生命周期范文10篇

摘要:根據(jù)“微笑曲線”理論可知，從項(xiàng)目的前期設(shè)計(jì)與后期運(yùn)營(yíng)階段入手更能提升項(xiàng)目的價(jià)值。在前期設(shè)計(jì)與后期運(yùn)營(yíng)階段，項(xiàng)目組織越來(lái)越重視通過(guò)增強(qiáng)自身的項(xiàng)目能力提高項(xiàng)目?jī)r(jià)值。對(duì)于企業(yè)的項(xiàng)目管理來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力至關(guān)重要。因此，以倫敦希思羅機(jī)場(chǎng)T2航站樓交付與運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目為案例，從大型復(fù)雜項(xiàng)目中業(yè)主的角度出發(fā)，研究項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力在項(xiàng)目交付運(yùn)營(yíng)中的作用。

關(guān)鍵詞:項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力;項(xiàng)目組織;生命周期

整個(gè)項(xiàng)目生命周期內(nèi)的項(xiàng)目實(shí)施都是為了提升項(xiàng)目的價(jià)值，而“微笑曲線”理論說(shuō)明，項(xiàng)目的前期設(shè)計(jì)與后期運(yùn)營(yíng)階段更能提升項(xiàng)目的價(jià)值［1］。從項(xiàng)目管理的角度出發(fā)，項(xiàng)目能力就是為了在整個(gè)項(xiàng)目生命周期內(nèi)通過(guò)相應(yīng)的管理手段將項(xiàng)目變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，并將項(xiàng)目建設(shè)成果轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目運(yùn)營(yíng)成果，創(chuàng)造相應(yīng)的價(jià)值，收回項(xiàng)目投資。當(dāng)前項(xiàng)目組織越來(lái)越重視通過(guò)增強(qiáng)自身的項(xiàng)目能力提高項(xiàng)目的價(jià)值。比如與項(xiàng)目管理密切相關(guān)的房地產(chǎn)市場(chǎng)，越來(lái)越重視項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)階段，對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)階段的項(xiàng)目?jī)r(jià)值進(jìn)行深度挖掘，并從項(xiàng)目的前期決策階段就考慮項(xiàng)目運(yùn)維。同時(shí)從我國(guó)房地產(chǎn)項(xiàng)目來(lái)看，中央財(cái)政“銀根”緊縮，導(dǎo)致資本密集度高的房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)壓力增大，“”確定的房地產(chǎn)長(zhǎng)效機(jī)制“租售并舉，多元供給”的政策，以及“去杠桿、去庫(kù)存”政策等都深刻影響房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整。比如為了響應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，作為地產(chǎn)界的龍頭企業(yè)萬(wàn)科正在走向輕資產(chǎn)以及去房地產(chǎn)化的戰(zhàn)略道路，對(duì)此萬(wàn)科加強(qiáng)了自身前期重新整合項(xiàng)目的能力與項(xiàng)目后期運(yùn)營(yíng)能力的建設(shè)［2］。

1項(xiàng)目生命周期的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力

1.1國(guó)外文獻(xiàn)研究。從項(xiàng)目能力來(lái)看，國(guó)外文獻(xiàn)研究表明:項(xiàng)目能力是企業(yè)對(duì)從企業(yè)管理層次中的戰(zhàn)略與功能組織能力進(jìn)行改進(jìn)，通過(guò)項(xiàng)目的實(shí)施保證企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的一種能力(Chandler，1990)。項(xiàng)目能力對(duì)一次性或小批量生產(chǎn)的大型企業(yè)等，涉及資本密集的行業(yè)，如航空航天、鐵路基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、大型建筑，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要(Davies與Brady，2000)。項(xiàng)目能力對(duì)于企業(yè)管理項(xiàng)目是非常重要的，它與通常定義的項(xiàng)目管理有一定區(qū)別。項(xiàng)目管理是針對(duì)一個(gè)項(xiàng)目而言，它的管理對(duì)象就是一個(gè)項(xiàng)目，是在項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全、信息、合同進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。項(xiàng)目能力是從企業(yè)戰(zhàn)略上考慮，涉及的是多項(xiàng)目、多組織間的戰(zhàn)略、項(xiàng)目治理等管理的相關(guān)內(nèi)容，而且更偏向于從企業(yè)層面的角度去管理項(xiàng)目集，協(xié)調(diào)項(xiàng)目與項(xiàng)目間，以及與項(xiàng)目相關(guān)的多組織管理。相對(duì)來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)這幾十年的理論發(fā)展，項(xiàng)目管理體系已經(jīng)非常完善，針對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、投資、進(jìn)度等都有非常完備的成熟管理體系。但是一個(gè)項(xiàng)目如果要成功，不僅要考慮本身組織的項(xiàng)目管理工作，還要考慮項(xiàng)目外界環(huán)境的變化以及對(duì)項(xiàng)目利益相關(guān)者的管理。在《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南(PMBOK指南)》第6版中也更加注重對(duì)項(xiàng)目環(huán)境與項(xiàng)目利益相關(guān)者的管理。Zerjav等認(rèn)為項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)能力是將項(xiàng)目的建設(shè)成果轉(zhuǎn)化為運(yùn)營(yíng)成果的一種能力，作用于項(xiàng)目的整個(gè)生命周期，在項(xiàng)目管理過(guò)程中以項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)要求為導(dǎo)向進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)目在未交付以前以項(xiàng)目建設(shè)為中心，在項(xiàng)目移交轉(zhuǎn)移給業(yè)主方后以項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)為中心［3］。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力在項(xiàng)目移交之后，隨著項(xiàng)目組織與企業(yè)組織工作重心的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移到其他項(xiàng)目中，形成企業(yè)的組織管理常規(guī)管理與企業(yè)組織資產(chǎn)。但是由于項(xiàng)目本身的復(fù)雜性、一次不可逆性及不確定性，更加凸顯了項(xiàng)目前期策劃階段項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力的重要性。1.2國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)研究。國(guó)內(nèi)研究表明:項(xiàng)目能力反映了實(shí)施工程項(xiàng)目的企業(yè)能力;項(xiàng)目經(jīng)理代表項(xiàng)目承建方對(duì)項(xiàng)目利益相關(guān)者的調(diào)用整合能力，這主要體現(xiàn)在項(xiàng)目資源的質(zhì)量、調(diào)用的效率與資源的可獲得性上［4］。項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)能力更多地集中在企業(yè)層面上，以企業(yè)團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)進(jìn)行研究，而不是以項(xiàng)目為中心。工程領(lǐng)域項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力的研究主要是在PPP模式下，如何進(jìn)行PPP項(xiàng)目運(yùn)作及其風(fēng)險(xiǎn)管理。王喜軍認(rèn)為BOT項(xiàng)目的運(yùn)作能力是企業(yè)以戰(zhàn)略資源為基礎(chǔ)，形成受組織結(jié)構(gòu)、組織慣例和企業(yè)文化制約，企業(yè)協(xié)調(diào)和整合資源使其與BOT項(xiàng)目運(yùn)作的外部環(huán)境相匹配，得到企業(yè)支持形成具備參與BOT項(xiàng)目運(yùn)作的能力，包括人力資源、財(cái)務(wù)管理能力、經(jīng)營(yíng)管理能力、技術(shù)能力［5］。綜上所述，項(xiàng)目生命周期內(nèi)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力的作用見(jiàn)圖1。

2項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力的案例研究設(shè)計(jì)

工業(yè)設(shè)計(jì)作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品改良起著創(chuàng)造性作用，而產(chǎn)品生命周期思想是一個(gè)并行的、整體的概念，是考慮了從設(shè)計(jì)到回收整個(gè)過(guò)程的思想方法，這種思想方法在一定程度上引導(dǎo)著工業(yè)設(shè)計(jì)的方向，因此產(chǎn)品生命周期思想與工業(yè)設(shè)計(jì)的關(guān)系是一種相互依存、互為支撐的關(guān)系［2］。

產(chǎn)品生命周期思想在工業(yè)設(shè)計(jì)中的運(yùn)用將產(chǎn)品生命周期思想運(yùn)用到工業(yè)設(shè)計(jì)中的目的是使所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品從原料采集使用到最后回收和處置整個(gè)生命周期過(guò)程首先滿足環(huán)境負(fù)荷最小和資源消耗最少，滿足可持續(xù)發(fā)展的要求，從源頭上做到污染預(yù)防，此時(shí)的工業(yè)設(shè)計(jì)考慮的不僅僅是產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的單純功能與外觀，而是產(chǎn)品生命周期的全階段。

