公路工程施工項目合同管理分析

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摘要：施工項目合同管理是一項系統工程，主要分合同、成本、內部結算、計量4大部分。文章從合同管理的內容介紹出發，論述施工項目合同管理工作的重要性和必要性。

關鍵詞：公路工程、合同、成本、內部結算、計量

1引言

項目合同管理是一項復雜、全面的系統工程，具有涉及面廣、個體差異性突出的特點，合同管理的成敗，將影響到整個項目的運作和最終目標的順利實現。現在工程承包市場競爭激烈，承包商如果沒有有效的合同管理，很難使得工程盈利，稍有不慎即會造成工程虧損。

2合同管理定義

2.1合同管理相關概念界定

項目合同管理是對施工合同的訂立、履行、變更、終止、違約、索賠、爭議處理等進行的管理。施工合同和分包合同必須以書面形式訂立。施工過程中的各種原因造成的洽商變更內容，必須以書面形式簽認，并作為合同的組成部分。

2.2合同部職責與定位

①組織相關部門（成本、市政工程事業部、工程項目部）對材料、設備供應商、設備租賃廠家等相關合作單位考察、考評活動，建立并維護與材料、設備供應商、設備租賃廠家等聯系名冊。②負責建設工程項目的招標文件資料的編制，按規定程序組織實施招標管理工作，嚴格審查施工單位的資質證書及合同履約能力等相關資料。③負責組織各類材料設備招標采購及選擇施工隊伍的活動。④管理工程、材料設備采購等與工程相關的各類合同。⑤負責編制與工程相關聯的各類合同，組織評審合同工作，定期進行合同履約情況的跟蹤管理和合同評審，并及時向公司領導反饋合同履約動態和處理合同違約問題。⑥負責工程項目人工、材料、機械等進度款、結算款的支付。⑦組織工程項目建筑材料和設備的采購計劃及年度、季度、月度的工程資金需求計劃的編制工作。⑧參與工程驗收及合同外變更簽證的管理工作。⑨整理完善在工程項目招標、合同、材料設備采購等活動中各種資料的分類收集歸檔工作，建立健全管理臺賬。

3合同管理

3.1合同

勞務隊伍、材料、機械等合同簽訂過程中，項目部部門以上人員必須全員參與，并形成會簽模式上報至集團公司。參與過程中既是全方位角度的考慮，同時也等于是小范圍的合同交底。對于大型勞務協作單位，集團公司采取公開招標模式選取優秀的協作隊伍，集團公司、項目部同時參與招標。洽商文件擬定過程中，公司及項目部必須對業主大合同有全面、仔細的研制，尤其是專項條款、清單單價包含的相關內容。這對洽商文件及后期合同擬定過程中的內容條款起著至關重要的作用，從源頭抓起，避免后期結算過程中出現扯皮現象。項目上大小合同非常多，對于一些小型合同及現場生產非常急迫的合同，集團公司能否明確具體金額多少以上的方需嚴格按照集團公司項目管理手冊相關要求進行報批。合同報批最大的好處是經過一層一層的把關，能夠減少合同內容中的漏洞，但項目部反應合同報批過程時間過長，不利于項目部現場施工組織。集團公司建立信息化管理，能夠大大減少各種合同、方案、財務等報批時間，提高效率。

3.2成本控制

項目投標之前，集團公司以公司經營部、公司工程部及項目部“三體合一”進行項目成本測算，作為公司投標的一個強有力的依據。建議集團公司根據以往項目經營過程中積累，形成一個非常細致的企業定額，并針對不同性質的項目有一個上下浮動比例的測算，作為投標前成本測算的一個重要依據，同時也能為項目部與協作隊伍簽訂合同單價提供較為準確的參考。對于集團公司要求每月上報的成本分析、成本核算，建議考慮組織項目上相關人員進行一次培訓，統一上報格式。項目部與協作隊伍結算、與業主計量均為當月月底，關于成本的上報時間建議考慮在下個月的中旬。項目上的成本控制，筆者認為并不僅僅是合同部、財務部或項目班子的事情，更多的在于現場負責的技術員，他們必須非常熟悉項目成本控制重點和合同的相關條款。合同部應做好合同交底工作，每個分部分項工程開工前，項目必須明確分項工程的成本控制重點，并制定針對性控制措施。在對技術員技術交底的同事，成本控制的交底也必不可少，并針對交底內容，在每周例會上由現場技術員匯報相關成本情況，必要時候應以相關統計數據作為匯報內容。對于過程控制不理想的通過每周例會進行糾正調偏，控制好的繼續保持。

3.3內部結算

項目部必須嚴格執行每月結算，本著“不結算，不支付”的原則，要求協作隊伍每月按時上報當月完成工程量至工程部復核。如果結算不及時，會導致施工過程中出現扯皮現象。及時結算，確保成本核算的準確性，及時發現項目管理中的漏洞，及時在過程中控制、整改，這樣才能提供一個項目的管理水平。以往項目結算過程中，雜工和機械臺班費用遠遠超出項目前期測算。建議今后項目施工直接納入前期洽商文件合同中，且定死綜合單價，工作內容填寫明確，如便道前期建設、過程維修、后期復墾，且便道必須嚴格按照圖紙及項目部要求標準施工，項目部驗收合格后方可結算。機械臺班造成的損失大部分取決于現場管理，現場機械調配。機械臺班簽的時間彈性過大，建議不要以時間單位簽臺班，直接以指定完成工程量為基數。如項目部安排機械挖某個基坑，那臺班單上即可填寫挖基坑土方量，3日內交至合同部，合同部直接組價結算。如此，既能提高協作單位的工作效率，也減少了機械臺班中的“水份”。施工過程中，避免不了會發生合同外工程量。合同部應及時與對方簽訂補充協議，且現場負責人應集合各部門及分管領導到現場驗收確認工程量，方可結算。施工過程中針對出現的質量、安全隱患，項目部做好影像資料的收集，并以紅頭文件形式下發給協作隊伍，簽收整改，復查閉合，否則不予結算。

3.4計量

每個工地計量時都會因為資料不及時導致部分工程量不能按時計量，項目資金緊缺，建議資料方面必須有專人負責，每周對技術員各自負責的資料進行一次檢查，補缺補漏，并及時找監理審核簽字。分管領導可以對每個技術員進行考核，并制定獎懲措施，提高資料員、技術員的積極性，加快資料完成進度。這樣既有利于計量，又為竣工資料整理歸檔奠定有利的基礎。變更辦理的及時性，對工程計量也有一定的影響。變更辦理的同時與協作隊伍確認好現場發生工程量同樣需要重視，一旦現場確認工程量后雙方必須簽字確認，項目部還應留下影像資料作為附件，防止后期結算中扯皮。

4結語

良好的合同管理不僅僅避免了項目的風險、提高了效率，同時更能保證質量。在合同的簽訂前，相應的技術標準都會進行詳細的說明，對于合同管理的好，則施工質量會盡可能的接近標準。而合同控制的不好則會可能讓合同成為一張廢紙。人是有惰性的，當合同管理的不好，現場監督即使管理的再好，合同不能有效的執行，久而久之，現場監督會懈怠，同時施工方也同樣降低標準。因此，對合同管理的好壞將直接關系到項目工程的質量。

作者:曹軍 單位:安徽省路橋工程集團有限責任公司

參考文獻

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[4]王璇，鮑慶雷，淺談工程計量與合同管理[J]，《中國水運月刊》2009(1期).