epc模式范文
時間：2023-04-09 19:15:19
導語：如何才能寫好一篇epc模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
關鍵詞:設計 采購 施工
Abstract:The thesis concentrates not only the impact of project construction progress, expenses, quality, but also elaborates the importance of general contract ability construction and development as the general contracting project nuclear plants epc operates. Moreover, it will discuss the idea about strengthening design procurement and coordinating management as well.
Key word：EngineeringProcurementConstruction
中圖分類號： S611文獻標識碼： A
——————————————————————————————————
引言
核電作為清潔高效能源，與中國社會主義經濟發展需求相適應，隨著國家對核電市場的逐步放開，市場競爭愈演愈烈。依托豐富的設計經驗發展強而高效的總包管理隊伍，是EPC總包模式能否真正全面進入市場的關鍵，是中國核電工程有限公司進一步發展的關鍵。正確處理設計、采購和施工之間的關系是工程項目成敗的重要因素。有必要投入大量的時間和精力來協調三者的關系，讓設計、采購和施工分包商找準各自定位，發揮EPC總承包在核電領域實施的優越性。
EPC模式下的設計、采購管理工作
EPC模式下的設計（Engineering）管理工作
設計工作是工程建設的龍頭，是采購與施工的基礎。設計處于整個總承包項目的核心地位，對工程的質量、費用以及進度起著決定性作用。EPC工程總承包模式下的設計管理，不同于傳統意義上單純的設計管理工作。它在嚴格遵守國家、行業以及企業標準規范和業主要求的前提下，還必須把握工程的費用控制，考慮項目的進度需求。根據總包項目部的要求，主動協調與項目總體上下游及設計院內部專業間的關系。推動和保證專業工作的有序進行。
EPC模式下的采購（Procurement）管理工作
采購工作是工程項目建設的物質基礎。采購環節是整個工程進度的支撐，更是工程質量的重要保障，在項目實施過程中發揮“承上啟下”的關鍵作用。在EPC總承包項目管理模式中，總承包方在項目實施過程中處于核心地位，相對業主方，其承擔更多的風險。對于核電工程項目而言，設備和材料的采購工作涉及面廣、技術性強、工作量大、難度高，分級不同的項目對材料和設備要求也不同，對總承包方的采購管理提出了極大挑戰，稍有差錯就會影響工程的質量、進度。所以說，采購管理的好壞很大程度上決定了EPC總承包項目部的盈虧。
設計、采購與施工的關系
中國核電工程有限公司的總承包管理是在設計基礎上的EPC工程總承包，是以設計為龍頭的工程總包模式的體現。這種總包模式利于設計意圖的貫徹和設計后期服務的保證，有利于設計進度的控制。在優化設計的過程中，切實考慮項目的適用性，在滿足施工需求的前提下采購優質設備，實現對工程投資和工程主體實施進度的有效控制。充分利用設計經驗為總承包管理奠定的堅實基礎正確把握三者之間的關系是以設計為龍頭的EPC 工程總承包的特點和應深度發掘的優勢，對工程管理水平的影響尤為重要。
設計與施工的關系
設計與施工間關系之緊密不言而喻。設計被奉為工程的靈魂和龍頭，工程實體是設計意圖的實現。設計的施工工藝、水平與工程實施關系密切，從優化設計方案抓起,銜接好設備制造和現場施工,從而確保工程項目的技術水平、投資、工期和質量。在工程施工前，根據總體進度計劃和進展情況，及時組織設計會審、設計交底和設計修改工作，盡量將設計問題在施工前處理完畢。施工實施階段，對施工中提出的設計問題及變更，設計人員能否及時進行處理、能否及時派設計代表進駐現場，對施工質量的保證、施工進度的持續進行和總承包單位的經濟效益，有著舉足輕重的影響。
采購與施工的關系
采購與施工之間的關系，體現在招標、監造、催貨、設備驗收與施工中的投資控制。依據技術文件，充分考慮項目功能需求及計劃要求，保質保量，優質優價的采購是工程實體順利開展的必要前提。從費用控制角度，根據核電站時效盈利高和設備費占比大的特點，供方的合理選擇與采買物的按時到場是關系安裝實施階段投資控制，乃至全過程投資管理的重要組成部分。從進度控制角度，采購設備及主材的監造、催貨、現場驗收與施工進度密不可分。若采購的設備及主材不能及時到貨、驗收不符合設計及合同文件的技術要求等，將不能滿足施工進要求。因此，采購工作要隨時處理好與現場施工的進度關系，在安裝調試階段還要及時組織設備供應商參與調試、驗收等工作。
設計與采購的關系
設計與采購互為上下游關系。采購工作的最終目的為實現設計意圖，而設計也要根據采購反饋的接口信息進行二次設計和土建、安裝施工圖設計。采購階段是項目成本控制的實現階段。為有效控制成本，要求項目的采購板塊與設計板塊緊密結合，找出工程的特點、難點及關注點，準確定義采購對象的技術要求和范圍，合理確定評標的標準及辦法，形成經濟合理的合同價，避免信息溝通的失誤而引起的采購錯誤，實現項目成本的有效控制。在施工圖或詳細設計階段，許多設備基礎、電氣、儀表控制和工藝設計需要采購完成后設備廠家的技術資料接口提交。因此，設計工作為采購工作開展提供技術基礎和指導，采購對設備、材料供方的有效管理間接的影響著設計工作的效率和設計成果的最終質量。
妥善處理設計、采購與施工的關系
EPC 工程總承包項目的設計、采購和施工，其三者既各自獨立又互為聯系。設計、采購和施工有各自獨立運行的工作方法和質量保證體系，三者之間的聯系體現在對質量、費用和進度的一致目標。工程總承包實質上是企業嚴格按照國家和行業的相關規范、標準等進行的“三合一”體系運行。但因為三者自成體系，在“三合一”體系運行中，須按照工程的類型特點及合同要求，把握好三者的“度”。把握抓大放小的原則，實現總體運作的可控，簡單而直接的目標就是要圖紙按時出圖，施工按圖施工少返工，材料設備滿足工程質量需求并按時到場。
明確管理三要素
明確輸入條件、方法和輸出成果。其中，輸入條件包含項目需求、項目資源與時間要求等；輸出成果則包含項目目標、設計與計劃成果、項目產出物等要素。通過科學恰當的管理方法實現對設計、采購過程控制的銜接；這三要素不僅對于設計、采購，也是整個工程管理過程需考慮的關鍵要素，是項目管理的框架基礎。識別并明確此三要素是工作有序開展的基本要求。
建立清晰的崗位職責與靈活的激勵制度
建立完善的工作崗位職責制度和獎罰激勵制度。工作崗位職責制度是對設計、采購人員日常工作范圍、質量和工作進度等的要求。而獎罰激勵制度一方面能夠充分挖掘人員的積極性和創造性，激發設計、采購人員的潛力，另一方面提高設計、采購人員的主觀能動性，從而提高設計工作效率，增強采購成本意識，保證工作流程的優化。
推行內部報告制度
做好內部報告制度，是做好溝通管理的基礎，是溝通管理的保證。總包項目部及其他板塊、部門要規范報告形式，根據需求明確報告的內容，建立各方認同的內部報告常態機制。規范內部溝通渠道，提高溝通效率，并利于事后追溯。通過報告，將設計和采購工作的質量、進展，包括優化的成果以及對設計人員的獎罰等予以公布，增強人員的榮辱感和責任心。
扭轉本位主義思想
EPC總承包模式下的項目管理，必須轉變設計、采購及施工方長期以來形成的本位主意！設計院必須轉變只對圖紙負責的觀點。提高經濟意識和市場意識。從設計工作階段即要精益求精,通過經濟手段進行限額設計。采購與設計的同期進行和相互滲透,對保證設備功能、降低工程投資的作用不可低估。采購也不應是簡單地根據設計文件進行采購,更要在采購過程中將相關的技術信息和商務信息與設計及時溝通,如此反復循環,最終尋求一種更為合理可行的采購方案,在保證使用功能和技術以及工期要求的前提下,盡量降低設備的采購費用。
結語
篇2
［關鍵詞］EPC總承包模式；成本管理；設計牽頭
隨著國內建筑市場國際化水平提高，EPC總承包模式在建設工程領域的應用越來越廣泛，尤其在大型工程建設領域是被積極倡導和推廣的一種承包模式。EPC是指受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。在EPC模式中，總承包商不僅負責設計、建筑設備材料采購和施工工作，還可能包括整個建設工程內容的總體策劃、組織管理的策劃和專業設備材料的采購以及檢驗試驗、試車、技術培訓等。
1模式分析
在EPC總承包模式下，總承包人在項目建設中具有較大的工作自由度，業主主要是了解工程進度、質量和建設結果是否達到合同要求和合同規定的功能標準。業主可以聘請監理工程師監督總承包商“設計、采購、施工”的各個環節，也可以不介入對項目實施過程的管理，但通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程進行事后監督。總承包人是EPC總承包項目的第一責任人，對建設工程的“設計、采購、施工”整個過程、質量及專業分包人的履約行為負總責。較傳統承包模式而言，EPC總承包模式具有以下3個優勢。（1）EPC模式下業主通過一次發包解決了項目全部設計工作和工程的實施、材料設施裝備的采購、檢驗試驗工作。（2）可以有效克服環節相互制約、相互脫節的矛盾，實現各階段工作的合理銜接，加快工程進度，合理控制投資，提高項目的經濟性。（3）建設工程范圍和責任界限清晰，責任主體明確，明確量和價的責任歸屬，避免權責不明現象的發生。通常EPC總承包商在總價合同條件下，建設期間的項目風險很大程度上由EPC承包商承擔，盡管這種合同模式的風險大很多，但只要EPC總承包商有足夠的管理水平與經驗，就可能獲得較高的利潤。如何有效地實現建設項目進度、成本和質量控制的合理化，盡可能規避風險，確保合同約定的順利達成和獲得預期投資效益，是EPC總承包商在參與項目建設的關鍵，其中成本管理又是其重中之重。根據相關資料的統計，在項目決策正確的前提下，設計費雖然只占工程總費用的1%~2%，對工程造價的影響卻達到75％~95％。在EPC總承包模式下，設計階段對項目工程成本和企業投資收益的影響是巨大的。