基于產(chǎn)品生命周期思想的工業(yè)設(shè)計(jì)方法基于產(chǎn)品生命周期思想的工業(yè)設(shè)計(jì)是運(yùn)用系統(tǒng)觀、并行觀、集成觀和可持續(xù)發(fā)展思想，綜合考慮產(chǎn)品生命周期各階段包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售、使用、維護(hù)、回收處理等的質(zhì)量和環(huán)境問(wèn)題而進(jìn)行的工業(yè)設(shè)計(jì)。它將從環(huán)保與可持續(xù)發(fā)展的角度考慮產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)全生命周期內(nèi)的各方面污染預(yù)防要求，以及各種資源的回收利用率，從而進(jìn)一步減少產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、裝配、消費(fèi)以及回收過(guò)程對(duì)環(huán)境造成的各種不良影響。

基于產(chǎn)品生命周期思想的工業(yè)設(shè)計(jì)要求設(shè)計(jì)師從對(duì)市場(chǎng)的必要需求識(shí)別開(kāi)始，通過(guò)合理的規(guī)劃，結(jié)合產(chǎn)品生命周期的可持續(xù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)出既滿足于產(chǎn)品本身功能需求，又滿足消費(fèi)者心理和生理需求，更加注重環(huán)境保護(hù)與回收利用的創(chuàng)新性優(yōu)秀產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)兼顧產(chǎn)品質(zhì)量和社會(huì)效益的目的，并進(jìn)一步加強(qiáng)消費(fèi)者環(huán)境保護(hù)的意識(shí)，實(shí)現(xiàn)社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展，例如日本著名設(shè)計(jì)師深澤直人的方形卷紙?jiān)O(shè)計(jì)，考慮了方形卷紙?jiān)谂窟\(yùn)輸過(guò)程中可以節(jié)省更多的空間，降低運(yùn)輸成本，從另一個(gè)角度實(shí)現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展。

基于產(chǎn)品生命周期思想的工業(yè)設(shè)計(jì)的前景隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的需要，越來(lái)越多的人開(kāi)始關(guān)注產(chǎn)品的生命周期問(wèn)題，也開(kāi)始關(guān)注設(shè)計(jì)對(duì)于產(chǎn)品整個(gè)生命周期過(guò)程的影響。基于產(chǎn)品生命周期思想的工業(yè)設(shè)計(jì)方法很好地滿足了社會(huì)發(fā)展的需要，這種設(shè)計(jì)方法就是在工業(yè)設(shè)計(jì)（功能和外觀設(shè)計(jì)）過(guò)程中，考慮產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各環(huán)節(jié)可能發(fā)生的問(wèn)題或可能面臨的困難，進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃、全面設(shè)計(jì)，從而快速開(kāi)發(fā)出滿足環(huán)境保護(hù)要求的、符合可持續(xù)發(fā)展需要的、在功能和外觀形態(tài)上具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品。

同時(shí)我們也可以看到，近年來(lái)人們?cè)诃h(huán)境和資源的雙重壓力下，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造作出了巨大的努力進(jìn)行改進(jìn)，實(shí)際上已經(jīng)在基于產(chǎn)品生命周期思想的工業(yè)設(shè)計(jì)道路上前進(jìn)了一小步。例如，汽車工業(yè)的發(fā)展，就充分體現(xiàn)了產(chǎn)品的生命周期設(shè)計(jì)的進(jìn)程：汽車的設(shè)計(jì)采用節(jié)能型；零件易于拆裝，維護(hù)；采用純凈燃料與尾氣凈化原理，減少污染氣體的排放；由節(jié)能型發(fā)展到聯(lián)動(dòng)型（電池與汽油），以及使用太陽(yáng)能原理的綠色汽車。

內(nèi)容摘要:旅游經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶動(dòng)了地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,但旅游地本身的發(fā)展又受客觀生命周期的局限。本文立足眾多學(xué)者的研究基礎(chǔ),加上多年旅游地開(kāi)發(fā)規(guī)劃的實(shí)踐,深入分析了旅游地的生命周期的本質(zhì)以及對(duì)旅游地發(fā)展的實(shí)踐指導(dǎo)。并提出旅游地的生命周期的本質(zhì)就是旅游地的旅游產(chǎn)品的生命周期,旅游地的發(fā)展要打破生命周期的“宿命”,必須延續(xù)現(xiàn)有主導(dǎo)旅游產(chǎn)品,及更新?lián)Q代主導(dǎo)旅游產(chǎn)品。

關(guān)鍵詞:旅游地生命周期旅游產(chǎn)品

旅游地的生命周期,是一種客觀存在的現(xiàn)象。國(guó)外學(xué)者最早注意并研究這一現(xiàn)象,總結(jié)出了旅游地生命周期理論。旅游地生命周期理論為我們研究旅游地演化過(guò)程、預(yù)測(cè)旅游地的發(fā)展和指導(dǎo)旅游地的市場(chǎng)營(yíng)銷和規(guī)劃提供了理論框架。但是,這一理論似乎也暗示:一個(gè)旅游地的必然歸宿是走向衰落,進(jìn)而在無(wú)形中誤導(dǎo)旅游管理者在旅游地發(fā)展中采取聽(tīng)之任之的消極態(tài)度。衰落是旅游地發(fā)展的必然歸宿嗎?下文擬從旅游地生命周期的本質(zhì)研究中找到旅游地發(fā)展“打破宿命”的實(shí)用戰(zhàn)略。

旅游地生命周期的現(xiàn)象與理論

隨著大眾旅游的興起與旅游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,旅游地的發(fā)展越來(lái)越引起人們的注意。在上世紀(jì)后半葉,國(guó)外不少學(xué)者注意到了旅游地存在著不同的階段(周期),學(xué)者們對(duì)這一現(xiàn)象進(jìn)行了不斷的思索與總結(jié),進(jìn)而逐步提出了旅游地生命周期理論。目前,被學(xué)者們公認(rèn)并廣泛應(yīng)用的旅游地生命周期理論是加拿大學(xué)者巴特勒(Butler,1980)提出的。巴特勒根據(jù)產(chǎn)品周期理論,提出旅游地演化經(jīng)過(guò)6個(gè)階段:探查階段、參與階段、發(fā)展階段、鞏固階段、停滯階段、衰落或復(fù)蘇階段。

在旅游地發(fā)展的不同生命周期階段,表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)和規(guī)律:探查階段。只有零散的游客,沒(méi)有特別的設(shè)施,其自然和社會(huì)環(huán)境未因旅游而發(fā)展變化。參與階段。旅游者人數(shù)增多,旅游活動(dòng)變得有組織、有規(guī)律,本地居民為旅游者提供一些簡(jiǎn)陋的膳宿設(shè)施,地方政府被迫改善設(shè)施與交通狀況。發(fā)展階段。旅游廣告加大,旅游市場(chǎng)開(kāi)始形成,外來(lái)投資驟增,簡(jiǎn)陋膳宿設(shè)施逐漸被規(guī)模大、現(xiàn)代化的設(shè)施取代,旅游地自然面貌的改變比較顯著。鞏固階段。游客量持續(xù)增加,但增長(zhǎng)率下降。旅游地功能分區(qū)明顯,地方經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與旅游業(yè)緊密相連。常住居民中開(kāi)始對(duì)旅游產(chǎn)生反感和不滿。停滯階段。旅游地自然和文化的吸引力被“人造設(shè)施”代替,旅游地良好形象已不再時(shí)興,市場(chǎng)量的維持艱難。旅游環(huán)境容量超載,相關(guān)問(wèn)題隨之而至。衰落或復(fù)蘇階段。旅游市場(chǎng)衰落,進(jìn)而房地產(chǎn)的轉(zhuǎn)賣率很高,旅游設(shè)施也大量消失,最終旅游地將變成名符其實(shí)的“旅游貧民窟”。另一方面,旅游地也可能采取增加人造景觀、開(kāi)發(fā)新的旅游資源等措施,增強(qiáng)旅游地的吸引力,從而進(jìn)入復(fù)蘇階段。

摘要：企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇不可避免的受到多種因素的影響。相比于其他因素，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇與企業(yè)生命周期存在緊密的關(guān)系，在不同的生命時(shí)期，企業(yè)要不斷調(diào)整選擇適合自身發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文首先對(duì)企業(yè)的生命周期和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行概述，然后分析企業(yè)在不同生命周期所應(yīng)采取的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：生命周期；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇

