EPC范文10篇

摘要：隨著近幾年我國石油、石化企業在海外項目投資和建設，其項目執行面臨著更多的挑戰，對采購管理也提出了更高的要求.海外項目具有較強的地域特征，工程管理難度大，尤其是設備及材料的采購物流管理直接影響項目的進度、成本和質量。現階段中國海外工程項目EPC管理，材料計劃缺乏前瞻性和針對性、采購計劃管理不完善、采購過程界面管理不嚴密，針對這些問題，建議結合實際工作深入分析，改進當前項目采購管理機制.

關鍵詞：工程采購;物流;EPC;石油工程

隨著我國大力實施“走出去”的能源戰略部署，我國石油石化系統在海外參與建設的項目逐漸增多，其中EPC總承包項目是國際工程承包市場上較為流行的一種承包方式，它要求總承包商對整個工程的設計、設備材料采購、工程施工、試運、直至交付使用的全過程負責，屬于“交鑰匙”式承包。但是對于海外EPC項目的總承包商，在不完全熟悉的國際環境、管理流程下，要求對項目的質量和工期完全負責，如出現問題，按照EPC合同規定都是總承包商的責任。對于國際EPC項目經驗還不夠豐富的江蘇油建來說，加蓬項目ACONDO油田的建設能按照設計的質量和預定工期完成，應該是一次非常成功的挑戰，本文根據加蓬EPC項目談談EPC項目中的采購管理。EPC合同對項目工期和質量有具體、明確的要求，如果總承包商不能在規定的工期內完工或完工質量不能滿足合同要求，按合同規定都會要求繳納高額罰金。采購是EPC項目的一個重要組成部分，是設備、材料招投標，合同簽訂，催繳，清關，運輸等系列合同的集合。設備、物資采購的質量、速度以及采購成本對EPC項目是否能按期、順利交付具有重要意義。采購工作在各個環節都必須嚴格按照工程進度和程序文件要求執行，要保證其管理工作能夠圓滿完成，需要做到以下幾點：

1制定采購計劃

采購計劃是對EPC項目所有設備、材料采購活動的整體安排和規劃，對整個工程項目起指導作用，也是采購管理工作的一個重要組成部分。首先，了解工程施工的邏輯關系，在進度計劃中明確設備、材料進場順序，參考工程施工進度，結合設備制造周期，以及土建接口提交的限制條件，合理確定采購文件提交時間和采購計劃。第二，重點跟蹤、關注關鍵路徑上設備，材料的采購進度，特別是在趕工的過程中，隨著項目的推進，關鍵路徑上的設備是會不斷發生變化的，需要高度關注。第三，對于預裝設備、預埋材料要根據項目進度要求合理安排采購計劃，此類工程材料滯后會直接影響到工程進度。

2建立采購程序

1EPC總承包模式的項目管理發展

EPC總承包模式的項目管理起源于20世紀60年代的美國，其后廣泛應用于世界各國的電力、石油、化工、冶金、交通、能源開采、建筑工程等行業的工程項目建設。20世紀90年代，EPC總承包模式已成為國際工程項目承包的主流模式，1999年國際土木工程師聯合會(FIDIC)了專門用于該模式的合同范本。1984年我國政府倡導工程項目實施總承包模式，經過近30年的發展，EPC總承包模式得到廣泛的應用，也積累了一些經驗和業績。

2EPC總承包與傳統承包模式的項目管理特征概述

2.1EPC總承包模式的項目管理主要特征

EPC總承包是指項目業主將項目的設計、采購、施工、試運行等建設全過程，總體發包給一家具有相應資質的總承包企業。總承包企業對項目建設的全過程負責，協調設計、采購、施工之間的關系。充分發揮設計的主導作用，并在設計、采購、施工進度上深度合理交叉，這既有利于縮短工期，又能對整個項目進行有效的成本、質量、進度、HSE的綜合控制，在項目各個環節實現無縫銜接，提高工作效率。