同時，在EPC模式下設計不是孤立的，而是與采購、施工、試運行等階段相互配合的有機整體，因此，必須要制定合理的設計成本管理流程。以民用建筑為例，設計過程包括方案設計、初步設計和施工圖設計、設計變更3個階段。方案設計階段，設計人員要加強與業主的溝通，準確理解業主在資金、功能、標準等方面的需求，設計標準決定了工程材料采購、施工方案的確定、驗收標準以及工程造價等。此時確定的工程造價稱為投資估算，是根據業主的資金、功能、標準需求、地方市場行情和設計方案或構想，采用指標法估算得到的工程造價。這個階段的造價有較大的不確定性，但是可作為業主或政府主管部門控制造價的依據，對造價估算人員的業務素質及其對業主需求的理解和對地方造價行情的把握有很高的要求。投資估算要盡量全面考慮項目可能發生的情況、產生的費用，盡量做到投資估算準確，同時要進行合理的造價細分，以便用來指導后續工作和造價控制。初步設計和施工圖設計是在圖紙上對方案設計的落實，初步設計是指在方案設計基礎上的進一步設計，但設計深度還未達到施工圖的要求；施工圖設計主要把設計人員的設計理念和設計結果表達在圖紙上，作為工程施工中重要的依據，是設計和施工工作的橋梁。這個階段控制工程造價的主要方法是推行限額設計和運用價值工程進行設計。限額設計是按標準的投資估算控制初步設計，按標準的初步設計總概算控制施工圖設計，將上階段審定的投資額作為下一設計階段投資控制的重要依據，是控制工程造價的主要手段之一。在實際操作中按分配的投資限額進行設計，以控制工程量和優化材料設備選型為主要內容，改變設計與概預算相互脫節現象。通過對設計方案、設備選型、參數匹配、效益分析等方面進行優化設計，促進限額設計落到實處，樹立設計人員的高度責任感。同時，在設計過程中通過合理運用價值工程對建筑產品進行功能分析，采用功能細化、去掉多余功能、對造價高的功能進行重點控制等方法，可以實現以較低的總成本，可靠地實現產品的必要功能，最終降低工程造價，實現建設項目經濟效益。設計變更是指設計單位依據建設單位、施工單位要求或設計單位發現設計錯誤時對原設計做出的調整，包括對原設計內容進行修改、完善、優化。設計變更應以圖紙或設計變更通知單的形式發出。設計變更應盡量提前，盡可能把設計變更控制在設計階段初期，變更發生得越早，損失越小，反之就越大。為有效控制工程造價，必須加強設計變更管理，尤其需要慎重對待對影響工程造價較大的重大設計變更。首先設計單位要認真做好圖紙的審查工作，盡量減少圖紙中的錯漏現象；第二設計單位要提高設計深度，完善設計圖紙；第三要加強設計的前期準備工作，如勘察、鉆探等；第四在設計過程中要充分考慮圖紙的可施工性，采用BIM或平衡設計技術模擬施工；最后要盡可能采用標準設計，合理利用能源、資源、材料和設備，使設計階段的施工圖預算更為準確。在整個項目設計實施過程中，作為龍頭的設計最主要的就是要提高自己的經濟意識，明確自己的主體責任，將總承包人的主體角色和經濟意識充分滲透到設計的各個階段和方方面面，才能真正的發揮設計在總承包項目中的龍頭和主導地位，獲得預期的經濟收益和社會效益。
2重點匯總
與常規的設計項目相比，EPC總承包項目的設計應重點注意以下幾個方面。（1）提高初步設計的出圖深度，及早明確項目基地的地質狀況，改變建筑只出平面圖、不出或少出立面圖和剖面圖，結構只出上部結構、基礎和基坑圍護滯后的情況，設備只出系統圖或標準層的情況，圖紙上構件尺寸標注要采用標準做法準確標注。（2）改變重視出圖輕視說明的做法，在設計說明中要盡量明確關于材料設備的選型，采用的標準，做法工藝等內容，減少工程造價計算的不確定性，要區分不同項目、根據不同的地域特點，因地制宜地編寫設計說明。（3）設計各專業的圖紙要密切配合和互相檢驗，避免出現各專業間做法不一致或矛盾的地方，各個章節之間的設計說明也要前后一致，避免生搬硬套、前后矛盾，對于有二次裝修的項目，一定要明確二次裝修和普通裝修的范圍界定，避免今后盲目擴大二次精裝修范圍和不必要的少算和漏項。（4）對于專業分包工程，如單獨的幕墻工程、景觀市政工程、特殊工藝如體育工藝、醫療專項、廚房工藝、舞臺設備工藝等，需要專業設計和分包單位及早介入，提前做好配合，減少后期施工的交叉重復和返工浪費等現象，對分包工程的造價控制心中有數。（5）在總承包項目中，設計管理過程和材料采購管理過程以及施工管理過程是有機交叉、互相協調、互相制約的一個綜合管理過程。在設計的方案階段以后就可以逐步開始采購計劃編制、詢價計劃編制，詢價方案和結果又可以反過來進一步影響初步設計和施工圖設計，同時施工管理和設計管理之間也存在著設計優化、變更和可施工化建議等方面的互相反饋和影響。所以，必須不斷提高設計管理的精細化水平，加強與采購管理和施工管理之間的良性互動。（6）在總承包項目實施過程中，要加強設計人員與造價人員、管理人員之間的互相滲透和有機融合，不能說設計純粹做設計、管理純粹搞管理，設計人員要經常下工地跑市場、熟悉施工工藝和程序，了解新材料新工藝設備，造價人員也要適當懂設計和技術，知道費用是怎么來的，知道哪里可以省錢，可以給設計人員提建議，管理人員要雙管齊下，懂得進度、質量、安全管理等方面。加強實踐、輪流到設計第一線、工程現場去工作和學習，可以極大的提高EPC項目的管理水平和盈利水平。
3結束語
對于設計單位來講，EPC總承包模式既是巨大機遇、也面臨著很多挑戰，只有通過持續的學習、實踐、改進，并轉換固有的工作習慣，不斷提高把控項目全局的能力，通過合理的設計、采購和施工管理，在保證達到合同約定標準前提下，提高成本管理水平，實現項目目標、獲得預期的經濟收益，在工程建設領域不斷突破和長久發展。
參考文獻
[1]李國敏.價值工程法在房地產項目產品決策中的應用[J].項目管理技術，2015（8）：34–36.
篇3
【關鍵詞】電力；EPC；模式
正是由于總承包存在著巨大風險，所以總承包的模式建設非常重要。一個健康的模式并進行有效的管理，就能發揮優勢，逐步建立核心競爭力，使企業在市場競爭中立于不敗之地。
在工程總承包剛剛全面推廣的情況下，工程總承包企業的競爭優勢就是工程總承包企業與傳統的建筑企業如設計、施工企業相比所具有的有利競爭態勢，包括技術優勢、管理優勢、人力資源優勢。過去，一直用市場規模和企業規模來衡量建筑企業的綜合實力。而建筑企業的市場規模和企業自身規模，只能靜態地反映企業目前的經營狀況，并不能以此作為衡量企業在未來市場上的競爭將會處于優勢或是劣勢。與所有企業一樣，決定工程總承包企業未發展方向的是企業目前所具有的競爭優勢的大小，如技術優勢、管理優勢、人力資源優勢、成本優勢的大小。市場規模與企業規模是外在的因素，不應當成為企業內在的競爭優勢。因此，經常可以看到許多國有施工企業，雖然具有相當的市場規模和企業規模，而經營效益卻不如人意。
工程總承包企業的技術優勢、管理優勢和人力資源優勢，共同構成企業的核心競爭力。工程承包企業成本優勢是企業的技術優勢、管理優勢和人力資源優勢共同發揮有效作用的結果。一個具有諸多競爭優勢的工程總承包企業，能夠保證在某個特定技術要求的建設項目中，其成本低于同類企業的平均水平。對企業成本優勢是企業各項競爭優勢共同發揮有效作用結果。這一觀點的認識，其意義在于，它有助于糾正我國大多數工程承包企業將低成本作為競爭優勢的錯誤認識。對于目前我國的工程承包企業，要形成企業競爭優勢。應將重點放在企業的管理服務創新、技術創新和實施人力資源戰略上，以此形成企業的核心競爭力。
1 建立工程總承包項目管理體系
為了使工程總承包項目管理的全過程有序、規范和有效，就必須建立一套覆蓋設計、采購、施工、試運行全過程的完善的系統方法――項目管理體系。項目管理體系是為實現項目目標，保證項目管理質量而建立的，由項目管理各要素組成的有機整體。通常包括組織機構、職責、資源、程序和方法。項目管理體系應覆蓋產品實現過程中設計、采購、施工、試運行全過程和項目管理過程項目啟動、項目策劃、項目實施、項目控制、項目收尾全過程。項目管理的內容應包括項目綜合管理、項目范圍管理、項目進度管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目信息溝通管理、項目風險管理、項目采購管理等。工程項目管理體系應形成文件，包括組織、職責、資源、程序文件、作業指導文件、基礎工作和《工作手冊》等。在項目管理過程中，任何一個要素的不完善，都會直接影響到項目管理的質量和水平。因此，建設部建市【2003】30 號文《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》中，把建立完善的項目管理體系作為工程總承包企業實施總承包的重要條件之一。目前，工業發達國家的工程公司都建立了本企業的項目管理體系，我國的建筑企業應盡快引進、吸收，并加以創新，開發能適應我國使用的項目管理軟件和管理信息系統，同時，充分利用計算機網絡技術改善工程總承包企業管理的方法和手段，加強企業管理信息的集成化，實現對異地項目的零距離監控，使企業管理透明度增強，改善管理效益。
2 建立項目管理體系的組織機構
在我國建筑市場逐步走向規范化、現代化的今天，工程總承包模式正逐漸被人們認識和接受，并在很多大型工程中得到應用。在工程總承包企業的建立運行和調整過程中，能否按照工程總承包自身固有的規律進行項目管理組織機構設計，是能否充分發揮出它的優勢的一個重要環節。組織機構是為功能服務的，工程總承包與單一設計、施工功能有顯著的區別。在工程總承包方式中統一指揮尤為重要。因為總承包商在內容上要對設計---采購---施工全面負責，在專業上要對結構---機電---裝修全面負責。如果按內容或按專業分散獨立指揮，則必然指揮不靈，信息不暢，失去了業主委托一家總協調人的意義。
在工程總承包企業有關部門的支持下由項目經理負責組建。“項目部”在項目經理領導下負責工程總承包項目的計劃、組織實施、控制及收尾工作。“項目部”是一次性組織，隨著項目的啟動而建立，隨著項目結束而解散。“項目部”從履行項目合同的角度對工程總承包項目實行全過程的管理。工程總承包企業的職能部門按企業職能分工規定，對項目實施全過程負責支持，構成項目實施的矩陣式管理。“項目部”的主要成員，如設計經理、采購經理、施工經理、試運行經理、財務經理等，分別接受項目經理和職能部門負責人的雙重領導，分別向項目經理和職能部門負責人報告工作。采用矩陣型的項目管理模式不僅便于專業人員的培養，有利于專業水平的提高，而且便于專業人員的調配，保證專業人員的工時得到充分利用，提高勞動生產率。