一、企業(yè)生命周期和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述

最早提出企業(yè)生命周期理論的是馬森•海瑞爾，他認(rèn)為企業(yè)生命周期就如同一個(gè)生命體，企業(yè)和世間萬(wàn)物相似，都有一個(gè)從出生到死亡的自然過(guò)程。如何劃分企業(yè)的生命周期，目前各國(guó)學(xué)者和專家還沒(méi)有形成一個(gè)完全統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但是國(guó)際上公認(rèn)的企業(yè)生命周期主要包括四個(gè)階段：初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)資金的有效流動(dòng)最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化而對(duì)自身的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合配置所進(jìn)行的謀劃。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略和利潤(rùn)分配戰(zhàn)略三個(gè)方面的內(nèi)容。投資戰(zhàn)略是指企業(yè)整合自身資源投入到某一項(xiàng)目中，以期獲得經(jīng)濟(jì)利益的謀劃；籌資戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)籌集資金的謀劃；利潤(rùn)分配戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)利益分配，股利分配的謀劃，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。經(jīng)濟(jì)環(huán)境，市場(chǎng)環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境的不同，使得每一個(gè)企業(yè)在選擇自身的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)也是千差萬(wàn)別，具有各自的特點(diǎn)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇是企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展的關(guān)鍵。尤其是目前企業(yè)處在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日益成熟，大數(shù)據(jù)的高速發(fā)展，中美貿(mào)易戰(zhàn)等時(shí)代背景都對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇就變得尤為重要，適合的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略才可以減輕企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中遇到的風(fēng)險(xiǎn)。這也要求企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)必須著眼實(shí)際，根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段選擇適合企業(yè)實(shí)際發(fā)展需要的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)更好的經(jīng)濟(jì)效益。

二、不同生命周期下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇

(一)初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇。處于初創(chuàng)期階段的企業(yè)，由于資金短缺、規(guī)模較小且產(chǎn)品單一，以及未來(lái)發(fā)展的不穩(wěn)定性，企業(yè)大多采用穩(wěn)健型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。從投資戰(zhàn)略來(lái)看，初創(chuàng)企業(yè)多采用集中化投資戰(zhàn)略，集中優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行投資，這樣能夠最大限度的發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)能力，開(kāi)拓市場(chǎng)；從籌資戰(zhàn)略來(lái)看，初創(chuàng)期企業(yè)因規(guī)模小、信譽(yù)度不高，資金籌措難度較大，但隨著政府政策和營(yíng)商環(huán)境的不斷完善，稅收、風(fēng)險(xiǎn)資本的加入使得中小企業(yè)的發(fā)展搭上了便車；從利潤(rùn)分配戰(zhàn)略來(lái)看，由于初創(chuàng)期企業(yè)資金短缺，需要大量的資金滿足企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)大多選擇股利分配政策。(二)成長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇。處于成長(zhǎng)期階段的企業(yè)，企業(yè)有了一定的市場(chǎng)占有率，資金也有了一定的積累。這個(gè)階段的企業(yè)為追求利潤(rùn)最大化，往往尋求市場(chǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，需要不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，加大研發(fā)投入，繼續(xù)做大企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，因此適合采用擴(kuò)張性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。從投資戰(zhàn)略來(lái)看，為了進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)，增加企業(yè)利潤(rùn)，企業(yè)多采用一體化戰(zhàn)略，或者橫向擴(kuò)張戰(zhàn)略，擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)控制；或者縱向擴(kuò)張戰(zhàn)略，不斷發(fā)掘產(chǎn)品的價(jià)值鏈，延伸產(chǎn)品的附加值。從籌資戰(zhàn)略來(lái)看，企業(yè)有了一定的信譽(yù)度，可與金融機(jī)構(gòu)建立合作關(guān)系，或者發(fā)行債券等方式，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行負(fù)債經(jīng)營(yíng)。從利潤(rùn)分配戰(zhàn)略來(lái)看，在保障企業(yè)發(fā)展資金的情況下，可以選擇低股利分配政策，充分考略到股東和債權(quán)人的權(quán)益。(三)成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇。處于成熟期階段的企業(yè)，企業(yè)現(xiàn)金流較為充裕，市場(chǎng)規(guī)模占有率較高，同時(shí)實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，且多通過(guò)成本管理來(lái)增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此大多企業(yè)實(shí)行防御型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。從投資戰(zhàn)略來(lái)看，企業(yè)可采用多元化的投資戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)資源的共享、整合，尋找新的、具有發(fā)展?jié)摿颓熬暗臉I(yè)務(wù)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；從籌資戰(zhàn)略來(lái)看，企業(yè)現(xiàn)金流較多，但因其規(guī)模龐大且實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，因此可適當(dāng)增加企業(yè)負(fù)債規(guī)模，利用財(cái)務(wù)杠桿增強(qiáng)資金流動(dòng)性。從利潤(rùn)分配戰(zhàn)略來(lái)看，因企業(yè)現(xiàn)金流充裕，可采用高現(xiàn)金股利分配政策，增加投資者的收益并吸引更多的投資。(四)衰退期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇。處于衰退期階段的企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)力下降，市場(chǎng)占有率減少，企業(yè)盈利能力下降，這就要求企業(yè)采取收縮型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。從投資戰(zhàn)略來(lái)看，應(yīng)盡快削減無(wú)發(fā)展空間的業(yè)務(wù)，將資源進(jìn)行重組或與其他企業(yè)聯(lián)合，維持企業(yè)的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高收益率。從籌資戰(zhàn)略來(lái)看，應(yīng)適當(dāng)壓縮企業(yè)規(guī)模，減少不必要的開(kāi)支，回收投資，保證現(xiàn)金流動(dòng)性，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。從利潤(rùn)分配戰(zhàn)略來(lái)看，為獲得初始者更多的支持，可向股東進(jìn)行分紅，以尋求企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。

［提要］全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)際緊密相關(guān)，而處于不同生命周期階段的企業(yè)會(huì)有不同的戰(zhàn)略和管理需求，這些因素都將影響全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建。本文從全面預(yù)算管理制度設(shè)計(jì)和具體的預(yù)算表編制兩個(gè)角度，探究企業(yè)生命周期理論對(duì)全面預(yù)算管理的影響，并就這些影響給出具體的預(yù)算管理和編制建議，以期更好地幫助企業(yè)在不同的生命周期階段構(gòu)建起適合自己的全面預(yù)算管理體系。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；生命周期理論；構(gòu)建建議

一、全面預(yù)算管理研究的理論基礎(chǔ)

（一）文獻(xiàn)回顧。預(yù)算這一概念最早起源于英國(guó)，以英國(guó)財(cái)政稅收制度為雛形逐漸在西方國(guó)家發(fā)展。預(yù)算最早是作為單純的費(fèi)用預(yù)算而使用的，然而隨著管理學(xué)理論的不斷發(fā)展，預(yù)算的內(nèi)涵和范圍也在不斷豐富。從早期管理思想中瓦特與包爾頓所提出的生產(chǎn)計(jì)劃編制到古典管理理論中泰羅提出的計(jì)劃職能和執(zhí)行職能相分離的“科學(xué)管理理論”，再到法約爾提出管理五大職能中的“計(jì)劃和控制”職能，這些管理理論無(wú)一不在豐富發(fā)展著預(yù)算管理的理論深度和執(zhí)行范圍。然而，由于預(yù)算管理理論是與實(shí)行企業(yè)所處環(huán)境緊密相關(guān)的，因此各國(guó)的學(xué)界對(duì)于預(yù)算管理理論也有著不同的定義。筆者通過(guò)對(duì)文獻(xiàn)的梳理，總結(jié)出以下幾條代表性的定義：（1）卡普蘭將預(yù)算定義為，預(yù)算是通過(guò)數(shù)字表示出來(lái)的正式活動(dòng)計(jì)劃或者特定的活動(dòng)方案。（2）阿吉里斯認(rèn)為，預(yù)算是一種有人來(lái)控制成本的會(huì)計(jì)技術(shù)。（3）維爾什則認(rèn)為，預(yù)算是一種涵蓋企業(yè)未來(lái)一定期間內(nèi)所有營(yíng)運(yùn)活動(dòng)的計(jì)劃，它是企業(yè)最高管理者為整個(gè)企業(yè)及其各部門預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)、策略及方案的正式表達(dá)。（二）文獻(xiàn)評(píng)述。預(yù)算概念的不斷延伸逐漸形成了適合現(xiàn)代企業(yè)管理的全面預(yù)算管理理論。通過(guò)文獻(xiàn)的梳理，我們可以將全面預(yù)算管理定義為，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立的一整套科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)。整個(gè)流程緊緊圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行，其中主要包括銷售預(yù)算管理、成本費(fèi)用預(yù)算管理、資本預(yù)算管理、現(xiàn)金流量預(yù)算管理、目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理和戰(zhàn)略預(yù)算管理幾部分。全面預(yù)算管理作為一種戰(zhàn)略管理，在企業(yè)戰(zhàn)略選擇和預(yù)算目標(biāo)的定位過(guò)程中必須與企業(yè)的實(shí)際情況緊密結(jié)合才能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起到至關(guān)重要的支持作用。企業(yè)在生命周期的不同階段對(duì)企業(yè)目標(biāo)的追求主要可以表現(xiàn)為：擴(kuò)大市場(chǎng)份額，追求銷售收入最大化；控制成本費(fèi)用，追求成本耗費(fèi)最小化；追求利潤(rùn)最大化；現(xiàn)金流量最大化等。企業(yè)在不同的生命周期階段所面臨的風(fēng)險(xiǎn)是不同的，而企業(yè)全面預(yù)算管理因不同的風(fēng)險(xiǎn)暴露，預(yù)算的側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有所不同。對(duì)于企業(yè)生命周期階段的劃分，不同的學(xué)者提出了不同的劃分方法，在本文中統(tǒng)一采用李業(yè)提出的生命周期修正模型中對(duì)企業(yè)生命周期的劃分，主要分為孕育期、初生期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期五個(gè)階段。為了更好地論述生命周期對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理的影響，本文將簡(jiǎn)化生命周期的階段特征，以求更好地論證二者的關(guān)系。

