價值鏈戰略成本管理研究

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摘要：制造業是國民經濟的主體。從改革開放之后，我國的制造業憑借低成本的競爭優勢快速發展，截止2010年已經超過美國成為全球制造業總產值中份額最高的國家。然而，隨著全球化進程的加快，中國制造業陷入大而不強的困境。目前，我國大多數制造業企業仍實行傳統的成本管理模式。傳統的成本管理中存在著諸多弊端，嚴重影響了企業成本管理的實施與運行，不利于取得長遠的成本優勢，傳統的成本管理模式已無法適應我國企業的未來發展趨勢。基于價值鏈的戰略成本管理具有長期性、外向性、競爭性、動態性以及全局性等特點。如果將其運用到企業的日常管理活動中，可以幫助企業降低成本，更好地實現競爭優勢。

關鍵詞：價值鏈；戰略成本管理；A集團

一、引言

價值鏈分析是一種有效幫助企業尋求競爭優勢的工具，可以為現代企業的經營策略提供新思路。分析和優化企業價值鏈，可以深入理解和把握企業的內外部采購生產銷售整個流程、了解并分析競爭對手的優勢和劣勢，可以幫助提升企業在整個行業中的競爭地位。價值鏈的戰略成本管理是從企業的整個生命周期為基礎，促進企業在更大的環境背景下思考企業的未來發展。把企業的價值鏈環節和企業的戰略成本管理相結合，有利于突破傳統成本管理的優勢，全面分析企業的價值活動，為企業提供更有效的成本信息，不論在理論方面還是應用方面都有很大價值。本文選取A集團的案例，對其運用基于價值鏈的戰略成本管理方式進行研究，從企業內部、縱向、橫向三種價值鏈分析A集團的戰略成本管理，希望可以為其他企業改進成本管理方法提供思路。

二、基于價值鏈的戰略成本管理發展階段

伴隨著經濟全球化的步伐和第三次信息技術革命的到來，僅僅向客戶提供物美價廉的產品已經無法滿足客戶和市場的需求，追求客戶各方面的滿意度，為客戶提供優秀的服務和優質的產品，才是企業必須形成的競爭優勢。同時，因為現代網絡技術的革新變化，企業的競爭范圍也在與時俱進，成本管理的范圍也要從企業的內部延展到外部的供應商、經銷商和消費者。如今，企業與供應商、經銷商的關系越發密切，企業的主要任務也由單純的內部生產銷售產品也變成創造和傳遞價值。與此同時，企業之間的競爭內容也從價格之爭轉變成了價值之爭。(一)傳統價值鏈階段。價值鏈最早由邁克爾•波特在《競爭優勢》一書中提出，他認為價值鏈是一個企業用以“設計、生產、銷售、交貨以及對產品起輔助作用的各項作業的集合”。20世紀90年代，JanyaShanker首次提出了基于價值鏈的企業競爭優勢理論，即供應鏈理論。他指出，供應鏈是自治或者半自治的商業實體通過共同的合作，負責管理一個或者多個相關產品的采購、生產以及分配活動。我國的學者認為，供應鏈是圍繞核心企業，通過對商流、信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始一直到中間產品及最終產品、最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的一個由供應商、制造商、經銷商直到最終用戶所連成的整體功能網鏈結構。(二)虛擬價值鏈階段。信息時代的到來，為企業競爭開拓了全新的領域，及時和完備的信息是企業競爭的重要且不可或缺的資源。合理有效的價值鏈則是對有利于企業的信息再創作和有效利用。1995年，哈佛商學院的JeffreyF.Rayport和JohnJ.Sviokla教授提出了著名的虛擬價值鏈理論，該理論指出所有企業都處在兩個世界的競爭，分別是可以感知到的物質世界和由信息數據構成的虛擬世界。企業創造價值就是創造價值鏈模型。由此探索出更合理有效的管理模式，GBKoo認為虛擬價值鏈和實體價值鏈都應該納入企業的成本控制范圍。虛擬價值鏈和實際價值鏈的同時使用，更有利于企業的發展。(三)價值網階段。由于顧客的需求增加、國際互聯網的沖擊以及市場高度競爭隨著信息技術的發展，企業必須更加注重如何對上下游以及客戶的價值傳遞。因此，J.Slywotzk(1997)提出了價值網的概念。價值網是由利益相關者之間相互影響而形成的價值生成、分配、轉移和使用的關系及其結構。價值網具有以客戶為導向、高度協助、反應迅速，低成本等特征。價值網可以把企業的各個關聯方都交互連接，更有利于企業整合信息，幫助企業做出更有利于企業發展的決策。(四)全球價值鏈階段。隨著世界經濟一體化與跨國公司生產經營全球化的發展，全球價值鏈理論成為當前研究跨國生產經營活動開展和利益分配的有效分析工具。Gereffi等人(1999)將價值鏈分析法與產業組織研究結合起來，提出了全球價值鏈的理論方法。他們從價值鏈的角度分析當前的全球化進程，認為價值鏈的形成過程也是企業不斷參與到全球價值鏈，并獲得在生產經營過程中必要技術支持和服務支持的過程，因此理解價值鏈的運作對于發展中國家的企業和政策制定者具有非常重要的意義。全球價值鏈的本質是一種遵循市場規律的經濟現象，要求我們對價值鏈進行跨國分析和思考。利用全球價值鏈可以促進產業升級，并促進企業融入全球產業的大循環。對企業進行全球價值鏈的動態分析，也有利于幫助企業分散全球化帶來的威脅。