3 推行責任工程師制度
責任制是項目組織中的核心問題。責任是項目組織對每個成員規定的一部分管理活動和生產活動的具體內容。推行責任工程師制度，能夠減少交叉，減少內部操作，加強外部操作和協調的能力。一個項目組織能否有效地運轉，取決于是否有健全的崗位責任制。責任工程師制度是借鑒國際承包商的項目管理經驗，并結合中國傳統組織習慣確立的一種“武裝到每個工程師”的組織模式。傳統的做法是技術工程師專門負責技術協調，不管進度、生產工程師只問進度，不問成本，概預算人員又往往只算成本帳，不算進度帳和質量帳。責任工程師制度則打破了傳統工程師崗位設置，由一個工程師（對于特大工程項目有時是一個工程師小組）對其所負責的分部、分項工程的進度、質量、成本負全責，包括從技術準備到施工組織，以及人流、物流、資金流的全過程監督等全部內容。他負責的分部或分項工程的具體內容根據工程情況和專業特點及工程師的個人管理能力來劃分。有的是按專項或專業劃分，比如土方責任工程師、硅結構責任工程師、空調責任工程師、電氣責任工程師；有的是按區域劃分，如某區域的裝修責任工程師等。不難看出，責任工程師制度需要的人力資源在同等規模上較少，保證了組織的精干和責任到位內部交叉、內部操作較少，保證了組織的高效，而且，責任工程師制度加強了整個組織體系的對外操作能力，如對業主的協調、對設計的協調、對分包商供應商的管理等，從而也更適合工程總承包模式下的項目管理的需要。另外項目管理制度與責任工程師制度應互相補充，相輔相成。
4 推進信息化建設
信息溝通是組織力形成的重要因素。信息產生的根源在組織活動之中，下級下層以報告的形式或其它形式向上級上層傳遞信息，同級不同部門之間為了相互協作而橫向傳遞信息。上級上層以指令的形式或其他形式向下級下層傳遞消息。信息溝通體系的優劣，以是否高效來衡量，即該體系能否做到從各個信息源經收集、整理、分析后能迅速傳遞到相應的執行點和或決策點。在信息技術高速發展的今天，工程總承包企業應盡快引進、吸收，并加以創新，開發能適應我國使用的項目管理軟件和管理信息系統，同時，充分利用計算機網絡技術改善工程總承包企業管理的方法和手段，加強企業管理信息的集成化，實現對異地項目的零距離監控，使企業管理透明度增強，管理效益大大改善。
篇4
【關鍵詞】“EPC”工程管理模式；合同簽訂；團隊組建；設計優化 采購管理；質量控制
前言
近年來,我國在大型工程項目管理上一直努力采用國際先進的管理模式和方法,爭取與世界通行的管理模式接軌,但是與世界一流的工程公司相比,還存在著很大的差距。其中EPC(Engineering、Procurement、Construction) 工程項目模式代表了現代西方工程項目管理的主流,是工程項目管理模式和設計的完美結合,是縮短工期、降低投資目的的典范。因此，站在歷史的新起點上，中國石油等大型的集團企業逐步把“EPC”模式作為工程建設的主要模式，運用、實施“EPC”管理模式，必然對我國大型項目管理的發展起著推進作用。
1.“EPC”管理模式與復合型“EPC”管理模式
“EPC”工程總承包是由總承包商向業主提供包括設計、施工、設備采購、安裝等直至工程竣工移交的全套服務，即所謂的交鑰匙工程，“EPC”模式可充分利用工程總承包商在工程建設領域的豐富經驗，將建設單位的投資成本控制在一定范圍之內，減少了建設單位投資成本的風險。另一方面將設計、采購、施工與試運行有機結合，充分發揮設計人員在工程建設過程中的主導作用，提前控制成本的投入；充分發揮采購的規模優勢，結合施工單位豐富的施工經驗，使工程建設物資采購既合理又經濟，使其工程建設項目達到“經濟適用”。
2.“EPC”管理模式重點環節的探究
2.1簽訂“EPC”工程項目合同
建設工程合同是承包人進行工程建設，發包人支付價款的合同。但“EPC”工程項目合同中風險發生了變化，工程承包合同中一般都將工程的風險劃分為業主的風險、承包商的風險、不可抗力風險等多個方面，在合同條款中有相應的規定。而“EPC”工程項目合同中相應的規定了“EPC”工程總承包商除政治風險、社會風險和不可抗力的直接損失仍由業主承擔外，承包商承擔的風險范圍明顯擴大，得到補償的機會卻大大減少。“EPC”工程總承包商承擔了全部“設計風險”、“物資采購風險”和“施工風險”，“EPC”工程總承包商依照業主要求進行相應的設計，滿足業主“交鑰匙”后的各項功能需求，其中設計聯絡、設計變更等均包含在設計風險中，設計中所用物資的需求就引發了另一個風險“物資采購風險”。“物資采購風險”中“EPC”總承包商承擔了因為物價上漲或匯率波動調整使其物資價格波動的風險，通常“EPC”工程合同價款數目為不可變量，這就意味著一般情況下，“EPC”工程承包商承擔“經濟風險”。“施工風險”是在施工過程中不斷的被發現的，它具有不可預見性，這些不可預見的風險全由“EPC”工程總承包商承擔。所以“EPC”工程總承包商所承擔的合同風險大于業主方，在國際上“EPC”工程項目存在著巨大的盈利商機，但也不缺少“EPC”工程項目總承包的失敗者，所以對于一個“EPC”工程項目的合同條款的簽訂應有足夠的重視并把合同風險在“EPC”工程續可行性報告后進行著重分析，建立相應的合同風險預測，完善相應的合同交底制度，加強合同變更管理，把“EPC”工程項目把好“第一關”。
2.2 優化“EPC”工程設計環節
通常工程設計由所屬工程設計院完成，然后通過實地測量、踏勘后進行設計，但是由于設計人員工作繁重，不熟悉施工規范，設計盲目追求“安全”，造成設計方案不經濟，設計圖紙遺漏，施工過程中產生大量變更，這樣就無形中加大了不必要的投資，造成了浪費，也影響到工程質量和進度。因此，設計管理是工程項目總承包管理的一個重要組成，設計處于整個“EPC”總承包項目的核心地位，對項目的總成本影響較大，對于“EPC”工程投資規模大，工程設計的專業性、針對性強，管理難度大，設計深度還應該滿足在施工過程中的相應的物資采購、施工周期的條件，不斷完善設計人員的管理體系，這對設計人員要求高，設計人員既懂得設計又懂得施工，使設計與施工相結合，使施工有設計依據，設計滿足施工條件。
2.3提高采購效率、加強采購管理制度
對于“EPC”工程管理中，物資采購是全過程中重要的組成部分，是建設工程的物質基礎。采購工作涉及面廣、技術性強、工作量大、難度高，不同的項目對材料和設備要求也不同，稍有差錯就會影響工程的質量、進度。為了加強采購管理工作，組建高效的采購組織機構，對于“EPC”工程物資采購起著承上啟下，在設計、施工部門之間扮演著協調的關鍵角色。采購工作應與設計工作有機結合，在工程項目管理中，對于采購和設計的接口，應在工程進度計劃中統籌安排設計、采購，在進行設計工作的過程中與物資采購部門協調，提前開展采購工作，對設備、材料進行跟蹤采購控制，從而有效地控制工程成本和工期。采購部門負責對設計文件中的采購部分予以響應和具體實施，兩者之間的通力合作和完美搭接是工程順利開展的有效保障。采購工作與施工工作的有效結合。采購和施工是發生項目成本的主要環節，采購部門應提前積極主動與施工單位相互協商，提前擬定采購物資的計劃、進場時間等內容，施工部門也應積極配合物資部門工作，重點在反饋信息、驗收入場物資等。做好對物資采購的催交工作。
3.結語
綜上對“EPC”管理模式的探究，可知作為一個系統過程的項目管理技術，是一種科學的先進工具。在實踐中逐步提高工程管理水平，實施過程中定期對管理過程、管理效果及管理行為進行總結并有效積累豐富的經驗，找出實施中存在的問題，及時制定措施予以糾正和完善，注意學習和借鑒外國的先進經驗和成果，使“EPC”工程項目管理技術得到有效的研究、開發、應用和推廣。
篇5
關鍵詞：EPC模式 進度 管理
一、EPC模式的概念
EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對所承包工程的質量、安全、費用和進度負責。
在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設備材料采購，而更多的是指專業設備、材料的采購；Construction應譯為“建設”，其內容包括施工、安裝、試車、技術培訓等。
二、EPC模式進度管理的特點
與通常的施工總承包不同的是，EPC總承包模式進度管理主要有以下幾點特征：
1、EPC模式下，總承包商負責整個工程的設計、采購、施工及試運等工作，且自然環境、物價指數、人為因素等各種不確定的因素較多，因此，該合同模式使總承包商承擔的風險較大。基于此，在工程的招標階段，建設單位應給與總承包商足夠的時間，讓其對現場進行詳細的了解、對各類影響工程進展的因素進行細致調查和分析，從而編制出科學、基本符合工程實況的投標文件。
2、EPC采購和施工的合理安排，是以設計為主導。總承包商通過對準招標文件和承包合同的要求，在負責整個工程設計工作的基礎上，為項目采購、施工和工程驗收提供了有效依據，使得設計和施工更早地相結合。
3、在總承包模式中，設計、采購與施工的各個階段是深度交叉、相互交融的，也相互影響施工的各階段。在設計進行一部分工作之后，需開始工程中所必須的設備和材料的采購工作，而在設備材料準備完成后又開始工程的施工工作。在施工過程中，如果遇到問題，不僅要與設計部門進行及時的溝通，也要隨時進行變更和調整采購計劃。所以工程設計、采購階段的進度和施工進度是緊密結合、相互影響的。
4、EPC模式能有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有力地實現了建設項目的成本、進度和質量三大控制目標的有機統一，確保了項目的整體效益。
三、EPC模式進度管理的重要性
EPC進度管理，主要涉及設計、采購、施工三個方面。他們之間即相互影響，也緊密配合，整體進度管理的思路、方法或手段等，決定了總承包商經濟效益、社會效益及政治效益的最大化程度。
進度管理的重要性，究其原因有以下幾點：
（一）基于EPC總價合同，工期越短效益相對越高
工程項目進度在很大程度上直接影響著項目的經濟效益，工程項目在預期的工期內完成是衡量項目成功的一個重要方面。如果項目實際進度落后于計劃進度，項目的工期增長，不僅各項管理費用會隨之大幅增加，而且也增大了項目的協調工作難度
（二）市場因素，提前完工提前投產，對承包商或建設單位均會產生意義深遠的市場影響。