二、企業(yè)不同生命周期階段對(duì)全面預(yù)算管理的影響

（一）從預(yù)算管理重心導(dǎo)向角度來(lái)看。企業(yè)預(yù)算管理的重心導(dǎo)向與企業(yè)的發(fā)展需求是密切相關(guān)的，更進(jìn)一步來(lái)說(shuō)就是企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略預(yù)算管理時(shí)必須與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)發(fā)展需求相結(jié)合，當(dāng)企業(yè)處于不同的生命周期時(shí)發(fā)展需求也是不同的。企業(yè)處于孕育期和初生期時(shí)企業(yè)的預(yù)算管理導(dǎo)向應(yīng)該側(cè)重于資本預(yù)算管理，尤其是資本預(yù)算中的籌資預(yù)算管理，在籌資預(yù)算中著重解決資本籌集方式和資本需要總量及時(shí)間安排的問(wèn)題。與此同時(shí)，也應(yīng)審慎地制定戰(zhàn)略預(yù)算管理的相關(guān)制度，為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施打下基礎(chǔ)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期以后，為了企業(yè)發(fā)展，預(yù)算管理的重心導(dǎo)向則應(yīng)該向企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的預(yù)算管理轉(zhuǎn)移，這一時(shí)期的預(yù)算管理主要有銷售預(yù)算管理、作業(yè)預(yù)算管理和目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理等。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期以后，為了更好地生存，企業(yè)必須將預(yù)算管理的重心轉(zhuǎn)到成本費(fèi)用預(yù)算上來(lái)，通過(guò)開(kāi)源節(jié)流來(lái)延長(zhǎng)企業(yè)的生命周期。最后到達(dá)衰退期時(shí)，企業(yè)的預(yù)算管理則要以現(xiàn)金流預(yù)算管理為重心，努力生存下去。（二）從預(yù)算管理機(jī)制選擇來(lái)看。預(yù)算管理機(jī)制是整個(gè)預(yù)算管理的框架，它主要由激勵(lì)機(jī)制、決策機(jī)制、控制機(jī)制和評(píng)價(jià)機(jī)制四種子機(jī)制構(gòu)成。基于企業(yè)不同生命周期下的企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模，整個(gè)預(yù)算管理機(jī)制最基礎(chǔ)的分權(quán)和集權(quán)結(jié)構(gòu)，都要隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而不斷調(diào)整。當(dāng)企業(yè)處于孕育期和初生期時(shí)，企業(yè)一般會(huì)采用集權(quán)的預(yù)算管理機(jī)制，預(yù)算決策機(jī)制和控制機(jī)制的設(shè)計(jì)是要緊緊圍繞著創(chuàng)始人所在的管理層進(jìn)行設(shè)計(jì)的，決策機(jī)制中最重要的決策權(quán)分配問(wèn)題將會(huì)被簡(jiǎn)化為管理層集權(quán)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期和成熟期時(shí)，企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模和組織規(guī)模也在相應(yīng)地?cái)U(kuò)大，這時(shí)的預(yù)算管理機(jī)制必須做出調(diào)整，根據(jù)《公司法》的要求，企業(yè)的預(yù)算管理機(jī)制設(shè)計(jì)必須將預(yù)算的編制權(quán)、審批權(quán)和實(shí)施權(quán)做出相應(yīng)的分離。與此同時(shí)，控制機(jī)制的設(shè)計(jì)必須要遵循責(zé)、權(quán)、利一致的原則分層級(jí)配置，在設(shè)計(jì)預(yù)算責(zé)任中心、成本中心和利潤(rùn)中心時(shí)必須與企業(yè)管理層級(jí)相一致。在這一時(shí)期，企業(yè)也需要根據(jù)實(shí)際情況選擇合適的激勵(lì)理論來(lái)構(gòu)建自己的激勵(lì)機(jī)制，例如處于高科技行業(yè)的成熟期企業(yè)就可以建立以人性化管理即“M理論”為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，要求企業(yè)進(jìn)行人本管理，尊重人的創(chuàng)造力，在預(yù)算激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)中采用權(quán)變方法對(duì)于研發(fā)預(yù)算的激勵(lì)給予重點(diǎn)關(guān)注。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入衰退期后，企業(yè)對(duì)于評(píng)價(jià)機(jī)制的設(shè)計(jì)也應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，此時(shí)的預(yù)算考評(píng)必須遵循總體優(yōu)化原則，利潤(rùn)中心考評(píng)指標(biāo)采用剩余收益進(jìn)行考評(píng)。（三）從預(yù)算目標(biāo)分解來(lái)看。預(yù)算目標(biāo)分解在企業(yè)預(yù)算管理過(guò)程中扮演著橋梁的角色，企業(yè)各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)如果不能合適準(zhǔn)確地分配到各個(gè)責(zé)任中心，企業(yè)整個(gè)的預(yù)算管理也就無(wú)從談起。從預(yù)算目標(biāo)的分類來(lái)看，主要有利潤(rùn)目標(biāo)、成本目標(biāo)、現(xiàn)金流目標(biāo)、規(guī)模目標(biāo)等。這些目標(biāo)在進(jìn)行分解時(shí)必須要與企業(yè)所處的生命周期階段相結(jié)合，因?yàn)椴煌芷陔A段的企業(yè)對(duì)于利潤(rùn)等財(cái)務(wù)目標(biāo)的需求是不同的。另外，企業(yè)進(jìn)入成熟期以后隨著業(yè)務(wù)規(guī)模和企業(yè)管理規(guī)模的擴(kuò)大，不同部門不同子公司也會(huì)處于不同的生命周期階段，這就需要企業(yè)在預(yù)算管理時(shí)進(jìn)行合理的目標(biāo)分解，既要執(zhí)行者感到不是遙不可及，也要最大限度地激發(fā)執(zhí)行者的潛力。當(dāng)企業(yè)處于孕育期和初創(chuàng)期時(shí)，由于規(guī)模的限制，企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)都是由整個(gè)企業(yè)集中完成的，所以并不需要特別細(xì)致的分配，同時(shí)這一時(shí)期還要制定一些如規(guī)模目標(biāo)在內(nèi)的非財(cái)務(wù)目標(biāo)。一旦企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的分解就將變得更加復(fù)雜，股東、管理層以及經(jīng)營(yíng)層都有自己的預(yù)算目標(biāo)，當(dāng)三方達(dá)成協(xié)議拿出整合方案后，管理層需要按照作業(yè)類型和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行目標(biāo)分解，處于不同流程和類型的責(zé)任中心所承擔(dān)的目標(biāo)也不同，核心業(yè)務(wù)部門的利潤(rùn)目標(biāo)往往比輔助業(yè)務(wù)部門要大的多。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期和衰退期時(shí)，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)分解將進(jìn)入更為復(fù)雜的情況，企業(yè)如果由單一法人制企業(yè)轉(zhuǎn)向多級(jí)法人制的企業(yè)集團(tuán)，整個(gè)預(yù)算目標(biāo)的確定方式也將發(fā)生變化。單一法人制企業(yè)可以使用倒擠法等方法，但是轉(zhuǎn)為多級(jí)法人制的集團(tuán)企業(yè)以后，首先得劃分集團(tuán)是純粹控股式的母公司還是經(jīng)營(yíng)型母公司，如果是控股型母公司，母公司的預(yù)算目標(biāo)主要為股東期望收益率和總部管理費(fèi)預(yù)算兩種；如果是經(jīng)營(yíng)型母公司，母公司的預(yù)算目標(biāo)必須根據(jù)子母公司之間的關(guān)系以及母公司角色定位來(lái)制定，視子公司為“生產(chǎn)車間”的母公司在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)就必須考慮到集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)權(quán)問(wèn)題。

一、公立醫(yī)院資產(chǎn)的定義和特點(diǎn)

