項目生命周期運營能力研究

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摘要:根據(jù)“微笑曲線”理論可知，從項目的前期設(shè)計與后期運營階段入手更能提升項目的價值。在前期設(shè)計與后期運營階段，項目組織越來越重視通過增強自身的項目能力提高項目價值。對于企業(yè)的項目管理來說，項目運營能力至關(guān)重要。因此，以倫敦希思羅機場T2航站樓交付與運營項目為案例，從大型復(fù)雜項目中業(yè)主的角度出發(fā)，研究項目運營能力在項目交付運營中的作用。

關(guān)鍵詞:項目運營能力;項目組織;生命周期

整個項目生命周期內(nèi)的項目實施都是為了提升項目的價值，而“微笑曲線”理論說明，項目的前期設(shè)計與后期運營階段更能提升項目的價值［1］。從項目管理的角度出發(fā)，項目能力就是為了在整個項目生命周期內(nèi)通過相應(yīng)的管理手段將項目變?yōu)楝F(xiàn)實，并將項目建設(shè)成果轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖窟\營成果，創(chuàng)造相應(yīng)的價值，收回項目投資。當(dāng)前項目組織越來越重視通過增強自身的項目能力提高項目的價值。比如與項目管理密切相關(guān)的房地產(chǎn)市場，越來越重視項目的運營階段，對項目運營階段的項目價值進(jìn)行深度挖掘，并從項目的前期決策階段就考慮項目運維。同時從我國房地產(chǎn)項目來看，中央財政“銀根”緊縮，導(dǎo)致資本密集度高的房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)壓力增大，“”確定的房地產(chǎn)長效機制“租售并舉，多元供給”的政策，以及“去杠桿、去庫存”政策等都深刻影響房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整。比如為了響應(yīng)市場環(huán)境的變化，作為地產(chǎn)界的龍頭企業(yè)萬科正在走向輕資產(chǎn)以及去房地產(chǎn)化的戰(zhàn)略道路，對此萬科加強了自身前期重新整合項目的能力與項目后期運營能力的建設(shè)［2］。

1項目生命周期的項目運營能力

1.1國外文獻(xiàn)研究。從項目能力來看，國外文獻(xiàn)研究表明:項目能力是企業(yè)對從企業(yè)管理層次中的戰(zhàn)略與功能組織能力進(jìn)行改進(jìn)，通過項目的實施保證企業(yè)生產(chǎn)活動的一種能力(Chandler，1990)。項目能力對一次性或小批量生產(chǎn)的大型企業(yè)等，涉及資本密集的行業(yè)，如航空航天、鐵路基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、大型建筑，保持競爭優(yōu)勢至關(guān)重要(Davies與Brady，2000)。項目能力對于企業(yè)管理項目是非常重要的，它與通常定義的項目管理有一定區(qū)別。項目管理是針對一個項目而言，它的管理對象就是一個項目，是在項目整個生命周期內(nèi)對項目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全、信息、合同進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。項目能力是從企業(yè)戰(zhàn)略上考慮，涉及的是多項目、多組織間的戰(zhàn)略、項目治理等管理的相關(guān)內(nèi)容，而且更偏向于從企業(yè)層面的角度去管理項目集，協(xié)調(diào)項目與項目間，以及與項目相關(guān)的多組織管理。相對來說，經(jīng)過這幾十年的理論發(fā)展，項目管理體系已經(jīng)非常完善，針對項目的質(zhì)量、投資、進(jìn)度等都有非常完備的成熟管理體系。但是一個項目如果要成功，不僅要考慮本身組織的項目管理工作，還要考慮項目外界環(huán)境的變化以及對項目利益相關(guān)者的管理。在《項目管理知識體系指南(PMBOK指南)》第6版中也更加注重對項目環(huán)境與項目利益相關(guān)者的管理。Zerjav等認(rèn)為項目的運營能力是將項目的建設(shè)成果轉(zhuǎn)化為運營成果的一種能力，作用于項目的整個生命周期，在項目管理過程中以項目的運營要求為導(dǎo)向進(jìn)行項目建設(shè)。項目在未交付以前以項目建設(shè)為中心，在項目移交轉(zhuǎn)移給業(yè)主方后以項目運營為中心［3］。項目運營能力在項目移交之后，隨著項目組織與企業(yè)組織工作重心的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移到其他項目中，形成企業(yè)的組織管理常規(guī)管理與企業(yè)組織資產(chǎn)。但是由于項目本身的復(fù)雜性、一次不可逆性及不確定性，更加凸顯了項目前期策劃階段項目運營能力的重要性。1.2國內(nèi)文獻(xiàn)研究。國內(nèi)研究表明:項目能力反映了實施工程項目的企業(yè)能力;項目經(jīng)理代表項目承建方對項目利益相關(guān)者的調(diào)用整合能力，這主要體現(xiàn)在項目資源的質(zhì)量、調(diào)用的效率與資源的可獲得性上［4］。項目的運營能力更多地集中在企業(yè)層面上，以企業(yè)團隊為基礎(chǔ)進(jìn)行研究，而不是以項目為中心。工程領(lǐng)域項目運營能力的研究主要是在PPP模式下，如何進(jìn)行PPP項目運作及其風(fēng)險管理。王喜軍認(rèn)為BOT項目的運作能力是企業(yè)以戰(zhàn)略資源為基礎(chǔ)，形成受組織結(jié)構(gòu)、組織慣例和企業(yè)文化制約，企業(yè)協(xié)調(diào)和整合資源使其與BOT項目運作的外部環(huán)境相匹配，得到企業(yè)支持形成具備參與BOT項目運作的能力，包括人力資源、財務(wù)管理能力、經(jīng)營管理能力、技術(shù)能力［5］。綜上所述，項目生命周期內(nèi)項目運營能力的作用見圖1。