像大型煉化廠、LNG工廠的建設等，提前完工提前投產，不僅使各參建單位能獲得巨大的經濟利益，同時對搶占國內外市場具有戰略意義。比如湖北500萬方/天LNG工廠國產化示范工程，工程建設提前兩個月完成、原料氣進入到LNG產品產出僅用七天的時間，使EPC總承包商在LNG市場領域獲得了前所未有的成績，同時對搶占國外LNG市場奠定了堅實的基礎。
（三）進度在影響參建士氣的前提下，會帶來系列負面影響
“一鼓作氣，再而衰，三而竭”，這不僅是古戰場上的真知灼見，同樣也適用于現代建設的進度管理。基于各種原因而導致的設計、采購或施工的延期或延誤，均會使參建人員產生心理松懈、警惕性降低等心理上的負面影響，從而為工程的投資、質量及安全管理埋下隱患。
四、EPC模式進度管理的組織
既然進度管理在EPC總承包模式中處于如此重要地位，那么從前期策劃、到過程的實施及進度對比分析后的調整等，均應做好相關工作的組織管理及工序間的協調配合，使動態控制、主動控制貫穿于工程建設的各個階段。
（一）進度管理的整體策劃
無論什么模式的項目管理，進度管理的首要工作就是整體策劃，即工序節點、物資訂貨及到場、人力資源、機具設備、施工工藝、現場布置等工作項的總體安排。該項工作應由EPC項目經理部決策層提出總體思路、定出大綱，然后再組織管理層討論，形成一致意見后即可編制項目進度總體策劃方案。
（二）進度管理的決策及實施
為了確保策劃方案的科學性、適用性，EPC項目部應邀請建設單位、項目管理單位、EPC分包商等，組織對策劃方案的詳細審核，經過修改、完善形成最終的決策方案，從而作為進度管理的指導性文件。加之建設單位的一級計劃、項目管理單位的二級計劃，EPC項目部、EPC分包商即可編制三級、四級計劃，從而形成完整、有效的計劃依據系統。
進度計劃的實施，是進度管理目標實現的保證，EPC項目部必須按照預定的進度計劃，采取組織、技術、經濟、合同等各項措施，確保設計、采購、施工等各項工作的穩步開展。
（三）進度管理的檢查、對比分析及計劃調整
項目進度管理，不僅是一個動態的過程，更重要的是一個主動的過程。在進度計劃執行期間，進度管理人員必須采取實地核查、資料收集、召開專題會等手段，及時掌握進度管理的第一手資料，從而為實際進度數據的分析提供理論支持。
毋庸置疑，進度對比分析即通過計算實際進度，將實際進度與計劃進度進行比較，進而得出超前或滯后的結論，然后再分析產生這種結果的原因。采取何種進度對比分析方法，取決于實施者的出發點，如從進度與費用綜合的角度來考慮，可采用掙得值法；若單純進行進度對比，可采用橫道圖、列表、香蕉曲線等方法。
通過進度的檢查、分析和比較，即可獲得進度的實際狀態。當前狀態滿足計劃要求，則繼續實施，否則需要分析偏差產生的原因、調整計劃。
五、EPC進度管理需重點關注的幾個環節
1、設計進度
作為工程進度的基礎，其主要控制環節有：編制審查設計進度計劃，重點關注時間節點安排；建設單位需及時提供基礎資料；及時協調設計各專業之間的配合工作；及時提供基礎與地基等初期圖紙；嚴格控制設計變更。
2、采購進度
采購工作關系到施工能否按期開展，EPC必須保證物資供應進度：及時簽訂采購合同、撥付進度款；審批廠家大宗物資排產計劃、監控計劃執行情況；對關鍵、重要設備進行駐廠監造；出現進度偏差，積極協調生產廠家采取措施加快進度；協調物資的運輸、儲存及調撥。
3、施工進度
根據項目總體部署和合同工期要求，編制、實施目標計劃：上報開工報告，組織工程開工；收集、整理、分析進度統計報表，掌握施工的實際情況；組織現場協調會，對影響工程進度的設計、采購、外協等重大問題進行及時協調；嚴控計劃變更，制定有效的工期延誤預防措施。
六、EPC工程進度改變的控制及處理
（一）施工網絡計劃的檢查與調整
1、檢查EPC分包商實際進度是否滿足計劃進度，如產生偏差應及時調整計劃。
一是縮短網絡計劃關鍵線路的持續時間；二是改變網絡計劃中后續工作的邏輯關系，比如采用平行、搭接等作業方式替代依次作業順序。
2、檢查在規定工期內資源利用是否均衡
按可行網絡計劃繪制最早時間網絡計劃及資源需要量動態曲線圖時，可采用削高峰法、方差最小法和級差最小法進行調整。
3、資源受限而需要最短工期時的調整
當資源強度超過供應可能達到的條件時，須調整施工網絡計劃；當資源強度固定時，選用工作排隊編號法、推遲工作開始時間法或資源安排法進行調整；當資源強度可變時，可采用資源分配法進行調整。
4、網絡計劃時間、成本優化的調整
通常采用的優化方法有漸進法、簡化法、標記法和現行規劃法，而目前應用較多的是漸進法。即篩選出優化方案后，與經濟方案比較進行決策，如提前投產獲得的經濟效益大于或等于趕工工期追加的成本，則優化工期合理。
（二）工期延誤及預防
由于EPC或EPC分包商自身原因造成的工期拖延稱為工期延誤，EPC項目部應根據具體延誤的事項，采取組織、技術、經濟等有效措施，加快延誤工期的趕工，盡量減少工期誤期而帶來的損失，同時制定切實有效的預防措施：
1、加快設計出圖進度，確保現場急需的施工圖紙到位
EPC模式具有邊設計邊施工的優點，所以總承包商應根據總體計劃的安排，優先出具技術規格書、地基與基礎等涉及現行采購或施工的前期圖紙，從而為后續施工創造條件。
2、對超過一定規模的危險性較大的分部分項工程，提前選擇有豐富施工經驗的專業隊伍，同時采用先進的施工方案，確保對工期能起到明顯的促進作用。
3、大型煉化裝置工程建設，需提前建造預制廠房。通過加大預制深度來縮短工序間歇時間、減少高空作業時間，避免停工、窩工等問題的發生。
4、固定場所的場站、儲備庫、煉化廠、LNG工廠等工程的建設，需提前規劃好水、電、信、路等臨時或永久設施的建設，本著方便施工、避免拆遷、減少返工的原則，為工程進度提供硬件保障。
5、采用先進施工機械，提高勞動生產率，加快施工進度。
6、培養一批技能高超的產業工人，使他們具備高素質的專業技能，從而為施工順利進展提供保障。
7、做好各項協調工作，使設計、采購、施工合理銜接，防止出現配合上的矛盾。
七、結束語
總而言之，EPC模式雖然是一種先進的項目管理模式，但他涉及的合同面廣、面對的參建單位多且工期較長，所以在具有中國特色的EPC項目管理模式中，如何控制好工程進度，如何能按期或提前投產，應是各參建單位共同思考的一項重大問題。
參考文獻
篇6
EPC是國內比較流行的一種大型工程建設管理模式，本文結合本單位的實踐和嘗試，從業主管控工程造價角度出發，分析在項目開展過程中開展跟蹤審計可能存在的問題，提出改進跟蹤審計的方式和途徑，從而為有效控制工程造價、維護業主利益奠定基礎。
關鍵詞：
EPC；工程；跟蹤審計
近年來，國內以EPC總承包模式管理的大型基本建設項目逐步增多，中航工業試飛院也在2014年迎來了EPC模式下的第一個建設項目，工程建設管理工作模式上有了新的嘗試，為進一步豐富中航工業試飛院基本建設管理實踐，提高大型項目基本建設管理水平積累了經驗，同時也在EPC模式下實現了工程審計工作的創新管理，開闊了審計工作人員的視野，提升他們的工作能力，同時也拓展了審計工作領域，EPC工程總承包模式對發揮工程總承包方工程建設專業化管理優勢、節約業主管理資源、有效實施集約化管理、合理控制工程造價起到了積極作用。但與傳統的工程管理模式相比，EPC模式下業主開展工程審計，特別是跟蹤審計面臨諸多的難點和障礙。本文從業主控制工程造價視角出發，針對項目實施過程中跟蹤審計工作的難點進行深入分析，有針對性地提出解決問題的建議，以求有效控制審計風險，最大限度維護業主的利益。
一、EPC總承包的概念和特點
（一）EPC工程總承包模式的概念EPC是指“Engineering（設計）、Procurement（采購）和construction（建設）”三者一體化的工程總承包管理模式。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的工程設計工作,而且可能包括整個建設工程內容的總體頂層策劃及整個建設工程實施組織管理的計劃工作；Procurement也不僅僅是一般意義上的建筑材料采購，而更多的是指專業設備和材料的選型與采購；construction是指施工總承包的具體建設過程。三者合而為一體現了一個整體的系統管理工程。
（二）EPC工程總承包模式的本質在標準的EPC模式中，業主與工程總承包商簽訂工程總承包合同，把建設項目的設計、采購、施工工作全部委托給工程總承包商，由總承包商組織具體實施，業主只提出需求，負責整體的、原則的、目標的宏觀管理和監督。其目的主要是克服傳統模式下由于業主專業能力不足帶來的設計、采購、施工、建成后試運行等環節相互脫節帶來的弊端，實現從勘察設計到采購施工一體化工作有機結合，并由總承包方整合專業資源，組織整體統籌安排，優化設計方案，有效地對建設質量、成本、進度和安全進行系統綜合控制，提高建設工程項目的整體管理水平，保證工期，控制投資，確保質量，從而最大限度地達到業主所期望的項目投資目標。
（三）EPC模式的特點1.項目整體經濟性高EPC總承包模式基本出發點在于促成設計、施工和管理的全程有機結合，以充分發揮設計和施工的協同優勢，提高項目的集成管理，便于工程進度控制和投資控制，從而提高項目的整體經濟性。2.業主管理職能單一化EPC總承包商負責項目的全部設計、采購和施工，提供全部完全裝備好的設施，直至做好試運行準備，即達到“交鑰匙”的狀態，承擔全部設計和實施工程的責任；業主只需明確自身需求，在工程實施過程中的管理和監督相對宏觀，極大地減少了本身項目建設管理的工作量。3.業力受到一定的限制EPC模式的承發包關系與傳統的承發包關系不同，在簽訂合同以后的實施階段角色職權發生變換，總承包商處于主動地位，也具有較大的主動權，業主的權利被限定在合同約定的范圍內。4.管理重心實現轉移在項目實施過程中，EPC總承包商在項目實施過程中處于核心地位。總承包商依據總承包合同對設計、施工和采購全權負責，處于項目建設管理的核心地位，指揮和協調各分包商各負其責，完成各自的工作任務。同時，該模式還要求總承包商具有很高的承包管理能力、全面的專業技術能力和較高的風險管理水平。
二、EPC模式下業主跟蹤審計工作的必要性
在EPC模式下，由于內外部各種主觀和客觀的原因，業主仍然存在工程造價失控的風險，在加強甲方工程管理的基礎上，審計部門積極開展工程跟蹤審計，可有效發揮控制工程造價的作用。一方面，對甲方管理部門的工作實施有效審計監督，堵塞管理漏洞，提升管理績效；另一方面，對總承包方開展全過程跟蹤審計，從項目概算審核、招投標、關鍵材料設備采購、工程簽證變更以及最終的結算審計等各個環節開展審計，可以有效控制造價結算風險，確保投資可控。