醫(yī)院資產(chǎn)是醫(yī)院擁有或控制的能以貨幣計(jì)量，并能在醫(yī)療服務(wù)經(jīng)營(yíng)中帶來(lái)經(jīng)濟(jì)收益的經(jīng)濟(jì)資源，包括各種財(cái)產(chǎn)、債權(quán)和其他權(quán)利。《醫(yī)院會(huì)計(jì)制度》規(guī)定的會(huì)計(jì)核算要素之一。本文的資產(chǎn)概念是狹義的資產(chǎn)，即醫(yī)院的實(shí)物資產(chǎn)。醫(yī)院的資產(chǎn)具有以下特點(diǎn)：(一)資產(chǎn)種類多，數(shù)量大。醫(yī)院資產(chǎn)涉及類別較多，雖然新制度將事業(yè)單位的資產(chǎn)進(jìn)行了分類，但在具體執(zhí)行過(guò)程中需考慮資產(chǎn)用途、設(shè)備型號(hào)等因素，使得分類人員必須仔細(xì)甄別該項(xiàng)資產(chǎn)及其特點(diǎn)才能對(duì)其進(jìn)行準(zhǔn)確地分類，方便資產(chǎn)的日常管理、使用和維護(hù)。(二)專用設(shè)備價(jià)格高，設(shè)備分布零散。醫(yī)療設(shè)備中的專業(yè)設(shè)備通常價(jià)格昂貴，不少大型設(shè)備需要進(jìn)口采購(gòu)。同時(shí)，在具體使用的過(guò)程中存在多個(gè)部門協(xié)同合作的情況，對(duì)于固定資產(chǎn)的使用也會(huì)存在一定的交叉。在這種復(fù)雜的使用環(huán)境中，難以有效管理。(三)缺少專業(yè)的資產(chǎn)管理人員，大部分維修外包。醫(yī)院作為一個(gè)社會(huì)公益性服務(wù)機(jī)構(gòu)，肩負(fù)救死扶傷的重任，向社會(huì)提供醫(yī)療服務(wù)和健康，通過(guò)操作儀器設(shè)備、使用藥品耗材為患者治療疾病。醫(yī)院通過(guò)業(yè)務(wù)外包，不僅不會(huì)影響醫(yī)院的綜合實(shí)力，還能通過(guò)維修外包，整合社會(huì)資源，利用外部?jī)?yōu)勢(shì)，降低醫(yī)院的成本。(四)無(wú)法客觀的對(duì)供應(yīng)商提供產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)。醫(yī)院為了降低經(jīng)營(yíng)成本，提升醫(yī)院核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。供應(yīng)商為醫(yī)院提供產(chǎn)品和服務(wù)，為了搶占市場(chǎng)，往往無(wú)法同時(shí)兼顧質(zhì)量、履約、配送及售后服務(wù)。供應(yīng)商的評(píng)估結(jié)果未處于動(dòng)態(tài)過(guò)程中，醫(yī)院不能隨時(shí)掌握供應(yīng)商評(píng)價(jià)，尚未實(shí)現(xiàn)規(guī)范、有序、完善的評(píng)估管理。

二、公立醫(yī)院資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀分析

(一)資產(chǎn)管理制度權(quán)責(zé)不明確，內(nèi)容不完善。資產(chǎn)全生命周期管理需要清晰的權(quán)責(zé)劃分和完善的制度保障，很多醫(yī)院配備了專職的固定資產(chǎn)會(huì)計(jì)，設(shè)置了資產(chǎn)管理崗位，且固定資產(chǎn)分科室管理，但大多數(shù)醫(yī)院沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的管理，部門專職管理人員缺乏，大多兼職其他工作，未充分履行資產(chǎn)管理職責(zé)。醫(yī)院資產(chǎn)的賬務(wù)登記在財(cái)務(wù)部門，具體保管使用在各業(yè)務(wù)部門，管用分離的現(xiàn)狀導(dǎo)致資產(chǎn)無(wú)法像資金一樣做到實(shí)時(shí)盤(pán)點(diǎn)、全程監(jiān)管。缺少在固定資產(chǎn)購(gòu)置、領(lǐng)用、報(bào)廢等環(huán)節(jié)的監(jiān)督制度，醫(yī)院缺乏完善的管理規(guī)章制度。(二)資產(chǎn)的購(gòu)建未合理規(guī)劃。資產(chǎn)的規(guī)劃與購(gòu)建是醫(yī)院生命周期管理起點(diǎn)，醫(yī)院重購(gòu)置輕管理現(xiàn)象普遍存在。在未進(jìn)行充分的可行性論證和效益分析，貿(mào)然采購(gòu)先進(jìn)設(shè)備，造成很多功能無(wú)法充分利用，設(shè)備投資回報(bào)收率低；購(gòu)置的資產(chǎn)因配套條件不足而無(wú)法承擔(dān)高昂的后續(xù)支出，最終成為擺設(shè)；因一味追求資產(chǎn)的構(gòu)建成本而降低了資產(chǎn)的質(zhì)量，在使用過(guò)程中頻繁故障增加維修支出，最終影響醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。(三)資產(chǎn)的賬實(shí)不符。資產(chǎn)的記錄、核算與實(shí)際情況不符，主要表現(xiàn)在資產(chǎn)的購(gòu)建、運(yùn)維和退出環(huán)節(jié)。在醫(yī)院進(jìn)行資產(chǎn)購(gòu)買、維護(hù)以及報(bào)廢處理時(shí)，一系列單據(jù)須流轉(zhuǎn)至財(cái)務(wù)部門才能在賬上得以落實(shí)和反映。然而，醫(yī)院資產(chǎn)種類繁多，數(shù)量大，通過(guò)申購(gòu)、審批、購(gòu)買、入庫(kù)、報(bào)銷等手續(xù)，致使醫(yī)院資產(chǎn)的記錄、核算不及時(shí)，只能較為滯后地反映醫(yī)院資產(chǎn)的真實(shí)狀況。如臨床科室已經(jīng)購(gòu)入醫(yī)療設(shè)備，并驗(yàn)收使用，因流程未走完財(cái)務(wù)部門未入賬；或相關(guān)資產(chǎn)已報(bào)廢，財(cái)務(wù)部門沒(méi)有記錄，這一系列情況的發(fā)生會(huì)導(dǎo)致醫(yī)院虛增資產(chǎn)或出現(xiàn)賬外資產(chǎn)，無(wú)法對(duì)該資產(chǎn)進(jìn)行合理有效的管理。醫(yī)院各科室之間資產(chǎn)隨意轉(zhuǎn)移，并且不告知資產(chǎn)管理部門和財(cái)務(wù)科進(jìn)行資產(chǎn)的賬務(wù)處理，造成固定資產(chǎn)賬實(shí)不符。(四)未全面實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)信息化在線管理。信息化管理是醫(yī)院科學(xué)、準(zhǔn)確、有效地進(jìn)行全生命周期資產(chǎn)管理的技術(shù)手段。由于缺乏信息技術(shù)的支撐，資產(chǎn)管理人員不能隨時(shí)掌握全院固定資產(chǎn)的使用與配置情況，并對(duì)使用率不高的部分資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，部分科室盲目增加設(shè)備，造成重復(fù)購(gòu)置；使用部門不能在線進(jìn)行資產(chǎn)報(bào)修、報(bào)損、報(bào)廢等申請(qǐng)；醫(yī)院內(nèi)部相關(guān)職能部門之間信息不能共享，對(duì)資產(chǎn)缺乏統(tǒng)一的管理與跟蹤，造成無(wú)法及時(shí)地傳遞資產(chǎn)管理信息；傳統(tǒng)的人工操作，會(huì)造成在數(shù)據(jù)的輸入、處理與分析上因工作疏忽造成失誤，造成的固定資產(chǎn)漏報(bào)、流失，影響管理層決策。