2.2傳統承包模式的項目管理特征

一、抓好事中審計，及時查缺補漏，發揮審計的管理職能

1.EPC項目前期階段審計EPC項目前期階段審計是主要審查設計、概預算及招投標過程，關注國家法律法規政策執行情況；國際項目則要更多地關注國際法及項目所在國法律法規的執行情況，避免國際糾紛造成不必要的經濟損失，更重要的是避免國家形象遭受損害。同時要查看各種規章制度，關注規章制度執行力度，及早地發現問題，及時提出意見，保證工程前期工作順利開展，充分發揮審計的預警功能、服務職能和監督職能。概預算編制和招投標過程涉及的利益方較多，是個易滋生腐敗的時期，該階段審計的監督職能顯得尤為重要，促進工程項目廉潔工作的開展，事前審計對EPC項目各方權力形成有效監督。

2.EPC項目施工階段審計EPC項目前期施工階段審計重點監督工程質量及財務運行情況，督查各方的履約情況。國內EPC項目工程質量關系到國計民生，因為大多數的國內EPC項目都是國家重大項目，尤其是石油天然氣工程項目，涉及到國家石油天然氣行業的發展，工程質量關系到行業發展和國家發展，工程質量的監督也是審計的重點工作之一。國際EPC項目工程質量則關乎國家形象和國際聲譽，作為施工階段的審計，監督工程質量也是審計工作的關鍵和重要內容。財務運行情況，施工有關資金是否及時到位，該項目各種財務款項的支出是否符合國家法律法規和財務制度，也是審計工作的永恒主題。

3.EPC項目竣工階段審計EPC竣工階段審計主要內容是項目施工完成后，生產設施的運行和安全、環保等專項設施的投用和運行情況。石油天然氣工程在項目施工完成后，經過單機試車，就進入到生產裝置的全線試運階段，該階段需要重新審視項目前期階段和施工階段潛在的風險及制定的風險應對措施的可行性；國內EPC項目同時重新審視工程項目貫徹執行國家相關法律法規和強制性國家標準執行情況，及時結合項目運行過程中各種問題和各種手續的辦理，保證項目合理合法的投產。國外EPC工程項目則要重新審視工程項目涉及有關國際法、國際標準及工程項目約定事項的執行情況，及時發現問題，避免國際糾紛和經濟損失。

二、做好事后審計，提升審計監督效能

事后審計重點審查工程結算情況。雖然內部審計在EPC工程管理中職能正在向管理審計轉變，但財務審計和造價審計仍然是內部審計重點工作內容。通過項目招投標、設計、采購、施工到竣工驗收工程項目的各個環節資金運用情況，監督在整個項目運行過程中各種項目資金實施情況和最終執行情況。從而提升審計監督效能，合理合法前提下實現EPC工程項目利潤最大化，社會效益最大化、國家利益最大化。

［摘要］隨著當今社會的不斷發展和科學技術的不斷進步。EPC項目在城市規劃建設中發揮著越來越重要的作用。投標階段作為影響企業經濟效益的重要階段之一，越來越受到重視。有效控制EPC項目招投標階段的成本，是EPC項目建設全過程效益最大化的有效措施，對EPC項目建設具有重要意義。本文從EPC項目招投標階段的部分進行了詳細的分析，提出了解決方案。

［關鍵詞］EPC項目；招投標階段；造價控制

EPC項目招投標階段的造價控制是一個系統的過程，體現在EPC項目建設的各個階段。根據市場定位不斷調整投標、綜合分析報價，嚴格審查投標報價，可以防止惡意漲價造成的經濟損失。另外，在簽訂合同時，應明確甲乙雙方的權利和義務，并嚴格遵守相關原則和標準。并對EPC項目風險進行量化判斷，以確保雙方利益最大化。