2項目運營能力的案例研究設(shè)計

為了了解項目運營能力在整個項目周期內(nèi)的作用，以及如何影響項目建設(shè)成果向項目運營成果轉(zhuǎn)化，本文基于涉及多組織的倫敦希思羅機場T2航站樓交付與運營項目(以下簡稱希思羅T2航站樓項目)案例進(jìn)行分析并做定性研究。希思羅T2航站樓項目涉及項目建設(shè)到項目運營的整個階段，且希思羅T2航站樓的重要性、復(fù)雜性、不定性，導(dǎo)致項目交付本身具有復(fù)雜性和不確定性，所以選取希思羅T2航站樓項目的交付與運營作為實證研究的案例對象，更有利于對項目運營能力在項目建設(shè)成果向運營成果轉(zhuǎn)化過程中的作用進(jìn)行研究。2.1案例背景。希思羅T2航站樓項目是2003年以來英國基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域最大的私營部門投資110億英鎊用于改造希思羅機場的項目之一。希思羅T2航站樓于2009年11月開始啟動改造工作，2013年11月建設(shè)完工并移交給業(yè)主英國機場管理局(HAL)。希思羅T2航站樓項目在復(fù)雜的情況下保證了項目成果的成功移交與項目按期開業(yè)運營。項目建設(shè)完工后進(jìn)行了運營調(diào)試，于2014年6月4號正式投入運營。業(yè)主HAL委托一家領(lǐng)先的國際咨詢機構(gòu)研究全球各機場開業(yè)經(jīng)驗，對項目進(jìn)行獨立評價，其結(jié)果是:負(fù)責(zé)建設(shè)項目向運營項目轉(zhuǎn)變的管理團隊———運營準(zhǔn)備(OperationalReadiness，OR)組織發(fā)揮了重要的作用，因此項目在開始運營前兩年就組建了OR組織，負(fù)責(zé)項目有關(guān)的運營建設(shè)的相關(guān)事項。在吸取希思羅T5航站樓改造項目開業(yè)運營失敗經(jīng)驗的前提下，同時為應(yīng)對T5航站樓開業(yè)運營造成的巨大聲譽損害以及希思羅機場重點項目帶給社會關(guān)注效應(yīng)的影響，業(yè)主HAL制定了“軟啟動”開業(yè)運營的戰(zhàn)略。“軟啟動”戰(zhàn)略包括:一方面，通過項目前期已經(jīng)介入的OR組織在項目交付及項目開業(yè)運營期，進(jìn)行一系列實施測試、由簡到繁，最終對真實的運營狀態(tài)進(jìn)行全面測試，保證項目開業(yè)運營的成功。測試的重點在于希思羅T2航站樓各個系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性及顧客真實體驗的舒適度。另一方面，通過學(xué)習(xí)希思羅T5航站樓的開業(yè)失敗經(jīng)驗———追求“大爆炸”式全面開業(yè)的轟動效果帶來的大量旅客行李滯留，制定了逐步開業(yè)戰(zhàn)略，即在開業(yè)第一天以設(shè)計10%的容量運營，在運營過程中逐步釋放運營能力。業(yè)主HAL的項目OR組織在建設(shè)期間就是一個常備的運營管理團隊，該組織的成員最多達(dá)到300人，運營管理團隊的戰(zhàn)略重點就是乘客體驗。該組織在希思羅T2航站樓改造期間進(jìn)行了一系列階段性用戶試驗，與簡單的設(shè)備技術(shù)測試相反，試驗的重點是顧客在航站樓中參與逐步復(fù)雜的程序測試。由于希思羅T2航站樓建設(shè)工程中，原有的運營商英國米德蘭國際公司(BMI)合并，導(dǎo)致希思羅T2航站樓運營商調(diào)整———由原來的18家星際聯(lián)盟航空公司變?yōu)?6家航空公司。