三、公立醫(yī)院資產(chǎn)管理完善建議

(一)建立資產(chǎn)全生命周期管理意識(shí)，增強(qiáng)專業(yè)管理能力。加強(qiáng)醫(yī)院對(duì)資產(chǎn)的管理，首先需要建立起資產(chǎn)全生命周期管理的意識(shí)，將資產(chǎn)管理工作作為醫(yī)院年度考核的一項(xiàng)重要依據(jù)，制定相應(yīng)的管理目標(biāo)，并分解至各個(gè)臨床部門，通過(guò)考核的方式提升醫(yī)院內(nèi)部對(duì)資產(chǎn)管理的認(rèn)識(shí)；第二，醫(yī)院資產(chǎn)種類繁多，管理流程復(fù)雜，單純依靠資產(chǎn)管理部門難對(duì)其進(jìn)行有效的管理。因此，通過(guò)定期對(duì)各部門的資產(chǎn)使用人員、管理人員進(jìn)行資產(chǎn)管理相關(guān)培訓(xùn)，將資產(chǎn)全生命周期管理理念貫徹到醫(yī)院工作人員的日常工作中，配合其自身的專業(yè)知識(shí)，資產(chǎn)管理工作才能更有成效。(二)完善固定資產(chǎn)管理制度，明確管理職責(zé)。完善的制度保障，是資產(chǎn)全生命周期管理的得以有效開(kāi)展的前提。醫(yī)院結(jié)合自身實(shí)際情況建立一整套專業(yè)、規(guī)范、科學(xué)的固定資產(chǎn)管理制度和有效的內(nèi)控制度，資產(chǎn)出入庫(kù)制度、資產(chǎn)驗(yàn)收制度、資產(chǎn)清查制度、資產(chǎn)殘損、報(bào)廢審核制度等，審核人員依據(jù)各項(xiàng)制度嚴(yán)格審批，做到有章可循、有法可依。醫(yī)院資產(chǎn)應(yīng)實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，歸口管理，分級(jí)核算，責(zé)任到人的管理原則。全院的資產(chǎn)由資產(chǎn)管理部門統(tǒng)一管理，資產(chǎn)預(yù)算的管理模式實(shí)行歸口管理，財(cái)務(wù)處負(fù)責(zé)對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行賬務(wù)處理，定期聯(lián)合資產(chǎn)管理部門對(duì)全院資產(chǎn)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)、清查工作，資產(chǎn)使用部門指定資產(chǎn)管理員負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的日常保管、使用和維護(hù)等工作并做好相關(guān)工作的記錄。(三)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管控措施，加強(qiáng)內(nèi)部控制管理。內(nèi)部控制是每一家醫(yī)院都不能疏忽的一項(xiàng)重要的工作，建立有效而系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，事前控制，做好充分的可行性論證和效益分析，樹(shù)立科學(xué)的購(gòu)置決策，將防范資產(chǎn)全生命周期管理風(fēng)險(xiǎn)關(guān)口前移。嚴(yán)格事中監(jiān)督，在資產(chǎn)管理過(guò)程中，要嚴(yán)格按照制度流程開(kāi)展資產(chǎn)管理工作，嚴(yán)格審批，避免任何疏漏，及時(shí)入賬，做到賬實(shí)相符。開(kāi)展事后清查，建立健全醫(yī)院資產(chǎn)內(nèi)控制度，進(jìn)行分險(xiǎn)評(píng)估。嚴(yán)格按照事前控制、事中監(jiān)督、事后清查的原則規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，做好資產(chǎn)管理工作，才能在促進(jìn)醫(yī)院掌握資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力提升的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)嚴(yán)密管理與控制醫(yī)院資產(chǎn)的目標(biāo)。(四)提升資產(chǎn)管理信息化水平，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化管理要求。運(yùn)用科學(xué)的管理技術(shù)和方法，隨時(shí)掌握醫(yī)療設(shè)備資產(chǎn)信息和運(yùn)行狀態(tài)，是現(xiàn)代醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的要求。信息技術(shù)能夠避免人工失誤、改善用戶體驗(yàn)，能夠?qū)⑨t(yī)院各部門之間的信息共享，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)統(tǒng)一管理和跟蹤，及時(shí)傳遞資產(chǎn)管理信息，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的高效、動(dòng)態(tài)管理。多數(shù)公立醫(yī)院已建立運(yùn)行部分資產(chǎn)管理模塊，信息化技術(shù)可以很好的將醫(yī)院資產(chǎn)實(shí)行計(jì)劃采購(gòu)、驗(yàn)收入庫(kù)、領(lǐng)用變動(dòng)、報(bào)廢處置的全生命周期管理。整合“資金流、業(yè)務(wù)流、信息流”為一體的業(yè)財(cái)一體化的管理模式將成為國(guó)內(nèi)大型醫(yī)院管理的必然發(fā)展趨勢(shì)。

一、現(xiàn)階段高職院校后勤管理工作的現(xiàn)狀

1.經(jīng)費(fèi)不足。

高職院校若要獲得長(zhǎng)足發(fā)展，除了要提升辦學(xué)質(zhì)量外，還要提高辦學(xué)條件，但當(dāng)前我國(guó)高職院校大多處于經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，教學(xué)設(shè)施增加與辦學(xué)條件的改善均會(huì)面臨經(jīng)費(fèi)不足現(xiàn)狀，使得后勤管理工作滯后。

2.后勤管理欠規(guī)范。

部分高職院校的后勤管理工作多依靠以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，并沒(méi)有形成一整套的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，服務(wù)意識(shí)不健全。再加上部分后勤管理人員結(jié)構(gòu)層次不一，成本核算與管理能力不足、質(zhì)量意識(shí)淡薄等，使得后勤管理工作并沒(méi)有取得實(shí)效。

二、組織生命周期理論概述

隨著物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)飛速發(fā)展，長(zhǎng)輸管道智慧化發(fā)展成為必然趨勢(shì)，中油管道物資裝備有限公司（以下簡(jiǎn)稱“物裝公司”）以智慧管道建設(shè)為目標(biāo)，構(gòu)建全業(yè)務(wù)流程采購(gòu)共享服務(wù)中心，加強(qiáng)全生命周期供應(yīng)商管理、采購(gòu)成本控制及采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)過(guò)程數(shù)字化管控，形成采購(gòu)知識(shí)管理體系，采購(gòu)知識(shí)得到有效積累和傳承。

一、全生命周期采購(gòu)物流管理實(shí)施背景

1.客戶需求轉(zhuǎn)變推動(dòng)全生命周期采購(gòu)物流管理。國(guó)內(nèi)外客戶需求正在發(fā)生深刻變化：采購(gòu)過(guò)程方面，以全生命周期數(shù)字化管理監(jiān)控采購(gòu)過(guò)程，加強(qiáng)采購(gòu)合規(guī)性；采購(gòu)質(zhì)量方面，不僅關(guān)注物資到貨驗(yàn)收質(zhì)量，更關(guān)注整體管道運(yùn)營(yíng)全生命周期質(zhì)量；采購(gòu)成本方面，不僅關(guān)注物資采購(gòu)成本，更關(guān)注全生命周期成本。物裝公司借力于信息化系統(tǒng)，推動(dòng)管理全方位提質(zhì)增效，建立全生命周期數(shù)字化采購(gòu)物流數(shù)據(jù)庫(kù)，加強(qiáng)采辦物流全生命周期過(guò)程化管控。2.智慧管道建設(shè)目標(biāo)要求全生命周期采購(gòu)物流管理。當(dāng)前，中國(guó)石油管道局工程有限公司（以下簡(jiǎn)稱管道局）確立了智慧化管道建設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo)，物裝公司作為智慧管道建設(shè)中采辦物流重要環(huán)節(jié)，以采購(gòu)全生命周期數(shù)據(jù)庫(kù)為基礎(chǔ)，建立采購(gòu)共享服務(wù)中心，服務(wù)于智慧管道戰(zhàn)略，推動(dòng)采購(gòu)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)。采辦物流從傳統(tǒng)訂單式執(zhí)行向全生命周期管理轉(zhuǎn)變，從單物資采購(gòu)向標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、集成化轉(zhuǎn)變，從信息化采辦平臺(tái)管理向全生命周期數(shù)字化管理轉(zhuǎn)變。3.采辦物流管理方式轉(zhuǎn)型升級(jí)為采辦物流全生命周期數(shù)字化管理。（1）擴(kuò)展采辦物流范圍，從基于采購(gòu)物流全過(guò)程擴(kuò)展至基于物資全生命周期管理。（2）打破傳統(tǒng)采辦物流信息平臺(tái)相互隔離、相互獨(dú)立的狀況，采取數(shù)字化與信息化雙融合模式。（3）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)訂單式采購(gòu)模式，加強(qiáng)與項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工深度合作、互通互融，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)生命周期數(shù)字化管理。