1EPC項目招投標階段造價控制中的問題

1.1工程量清單中沒有書寫標準。招標文件的重要組成部分之一是工程量清單，在EPC項目啟動時應作為參考。同時，其也是決定是否投標的參考依據。因此，工程量清單的書寫必須準確。但是，現行招標文件中工程量清單的編制還存在許多問題。部分項目書寫不準確，導致與業主溝通不暢，導致部分項目出現缺項、超項現象。工程量清單的編制缺乏全面、科學的標準，直接影響到成本控制、項目開發過程和建設項目的開展。1.2投標人資格審查不嚴格，市場上投標單位多。EPC項目招標文件后，會吸引多個單位投標，導致投標單位過多、成本高，浪費大量資金，同時也會造成人力、物力的消耗，從而延誤EPC項目的發展進程，使EPC項目的建設成為可能項目無法及時完成。因此，有一個嚴格的資格審查制度是非常必要的，這是成本管理的一個重要環節。嚴格保證招標質量也將為招標工作提供便利，保證招標階段的順利進行。1.3招標機構不專業。招標機構的專業性影響招標的質量和效率，對整個EPC項目的發展也有一定的影響。如果招標機構不專業，就會高估虛報，低估招標過程。難以制定科學合理的招標方案，這將嚴重影響招標階段的順利進行，延緩EPC項目的進度。1.4EPC項目招標階段的市場監管制度不完善。這是EPC項目招投標的起始階段，如果這個階段完成得更完善，這樣就可以事半功倍。要想完美地完成一個階段的工作，就必須有一套行之有效的管理制度，這樣才能避免招投標階段出現不公平現象。1.5缺乏科學的評標方法。傳統的評標方法仍然適用于EPC項目的評標階段。EPC項目造價沒有有效的控制方法，往往暴露出很大的問題。傳統評標方法的應用將縮小中標范圍，無法保證EPC項目報價的合理性。雖然有專門的招投標法規定，法律法規保障了專家委員會的地位，但在實踐中，招投標法并沒有起到重要的作用，沒有辦法保證評標的公平、合理和公開。會有一些企業為了獲取更大的利潤，在投標過程中采用不正當競爭手段，產生惡劣影響。

2EPC項目造價控制與管理在招投標階段的作用

一、前言

EPC總承包模式指的是集“設計、采購、施工”于一體的工程管理模式，即工程總承包企業負責整個項目的設計、采購、施工等[1]。工程總承包企業因為需要考慮與管理的工程項目內容較多，同時因為專業、技術、設備等受限，工程總承包單位需要視情況將部分項目分包出去，由分包單位具體負責整個項目中的某一項施工內容，即根據EPC項目情況進行分包招標。EPC總承包模式的分包招標管理需要符合現行法律法規以及行業規范，按照建筑法的要求，EPC的分包需要滿足以下條件，即總承包單位的分包行為需要有建設單位的認可，分包項目承包人要具備對應的設計、施工、安裝等資質與條件，同時主體結構不得分包[2]。分包招標管理是EPC總承包模式管理中的一個重點，注重分包招標管理工作對保證整個項目工程建設質量以及按照合同約定完成施工至關重要。鑒于當前EPC總承包模式的分包招標管理存在一定的問題，本文結合存在的問題，從不同角度探討管理策略，在于提高EPC總承包模式的分包招標管理效果，為工程項目順利建設奠定基礎。

二、EPC總承包模式特點

掌握EPC總承包模式特點是進行分包招標管理的基礎。EPC總承包模式下的工程項目，總承包單位需要對整個項目的全過程進行管理，也是整個項目施工管理的主體。EPC項目中總承包商擁有較多的權利，其可根據具體工程項目特點以及施工內容充分利用各類資源，實現對工程項目的優化設計以及施工監管。EPC項目總承包商根據需要通過招標方式，由具有一定資質的分包商負責某一具體項目工程的設計、施工以及日常管理等。EPC項目在分包單位較多的情況下，不同分包單位之間較獨立，不同建設內容也容易出現脫節，可能出現某分包單位建設內容與其他分包單位建設項目之間的干擾，這種情況下就需要總承包單位發揮協調作用，保證不同分包單位在互不干擾的情況下完成施工，并能夠保證后續施工不會對前期施工中的成品造成破壞，避免引起不同分包單位之間的利益沖突。EPC總承包項目采用的是固定總價合同，也就是合同總價加上可能調整的價格即為項目最終的結算價；業主或者委托業主代表負責項目管理，即業主或業主代表直接對總承包單位進行管理，而不參與分包單位的具體管理，分包單位則由總承包單位負責管理；EPC總承包商需要對全面負責項目施工安全、質量、進度、造價等，絕大多數項目責任與風險都需要總承包單位承擔。基于以上特點，EPC總承包單位需要強化分包招標管理，確保不同分包單位有對應的工程建設資質、經驗、技術以及設備等，兼顧設計、施工、材料采購與工程管理等，避免因分包單位選擇不當給EPC項目以及總承包企業在經濟、形象方面造成影響[3]。