三、EPC模式下業主跟蹤審計工作的實踐
綜合實驗廠房是中航工業試飛院采用EPC模式建設的第一個大型建設項目，該項目是從2013年初開始啟動的，單項總投資概算額上億元，超過中航工業試飛院單項工程歷史最高水平，同時由于后續科研任務的需要，該工程涉及的專業技術門類和新技術應用范圍之寛也前所未遇。如何在規定的時間內，在限定的概算投資額度內，優質高效完成預定的建設任務，按期實現工程的順利交付，達到或超越初步設計要求的各項技術指標,滿足后續科研任務的需要，對于我們的建設主管部門來說是一個巨大的挑戰。
（一）項目管理背景F綜合實驗廠房的空間跨度是中航工業試飛院前所未有的，有三點困難。第一，在這個跨度下，如何保證廠房頂部網架的安全性和經濟性？確保新技術和新設備的正確應用是挑戰之一；第二，由于后續科研任務的需要，該實驗廠房的建設周期僅僅12個月，在年初整個項目還是白紙一張，一切都還處在籌劃與論證階段，整體施工設計沒有著落，建設概算沒有確定，資金來源沒有確定，時間緊任務重，綜合協調管理難度大；第三，具備相應實力的潛在供應商和合作方沒有確定，如何盡快確定候選合作方難度極大。
（二）項目實施決策面對存在的眾多現實難題，項目投資管理部門與基本建設管理部門進行了深入溝通，立足于保證后續型號任務順利完成，滿足建設周期、技術控制、綜合管理和造價控制等各方面的現實需要，從實際出發，形成了F綜合實驗廠房的EPC建設方案，提交院長辦公會決策，經過決策層的全面審議，原則同意采取EPC的模式進行F綜合實驗廠房的建設，同時要求控制關鍵環節的風險，確保資金預算、技術領先、質量可靠和時間節點的全面有效控制。
（三）項目建設的跟蹤審計為確保該工程的造價在預算內有效控制，審計部門全程參與了項目的管理過程，對項目實施的關鍵環節進行了事前或事中的跟蹤審計，實現了積極的嘗試和實踐，積累了一定的審計經驗。具體包括以下幾方面。1.對標底進行審計工程施工招標標底主要用于評標時分析投標價格的合理性、平衡性和偏離程度，分析各投標報價的差異情況，作為防止投標人惡意投標的參考性依據。因此，對甲方按照批復概算編制的標底進行審計非常必要。2.對關鍵設備、材料進行技術和經濟的抽查在施工過程中，相關人員應非常關注廠房的核心組件——網架的主材選擇。在檢查中發現，承包方為了節約成本，擅自將無縫管改為焊管，對于工作人員提出的質疑，承包方承諾全部改正，保證了工程的技術先進性和安全可靠性，也及時消除了潛在的審計風險。3.關注承包方提出的大額簽證的真實性對于承包方提出由于不可預見的因素造成的基坑土方挖掘超量的簽證，工作人員及時查驗現場，核對招標文件與合同的有關條款，及時確認，保證結算的真實性和客觀性。4.選擇可靠的造價咨詢機構開展工程結算審計根據政府部門投資管理的要求，結合實際情況，經過篩選和比較，選定具備甲級資質的中介機構負責開展工程結算審計，并在審計過程中積極與甲方和承包方溝通，剔除不合理的結算內容，圓滿完成了結算審計工作。
四、EPC模式下業主跟蹤審計工作的難點
基于總承包合同甲乙方的職責和權力劃分，在EPC模式下，業主對工程造價的過程掌控相比傳統工程管理模式權利大幅降低，開展跟蹤審計工作也存在一定的難度，主要體現在以下幾個方面。1.跟蹤審計介入存在制度障礙審計阻力主要來自工程總承包商的乙方，作為合同關系的雙方，業主和承包方法律地位平等，合同框架之下的權利義務對等，且目前我國有關法律并未明確賦予業主開展工程跟蹤審計的相應權利，乙方出于自身利益考慮，也不希望以業主為主導的工程跟蹤審計全程介入。2.跟蹤審計定位不準由于總承包模式下的工程分包商、供應商等參與方眾多，管理鏈條長，管理層級多，管理關系復雜，工作接口和管理界面常常不清晰，容易出現審計機構與工程監理等單位職責重疊或出現空白，造成管理越位或缺位。3.跟蹤審計自身風險較大跟蹤審計特點在于全過程跟蹤的持續性，審計機構在對工程造價控制和項目管理進行持續監督與鑒證過程中，可能發生程序不當、依據不足、審查不嚴、結論不準及喪失職業操守等風險，導致審計失效或結算糾紛等風險出現。4.審計要求難以落實在工程總承包模式下，由于項目業主方一般不與總承包商下層的施工單位產生直接合同關系，跟蹤審計向下層施工單位延伸受到較大限制，下層施工單位對審計機構協助配合的意愿有限，甚至可能出現刻意妨礙審計工作的現象；同時，在工程價款結算活動中，審計結論直接關系到乙方群體的經濟利益，容易發生矛盾或法律糾紛，這也是審計要求難以落實的重要影響因素。5.審計剩余風險難以徹底消除在工程結算中，時常出現總承包商和施工單位采取隱蔽方式虛報冒算等情況，即使審計機構盡職盡責，仍有可能未完全發現存在的所有問題；同時，由于多數EPC建設項目是大型建設項目，絕大多數來源于財政的投資，投資的政府機關會在項目建設結束后開展財務驗收審計，對在驗收審計環節發現的重大工程價款結算差異不予認可，但由于此時項目業主與總承包商之間已基本完成結算款項清算和資金支付，工程價款的追索十分困難，審計風險無法徹底消除。
五、嚴格控制項目業主的造價成本
業主在項目實施過程中的造價控制管理非常關鍵，是關系項目能否實現預算控制目標的重要環節，也是工程跟蹤審計有效實施的工作基礎和關注重點。總體來說包括以下幾個方面。1.全面優化項目實施方案實施方案是否先進、合理，不僅直接關系到施工質量和工程應用效果，也必然會直接影響工程項目的目標成本和工程項目的利潤。在工程實施過程中，應要求總承包商提前提供每個階段的施工設計和工作方案，組織內外部專家對關鍵環節的施工設計和施工方案進行技術、經濟等要素的評審，努力優化施工方案，挖掘工程施工的潛力，避免走彎路，從而達到控制工程成本，獲取更高經濟效益的目的。2.加強工程主要設備材料的監督管理業主對工程的主要材料和核心部件要加強控制，堅持參與工程主要材料的采購管理，嚴格保證主要材料的質量標準和價格核定。在確保滿足工程對主要材料的功能、性能需求的基礎上，盡可能采購低價材料來代替高價材料。3.優化現場管理現場管理是建設項目管理工作中最重要的組成部分。現場管理的優化水平代表了項目管理的整體水平，業主、監理和承包方對此有共同的責任。優化現場管理必須遵循經濟效益原則、科學合理原則和標準化規范化原則，從根本上提高施工現場的生產工作效率和管理效益，從而建立一個科學而規范的現場作業秩序，最終達到控制成本提高效率的目的。
六、解決跟蹤審計困難的途徑
針對存在的困難，業主應以風險為導向，系統梳理EPC管理流程，強化關鍵環節的風險管理，完善內部控制。審計機構應根據管理需要，及時開展審計工作，解決存在的困難和問題。1.盡早設定審計工作機制，適時啟動跟蹤審計項目業主應提前謀劃，與總承包商就跟蹤審計介入的時間、環節、形式進行有效約定，及早確定跟蹤審計的策劃方案，根據工程進度排出時間表，劃定主要的審計時間節點，為正式開展工程跟蹤審計做好準備。工程跟蹤審計介入的第一時機，宜選擇在項目可行性研究報告獲批后、工程總承包單位招標前，可就業主項目前期開展的立項、可行性研究、勘察設計和搬遷等工作實施同步審查，有效利用審計資源夯實審計基礎。2.準確定位審計職責，發揮價值創造功能跟蹤審計的主要職能是監督和咨詢服務，審計的廣度和深度要通過完善程序和合同條款予以明確界定。在保證審計獨立性不被破壞的前提下，要積極創造價值，提供增值性的管理建議和咨詢服務。對項目建設管理環節實施審計時，應合理整合審計資源，將審計關口前移，抓住影響項目建設的關鍵環節，深入一線，積極拓展和延伸審計范圍，突出管理效益和效率，提出建設性的意見和建議，充分發揮審計的價值創造功能，堅守自身角色定位，做到到位不越位、參與不干預、建議不決策。3.借助社會審計中介力量，把好機構選擇關選擇實力雄厚的社會審計機構作為跟蹤審計力量的重要補充，既能發揮社會審計機構的專業優勢，又能保證和提高審計的獨立性和公正性，從而使委托單位與被審計單位處于相對平等的地位，為跟蹤審計創造有利條件。把好社會審計機構的選擇關：一要深入分析總承包建設模式的特點，結合管控模式、建設目標、上級單位和管理層要求，提出明確的審計服務需求；二要充分了解審計中介機構的審計服務能力，實施摸底調查，深入了解其資質等級、服務業績、信用狀況及專業人員素質等；三要充分挖掘審計中介機構的服務潛力，要求結合需求，提出具體實施方案和合理的專業人員配置，保證充分優質的服務。4.強化跟蹤審計的合同約束，降低風險敞口第一，明確甲乙雙方對開展跟蹤審計工作的責任義務、審計范圍和審計程序；第二，明確跟蹤審計過程溝通和出現爭議的解決方式；第三，審計時超過正常比例的工程結算，要送審單位進行適當處罰或使其承擔部分審計費用，降低虛報風險。5.加強工程簽證、設計變更管理現場簽證和設計變更是工程建設過程中一項經常性的工作，許多工程由于現場簽證和設計變更管理的隨意性，引起工程成本失控。嚴格現場簽證管理，必須要求甲乙方相互配合，不僅做到“隨做隨簽”，還應做到嚴格落實“五方簽證”制度，即所有的現場簽證必須經施工單位項目經理、監理工程師、設計單位代表、業主管理代表和審計機構五方共同簽字審批。簽證必須達到量化要求，工程簽證單上的每一個字、每一個字母都必須清晰，簽證內容必須與實際相符，并嚴格執行約定的程序要求。6.與內部專業部門及監理單位充分合作跟蹤審計作為一種管理手段，不應弱化法律事務、工程管理等專業部門和監理公司等單位的相關管理職責。第一，設置規范完善的審核流程，將監理單位、專業部門納入審核環節，層層審查；第二，跟蹤審計應遵循公正客觀的原則，排除干擾，獨立發表審計意見，發揮自身的監督作用；第三，決策機構要發揮主導作用，廣泛聽取監理、專業部門、審計機構建議，形成甲方的一致意見；第四，通過召開審計專題會或協調會，向總承包單位反饋審計意見，平等溝通，統籌協調，化解分歧和糾紛；第五，對事中跟蹤審計意見的整改落實情況開展驗證和后評估，形成閉環，保證審計成果得到有效運用。
七、結語
現階段，隨著工程總承包模式的廣泛運用，業主加強項目管理的需求也日漸強化，從維護業主利益出發，工程跟蹤審計的必要性在逐步增強，業主的內部審計機構應綜合社會審計力量探索開展工程的跟蹤審計工作，在總包合同中賦予其適當的審計權限，明確審計內容，規范其審計程序和質量要求，提高審計效能，切實發揮審計工作控制風險和增值服務的作用。
參考文獻：
[1]王伍仁.EPC工程總承包管理[M].北京:中國建筑工業出版社,2008.
[2]田峰.EPC工程總承包中的財務管理[J].金融經濟,2011（12）.
[3]譚志成,彭松.EPC項目財務風險管理[J].經濟視角,2011（04）.
