EPC總承包項目管理思考

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1epc總承包模式的項目管理發展

EPC總承包模式的項目管理起源于20世紀60年代的美國，其后廣泛應用于世界各國的電力、石油、化工、冶金、交通、能源開采、建筑工程等行業的工程項目建設。20世紀90年代，EPC總承包模式已成為國際工程項目承包的主流模式，1999年國際土木工程師聯合會(FIDIC)了專門用于該模式的合同范本。1984年我國政府倡導工程項目實施總承包模式，經過近30年的發展，EPC總承包模式得到廣泛的應用，也積累了一些經驗和業績。

2EPC總承包與傳統承包模式的項目管理特征概述

2.1EPC總承包模式的項目管理主要特征

EPC總承包是指項目業主將項目的設計、采購、施工、試運行等建設全過程，總體發包給一家具有相應資質的總承包企業。總承包企業對項目建設的全過程負責，協調設計、采購、施工之間的關系。充分發揮設計的主導作用，并在設計、采購、施工進度上深度合理交叉，這既有利于縮短工期，又能對整個項目進行有效的成本、質量、進度、HSE的綜合控制，在項目各個環節實現無縫銜接，提高工作效率。

2.2傳統承包模式的項目管理特征

我國傳統承包模式即“設計－招投標－建造”模式的項目管理將設計、施工等工作分別委托不同單位承擔完成，而這些工作又是依次進行。在這種模式下極少涉及復雜的設備及安裝，非常適用于簡單的房屋建筑工程。由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關程序熟悉，而且業主可以較深層地參與到項目管理中。

2.3EPC總承包與傳統承包模式的項目管理特征分析對比

為了更進一步了解EPC總承包與傳統承包模式的項目管理特征及其優勢，下面將兩者列表分析對比，見表1。

2.4EPC總承包模式的項目管理優勢

通過表1的對比分析，不難看出EPC總承包模式具有以下特殊優勢:總承包提前進場有時間熟悉項目相關信息，可以充分了解業主的需求和想法，根據項目特征制訂科學合理可行的投標方案，最大限度地降低風險，為后續工作夯實基礎。(1)在總承包項目管理中，業主僅在總工期、總投資、質量、安全等方面進行宏觀管控，減少了審批環節，提高了效率，并進一步利用了總承包的資源，發揮了項目管理的創造性和創新精神，增強了效益。(2)充分利用了總承包的資源———責任體系，杜絕、減少了傳統項目管理中的設計、采購、施工、運營等相關參建方的相互推諉、扯皮問題。(3)業主不用招聘與項目相適應的專業人才，組建項目管理團隊，節約了業主的人力資源成本。

3EPC總承包模式的項目管理要點

伴隨著改革開放的發展，EPC總承包企業日漸增長，在市場競爭日趨激烈的環境下，EPC總承包模式的項目管理在為參建方提高利潤的同時，也暴露出了一些風險和不足。主要表現為:許多企業對EPC總承包模式的項目管理認識不夠，固守計劃經濟時代的落后觀念，一些總承包企業在開展EPC總承包工作時不具備相應的組織機構和管理體系，缺乏相應的項目管理經驗。依然沿用傳統承包模式的項目管理，加上我國相應的管理體系不健全，總承包企業缺乏與之相適應的復合型項目管理人才。根據EPC總承包模式的項目管理特點和優勢以及面臨的復雜環境，提高項目管理能力和風險控制水平，是每一個EPC總承包企業應該關注的課題，筆者認為應著重抓好以下幾個管理要點。

3.1設計管理

EPC總承包模式的項目管理主要優勢之一就是將設計、采購、施工相融合。大型復雜項目的設計、采購、施工三者有著密切關系，存在相互制約的邏輯關系，每一個溝通環節對項目的進展都具有重要意義，對下一步工作的開展都有一定的影響，因此應采取設計先行的指導措施。

3.1.1發揮設計的龍頭和引導作用

在工程項目開展初期進行方案設計的征集時，往往中標方案并非是最優方案，甚至存在一定的弊端。因此應組織相關專家對方案設計的先進性、科學合理性和項目的總投資、總工期、工藝流程等進行嚴格的審核和充分論證，該階段的工作將會對項目的質量、成本、工期等控制和后期運營乃至整個項目的成敗起到至關重要的作用。俗話說:理論是實踐的向導，在總承包項目管理中更是如此。設計文件不僅是采購文件編制、設備訂貨和安裝的依據，也是施工方案編制、指導現場施工、工程驗收和成本控制的重要文件。因此EPC總承包企業應充分利用自身資源，盡早地開展設計工作為后續采購和施工提供有利條件。