二、全生命周期采購(gòu)物流管理實(shí)施

1.建立采購(gòu)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)全生命周期數(shù)據(jù)整合。為實(shí)現(xiàn)采辦全生命周期過(guò)程控制，物裝公司打破傳統(tǒng)“信息孤島”現(xiàn)象，建立管道物資采購(gòu)物流綜合共享服務(wù)中心。該平臺(tái)以門戶網(wǎng)站、辦公協(xié)同、知識(shí)管理、供應(yīng)商/客戶管理和資料管理等5個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)為基礎(chǔ)支撐，以電子商務(wù)平臺(tái)、ERP管理系統(tǒng)、集團(tuán)物采系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、電子招標(biāo)平臺(tái)和財(cái)務(wù)FMIS系統(tǒng)為運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，形成四大管理決策應(yīng)用系統(tǒng)——戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和信息管理。通過(guò)重新規(guī)劃整合現(xiàn)有系統(tǒng)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，建立符合業(yè)務(wù)需要的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)規(guī)范，并根據(jù)ERP、物采系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、設(shè)計(jì)協(xié)同平臺(tái)、業(yè)主的信息系統(tǒng)等對(duì)外數(shù)據(jù)交互需求，實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)平臺(tái)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和對(duì)外數(shù)據(jù)融合，有效提高數(shù)據(jù)共享準(zhǔn)確性和時(shí)效性。該系統(tǒng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)全業(yè)務(wù)流動(dòng)態(tài)跟蹤、采辦風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、統(tǒng)計(jì)報(bào)表及數(shù)據(jù)分析，并且能夠支持異構(gòu)系統(tǒng)銜接，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)擴(kuò)展和整合，為全生命周期采購(gòu)物流管理提供詳實(shí)的數(shù)據(jù)庫(kù)資源。采購(gòu)物資共享服務(wù)平臺(tái)通過(guò)優(yōu)化采辦體系與物流體系，整合與重構(gòu)內(nèi)部、外部信息流和數(shù)據(jù)流的協(xié)同管理，打造現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理體系，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)管控，實(shí)現(xiàn)信息互動(dòng)和共享，提高實(shí)時(shí)決策能力與準(zhǔn)確性，對(duì)市場(chǎng)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化能夠快速反應(yīng)，降低整體經(jīng)營(yíng)成本。2.利用全生命周期數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)行生命周期采購(gòu)成本控制。全生命周期采購(gòu)成本（lifecyclecost，LCC）是從采購(gòu)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、制造、購(gòu)置、安裝、運(yùn)行、維護(hù)保障、修理、更新改造直至報(bào)廢處理一系列的成本總和。相對(duì)于傳統(tǒng)物資采購(gòu)成本，全生命周期采購(gòu)成本范圍更廣泛、成本考慮更加全面，并采取有效手段使綜合成本達(dá)到最低。（1）對(duì)于技術(shù)成熟、數(shù)據(jù)資料齊備的關(guān)鍵設(shè)備，建立全生命周期招標(biāo)機(jī)制。管道工程重要設(shè)備招標(biāo)中，預(yù)計(jì)后期運(yùn)行維護(hù)成本所占比重較大，在招標(biāo)文件中引入全生命周期成本理念，評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)中明確成本計(jì)算模型、計(jì)算依據(jù)和方法，將設(shè)備全生命周期成本評(píng)價(jià)作為重要評(píng)標(biāo)依據(jù)。（2）全生命周期采購(gòu)成本控制以全面、詳實(shí)的管道工程物資信息數(shù)據(jù)庫(kù)為支撐。ERP系統(tǒng)、集團(tuán)物采系統(tǒng)和電子商務(wù)平臺(tái)集成匯總1萬(wàn)余條物料信息和600多個(gè)施工項(xiàng)目信息，按照專業(yè)性質(zhì)進(jìn)行分類整理，建立物資采購(gòu)全生命周期數(shù)據(jù)庫(kù)。以數(shù)據(jù)庫(kù)有效信息為載體，建立采購(gòu)全生命周期成本評(píng)估模型，并根據(jù)設(shè)備使用年限進(jìn)行折現(xiàn)計(jì)算，以此規(guī)劃采購(gòu)方式，做出科學(xué)的采購(gòu)決策。（3）全生命周期采購(gòu)成本管理要求采購(gòu)過(guò)程中設(shè)計(jì)、QHSE人員廣泛參與。設(shè)計(jì)部根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)和采購(gòu)情況，調(diào)整優(yōu)化數(shù)據(jù)信息，保證設(shè)備材料全生命周期數(shù)據(jù)信息的完整性、統(tǒng)一性，明確有效使用年限、維修周期、生產(chǎn)效率等信息，為全生命周期成本評(píng)估提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。QHSE部制定詳實(shí)的設(shè)備檢修計(jì)劃和安全、環(huán)保方案，設(shè)備運(yùn)行過(guò)程中實(shí)施必要的監(jiān)管措施，嚴(yán)格按照設(shè)備檢修計(jì)劃執(zhí)行，延長(zhǎng)設(shè)備使用壽命，保障設(shè)備安全、可靠地生產(chǎn)運(yùn)行。3.全業(yè)務(wù)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，加強(qiáng)生命周期采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管控。物裝公司從全生命周期角度評(píng)估物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，采取風(fēng)險(xiǎn)控制措施有效消除安全隱患。全生命周期風(fēng)險(xiǎn)貫穿于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、施工全業(yè)務(wù)鏈，主要包括：設(shè)計(jì)缺陷造成的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)計(jì)劃不準(zhǔn)確風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)方案選擇不當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)招標(biāo)過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)合同風(fēng)險(xiǎn)、物資質(zhì)量安全風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)輸過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)、物資倉(cāng)儲(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)、施工不規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)等。（1）制定全生命周期采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制表單。物裝公司組織項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、設(shè)計(jì)部、施工部、QHSE部門等召開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，廣泛吸取以往項(xiàng)目中積累的關(guān)于采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以及查找可預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)隱患，制定出管道工程物資采辦全生命周期風(fēng)險(xiǎn)控制表單，詳細(xì)列出每個(gè)階段存在的風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)。（2）針對(duì)設(shè)計(jì)缺陷風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)共享平臺(tái)，統(tǒng)一物資采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格型號(hào)信息，將設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)信息推送至采購(gòu)、施工環(huán)節(jié)，采購(gòu)部反饋供應(yīng)商選型信息，施工部反饋現(xiàn)場(chǎng)施工條件以及安全、環(huán)保要求，由設(shè)計(jì)部充分考慮以上環(huán)節(jié)并更新完善設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)信息，增強(qiáng)物資設(shè)計(jì)完整性，最大限度消除設(shè)計(jì)缺陷。（3）實(shí)施“供應(yīng)精準(zhǔn)匹配”的智能供應(yīng)鏈體系，確保物資采購(gòu)與需求的一致性。秉承最優(yōu)庫(kù)存理念，實(shí)施采購(gòu)需求計(jì)劃與施工需求統(tǒng)一管控、庫(kù)存動(dòng)態(tài)管理，智能生成項(xiàng)目平庫(kù)、降庫(kù)方案，優(yōu)化采購(gòu)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)方案執(zhí)行過(guò)程，確保供應(yīng)精準(zhǔn)匹配。（4）招標(biāo)和合同風(fēng)險(xiǎn)。規(guī)范招標(biāo)管理，組織管道招標(biāo)工作研討會(huì)，編制招標(biāo)評(píng)審專家和自建專家?guī)旃芾磙k法，編寫(xiě)7個(gè)專業(yè)招標(biāo)文件模板，涵蓋管道工程招標(biāo)全業(yè)務(wù)，開(kāi)展招標(biāo)專項(xiàng)自查，提升專業(yè)化招標(biāo)水平。同時(shí)，規(guī)范合同管理，制定專業(yè)合同條款模板，采用合同管理系統(tǒng)，由采購(gòu)主管、QHSE部、審計(jì)部和公司領(lǐng)導(dǎo)層層審批，規(guī)避合同條款中存在的風(fēng)險(xiǎn)。（5）采購(gòu)質(zhì)量控制。通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)時(shí)監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)提示。集成設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)信息，實(shí)現(xiàn)物資全過(guò)程數(shù)據(jù)采集，并通過(guò)大數(shù)據(jù)分析，智能推動(dòng)采購(gòu)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警提示。（6）倉(cāng)儲(chǔ)物流風(fēng)險(xiǎn)。推行標(biāo)準(zhǔn)化倉(cāng)儲(chǔ)中轉(zhuǎn)站和智能化倉(cāng)儲(chǔ)管理，嚴(yán)格規(guī)范倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)境和倉(cāng)儲(chǔ)操作流程。物流運(yùn)輸嚴(yán)格規(guī)定包裝方式和要求，對(duì)于重要設(shè)備、精密儀表，要求用木箱捆扎牢固包裝，防止運(yùn)輸過(guò)程中磨損。倉(cāng)儲(chǔ)吊裝嚴(yán)格按照吊裝裝修規(guī)范執(zhí)行，由QHSE部監(jiān)督，杜絕吊裝裝卸過(guò)程中不合規(guī)行為。同時(shí)，倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)境嚴(yán)格按照供應(yīng)商提供的倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)范執(zhí)行，對(duì)于易燃易爆、腐蝕要求高的特殊物資應(yīng)出具專項(xiàng)倉(cāng)儲(chǔ)方案，采取合適的倉(cāng)儲(chǔ)方式，對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)中轉(zhuǎn)站采取內(nèi)部定期檢查和外部不定期抽查相結(jié)合的方式，有效規(guī)避倉(cāng)儲(chǔ)過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)。（7）現(xiàn)場(chǎng)施工風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)施工人員培訓(xùn)教育，提高施工人員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)及可能帶來(lái)的危害的認(rèn)識(shí)，掌握具體防范措施，施工人員必須熟知該項(xiàng)物資工藝流程、安裝規(guī)范和操作步驟，并嚴(yán)格按照施工工藝流程規(guī)范操作。4.優(yōu)化供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)施供應(yīng)商全生命周期管理。生命周期供應(yīng)商管理應(yīng)全面提升供應(yīng)商質(zhì)量，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商過(guò)程管控，降低供應(yīng)商采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)商績(jī)效管理分為供應(yīng)商考核、供應(yīng)商等級(jí)評(píng)價(jià)和供應(yīng)商分級(jí)管理。（1）對(duì)準(zhǔn)入供應(yīng)商確定考核評(píng)級(jí)指標(biāo)，按照投標(biāo)情況、合同執(zhí)行、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、交貨及時(shí)性、竣工資料和結(jié)算差異等方面量化供應(yīng)商評(píng)級(jí)指標(biāo)，要求指標(biāo)必須量化、可測(cè)量、具有影響力。根據(jù)主要考核指標(biāo)匯總成考核分析報(bào)表、供應(yīng)商質(zhì)量表現(xiàn)分析報(bào)表、服務(wù)表現(xiàn)分析報(bào)表、價(jià)格分析報(bào)表、設(shè)備運(yùn)行缺陷統(tǒng)計(jì)報(bào)表、結(jié)算價(jià)格差異報(bào)表和供應(yīng)商凍結(jié)情況報(bào)表等。（2）供應(yīng)商考核等級(jí)評(píng)價(jià)。按照以上指標(biāo)考核情況和所供物資重要性，將供應(yīng)商劃分為四級(jí)：一級(jí)供應(yīng)商（戰(zhàn)略供應(yīng)商）、二級(jí)供應(yīng)商（良好供應(yīng)商），三級(jí)供應(yīng)商（合格供應(yīng)商）、四級(jí)供應(yīng)商（不合格供應(yīng)商）。（3）供應(yīng)商分級(jí)管理。戰(zhàn)略供應(yīng)商遵循“少而優(yōu)”原則，物裝公司從二級(jí)供應(yīng)商庫(kù)中精選出產(chǎn)品性能可靠、質(zhì)量品質(zhì)高、商業(yè)信譽(yù)良好的物資制造商確定為戰(zhàn)略供應(yīng)商。并與戰(zhàn)略供應(yīng)商開(kāi)展廣泛品牌共贏合作關(guān)系，其享受優(yōu)先采購(gòu)、政策傾斜和部分物資免檢等特權(quán)，推動(dòng)戰(zhàn)略供應(yīng)商產(chǎn)品升級(jí)和技術(shù)創(chuàng)新。良好供應(yīng)商遵循廣泛普遍原則，管道工程普遍物資都應(yīng)培養(yǎng)一批良好供應(yīng)商，并保持良好合作伙伴關(guān)系，若部分良好供應(yīng)商經(jīng)考核為同類產(chǎn)品前列，輔導(dǎo)其晉升為戰(zhàn)略供應(yīng)商。合格供應(yīng)商遵循持續(xù)改善原則，將其作為次采購(gòu)對(duì)象，采購(gòu)非重要物資，輔導(dǎo)其改善低評(píng)價(jià)項(xiàng)，晉升為良好供應(yīng)商。不合格供應(yīng)商應(yīng)中止與其合作，具有兩次輔導(dǎo)機(jī)會(huì)，每次3個(gè)月考察期，如兩次輔導(dǎo)均無(wú)改善，取消其準(zhǔn)入資格。5.建立知識(shí)管理體系，形成管道工程采辦知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)。物裝公司知識(shí)管理系統(tǒng)由采購(gòu)管理、產(chǎn)品成本分析、供應(yīng)商管理、知識(shí)庫(kù)、培訓(xùn)考試系統(tǒng)等功能模塊構(gòu)成。在采購(gòu)管理模塊設(shè)計(jì)了詢價(jià)類、招標(biāo)類、談判類、電子競(jìng)價(jià)類物資采購(gòu)流程模板，并對(duì)無(wú)縫鋼管、安全閥等物質(zhì)的采購(gòu)項(xiàng)目流程配置了工作指引，指引員工如何去采購(gòu)、需要具備哪些專業(yè)知識(shí)、如何規(guī)避采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)等。在成本構(gòu)成模塊中設(shè)計(jì)了全焊接球閥、臥式過(guò)濾器、加熱爐、空氣壓縮機(jī)等設(shè)備的組件，能夠有效、準(zhǔn)確地查找所需要的產(chǎn)品，能極大地幫助業(yè)務(wù)員分析產(chǎn)品成本構(gòu)成。知識(shí)管理系統(tǒng)提供了協(xié)作的平臺(tái)，通過(guò)采購(gòu)管理模塊進(jìn)行物資采辦的項(xiàng)目管理，將業(yè)務(wù)流程中流轉(zhuǎn)的采購(gòu)知識(shí)積累在系統(tǒng)上，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人級(jí)、流程級(jí)、跨職能板塊級(jí)、應(yīng)用系統(tǒng)級(jí)、跨公司級(jí)的協(xié)同，通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時(shí)交流和采購(gòu)業(yè)務(wù)協(xié)作，無(wú)需經(jīng)常面對(duì)面溝通等活動(dòng)，管理負(fù)責(zé)人就可以了解項(xiàng)目物資采購(gòu)進(jìn)度。