篇7
［關鍵詞］EPC總承包模式；施工技術管理；技術交底
1項目概述
金沙江大酒店裝修工程位于上海市普陀區怒江路257號，主體為二棟建于80年代的鋼結構建筑，其中一棟主樓為高層酒店，另一棟輔樓為多層輔助用房。酒店主樓地上十二層，均為酒店功能，地下二層（其中地下一層為設備層，地下二層為酒店輔助用房），主樓高度為42.05米，建筑面積約21500平方米。輔樓地上三層，高度為12.75米，建筑面積約3500平方米，項目總建筑面積24116平方米。施工自2017年5月3日開始，總工期142天，由于業主要求配合二期施工，項目實際竣工日期延期至2018年3月。“金沙江大酒店裝修工程”為設計施工一體化項目，由上海金沙江大酒店有限公司負責建設；維也納酒店集團作為使用方，負責項目二期工程的精裝修設計與施工；上海現代建筑設計集團工程建設咨詢有限公司承擔本項目的設計施工一體化總承包任務。現結合本工程具體實踐，分析EPC總承包模式下的施工技術管理并進行總結，希望對類似項目起到一定的借鑒作用。
2EPC總承包模式下酒店裝修工程的管理特點分析
一般來說，星級酒店具客房、會議和餐飲等功能，功能集成性明顯，外觀大氣，內部裝修高檔。在開展裝修工程時，除了要保證酒店的功能高效實現外，還必須要達到外觀要求。具體實踐中，必須要嚴格遵循施工工藝，開展裝修作業。裝修施工具有以下特點：（1）工種多。從酒店裝修工程實際來說，涉及到土建和給排水以及暖通等多個專業，施工技術組織的難度較大。各個專業的施工相互影響，比如各個工種的放樣和施工以及檢查等，對大理石的干掛以及地面鋪砌等工作，有著很大的影響，為保證施工技術的應用質量和效果，必須要制定完善的防護措施以及計劃。（2）吊頂要求高。通常來說，星級酒店的吊頂，不僅面積大，而且造型比較復雜，隱蔽工程的驗收是施工技術應用管理重點。從工程驗收的角度來說，吊頂內部的水電以及消防等為主要內容，驗收內容和環節較多，影響著工程流水作業。（3）石材使用量大，技術難度高。從地面鋪裝和墻面裝飾等工作來說，石材的使用量很大，施工技術難度比較高；而且在具體實踐中，更是增加了施工技術管理的難度[1]。
3EPC總承包模式下酒店裝修工程的施工技術管理策略
3.1做好施工圖紙會審
EPC總承包模式下，酒店裝修工程施工技術管理工作的開展，要從多個方面入手，做好嚴格的把控。在施工作業前，要做好施工圖紙會審工作。組織工程技術人員對制定的圖紙開展會審，同時組織相關專業人員，進行管線平衡協調會，對涉及到的交叉作業內容，比如消防和空調等，要做好相應的處理。會審工程圖紙時，要做好以下要點的把控：（1）制定的設計圖，其要和現場尺寸和空間相符；（2）檢查設計圖樣，看其是否和平面圖以及立面圖矛盾；（3）檢查裝修圖以及機電消防空調等圖紙，看是否符合要求等。完成圖紙會審后，進行技術交底，組織施工人員進場作業。加強與設計互動，除了做好設計交底和圖紙會審外，在施工過程中設計人員現場指導及參與驗收，通過全過程設計和施工的有效互動，最大程度上保證施工技術方案的有效落實。
3.2做好施工技術人員的培訓
從酒店裝修工程的施工技術管理角度來說，為保證施工技術的應用效果和質量，要做好人員因素的把控。在具體實踐中，結合工程施工使用的新技術和新工藝等，組織技術人員進行技術培訓，提高其施工技術的操作水平，使其能夠做好技術要點和質量的把控，保證裝修工程的質量和效果。除此之外，要做好人員的安全教育和質量把控意識的培養，使其能夠規范作業，進而做好技術應用質量的把控[2]。在施工技術管理工作中，現場的管理人員必須要做好相應的技術準備工作。實施管理工作前，要熟悉和了解施工圖紙，明確合同的具體要求，優化各道工序和分項工程的特點和相關按要求，做好各項工作。對參與管理的人員，也需要做好相應的培訓，使其能夠勝任技術管理工作，做好各項檢查工作，保證各項工作高效開展。
3.3做好施工前準備工作
施工技術管理工作的目標實現，要做好全面的把控，尤其是要做好施工前準備工作。在具體實踐中采取以下措施：（1）測量放線。開展測量放線，對施工圖紙以及技術交底進行復核以及檢驗，進而增強專業的協調能力，做好施工前的質量把控。（2）樣品制作。為保證施工的標準化目標，開展施工作業前要進行樣品制作，為后續施工作業的開展提供指導，保證后續工作開展的質量。需要注意的是，進行樣品制作時，必須要按照設計要求進行，保證制作的意義。
3.4做好施工技術要點的把控
酒店裝修工程中，應用的施工技術類型較多。為保證技術的應用效果，必須要督促相關人員做好技術要點的把控。以墻面乳膠漆工程為例，施工工藝如下：（1）使用紅外線儀器，開展墻面軸線的測量放樣操作。（2）對原來的墻面基層進行檢查，看抹灰層表面是否存在質量問題，比如起砂和開裂等。（3）對墻面存在的質量問題，采取清掃和重新抹灰等處理措施，做好施工前的準備。（4）在表面涂刷封閉底漆，使用石膏找平，外部貼上高仿布，批三遍膩子；完成后噴涂底乳膠漆和面乳膠漆。在施工作業中，要強化質量管控。重點控制內容如下：（1）基層處理效果；（2）各道工序的質量情況；（3）開展石膏板抹灰作業前，對墻面的暗管進行檢查，看是否達到標準；檢查石膏面層的施工質量；（4）檢查材料配比；貼布是否產生空鼓情況等。各項工序通過驗收后，采取照片或者影像等方式記錄[3]。
3.5精心選材，嚴格施工工藝
一般來說，星級酒店使用的多為高檔材料，在保證效果和質量的同時，還需要做好經濟性的把控。EPC總承包模式下，承包方對材料采購和質量等負責，因此必須要從材料的質量、價格以及效果等方面，做好嚴格的把控，加強材料的質量和經濟性控制。在施工作業的過程中，督促施工人員嚴格按照施工標準以及驗收要求，開展施工作業，保證工藝流程的規范化，避免發生質量問題。合理使用材料，保證裝修的觀感質量以及效果。從施工技術管理實際來說，材料和工藝直接影響著生產的質量，因此管理人員要高度重視，做好嚴格的把控。在具體實踐中采取以下措施：（1）做好事前檢查和準備工作。管理人員要按照管理制度和規范要求，做好事前質量把控，結合使用的材料實際情況，開展質量檢測工作，做好質量的把控。（2）做好施工標準化的把控。在工程施工作業中，要做好嚴格的把控。嚴格按照生產標準，做好相應的檢查，加大對施工人員的監督把控，對重要工序采取旁站的方式或者其他方法，做好監督把控。
3.6做好協調配合工作
從EPC總承包模式下的施工技術管理角度來說，若想要實現對技術問題的有效把控，必須要注重設計階段的把控。在設計階段借助現代化技術手段，比如三維模擬技術等，做好施工專業碰撞檢測分析和施工模擬檢測等工作，及時發現問題，做好設計階段的問題優化，完善施工方案，保證設計的質量，為后續的施工技術應用提供保障。在施工技術的應用環節，要加強和設計人員的溝通，明確設計意圖，掌握設計要點和實施方式，進而保證工程施工作業的質量。結合現場施工作業的實際情況，組織各個專業有序施工。施工管理工作人員，要做好協調工作，保證各個工種和工序能夠協調作業。及時發現施工技術應用質量問題，采取具體的處理措施。做好質量檢查分析以及成品保護，保證裝修的質量和效果。這需要施工管理人員深度到施工現場，做好各項檢查工作，及時發現問題，采取有效的處理措施，保證項目的效益。
3.7制定完善的施工技術管理制度
在EPC總承包模式下的施工技術管理實踐中，若想保證技術技術的應用質量和效果，必須要制定完善的施工技術管理制度，明確劃分施工技術管理的職責和內容，保證各項管理工作能夠有專人負責。在施工作業的期間，嚴格按照技術管理制度要求，深度到施工現場，做好各項工序開展質量和效率的檢查，及時發現問題，采取有效的優化措施，保證技術應用的效果。需要注意的是，構建施工技術管理制度時，要結合施工技術的使用情況和要求，分析施工技術應用重難點，關注極易發生技術問題的環節，從技術管理的角度提出具體的要求和措施，為技術管理工作的開展提供具體的要求和方法，使得此項工作能夠高效開展。嚴格按照施工技術管理制度，做好材料以及工藝的控制。
4結束語
綜上所述，EPC總承包模式下酒店裝修工程的施工技術管理工作，若想高效落實，必須要做好施工全過程的質量管控工作。在具體實踐中，采取系列把控措施，加大對施工技術人員和材料等的把控，減少質量問題的發生。通過采取全過程質量把控的方式，規范施工技術的操作，做好技術影響因素的嚴格把控，以免質量問題的發生，保障工程的施工效益。
參考文獻
篇8
BIM即建筑信息模型(Building Information Modeling)的簡稱。建筑信息模型集成了所有的幾何模型信息、功能要求及構件性能，利用一個單獨的建筑模型涵蓋建筑項目全壽命周期內的所有信息，包括過程信息，如施工進度、建造過程、維護管理過程等。
從上面BIM的概念可以看出，建筑信息模型是以三位數字模型為基礎，在統一的標準下集成工程項目全壽命周期內的全部信息。建筑信息模型吸收了面向建筑對象的思想，以基本的建筑構件作為基本單元來添加各種屬性信息，同時定義構件之間的拓撲關系。這種基于組件的信息組織方式，結構嚴謹，便于實施。以此作為信息管理的重要工具，工作效率能夠大幅度提高。
2 BIM我國應用的現狀以及存在問題
2.1 建筑行業內部對BIM的認識定位模糊
我國缺乏關于BIM的標準規范，各公司對BIM的理解存在分歧，制約了BIM在我國的開發應用。我國的建筑企業沒有充分意識到BIM應用的戰略意義，缺乏長遠的系統的規劃。沒能充分利用BIM建立本企業與其他企業之間差異，以此來把握戰略機會。對BIM應用的特點不夠充分，包括：BIM應用的廣度、難度以及協同作業等。對時間成本的核算不準確，BIM需要的是跨專業知識的整合以及項目經驗的積累，從利用BIM建模到在行業內部形成生產力是一個系統工程。
2.2 已完工程項目信息丟失嚴重
BIM的推行中遇到的各種難題缺乏有效的應對措施，過去的建設工程施工過程中信息管理不到位，大量信息數據的流失為我國今天BIM的實施形成很大的障礙。企業在應用BIM時，由于缺乏周圍已完工程的信息資料，導致BIM應用的難度大大提升。如果堅持應用BIM，必須要獲得現場已完工程的詳細的信息資料，而重新獲得這些資料的時間、經濟成本顯然是巨大的，這會讓很多企業放棄使用BIM。
2.3 我國建筑企業應用BIM的外部環境不成熟
國家有關法律相對滯后;土地財政下各級政府和有關部門專注土地財政的收入，注重形象工程和個人業績，而對見效相對緩慢的建筑企業信息化管理促進缺乏足夠重視;在資金、技術、通訊基礎設施建設等方面投入缺乏長遠規劃;建筑企業的信息化主要還是以單機操作為主，沒有在現代的建筑企業內部形成網絡;我國缺乏自主研發的BIM軟件，與發達國家相比在軟件的開發上遠遠落后。
2.4 工程項目管理水平較低
嚴重缺乏專業的全過程項目管理公司和缺乏復合型的項目管理人才。
工程管理工作的管理方式乃至管理理念都處于一種粗放落后的狀態。主要的管理模式多數還是傳統的設計-招標-建設模式(DBB模式)，這種模式不適合BIM推廣。因此，傳統的粗放的管理模式顯然與BIM高效、綠色、環保的理念相矛盾。
3 EPC總承包模式下推廣BIM的優勢
3.1 設計方
設計師可以使規模大、時間緊、設計內容復雜的工作變得容易，利用BIM模型的各種功能可以對各個階段的設計方案進行各種性能分析、模擬和優化(如日照、風環境、熱工、景觀可視度、噪音、能耗、應急處理、造價等)，確定建筑物的最佳性能，使項目總體的設計水準有根本性的提高。
3.2 施工方
上市施工企業公開的資料顯示上海建工、中國建筑2010年前三個季度的利潤率分別為1.35%和4.9%，在同一時間內房地產開發商萬科前三個季度的利潤率為22.38%，設計機構東華科技為12.12%。實際情況是在上述數字背后普遍存在這樣的趨勢：為了爭取市場的支持，施工企業的盡可能把財務報表的利潤率做高，而開發商和設計單位為了實現良性發展卻盡可能把利潤率做低。也就是說，施工單位的實際利潤很可能比公布的數字還要低，而房地產商和設計單位的實際利潤率很可能比公開的數字還要高。
在設計方的支持下施工方可以從根本上降低施工成本、縮短工期、提高質量，而設計施工階段完整的建筑信息可以全部保留為業主的在建筑的運營維護打下堅實基礎，從根本上改變了傳統信息管理所帶來的信息丟失嚴重的狀況。
3.3 EPC模式下的設計方與施工方