三、價值鏈戰略成本管理在A集團的應用情況及分析

A集團是一家以家電制造業為主的大型綜合性企業集團。2013年于深圳證券交易所上市，A集團主營多種家電配件產品。2011年，A集團率先提出戰略轉型，從原來的“規模導向”逐步向“盈利導向”，并提出了“產品領先、效率驅動、全球經營”的三大戰略核心。在前期，A集團的財務部門把著眼點放在生產經營的各個環節，重點實施采購、生產等方面的成本管控。但是現階段在盈利導向的驅動下，A集團的財務人員把盈利管理的重點轉向效率，重點關注運用效率的提升，依托企業的產業鏈，以產品和用戶為中心，以此來全面地提升整個A集團的企業價值。在轉型實踐的過程中，A集團財務人員克服了傳統盈利管理的短視問題，更加關注企業的長遠效益，將用戶思維和供應商思維，即縱向價值鏈和產業價值鏈引入成本管理，把關注點延伸到全價值鏈條和整個生態產業內容。(一)A集團的內部價值鏈分析。A集團的商業模式主要分為產品、平臺和用戶三大模塊，其中產品模塊主要包括產業鏈前端項目的企業、研發和產品的制造以及營銷，整個價值的創造也集中在這個模塊。平臺模塊關注信息、產品和資金等方面，關注價值在整條價值鏈的傳遞。用戶模塊的關注點是用戶個性、體驗以及產品在用戶中的口碑，關注整個價值鏈的產出。A集團的創新商業模式要求財務人員從營運效率轉向結構效率，并在成本管理方面提出了價值鏈的微笑曲線。通過拉大整條價值鏈，A集團的成本管控逐步向兩端延伸，包括從研發到最后銷售的各個環節。一方面，由于處于價值鏈中心的制造環節的成本能夠繼續下降的空間有限，而且隨著市場發展，原材料的價格近年來是隨之上升的，所以企業若想降低成本，更加需要關注的是研發和營銷環節。另一方面，制造環境所需何種材料，需要多少實也是由研發環節的設計優化來決定的，所以研發對于內部價值鏈有重要影響。從前端的研發，市場調研環節開始，支持市場做相應的分析，到研發過程的控制和成本信息的提供、項目過程的跟進和管理控制，再到產品研發出來后，從研發到市場的轉換、投入市場知乎的市場表現，并且聯系最初的企劃和規劃實現一個閉環的成本管控。整個環節通過將財務和業務的深度融合，支持整體的經驗和輔助決策，并進行了一定程度的風險管理。公司內部深挖智能家電的市場潛力，加大智能家電研發、市場資源投入，不斷提升智能家電產品的市場競爭力。2016年廣東省物聯網智能家居工程技術研究中心落戶A。A在全球8個國家設立了17個研究中心，開展本土化產品研發及技術研究，并和MIT，UCBerkeley、清華、中科院等國內外頂級科研機構建立深度技術合作，打造全球創新生態系統，A集團研發人員多達一萬多人，先行研究人員占開發人員比例高達百分之十以上。在強化全球研發中心布局的同時，A也非常注重將研發成果轉化到實際生產經營活動中。A專利數量在家電領域排名第一，擁有中國專利優秀獎和外觀設計優秀獎等多個獎項，在家電行業處在領先地位。在物流方面，A在全國范圍內提供配送、安裝一體化服務，訂單簽收及時率高達99.6%。在國際物流承運領域，已搭建好國際物流信息系統，可向客戶提供國內港口集卡運輸、國際鐵路、國際空運快遞、國際海運整箱、拼箱等一體化的物流服務與一攬子的海外物流解決方案。(二)A集團縱向價值鏈分析。企業的價值創造環境不應只局限在企業的內部，更應該將眼光放長遠，協調上下游供應商，對整個價值鏈進行優化分析。A與電商平臺建立密切的合作關系。通過多年構建和擴張，A集團在全國擁有廣闊的消費市場。在一二線城市，A集團在蘇寧、國美這些大型的連鎖家電市場都擁有專柜；在三四線城市，A集團設有旗艦店和專賣店，來補充大型連鎖市場的不足。同時A利用自身的品牌優勢、產品優勢、線下渠道優勢及物流布局優勢，為公司快速拓展電商業務與渠道提供了有利保障，A已是中國家電全網銷售規模最大的公司。依托A多品類協同優勢，深入拓展各大銷售渠道如旗艦店、專賣店、連鎖平臺等，實現了小到鄉鎮到大到超一線城市不同層級市場的渠道布局，2017年，A旗艦店的銷售收入迅速增長，與蘇寧和國美兩大戰略合作伙伴保持穩健態勢，區域性連鎖渠道整體零售收入邁入百億門檻，縣鎮村渠道覆蓋取得有效突破。在2017年，A電商平臺整體銷售超過450億元，天貓和京東的銷售額雙雙實現百億規模。對供應商和經銷商資金問題上，A集團為他們提供應收賬款質押貸款，即用他們在A集團的應收賬款信用情況提供貸款，貸款的額度為應收賬款余額的70%。通過向上下游提供質押貸款，利用自有資金以較低的成本維修兩端關系聯結，不僅盤活了自身的閑置資金，也提升了整條價值鏈的效率和效益。在客戶服務方面，A設立強大的售后服務網絡。設立區域性的維修服務機構，強調售后跟蹤以及服務是家電行業企業的一個重要技術特點。傳統的家電企業售后服務僅僅關注產品的安裝維修，客服部一般僅僅是為具體的產品服務，售后部門也只負責各自的品種的產品。以前A集團的售后服務的管理模式為：各個事業部把售后服務承包給不同的承包商和商，不同的產品需要找不同的商或承包商，這種模式手續繁瑣，客戶體驗較差。現在，A集團成立專門的售后服務實體公司，通過對售后的統一專門處理，提高企業的內部運營效率。首先，整合網絡，將傳統的各個事業部下屬的單品種的網點，逐步擴張，在此基礎上成立旗艦店，并不斷的擴大其規模。其次，集團改造整個售后系統。傳統情況下，用戶通過電話報修，A把電話、手機和電腦端進行整合，并且運用互聯網技術，實時跟蹤客戶的保修進程，同時公司實時跟進維修流程，這一做法提升了企業售后的效率和客戶的忠誠度與滿意度。(三)A集團的橫向價值鏈分析。通過把A集團自身的價值鏈體系和競爭對手(以B為例)的價值鏈進行分析，站在更高的角度分析自身優劣勢，采取恰當的措施，揚長避短。家電行業作為傳統的制造業，成本的管控是企業創造競爭優勢重要環節。圖4-1展示了A集團和格力集團主營業務成本率的對比分析。可以看出格力集團在主營業務的成本管控方面具有一定的優勢。而圖4-2則可以看出在期間費用的管控方面，A集團卻占有一定的優勢。在此基礎上，中怡康在對全國多個縣市將近一萬家的門店監測所得數據可知，A集團的產品均價為3600多元，而B集團的產品均價為4000多，A集團的產品均價低于格力的產品10個百分點。所以當利潤率持平的條件下，A在成本管控略勝一籌。與此同時，A利用標桿法，在企業內部樹立先進標桿。比較全球數個工廠、相同生產線的工作效率，樹立內部競爭意識，不斷改進工藝技術，相互學習。