3.1.2整合資源實現設計、采購、施工深度交叉

EPC總承包模式的核心管理理念就是充分利用總承包企業的資源，變外部被動控制為內部自主溝通，協同作戰，實現設計、采購、施工深度交叉，高效發揮三者優勢，并形成互補功能，消滅、減少工作中的盲區和模糊不清的界面，簡化管理層次，提高工作效率。實踐表明提前讓施工分包單位介入，施工圖設計時有效吸納施工人員的意見，積極采用新技術、新工藝、新材料，考慮后期施工便于操作等;有利于節約工期，減少變更和索賠，提高效率，增強效益。

3.1.3加強設計優化

項目管理實踐表明，設計費在EPC總承包項目中所占比例通常在5%以內，而其中60%～70%的工程費是由設計所確定的工程量消耗的，可見優化設計對整個項目成本控制的重要性。為了維護雙方的利益，對業主而言，這里強調的是總承包企業為了獲取更高的利潤，往往會選擇在施工階段進行大量的優化設計，使其作為降本增效、提高利潤的有效措施。因此，業主應在發包文件和合同相應條款中注明:對優化設計工程量作出限制，譬如15%以內給予考慮，若超過15%則不予認可。

3.1.4關注現場設計

我國企業走出國門承包工程項目，經常會遇到由于語言、文化和行為習慣的差異給雙方帶來的溝通及信息傳遞障礙。在溝通過程中，通常是翻譯人員和少數的設計人員作為信息傳遞的中介，這種溝通方式和不同國家的語言差異經常造成信息傳遞缺失和理解分歧。同時，一些設備工藝和裝修設計僅靠施工大樣圖很難滿足現場作業。從整個項目全局控制和專業設計集成管理考慮，現場設計不可或缺。

3.2加強采購管理，提高采購效率

在總承包工程項目建設中，項目采購主要由咨詢服務和承包企業及設備主材等組成，占整個項目成本最高的采購往往是設備(約60%)，提高采購效率、優化采購方案是成本控制的有效途徑之一。由于國內一些EPC總承包企業采購體系不夠健全，制度不夠完善。采購工作涉及較多部門，采購部門需跨部門協調。公開采購的項目則要提前與當地交易平臺做好溝通，做好時間安排，力爭與交易平臺簽署框架協議，爭取時間上的優先，費用上的優惠。不斷完善企業采購程序和相關制度，建立完善合格的供應商數據庫，建立長期的合作伙伴關系。實踐表明:在EPC總承包模式的背景下，項目管理要想提高效率、壓縮采購時間、避免推諉扯皮、降低成本，應從設計(技術)、施工、商務、造價、財務等抽取人員組建采購小組，并做好分工和規定其職責和權限的工作。同時，企業高層領導的支持也至關重要。

3.3強化風險管理

EPC總承包模式之所以受歡迎的原因之一，是業主沒有足夠的技術能力、項目管理能力、項目風險管理能力，而采取這種模式，業主可實現以最少的投入獲取最大的產出，盡可能地將所有風險轉嫁給EPC總承包企業，從而利用總承包企業的能力和經驗預防、減少、消滅項目建設過程中存在的各種風險。項目風險大致可分為外部風險和內部風險。Hastak等應用層次分析法，認為風險應從宏觀、市場和項目本身三個層面進行分析，綜合考慮不同層面因素之間對項目的影響。其中宏觀風險包括政治經濟的穩定性;市場層面的風險包括技術優勢、施工資源的可靠性、當地社區和政府的態度等。項目層面的風險包括設計、安全、質量、環境保護、后期保障等［1］。Han等研究了國際工程總承包市場投標決策時需要考慮的風險，在借鑒前人研究的基礎之上，認為EPC總承包項目模式面臨的主要風險由宏觀經濟風險、政治風險、法律風險和工程建設的其他險構成［2-3］。EPC總承包企業從投標估算開始到項目竣工移交業主全過程均面臨各種風險。項目管理過程中，在項目每一個階段都需要對風險進行識別、分析、應對和監控。既要識別和應對隨著項目進展和環境變化出現的新風險，也要關注風險條件變化及時剔除過去的風險?？死锼?#8226;查普曼等在項目管理中提出習慣做法可以看做風險管理。譬如在項目管理計劃編制、協調和里程碑的確定過程中，以及變更控制中存在的風險源(人為誤差、遺漏和溝通失敗等)采取一般性應對措施［4］。俗話說:創造效益靠設計，防范風險靠合同，合同管理是風險管理的重要手段。合同管理的主要工作除了常規措施之外還應重視以下幾點:(1)科學地劃分分包標段，合同范圍和責任劃分應盡量詳細，合同簽署后召集相關單位和人員進行合同交底。對遺漏和分歧導致的界面模糊等應進一步明確，做好約談記錄，作為該合同的補充協議。(2)在合同簽訂時切忌為了中標承建項目，而忽視實踐情況和價格風險，在合同中須明確約定材料、人工價格的調整條件和方法。包括變更計價方式和優先順序及確認時間。(3)合同中應將該項目的設備、材料框架協議及名單品牌價格進行限制，不能任由業主要求最高價商品，使總承包方蒙受較大風險。(4)總承包企業在投標報價前要做好市場調研，包括自然條件、經濟狀況、供求情況、價格數據、稅收法律法規等，正確地評估風險。(5)在合同談判時，盡量與業主合理地分擔風險，在招標采購階段和施工階段可將風險，如:建筑安裝工程一切險、不可預見的風險等，轉嫁給分包單位、供貨單位和保險公司。(6)索賠管理是項目管理風險控制的重要舉措之一。孟憲海等分析EPC項目風險分擔，并提出了項目索賠的思路［5-6］?？偝邪髽I應正確地認識工程項目索賠，它不是利潤增加點，而是利潤的保證點。因此在合同中應明確以下五個原則:①必要原則;②賠償原則;③最小原則;④引證原則;⑤時限原則，以便日后索賠發生時處理。在項目準備階段，項目部應成立索賠小組，負責組織、策劃，制定索賠策略，編寫索賠報告，跟蹤索賠進展情況。索賠涉及的事項較多，需要相關部門共同參與，并進行培訓和交流。