三、EPC總承包模式的分包招標管理存在問題

（一）EPC總承包模式受到部分業主的制約

摘要：EPC項目能夠縮短工期、轉嫁風險，但需要重點開展進度計劃管理。EPC項目的進度計劃管理是始終變化的動態控制過程，其是基于PDCA過程循環開展的，需要對設計、采購、施工等工作環節進行進度計劃管理，以保障EPC項目能夠按照工期計劃順利開展。

關鍵詞：EPC項目；進度計劃管理；工程項目

EPC項目即為接受公司業主委托，根據合同約定對工程建設項目設計、采購、施工、運行等不同階段進行的全部性承包。公司將在總價合同條件下對承包工程的承包、質量、安全、進度負責。可以看出，EPC項目涵蓋內容繁多，十分容易出現進度拖慢等問題。因此，針對EPC項目開展進度計劃管理十分關鍵。

1EPC項目特點及其優勢

相對其他工程項目來說，EPC項目的特點與優勢主要表現在以下幾個方面：譹訛顯著縮短工期EPC項目包攬了設計、采購、施工等過程，這三個階段的工作可以交叉同時進行。在設計工作進行的同時，采購工作也可以一同開展[1]。施工設計工作完成后采購工作也能夠同時完成。這種同時進行、快速跟進的方式能夠顯著縮短工期，大大縮短項目的建設工期。雖然工程交叉進行可能導致返工，但只要科學合理地制定周密的交叉計劃就能夠緩解返工風險。譺訛轉嫁風險減少投資EPC項目通常都使用固定總價、明確工期合同的方式，往往不允許再次調節。業主在項目準備時確定了投資總額，則會將投資風險轉嫁給EPC承包商，避免由于利率變化、物價調整等因素導致投資額增加。如總承包商無法在合同規定時期完成工程還需要支付違約金，因此，EPC項目工程價格相對于其它工程模式要更高。譻訛提升工程項目管理效率EPC項目是由總承包商完成的項目一體化管理，能夠有效改善工程項目內部的溝通情況，提升協調效率。EPC項目承包商是工程項目執行的負責人，承包商下屬的分包商均由其進行統一管理。設計、采購、施工等部門的目標、標準都是相同的，費用、質量等方面的規范也相同，有效提升了工程溝通運作效率。

2EPC項目進度計劃管理重點

1Marian軟件基本概述

Marian軟件是INTERGRAPH公司提供的一個可應用于整個工廠生命周期的工廠材料管理系統。它起源于歐洲(德國)的一家核電公司，距今已有約16年的歷史，在2001年，鷹圖公司為了構成自己完整的工程整體解決方案，在全球范圍內考核了各種各樣的工程材料管理系統，從中選擇了Marian做為自己整體解決方案中的一部分。經過十多年的修改完善升級，Marian已是當今工程材料管理方面唯一一個功能完整的商業化材料管理系統，成為工程管理業界材料管理方面的事實標準工具，是鷹圖公司整體解決方案中的一個重要產品。Marian作為工程材料管理軟件，是一個參與一切與材料相關活動的統一平臺。是一個能定性、定量地在項目建設過程中管理處理設計、請購、徇價、技術和商務評標、采買、催交、運輸、接收、倉庫管理和發料的數據庫管理系統。