在EPC總承包模式下設計方與施工方作為一個聯合體，設計方通過BIM的應用從根本上提高了建筑物的性能，提高了生產管理效率，它可以通過降低施工成本提高施工階段的利潤率從施工階段獲得設計費以外的收入;施工方則通過可以在設計方的支持下從根本上降低施工成本使施工階段的利潤率提高。也就是說，在EPC模式下設計和施工作為一個整體可以實現互利共贏，利益的推動可以為BIM的推廣應用提供強大的動力。這種模式也適合我國當前建筑工程項目發展的整體要求。
4 在EPC總承包模式下加快BIM推廣的相關建議
4.1 設計單位企業改革
由于我國設計院實力強大，設計院實現信息化是建筑企業謀求發展、增強競爭力、開拓市場的核心。設計院自身應深刻地認識到建筑信息模型在未來建筑項目建設各個階段中的作用日益顯現。管理者應該充分地認識到真正的讓BIM成為生產力是一個長期的系統工程，信息化要求企業在團隊結構，協作模式及業務服務的內容方面不斷改進。與此同時，設計院信息化建設要依據自身實力，按現階段并不是所有的設計院都具備應用BIM的能力，不同規模的設計院應制定并實施有效的信息化發展戰略：
(1)內部整合資源、準確定位。管理者應當從文化體制、管理模式、經營戰略等方面，對企業進行全面的認識并實現準確定位，以BIM為核心的信息化傳略應該以此為基礎，才能BIM能夠為企業未來發展提供核心競爭力。
(2)制定BIM推廣使用的總目標及階段目標。建筑信息模型的推廣使用是一個動態、長期的過程，因此，設計單位在戰略的實施過程中要首先具備一個總目標。同時，結合管理流程、技術特點來劃分BIM推廣使用的階段性目標。總目標應該包括：以BIM為核心加強設計院不同部門的溝通;提高服務質量;改革管理模式，提高生產效率等。階段性目標包括：加大以BIM為核心的信息化投入，建立以BIM為核心的網絡設備，如計算機硬件設施;數據庫、網絡、信息應用等軟件系統等等;在網絡化的基礎上，實現企業內部、外部對建筑信息的共享，調整企業管理手段與組織結構模式，使之與信息化系統相適應。
(3)增強企業的憂患意識。雖然在短期由于我國建筑行業的規模急劇增長，建筑企業的業務量很大，但是從長遠來看，當我們建筑數量趨于飽和時，業務量萎縮。優秀的設計單位應該意識到要靠提高自身的實力來獲取更多的業務，來維持企業的長足發展。
4.2 成立專門的總包部門
設計院組建一批有經驗豐富、實力雄厚的專門從事項目管理的部門。只有這種熟練地掌握管理方法、管理技術、管理模式、管理程序才能很好地把BIM的實施與先進的管理模式相融合。具備相關資質、有豐富的項目管理經驗，能夠在EPC模式下應用BIM最大限度地提升建筑產品的價值。我國有許多優秀的設計院可以組織成立這種專業的工程總承包部門，由于設計院自身具備專業技術、工程經驗和先進的管理理念，從而為BIM在建設項目的全生命周期中充分發揮其價值打下扎實的基礎，在這種企業率先實施BIM在資金和技術方面能夠得到充分的保障，同時優秀的管理團隊能夠調整管理模式使其與BIM推廣應用過程相匹配。在建筑全生命周期任何階段都可以承包建設業務。
4.3 專業人才培養
復合型專業人才的培養。加強推進項目管理人才的培養和資質認證制度的完善。在我國加快推進項目管理專業資質認證考試和資質證書等相關制度。倡導政府部門和各公司錄用有資質的項目管理人員;各高校應該加強交叉學科的建設，設立適應社會發展的新學科，有針對性的培養專業化高素質的復合型人才，為未來專業BIM團隊的組建直接輸送人才。在學術方面，加強開展工程管理相關學科的學術交流和研究，借鑒發達國家在工程項目管理方面的先進理念。
5 結束語
BIM作為IT技術運用于建設領域所生成的最新成果以及EPC總承包模式在國際市場的廣泛應用，對我國建筑企業進軍國際市場帶來了前所未有的推動力。本文主要對基于BIM的在我國的應用現狀和所遇到的主要問題進行深入探討，提出在EPC總承包模式下加快BIM的推廣應用，在這種承包模式對BIM技術擴散的推動作用，可以充分利用市場機制自發的帶動BIM技術的發展，標準體制的自我完善。實現BIM在整個建筑行業和建筑全壽命周期的普及應用。
篇9
關鍵詞：EPC總承包模式；造價管理；設計階段；合同；預算
中圖分類號： TU723.3文獻標識碼：A
一、EPC總承包模式概述
EPC 是英文 Engineering Pro-curement Construction 的縮寫，意思是設計、采購和施工，指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。EPC總承包模式有如下特點：
（一）強調總承包商的核心地位
EPC總承包模式要求承包商具有較強的造價控制能力和風險管理水平，對勘察、設計、采購、施工甚至安裝等工作全權負責。這就決定了總承包商在建設工程的整個項目實施過程中處于核心地位。
（二）明確風險承擔主體
EPC總承包模式下總承包商處于主動經營的位置，不僅能充分發揮自身的綜合能力，為企業帶來了機遇，同時也擴大了承包商的風險承擔范圍。EPC總承包模式大多采用總價合同的形式，如果前期策劃階段和設計階段不夠完善，就會增加后期施工階段工程變更、價格超出限額等帶來的風險。在建設工程整個實施過程中總承包商始終是風險的主體。
（三）強調項目整體經濟效益
EPC總承包模式是以加強設計、采購、施工各階段工作合理銜接，克服各階段相互脫節為基本出發點的。為了有效實現建設項目的進度、成本和質量控制，要求總承包商應充分發揮自身的設計、施工和采購等方面的優勢，促進各階段盡早結合，加快項目的集成化管理，以項目的整體經濟效益為核心。
二、EPC總承包模式下的造價控制要點
（一）項目前期策劃階段
本階段重點是控制投資估算數額，投資估算是建設前期工作的關鍵環節。決策階段的投資估算對工程造價影響程度最高，達到80% ~90%。合理確定建設標準水平、選擇合適的建設地點、評選先進的施工工藝、選用先進施工設備，直接關系到整個項目工程造價的高低。此外，編制的投資估算可以作為設計階段的控制限額，從而對設計階段的初步設計概算起到控制作用，同時還可為承包商向銀行貸款和籌措資金提供充足的依據。
（二）項目設計階段
在項目的初步設計階段，必須嚴格把好項目投資關，這對于工程造價的合理確定與控制具有至關重要的作用。
1、合理選擇設計單位，實行工程設計招標和設計方案競選
設計單位必須參與市場競爭，在競爭中提出滿足項目使用功能，提出經濟實用、技術先進、又有創意的優秀設計方案。只有通過招標或方案競選方式，才可以避免設計市場壟斷，提高設計質量，減少設計變更，縮短設計周期，更好地發揮投資效益。
2、采用限額設計
根據我國工程造價限額體系：估算＞概算＞施工圖預算，EPC 承包價格不能突破承包范圍相應的概算。在保證工程功能前提下，按照批準的設計任務書及投資估算來控制初步設計，按照批準的初步設計概算控制施工圖設計。
3、運用價值工程優化設計
要求設計單位在每個設計階段、每個專業均能運用價值工程原理進行設計，從功能和成本兩個角度綜合考慮和評價，使二者協調起來，這樣才能提高設計質量和控制工程造價。
4、配備限額設計獎懲制度
采用這種獎懲制度，能夠激勵設計人員調動其主觀能動性，加強專業之間的配合，認真研究優化設計，進行技術經濟比較。在保證工程安全和不降低功能的前提下，通過采用新技術、新工藝、新設計、新材料等方法節約工程投資，建設單位則根據節約投資額度的大小對設計單位實行獎勵；相反，因為設計單位引起投資超支，要扣減設計費。
（三）項目施工階段
1、合同方面
以 EPC 合同為依據，根據合同要求的工程項目、質量、進度等指標，要求 EPC 總承包單位詳細地編制好施工組織設計，在有可能的情況下可以邀請專家對施工組織設計進行評述、優化，并以此作為制訂計劃成本的基礎。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，及時控制與管理盡量減少合同外的造價支出。
2、技術方面
根據施工現場的實際情況，科學規劃、審核EPC 總承包單位的施工現場的布置，為減少浪費、節約開支創造條件；憑借 EPC 總承包單位的技術優勢，充分調動其管理人員的積極性，開展提合理化建議活動，盡可能地擴大成本控制的范圍和深度。技術是造價管理與控制的主要手段之一。
3、質量和安全方面
這是建設單位以及 EPC 總承包單位控制的宗旨所在。嚴格按照工程技術規范和安全操作規程辦事，減少和消滅質量和安全事故的發生，使各種損失減少到最低限度。
4、材料方面
材料采購要遵循“價廉物美”的原則，按照程序對材料造價進行控制與管理。材料（含構件）造價在工程中占的比例較大，是造價管理與控制的主要方面。建設單位也應參與對進場材料的審核與預驗收。
5、機械管理方面
科學、合理地選用機械是機械管理的原則。充分發揮機械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。
6、驗工計價和支付簽證管理方面
（1）完善驗工計價管理辦法，嚴格執行驗工程序。造價工程師應經常深入施工現場，及時與監理、分包方及施工人員進行溝通，收集工程的有關資料，掌握現場施工動態。
（2）作為總承包方，對分包方的驗工應考慮具備獨立于監理簽證的手段，以保證工程成本支出的有效控制。
（3）及時審核因設計變更、現場簽證等發生的費用，相應調整控制目標，并為最終的工程總結算提供依據。
（四）項目竣工階段
主要是工程計量審核簽證，重點是竣工驗收。要求委托的項目管理機構堅持按“工程合同為依據，獨立平行測算為基礎，工程質量為保證，計量核實為手段”的原則進行工程量審核。
一是掌握具體工程項目的工作范圍、工作方法和計量方法，并對照施工圖實算工程總量明確工程控制總量。
二是經常深入施工現場，了解和掌握工程進度和質量執行情況，并對建筑物的尺寸、材料、構配件和設備的數量獨立進行現場實測實量，采用相應的過程計量方法復核已完成的實物工程量，做好月度工程量和階段工程量的計量審核與分析工作，并提供給業主。
三是根據合同要求以及工程具體情況進行額外的工程量計量和復核。
三、EPC總承包模式下的造價管理體系建立
在 EPC 總承包模式下，構建科學合理的造價控制管理體系尤為重要。
（一）較高水平的專業技術部門
較高水平的專業技術部門是造價控制管理的基礎。如果沒有一批較為全面的專業技術人員作支撐，準確報價就無從談起，項目實施工藝方案就不可能達到最優化；而對于 EPC 總承包模式下的工程來說，最關鍵的恰恰是承包商所提供的項目實施工藝方案科學合理、節約投資并取得最大的受益，從而得到業主的認可。 工藝方案造價高會給業主增加投資壓力，方案配置低會使業主對建成后的投資回報產生擔憂，這都會對我們的投標產生關鍵性的影響；或者不能全面的領悟業主提供的工藝方案，準確投標報價就更是無法保證了。對于該部門的技術水平要求并不是說一定具備詳細的設計能力和資質，但應該有提出大方案和控制設計的能力。
（二）準確計算各分項工程價格的預算部門
準確計算各分項工程價格的預算部門是造價控制管理的必要條件。該部門主要針對施工部分（如地質勘探、施工圖設計、土木建筑施工、機電設備安裝等），根據具體的工藝方案提出造價預算。當然，有時候由于一些資料不全會給精確預算造成一定影響，但應該建立多種類型、多種方案的造價數據庫以被參考，來全面控制造價預算的準確度。
（三）掌握市場動態的采購部門
一個掌握設備、材料市場價格動態變化的采購部門也相當重要，因為在 EPC 總承包模式下實施的項目中該部分的造價比例相當高，少則 50%以上，有些甚至能達到 90%以上。 這種動態采購的市場價在不停波動，該部門應及時準確的將這些價格信息反饋到造價預算部門。
同時這個部門還應該對所采購的設備和材料的性能了解徹底，掌握行業內這些設備的更新換代的動態，以利于提供給方案確定部門更好的選擇和優化。
（四）全面協調管理部門
在 EPC 總承包模式下，設立強有力協調管理部門來全面負責現場的項目管理工作，也就是我們一般意義上的項目管理，該部門作為成本中心如何控制現場各項費用支出，如何做好理賠工作，對造價控制是至關重要的。
以上三個主要職能部門由一個協調管理部門來整體把握，就構成了造價控制管理的體系，為造價控制提供了基礎條件。
結語
綜上，EPC總承包模式下的造價管理與控制是一個系統工程，涉及到設計、采購、施工以及供應商和分包商的合理選擇。造價控制貫穿著EPC 項目管理的全過程，總承包商應以設計為重點，主動控制，使工程造價控制與各項設計和施工技術措施相互滲透，以有效控制項目造價，適應競爭激烈的項目工程市場。
參考文獻
[1]王宗祥.論 EPC工程總承包的優勢及運作模式[J].西安航空技術高等專科學校學報，2009.1.