這要求業(yè)主HAL必須在短時間內(nèi)創(chuàng)建并制定相應(yīng)的流程來適應(yīng)環(huán)境的變化，HAL需要重新設(shè)計機場的地面行李系統(tǒng)及指揮系統(tǒng)與航站樓的登機程序系統(tǒng)。業(yè)主提出了“共同登機”的概念。通過設(shè)計能夠滿足來自許多不同航空公司的顧客登機的值機柜臺，使很多不同的航空公司共享相同的自助登機亭，這樣就可以滿足數(shù)量顯著增加的航站樓中航空公司的運營。2.2案例分析。2.2.1從企業(yè)戰(zhàn)略方面分析。從企業(yè)戰(zhàn)略上來看，業(yè)主方HAL重視項目運營成果的戰(zhàn)略是正確的。在重視項目運營能力戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，利用自己的項目運營能力完成了涉及多個組織的項目建設(shè)成果向項目運營成果的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而保證了希思羅T2航站樓項目的順利開業(yè)運營。對項目運營能力的重視表現(xiàn)在:(1)通過聘請專業(yè)的咨詢團隊對機場航站樓進(jìn)行調(diào)研，找出保證項目運營成果的關(guān)鍵因素———組建項目運營團隊，負(fù)責(zé)從項目建設(shè)階段到項目運營準(zhǔn)備及開業(yè)運營階段的交接工作。(2)學(xué)習(xí)原有項目T5航站樓改造及開業(yè)運營的經(jīng)驗教訓(xùn)，制定符合科學(xué)規(guī)律的“軟啟動”開業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略上對項目運營的重視是希思羅T2航站樓項目成功的關(guān)鍵。2.2.2從具體措施方面分析。在業(yè)主方HAL重視項目運營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，業(yè)主HAL組建了項目OR組織，通過該組織在希思羅T2航站樓改造項目中的作用，利用企業(yè)戰(zhàn)略資源將企業(yè)的項目運營能力轉(zhuǎn)化為項目運營成果，即完成項目建設(shè)成果向項目運營成果轉(zhuǎn)化。(1)從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上看，業(yè)主通過建立項目運營準(zhǔn)備組織來負(fù)責(zé)管理項目運營工作，從權(quán)責(zé)利弊相匹配的理論來講，項目OR組織是企業(yè)重視項目運營能力的具體體現(xiàn)，也是運用項目運營能力進(jìn)行具體項目建設(shè)與運營管理工作的操盤手。(2)從項目運營能力的作用時間來看，項目運營能力不僅僅作用于項目運營階段。它從項目前期就開始建立，在項目執(zhí)行階段(施工建設(shè))發(fā)揮作用，到項目運營階段達(dá)到頂峰而開始全面發(fā)揮作用，項目運營能力貫穿整個項目的生命周期。在前期決策階段組建項目運營能力的組織機構(gòu);在項目建設(shè)階段根據(jù)項目外部環(huán)境的變化———原有的運營商BMI合并，調(diào)整希思羅T2航站樓的設(shè)施;在項目建設(shè)階段向運營階段過渡中，進(jìn)行項目試驗調(diào)試直至滿足項目運營的要求。項目的運營能力是保證企業(yè)依托自身資源與管理能力，將項目建設(shè)成果向項目運營成果轉(zhuǎn)化并創(chuàng)造項目價值的關(guān)鍵。