四、總結

A集團基于價值鏈的戰略成本管理，以價值鏈為基礎理論依據，把產品、用戶、供應商、經銷商都納入分析主體，從三條價值鏈全面入手，創新制定適合企業的價值鏈，為整個企業發展構架藍圖。首先，從更大范圍上控制成本。財務團隊對產品的研發、制造和過程進行管控，全面地降低產品成本。依托外部產業生態建立聯結關系，來降低產品成本，完善對產品的成本管理控制。其次，對整個價值鏈進行重新構建。在用戶和產品為中心的組織平臺化變革的基礎上，通過企業資金管理職能的整合以及售后服務職能的整合，提升整體產業鏈的運作效率。并且，通過強化買方價值鏈擴大企業的差異化優勢，以售后服務創新為突破口，為客戶增加效益的同時為整個價值鏈增加新的效益。與此同時，也開始逐漸重視競爭對手價值鏈。目前家電行業中的大規模廠商之間競爭激烈，市場日趨飽和，因此把競爭對手價值鏈融入整個價值鏈的管理，可以更深入地了解行業和競爭對手的優勢和劣勢揚長避短，增強自身的競爭優勢。A集團從財務團隊通過創新商業模式，針對整個價值鏈的產品、平臺和售后三大模塊各個擊破，來提升結構效益。在產品模塊，關注點是對研發成本的管理控制，在平臺模塊中，關注對上下游的資金支持，提升整個產業鏈的資金使用效率，在售后模塊，關注客戶的使用體驗并提供相應的決策支持。通過內部價值鏈，縱向價值鏈和橫向價值鏈的創新，提升整個企業集團的效益。現如今，價值鏈的內容和成本管理的主題也隨著大數據時代的到來發生改變，從價值增值轉變到企業競爭力的培養，戰略成本管理基礎上的價值鏈發展也終將突破自身局限，更將適應瞬息變化的信息時代。企業為了在競爭激烈的資本市場中立于不敗，不僅要了解自身優劣勢，更應充分了解競爭對手的價值鏈活動，明確自身與競爭對手的差異，進行針對性較強的改善。把基于價值鏈的戰略成本管理和未來大趨勢的信息技術相結合，把基于價值鏈的戰略成本管理的理論運用到企業日常經營活動中，才能使企業整個價值鏈上的關聯方實現共贏。

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作者:周彥君 單位:南京審計大學會計學院