三、結(jié)語(yǔ)

【摘要】首先選擇財(cái)務(wù)資源配置路徑，確保其最佳狀態(tài)，進(jìn)而最大限度實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要性不容小覷，可以促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制度及實(shí)施，當(dāng)前這已成為整體發(fā)展戰(zhàn)略中必不可少的一部分。同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略也會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略這一核心職能戰(zhàn)略產(chǎn)生制約規(guī)范作用。所以，在本文中探究了基于企業(yè)生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；生命周期；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

針對(duì)企業(yè)生命周期而言，主要是指企業(yè)經(jīng)歷的全過(guò)程，包括四個(gè)時(shí)期，一是初創(chuàng)期，二是成長(zhǎng)期，三是成熟期，四是衰退期。財(cái)務(wù)特征與風(fēng)險(xiǎn)在各個(gè)時(shí)期都不同，由此導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位的改變。所以，在探討企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，必須以其生命周期為基礎(chǔ)。

一、案例概述

在A集團(tuán)公司中，B股份是其核心企業(yè)，屬于鋼鐵制造企業(yè)，在成立初期便繼承了集團(tuán)公司優(yōu)秀傳統(tǒng)，與集團(tuán)公司生命周期的演變相同，在初創(chuàng)期，對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行統(tǒng)一制定，加快內(nèi)部資源重組并優(yōu)化資源配置。同時(shí)采用多種舉措，包括充分發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢(shì)以及推廣先進(jìn)管理模式等，由此促使集團(tuán)公司轉(zhuǎn)入高速成長(zhǎng)期。自2008年6月11日開(kāi)始進(jìn)行一體化運(yùn)作，建立與國(guó)際規(guī)范相符的管理體制，直到2017年12月31日，該集團(tuán)的累計(jì)投資達(dá)到了300億元，同時(shí)所淘汰煉鋼及軋鋼數(shù)量共達(dá)到500萬(wàn)噸。此外，其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)到820億元，凈利潤(rùn)為57億元。

二、企業(yè)初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

摘要：在當(dāng)前的買方市場(chǎng)環(huán)境下，面對(duì)日益挑剔的消費(fèi)者，企業(yè)如何做好產(chǎn)品營(yíng)銷工作，是企業(yè)生存、發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。產(chǎn)品生命周期的營(yíng)銷策略管理作為營(yíng)銷管理的基礎(chǔ)問(wèn)題也越來(lái)越體現(xiàn)其重要性，文章通過(guò)論述產(chǎn)品生命周期各階段的營(yíng)銷策略，分析了在營(yíng)銷管理工作中對(duì)產(chǎn)品生命周期管理的必要性以及相關(guān)注意事項(xiàng)。

關(guān)鍵詞：營(yíng)銷策略；營(yíng)銷管理；產(chǎn)品；生命周期

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，各行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)異常激烈。企業(yè)要使自己的產(chǎn)品適時(shí)打入市場(chǎng)并迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)并保持高速的發(fā)展，企業(yè)的營(yíng)銷管理顯得越來(lái)越重要。產(chǎn)品生命周期的營(yíng)銷策略管理作為營(yíng)銷管理工作中的重要問(wèn)題之一，需要我們給予更多的關(guān)注。

一、產(chǎn)品生命周期的概念

通常，產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷售情況與盈利情況是隨著時(shí)間的推移而變化的，這種變化的規(guī)律與人類和其他生物的生命一樣都有出生、成長(zhǎng)、成熟直到衰亡的過(guò)程。產(chǎn)品生命周期也稱產(chǎn)品壽命周期，指產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)到退出市場(chǎng)所經(jīng)歷的全過(guò)程，分為導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期共四個(gè)階段。每個(gè)時(shí)期都反映出顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、經(jīng)銷商、利潤(rùn)狀況等方面的不同特征，企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品在生命周期各個(gè)階段的顯著特征而采取適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷策略，滿足顧客需求，贏得長(zhǎng)期利潤(rùn)。制定最佳產(chǎn)品組合和營(yíng)銷策略必須了解產(chǎn)品生命周期，產(chǎn)品生命周期的不同發(fā)展階段有著不同的市場(chǎng)特征，產(chǎn)品組合和營(yíng)銷策略也相應(yīng)不同。對(duì)產(chǎn)品生命周期的分析主要是通過(guò)對(duì)產(chǎn)品的銷售量和利潤(rùn)隨時(shí)間的變化來(lái)進(jìn)行研究的。

二、產(chǎn)品生命周期各階段的營(yíng)銷策略