2材料控制的概念

材料控制在EPC總承包項目中的作用和地位項目控制是對工程項目進行科學管理的重要手段，而材料控制是項目控制的重要組成部分。材料控制專業作為項目管理的新興學科，它源于工程項目設計、材料科學。應用于采購、現場材料管理，并對其工程過程加以計算機應用。依據專業材料編碼及編碼數據庫的有效管理和維護，對數據信息充分分析，提取共性，記錄個性，反饋于專業設計和項目管理部門，以提高或輔助提高項目管理水平。項目控制包括:進度、費用、質量等，設備材料作為這些控制的載體，與這些控制相輔相成。

從費用角度設備材料占總承包費用的接近80%;設備材料采購量增加，勢必導致費用增加，相反如果材料控制在設備材料采購時及時平衡材料，已經過量的材料不再采買，不是設計提什么材料就買什么材料，會降低設備材料的采購量，進而降低費用。從工程質量而言，設備材料是一個建設項目成功與失敗的核心;質量過剩，材料等級選擇高，本來選擇低等級的材料就滿足設計要求了，而卻選擇了高等級的材料，導致費用的增加，相反，質量不足，該選擇高等級的材料而選擇了低等級的材料會使工程建設存在質量隱患，最終導致項目失敗。從進度角度分析，任何一個設備材料的到貨不及時都將影響建設項目的進度，可能由于一個墊片也可能導致建設項目不能按時的投運。因此，材料控制對EPC總承包項目的順利實施起到舉足輕重的作用，也應在總承包項目管理中占到重要的地位。

3Marian軟件的應用

摘要：電力工程EPC總承包化學專業具有系統多、設計接口多、涉及的技術標準和技術數據多等特點，從而導致化學專業在EPC總承包工程項目不同階段常出現具有共性的一些問題，本文對其常見問題進行了總結并提出對應管理經驗，希望對以后的工程提供借鑒。

關鍵詞：電力工程；EPC總承包；化學專業；技術問題；管理經驗

電力工程EPC總承包工程項目化學專業設計包括水的預處理、水的預脫鹽、水的除鹽處理、凝結水處理、廢水處理、化學加藥、水汽取樣、制氫和化學實驗室等多個系統，具有系統多、設計接口多、涉及的技術標準和技術數據多等特點。總結化學專業在項目前期、招投標、技術協議簽訂和技術協議執行各階段的管理經驗及其可行性建議，可為之后電力工程項目高質量順利執行作出一定貢獻。

1項目前期

1.1收集工程設計基礎輸入資料

設計輸入階段，工程設計基礎輸入資料收集內容主要包括：（1）水源的水質全分析資料；（2）環境影響評價報告；（3）水資源論證報告；（4）機組型式、裝機容量、熱力系統、發電機冷卻方式和參數、有關輔機的情況；（5）熱網補水量和水質、外供蒸汽量和除鹽水量及回水情況；（6）擴改建工程的原有化學系統情況；（7）所選用的設備、材料（包括防腐材料）、藥劑、填料等的供用情況（包括質量、價格、包裝和運輸方式等）。工程設計基礎輸入資料收集貫穿在項目整個建設周期，對于化學專業來說，水源水質情況及材料和藥劑的供用情況，是兩個值得關注的風險點。水質是否發生變化，材料和藥劑的使用是否因外部環境有所改變，這些都會影響到化學專業各個系統的配置情況，建議在投標階段與業主方確定。其中，水源水質資料的收集非常重要。水處理工藝需根據水源水質、機組形式等參數進行確定，因此化學水處理系統設計前應取得全部可利用水源的水質全分析資料：關于水源水質資料，地表水、再生水為近年的逐月資料，共12份；地下水、礦井排水、海水為近年的逐季資料，共4份。而水源水質全分析資料在設計初期，尤其投標前期很多時候資料是不齊全的，在投標澄清階段如果無法及時獲取，可以根據以往項目經驗進行假設或者參考當地已有電廠項目數據。