3提升項目運營能力及其建議

項目管理的體系用于應(yīng)對項目內(nèi)部及項目組織內(nèi)部的管理工作，項目運營能力從項目的整個生命周期角度考慮管理工作，通過調(diào)用企業(yè)的戰(zhàn)略資源保證項目建設(shè)成果向運營成果轉(zhuǎn)型。同時從業(yè)主的角度考慮項目最終的成果，不僅僅要轉(zhuǎn)化為企業(yè)或者法人的固定資產(chǎn)，還要將項目的建設(shè)成果通過項目運營轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的效益。業(yè)主從項目生命周期的維度去考慮項目的運營能力，通過調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略制定、組織形式、企業(yè)文化以及績效考核，將企業(yè)對項目運營的重視落到實處。本文針對如何提升項目運營能力提出以下建議:建議一:從業(yè)主方企業(yè)戰(zhàn)略考慮，戰(zhàn)略決策主要是在項目前期，在戰(zhàn)略決策階段要樹立項目運營的理念，通過學(xué)習(xí)以前的組織經(jīng)驗，制定有利于項目運營的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)計劃，盡早預(yù)估項目運營的后期情況。在戰(zhàn)略上先行一步，更有利于項目的后期運營。建議二:從企業(yè)及項目組織方面考慮，項目的執(zhí)行決策與運營決策在項目前期已存在。在前期可以建立一個專門負(fù)責(zé)運營的咨詢類組織，為項目的建設(shè)交付轉(zhuǎn)化為運營成果提供建議。在項目交付與運營過渡期，組建運營準(zhǔn)備組織，負(fù)責(zé)項目的交付與項目運營的銜接工作。建議三:從企業(yè)文化方面考慮，在企業(yè)內(nèi)部形成重視項目運營能力的企業(yè)文化。項目的前期設(shè)計與項目建設(shè)都是為項目運營成果服務(wù)的，項目通過運營成果及其使用產(chǎn)生企業(yè)效益，這是項目的根本價值。我國當(dāng)前的項目管理工作對項目的運營經(jīng)營不足，對項目運營的效益評價很少且存在評價量化性差的問題，對項目管理明顯不夠重視。因此，重視企業(yè)項目運營的文化建設(shè)，加強對原有項目案例的學(xué)習(xí)，總結(jié)項目案例中的經(jīng)驗，指導(dǎo)現(xiàn)有與以后的項目建設(shè)與運營，建立一種重視項目運營能力相關(guān)經(jīng)驗的企業(yè)文化十分必要。建議四:將項目運營情況納入企業(yè)及項目的績效考核中，從原先只重視項目交付成果的績效考核模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾曧椖康慕桓杜c運營成果并重的考核模式，通過對比項目運營情況與原先的項目運營戰(zhàn)略與計劃，評價項目運營狀況，并將項目運營狀況與項目管理團隊及整個運營準(zhǔn)備組織的績效考核結(jié)合起來。

4結(jié)語

本文通過對相關(guān)文獻(xiàn)的研究，分析項目的整個生命周期，發(fā)現(xiàn)項目運營能力的作用始于項目前期策劃，在項目交付向項目運營過渡階段達(dá)到頂峰，一直持續(xù)于整個項目運營階段，直到項目結(jié)束形成企業(yè)的組織過程資產(chǎn)，轉(zhuǎn)移到下一個項目。項目運營能力是企業(yè)以資源為基礎(chǔ)核心，將項目建設(shè)成果向項目運營成果轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。本文以希思羅T2航站樓項目為實證研究對象，分析歸納總結(jié)項目運營能力在項目生命周期內(nèi)的作用，并從企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、文化及績效考核方面針對如何提升企業(yè)的項目運營能力提出了相應(yīng)的建議。

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作者:趙廣義 倪喆 康廈 楊祖賢 單位:云南大學(xué)建筑與規(guī)劃學(xué)院