化將不同主體驅(qū)趕到狹小的團(tuán)體利益爭奪中，打破了利益主體的整體理念。換言之，利益分化將不同主體的目光限制在個(gè)體利益的紛爭之中，使其喪失了與他人合作的意識、忘卻了整體利益的實(shí)現(xiàn)才是個(gè)人利益增值最可靠最便捷的途徑，進(jìn)而導(dǎo)致利益主體忘乎所以地從私利角度考慮問題和實(shí)施行動，而忽視了公益的維護(hù)和行動協(xié)同。

三、利益分化情境下領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行危機(jī)管理的統(tǒng)籌藝術(shù)

（一）以整體治理為導(dǎo)向，培育組織共同體理念認(rèn)知。囿于利益分化情境下多元主體利益追求碎片化趨向與危機(jī)管理整體行動要求之前的張力，傳統(tǒng)利益分化整合模式已無法滿足新形勢下利益整合需求。因此，需要以整體性治理理念為導(dǎo)向，逐步培育并強(qiáng)化組織共同體理念以為協(xié)同應(yīng)對和處理危機(jī)奠定基本理念基礎(chǔ)。具體而言，一是要大力培育主流文化。文化對個(gè)體思維理念具有經(jīng)久不衰的持續(xù)性影響力，在很大程度上改變著個(gè)體的思維和行動模式。由此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)將整合利益作為一項(xiàng)長期攻堅(jiān)任務(wù)，并著力將組織共同體理念融入單位主流文化中，以逐步扭轉(zhuǎn)成員理念。二是要將共同體建設(shè)嵌入組織戰(zhàn)略規(guī)劃與決策中。組織戰(zhàn)略規(guī)劃和決策作為指導(dǎo)整體行為的基本標(biāo)準(zhǔn)和方向指導(dǎo)，對成員思維理念具有直接的影響。領(lǐng)導(dǎo)者將整體性治理理念融入規(guī)劃中，將有助于成員在不斷采取措施執(zhí)行規(guī)劃和決策的過程中改善認(rèn)知、強(qiáng)化組織認(rèn)同。三是要對表現(xiàn)優(yōu)良者給予適度獎勵。利益分化會在不同利益主體間形成隱性化的競爭。如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠及時(shí)且適當(dāng)?shù)貙Ψe極踐行和貫徹共同體理念的主體給予一定獎勵，既能夠?qū)`行者起到行為強(qiáng)化作用，也能夠激發(fā)旁觀者的行為動力。（二）以協(xié)同機(jī)制為手段，打造多元化協(xié)同配合格局。單純思維理念上的轉(zhuǎn)變并不足以持久地改變組織內(nèi)部利益分化的局面，還需要為不同利益主體嘗試踐行共同體理念提供制度化的合作協(xié)同與配合機(jī)制。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者要以協(xié)同機(jī)制構(gòu)建為基本手段，著力打造符合單位實(shí)際情況的多元主體協(xié)同機(jī)制以加速利益整合進(jìn)程。具體而言，一是要構(gòu)建預(yù)決策機(jī)制。預(yù)決策機(jī)制主要是在正式?jīng)Q策之前為不同主體表達(dá)訴求和看法提供一個(gè)基本的場域，并幫助不同主體尋找出相互之間主要的分歧，以此為整合利益實(shí)現(xiàn)協(xié)同提供基本的方向指引。二是要構(gòu)建決策執(zhí)行協(xié)同機(jī)制。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)首先對不同利益主體間的利益分歧點(diǎn)和共同點(diǎn)進(jìn)行充分摸底，區(qū)分出哪些是體制機(jī)制因素引致的，哪些是技術(shù)性手段引致的。針對技術(shù)性因素造成的分歧，領(lǐng)導(dǎo)者要積極引進(jìn)新型技術(shù)嵌入決策執(zhí)行過程，以優(yōu)化整體協(xié)同效果。對于體制性的利益分歧，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會利用技術(shù)手段逐個(gè)擊破。一方面，利用技術(shù)手段重塑決策執(zhí)行機(jī)制，將協(xié)同元素嵌入制度中；另一方面，要懂得利用技術(shù)手段分析不同主體產(chǎn)生利益分歧的原因，進(jìn)而為優(yōu)化協(xié)同執(zhí)行機(jī)制提供基本參考。（三）以利益整合為依托，構(gòu)建高效統(tǒng)分結(jié)合制度。利益分化的典型特征就是利益需求差異性分布，或者說非均衡分布。也就是說，不同利益主體秉持的利益出發(fā)點(diǎn)和利益訴求存在較大差異性。其中既包含部門或組織層面的利益分化，也包含成員個(gè)體層面的利益分化。由此可知，僅對單一層面利益進(jìn)行整合往往難以取得實(shí)效。這就意味著，利益整合既要有“統(tǒng)”的一面，也需要有“分”的一面。具體而言，一是要從頂層設(shè)計(jì)角度明確利益分配統(tǒng)分結(jié)合制度。頂層設(shè)計(jì)能夠防止組織利益整合和分配陷入雜亂無章、隨意操作的境地，相當(dāng)于給領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)利益糾紛和化解利益沖突提供一個(gè)基本的行為參考和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。換言之，明確頂層設(shè)計(jì)不僅能夠?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者管理利益提供依據(jù)，也有助于組織成員自覺維護(hù)正常利益秩序。二是要貫徹落實(shí)統(tǒng)分結(jié)合的制度理念。也就是說，無論是領(lǐng)導(dǎo)者分配利益還是整合利益，都應(yīng)當(dāng)將堅(jiān)持照顧大多數(shù)人的利益和兼顧關(guān)鍵利益點(diǎn)結(jié)合起來，即領(lǐng)導(dǎo)者要堅(jiān)持將統(tǒng)分結(jié)合作為利益整合機(jī)制構(gòu)建的主旨和皈依。

作者:要笛 楊雪霞 單位:河北地質(zhì)大學(xué)華信學(xué)院