篇10
Abstract: EPC contracting model, as a new contracting model which formed in long-term practice and gradually developed and matured, caught up the world, on the one hand overcomes many shortcomings of traditional contract model, for example, totally ignoring the internal relations among the design, procurement and construction and completely separating them; on the other hand, fully meets the strong desire and demand that the construction unit expect to get certainties of cost, schedule and risks and successful construction project, so it gets more and more favours by construction unit. In this paper, the characteristics of turnkey EPC contracting model are discussed, the practical problems of EPC total contracting project management model are analyzed, at the same time, the ways to complete turnkey EPC project management are studied and analyzed.
關鍵詞：EPC承發包模式特點；EPC面臨的現實問題；完善EPC
Key words: features of EPC contracting model；practical problems faced by EPC；improve EPC
中圖分類號：TU72文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）17-0058-02
0引言
近年來的工程實踐表明，工程總承包管理，向我國大型建筑企業過去僅僅依靠項目成本控制和施工技術優勢，以實現項目效益的傳統項目管理理念提出了挑戰。大型建筑企業要進入建筑業產業鏈的高端市場――工程總承包市場，不但要擁有一流的施工技術，更加重要的是要具備強大的融資能力、深化設計能力、設備采購能力、項目管理能力和社會資源整合能力等，才能夠具備為業主提供總承包管理服務的能力。EPC（設計一采購 施工總承包）承包方式，在國際工程項目管理實踐中被廣泛應用。
1EPC交鑰匙承發包模式的特點
EPC交鑰匙承發包模式，又稱設計-采購-施工（Engineering，Procurement and Construct）承發包模式，是一種包含設計、設備采購、施工、安裝與調試，直到竣工移交的總承包模式，首先由建設單位作為業主將建設工程發包給總承包單位，然后由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購和施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程的承發包模式。EPC交鑰匙承發包模式具有以下顯著特點：
1.1 單一的權責界面：法律關系清晰、責任主體明確在傳統承發包模式中，業主不僅與施工單位存在施工合同關系，還與設計單位存在設計合同關系，與甲供貨物的供應商存在買賣合同關系；但是在EPC交鑰匙承發包模式中，業主只與總承包商存在合同關系，總承包商將工程的設計、采購與施工全權承攬。所以，在EPC交鑰匙承發包模式中，法律關系簡單，合同主體的權利、義務和責任明確具體，總承包商必須對最后交付的建設工程承擔百分之百的法律責任。應該說，雙方關注的重點已經完全轉向問題的解決，而不再存在責任的歸屬問題。
1.2 工程的系統整合：目標統一明確、各個環節統籌優化傳統的承發包模式，缺乏對設計和施工內在聯系和規律的研究和認識，完全忽視設計與施工的有機聯系并將其截然割裂開來，將設計、施工進行分別發包，客觀上致使設計者考慮問題時的角度就是單純設計，而不是整個項目，常常不考慮造價與工期就進行設計，而且設計和采購、施工整個脫節，這樣采購與施工的返工就不可避免，造成造價的提升、工期被延誤，如此就無法實現工程項目的整體目標。但在EPC承發包模式中，工程的設計、采購及施工由承包商承攬，能夠充分調動總承包商的積極性，在確保工程整體目標實現的同時，把優化設計、合理采購及文明施工有機地結合起來。EPC總承包模式不僅有利于充分發揮設計的主導作用，使設計、采購與施工的內部協調和深度交叉得以實現，進而實現整個工程的整合優化與系統統籌，并且因為總承包商可以在設計程序中納入進采購納，并且從設計、采購與施工的整個過程以及整體上考慮、處理問題，設計可以更充分地對設備、材料采購和現場施工安裝的要求加以考慮，更能積極地優化設計方案，進而使工程的質量得以保證，工程項目的整體目標得以實現。
1.3 合格的建筑產品：最低性能保障、實現業主目的最低性能標準條款是EPC交鑰匙總承包合同的特色條款，它以更加量化的標準來衡量總承包商最終交付業主的建設工程是否是符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件的合格的建設工程，成為業主檢驗建設工程能否通過竣工驗收的質量檢驗標準。因此，EPC交鑰匙總承包合同中的最低性能標準條款，有利于保障業主獲得合格的建筑產品，從而實現合同目的。
2EPC總承包工程項目管理模式面臨的現實問題
2.1 理念上的誤解很多人對總承包管理的概念認識還不清楚,甚至有錯誤認識。主要是因為在計劃體制之下，每個系統都擁有自身的基建隊伍，在部門分隔、行業壟斷的情況下，施行總承包就有比較大的阻力。更有甚者覺得,實施總承包管理是一種管理費用加大的的總承包，是需要施工費用再加上管理費的，而總承包管理型公司是皮包公司。
2.2 機制方面的不完善當前我國大多數勘察設計與施工企業還未設立相應的組織機構以和工程總承包對應,開展工程總承包的組織機構不完備。大部分企業在開展EPC總承包的時候,仍然對過去的施工模式予以沿用。并且項目管理體系也不完備,項目管理的組織結構方面不夠完善，作業指導文件、程序文件、工作手冊、崗位職責與計算機應用系統等方面均不夠健全,大部分的項目管理仍采用傳統手段與方法,先進的工程項目計算機管理系統比較缺乏。在質量、進度、信息、合同、造價等管理目標管理方面與先進企業相比，依然有較大的差距存在。
2.3 相關法律法規不健全EPC總承包工程項目管理模式雖然已經推廣好些年，可是因為觀念上存在歧義，現在除了在1984年國家計委與建設部頒布了《工程承包公司暫行辦法》，之后有關工程總承包的法律法規及部門規章就再也沒有制定過。《招標投標法》、《建筑法》及《建設工程質量管理條例》，這些法律法規只規定了招標、勘察、設計、施工及監理等，而在我國的法律法規當中對總承包這種屬于國際通行的工程建設項目組織形式則沒有相應的規定。關于招標投標管理，國家有關部門已經頒布了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》與《工程建設項目施工招標投標辦法》，無工程總承包的招標投標辦法。因為對工程總承包無相應的標準合同文本、實施細則、管理法規與部門規章等，致使行業主管部門與地方政府部門不知道怎樣去規范管理工程總承包，這就對工程總承包的發展產生制約作用。
2.4 總包方面臨問題較復雜
2.4.1 理解EPC總價固定的含義不明確在大部分人看來，EPC項目為固定總價的合同，因此不是在投標報價時過大的估計風險致使投標報價高而不能中標，就是在簽約時簡略看為固定總價而將合同的變更的權利放棄了。事實上所說的固定總價只是相對來說的，通常國際EPC項目的土建工程價提供的模擬工作量和單價的乘積為基礎，實質為固定單價，實際工程量改變，總價就隨之改變；而采購價格則以實現功能性闡述承包商應給出的貨物價格為基礎，若業主改變了對功能的要求、工作范圍增加或者是對實現功能的設備有特別要求，那么合同價格一樣會產生變化。
2.4.2 總包合同中隨機備件爭議較多因為EPC項目包括了設計、采購，即在簽訂EPC合同的時候，還沒有開始設計，業主僅能提供項目功能性描述，而在合同中沒能清楚的反映出采購的詳細規格、范圍等，這樣在以后項目執行中就可能會有爭議發生。這里隨機備品備件的供貨范圍是最容易被忽略也是最容易造成的爭議問題。由于設備規格、型號與廠家在合同簽訂時不能被確定下來，因而隨機配件的圖號、名稱也就無法被準確確定，所以有些業主就以參考項目或者是自身已有的項目為依據將配件數量與清單提出來，并且把這些數量和清單視為合同供貨范圍。但是總包商簽訂EPC合同之后將發現，利用設備招標確定的設備及備件和EPC總合同內容出入較大，將會出現下面幾種狀況：一個是在實質采用的設備中，業主要求的備件不能適用；再一個是在合同中沒有列出設備中務必要帶的備件；還有就是合同中所列備件數量與實質需要出入較大的問題或多或少的存在。大型EPC項目不但有比較復雜的備件問題，同時環比需要考慮易耗品等、專用工具的數量及范圍。若沒有將這些問題弄明白就盲目簽約，肯定會帶來潛在的項目風險。
2.4.3 總分包合同的支付及其銜接不明EPC總包合同中支付條款比較復雜，根據時間來劃分，可分為四個階段：一是預付；二是中間付款；三是臨時驗收；四是質保期結束，各個階段付款還要滿足其相對階段付款的條件。尤其是中間付款，相對來說更加復雜，涉及的內容有培訓、土建、設備供貨及安裝等。以不同支付條件來約束不同內容的支付。并且，除了預付款之外，每次支付還還涉及付款額的改變，付款額的改變是由價格的調節、工作范圍的改變、工作量的變更還有罰款等引起的。所以，除了要求總包商在簽約時對支付條款的涵義要有準確的理解，在合同額中對墊付利息與支付風險做充分考慮之外，同時還要具備及時提出合同變更及計算變更、按工期編制支付預算及準確計算每次應付款的能力。不然，總包商即便是將合同義務完成或超額完成，也不一定能得到應該得到的業主全額付款。
3怎樣完善EPC總承包工程項目管理模式
3.1 EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度要加大，讓人們對這個模式的本質內涵有正確的認識。推行工程總承包時，之所以有比較大的難度，是因為業主、行業主管部門、政府管理部門對其認識不夠到位。面對這樣的狀況，必須要加大對推行工程總承包的宣傳力度，首先就工程總承包的優勢、特點及典型事例向社會做宣傳報道，使社會逐步認可工程總承包；其次與企業管理協會等單位及有關部門，開展不同層次的EPC總承包研討班、研討會，對業主進行培訓。
3.2 對EPC總承包工程項目管理模式的內部機制做一步完善。對于企業本身而言，應當對組織結構進行重整，將適合EPC管理的管理體系及組織機構建立起來，并向國外經驗多多學習，對能夠滿足EPC管理所需的復合型人才大力進行培養，在工程總承包項目管理中積極展開與國際交流和合作。要重點培訓工程總承包的項目經理,從而適應國內國外工程建設市場的需要。在企業內部，還需要建立起七大控制體系，利用規范項目管理運作，使工程總承包管理水平得以提高，標準化管理得以形成。