摘要：文章對EPC項目的特點進行分析，以海外鐵路為基礎，從前期準備和后期實施過程兩個方面入手，對海外鐵路EPC項目的設計管理進行總結。然后在轉變設計觀念、發揮EPC優勢等基礎上，對海外鐵路EPC項目的優化對策進行詳細闡述。

關鍵詞：海外鐵路；EPC項目；設計管理；優化對策

海外鐵路建設受到地區、技術以及政策等各方面的影響。而通過對EPC項目工程承包模式的運用，能夠將設計、采購以及施工綜合成為一體，讓海外鐵路工程的施工更加順利。在實施過程中還需要綜合實際情況作出相關的優化，以此讓EPC項目的實施更加有效。因此，對海外鐵路EPC項目進行研究，有一定現實意義。

1EPC項目的特點

與傳統的建設工程承包模式相比，EPC總承包模式有著以下優勢與特征：①在EPC總承包模式實施下，業主不會過于嚴格要求與控制總承包人，而要給予總承包人在建設工程中更多的自由。例如業主不需要對大部分的施工圖紙進行審核，并且也無需對每項施工工序進行檢查。業主更需要做的是對工程進度進行檢查，并且了解工程建設質量是否和合同規定一致，檢竣工結果最終是否滿足合同規定的建設功能與標準；②業主會對EPC總承包項目進行兩種方式的管理。一方面是在過程中的控制管理，在這其中需要業主聘用監理工程師對項目的總承包商進行監管，要對設計、采購與施工幾個環節進行嚴格監督，并且簽訂支付證書；另一方面是事后監督管理，業主通常不會介入到項目實施過程中，但是對完工之后的驗收環節比較嚴格，經過竣工驗收對項目進行事后監督；③EPC項目總承包人需要對工程的設計、采購以及施工過程進行負責，并且還需要對工程質量和所有專業分包人進行負責。因此，在EPC項目實施中，總承包人是EPC項目的第一責任人。運用EPC項目，減少業主對各方協調的工作量，并且控制整個工程的投資。對承包商而言，還能獲得最大化利益。隨著海外鐵路建設規模逐漸擴大，將EPC項目運用到海外鐵路的建設過程中有著很多優勢，其不但能夠保障整個項目的質量，同時還能夠向國外展現中國的建設技術。

2海外鐵路EPC項目的設計管理

[摘要]我國最近幾年來應用EPC總承包項目非常廣泛，其主要是將項目設計、材料購買以及施工過程等融為一體的工程項目，可以高效優化工程管理模式，為工程的制度和品質提供有效保障。在實施實際項目期間，財務管理可以對工程成本進行有效掌控，獲取更多的利潤，所以，提升EPC總承包的財務管理工作非常重要。