3.4建設高效的項目團隊

工程項目管理涉及技術、經濟、法律、管理等多個領域，因此運用國際EPC總承包模式的項目管理，需要具有良好的專業技術背景、豐富的從業經驗以及經濟、法律、管理方面的知識，一專多能、一能多職的復合型管理人才。項目經理是項目管理團隊的靈魂，是項目管理的關鍵人物。他的綜合素質對項目成敗起著至關重要的作用，因此現代項目管理對項目經理的要求是僅有技術能力是不夠的，他要懂技術、善管理、會經營，具備PMI《項目知識管理知識體系指南》規定的九個方面基本能力。在進行項目管理策劃時，項目經理應按照項目管理總目標，合理地劃分WBS，根據每個成員的特點合理分工，確定工作程序和考核機制。在建立制度的同時，還要做好情緒管理，領導和激勵整個項目管理團隊及重要利益相關者，朝著實現項目總目標不斷努力，同時創造良好的工作環境和愉快的工作氛圍，提高工作績效。

3.5建立良好的合作伙伴關系，化解主要利益相關者矛盾

EPC總承包模式的主要利益相關者為業主、政府建設主管部門、監理(咨詢)公司、設計分包單位、施工分包單位、設備貨物的供應單位和清關服務單位等?？偝邪髽I要與各個利益相關者建立良好的合作關系，有效地集成設計、采購及施工各環節資源，加強EPC風險管理的能力，提高項目績效［7-10］。DouglasD.Gransberg對伙伴關系應用工程項目管理實踐結果調查，其統計結果顯示:與傳統承包項目管理模式相比，伙伴關系管理方式下的工程項目平均實際工期比計劃提前4.7%;變更、爭議、索賠等現象僅是傳統承包模式的20%～54%;客戶的滿意度提高26%;團隊成員關系得到顯著改善(業主和承包商認為的明顯改善分別為61%、71%)［11］。調查表明EPC總承包企業在項目管理過程中引入伙伴關系方式能夠提高效益。EPC總承包企業應對不同的利益相關者采取不同的方式。以RobetS．Miles的研究較具有代表性，其伙伴關系方式下的關系基礎是:承諾，平等，信任，持續，并建立問題及時反饋和解決系統［12］。GarolynnBlack等認為最高管理層支持、溝通、相互信任和工作組會議是四個最具代表性的伙伴關系關鍵成功因素［13］。在項目準備階段，EPC總承包企業應編制有效可行的“利益相關者管理規劃”。開展工作要本著雙贏的合作理念。當矛盾和沖突產生時，應有切實有效的預控和解決方案，清晰地界定項目管理愿景和目標。通過策劃和舉辦有益的活動加強情感溝通這一點尤為重要。因為，國際工程項目性質決定項目成員及合作伙伴都是長時間遠離家庭，通過交流，可以使他們逐步了解對方的文化和觀念，尊重對方宗教信仰，把握好事情原則和靈活性。所以，主動加強情感溝通，有利激發利益相關者的積極性。

4結語

改革開放以來，我國EPC總承包企業不斷增長。在市場不斷變化的環境下，如何提高我國EPC總承包企業項目管理能力和風險控制水平，成為同行們共同探索的課題。本文通過對EPC總承包模式的項目管理特點和優勢進行分析，對開展EPC總承包模式的項目管理所涉及的關鍵工作，實行設計、采購、施工深度交叉作業;對發揮總承包企業資源整合優勢提出了新的主張;對改進合同管理經驗，完善合同評審制度，切實有效地降低、規避、轉移風險提出了新理念;對提高EPC總承包的項目管理水平，從根本上降低項目成本，創造合理的利潤提出了新思想。希望本文能對即將走向國際市場或準備走向國際市場的EPC總承包企業提供借鑒和思考。

作者：韓杰工作單位：廣東大亞灣核電服務集團有限公司