[關鍵詞]EPC；總承包；財務管理

1EPC總承包項目實施財務管理期間產生的一些問題

1.1預算管理工作缺乏財務管理基礎。預算管理工作在EPC總承包中占據核心地位，在項目參與投標期間，投標公司的財務管理需要參與到投標第一個環節。但是，我國大部分投資企業并沒有從事預算管理方面財務管理的基礎經驗，所以在EPC總承包的招標和投標過程中，負責預算編制工作人員并不會參與其中。此外，如果相關財務知識并沒有被預算編制工作人員所熟知，那就無法對持續變化的成本價格、市場情況以及國家的宏觀經濟趨勢等情況展開預算，這樣企業財務危機情況就沒有辦法得到有效避免，也無法對財務風險進行及時補救。對EPC總承包工程項目的重要構成部分進行精準預算，那么招標和投標的報價就不會出現太大的偏差，工程項目就可以順利實施。1.2缺乏合理完善的內部掌控體系和組織構造。由于EPC總承包財務管理并沒有受到企業領導的高度重視，企業內部掌控系統沒有得到有效完善，進而導致出現了項目構造缺乏合理設置、缺乏標準的預算管理環節、執行方法和現實需求相背離、缺乏健全的績效考核體系等情況，針對企業在健全內部掌控和組織構造期間具有一定影響，企業相關領導對中標率和承攬項目提起了高度重視，在成功承攬項目之后便開始擬定目標和預期利潤，財務管理作用常常在此過程中被忽略。而且內部掌控和組織構造并沒有得到領導的重視，導致財務部門、項目組辦事處工作體系非常籠統，進而產生不合理的單向項目組織部門。此外，還會存在一名職工兼顧多個崗位的情況，特別容易出現錯誤。由于沒辦法在承包項目內實行績效考核，EPC全承包項目管理期間財務管理并不能將其具有的作用發揮出來，無法應用預算功能，對承包工程的順利開展造成了阻礙。1.3沒能及時傳遞運營信息，傳遞途徑狹窄。由于存在工程項目的組織機構的安排缺乏合理性與崗位工作重疊等因素，造成信息傳輸途徑出現阻塞，運行信息無法及時傳遞出去，傳遞信息的過程也缺乏實效性，財務工作無法被所接收的信息實施行科學有效的管理，進而產生資金缺乏合理使用的情況，造成財務管理工作出現錯誤的決策，給公司帶來巨大的損失。

2EPC總承包項目財務管理措施

2.1對預算管理提高重視。預算管理在現階段企業中已經得到了廣泛使用，針對EPC項目來講，由于其具備創建期限和巨大資金數額等特殊性，為了對整體項目財務工作進行充分了解，對財務工作人員行為實施統一標準是第一項工作，各種經營數據的計量工作都要站在財務角度來進行，而預算管理工作重點包括成本工作和付款總預算工作。在實際工作期間，由于實際支付款和合同約定付款時間存在一定區別，各個工期的成本確認資金和現實情況也存在一定差距，所以在編制預算期間，需要將兩者分開進行編制工作。另外還要對費用的總預算提高重視，這里的費用指的是有關工程的直接費用，主要包括辦公耗材、差旅費和財務費用，在收入和收費整體預算中，預算收入和現實收入也存在一定的差距，因此這兩項工作內容也需要分開進行。編制盈利預算的主要目的就是為了對實際項目的收益能力進行深入了解，為日后工作提供完整有效的參考依據。2.2提升資金使用率。簽訂經濟合同：實施項目之前，各種類型的合同簽訂過程財務工作人員都要參與進來，不僅為工程前期監督工作奠定工作基礎，還要在合同談判期間爭取到有利于本企業的財務結算方式，并對資金收支比例充分考慮；（2）吸取工程款項：業主方所支付的工程金額為EPC總承包資源的主要來源，所以總承包單位應該及時收取各種款項金額。（3）增強管理工作款項的撥付：除了合同上約定的預付款，支付分包工程款工作需要對計價等體制嚴格執行，按照工程完成量進行付款工作，只有項目部審核痛過之后施工企業才能將工程進度表格呈報給上級進行批準付款工作，付款過程中必須要注意質量擔保金和扣出預付款。2.3解決好成本控制工作。增強對設計管理力度：總承包公司要對其內部全部資源進行有效整合，利用各種方式將設計工作人員的工作積極性充分調動起來，提升設計人員成本意識，進而將企業設計優勢轉化為成本優點；（2）加大材料購買和施工管理：總承包企業在挑選分包公司和材料購買商時，基本上都會通過競標方式來進行，在確保品質的前提條件下，挑選成本最低的企業，這是控制成本的重要方式。（3）增強內部控制：因為建筑工程需要大量工作人員，職工的素質直接決定了工程的施工進度和工程品質，所以一定要組織工作人員開展培訓和教育活動，使工作人員的專業知識技能得到進一步提升，為施工內部掌控有效性提供保障。2.4創建竣工評價系統。整體工程全部項目的收支和結算工作需要進行全方位探析，開展項目期間涉及到的所有費用要提前預算好，防止出現資金浪費情況，順利完成工程項目竣工決算報告。工程收入完成情況需要利用竣工工程項目評價體系進行考核。