醫(yī)院信息技術部工作計劃范文

導語：如何才能寫好一篇醫(yī)院信息技術部工作計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

深夜，天士力公司三樓會議室還亮著燈，室內的氣氛有些壓抑，作為天士力聘請的職業(yè)經(jīng)理人，我?guī)ьI著管理層正在討論公司日漸突出的問題。

分管人力資源的杜經(jīng)理說：“公司業(yè)務量一直在增加，部門設置越來越多，我們現(xiàn)在有12個部門，從總經(jīng)理到一線工人有8個層級。命令鏈過長造成員工執(zhí)行力低，部門間相互推諉責任，大家的積極性都下降了。”

“是啊，閆董事長提出了戰(zhàn)略目標，要‘打造先進的制造平臺，成為行業(yè)內最佳實踐的標桿’，可這目標與我們的現(xiàn)實距離太大了，我們得有充分整合資源并快速執(zhí)行任務的團隊，才能實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標。” 主抓生產(chǎn)的劉經(jīng)理接著說。

一聽到“團隊”二字，負責物流的蔡經(jīng)理來了精神：“現(xiàn)在國外的新產(chǎn)品訂單增多，可我們的大生產(chǎn)線根本忙不過來，沒能力滿足這些訂單需求。同時，生產(chǎn)品種增加，產(chǎn)生了很多一次性工作，這些工作又不能歸口到任何一個職能部門，需要用團隊合作的方式來統(tǒng)籌和規(guī)劃。”

大家發(fā)言越來越踴躍，會議氣氛慢慢活躍起來了。對于大家提出的這些問題，時任公司總經(jīng)理的我已經(jīng)思考很長一段時間了，各種解決方案在我心中交織起伏，卻總也找不到時機將它們提出來。之前，我和公司幾位部門經(jīng)理參加過一次項目管理培訓，對項目管理在職能化運作組織中的應用產(chǎn)生了濃厚的興趣。既然企業(yè)業(yè)務在擴大，可以界定為項目的工作越來越多，那么在企業(yè)中推行規(guī)范的項目管理方法，甚至將原來日常的經(jīng)營活動也轉化為一個個項目來管理會如何呢？一個大膽的想法在我腦中逐漸形成。

作為天士力聘請的職業(yè)經(jīng)理人，我時刻牢記自己當時的首要任務――帶領公司用最快速度向市場推出暢銷的藥品，可如果沿襲傳統(tǒng)辦法，每種新藥的推出都需要三到五年，這個周期顯然過于漫長了。而如果嘗試項目化管理的方法，則周期有望縮短一半，同時新產(chǎn)品種類還會增加一倍。

既然管理團隊的伙伴們都意識到了企業(yè)問題，有些人還提出了改變方案，并且與我的想法不謀而合，我認為應該采取行動，放膽一試了。我對管理團隊說：“我同意大家的意見，改變現(xiàn)狀勢在必行！我一直試圖定義和描述我的一個想法，現(xiàn)在暫且稱之為‘項目化管理’吧，下面，我們來討論具體做法……”

就這樣，我們在那個晚上拉開了天士力項目化管理的序幕。時至今日，經(jīng)過12年的不斷完善，這一管理模式對企業(yè)的持續(xù)成長和重大項目成功做出了巨大貢獻：公司從部隊醫(yī)院的一個制劑室發(fā)展成為高科技、創(chuàng)新型的現(xiàn)代中藥領軍企業(yè)。企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模從1億元人民幣發(fā)展到2012年的94億，員工人數(shù)從千人壯大到近萬人，產(chǎn)品數(shù)量從2種增加到100余種，凈利潤從2，000萬增加到10億，市值從20億上升到500億。2013年，銷售上億的品種達到10個，僅復方丹參滴丸的銷售收入就達到30億。企業(yè)立項執(zhí)行的大小項目有50～120個，其中有2個重大項目：Pro-UK尿激酶元是我國近十年來批準的唯一完全自主創(chuàng)新的一類生物新藥；復方丹參滴丸的美國FDA二期和三期臨床，是中國第一個通過美國FDA認證的中藥制劑藥品――在此之前中成藥在美國和歐洲都只被承認為保健品或食品補充劑，不被承認為藥品。

項目化管理最早是在天士力制藥股份公司開始探索實踐的，后來在天士力集團得到推廣并全面普及，涵蓋了大健康產(chǎn)業(yè)的各個領域，包括酒、茶、水、保健品、醫(yī)療、養(yǎng)生等。如今，項目化管理的方法已經(jīng)通過制度在天士力固化下來，形成了一套完整的從理論到方法工具的系統(tǒng)，而我本人也完成了在天士力的使命，將經(jīng)營權順利交給了企業(yè)的二代經(jīng)營者。

什么是項目化管理

對于項目化管理（Projectification Management），我是這樣定義的：用管理項目的工具和方法來管理組織中的一次性任務，并建立一整套相應的制度規(guī)范，在相對獨立、完整，甚至整個組織的層面實踐這種管理模式，同時形成一種項目化的管理機制和文化，使這種高效的管理模式深入人心，成為企業(yè)戰(zhàn)略核心競爭力之一。

拿制藥行業(yè)來說，實驗室內研發(fā)的新藥制造工藝大多不能立即在大生產(chǎn)中實現(xiàn)，由此導致很多藥廠拿到新藥批文后，還得等兩三年甚至五年才能完成產(chǎn)品上市。而在天士力，因為采用項目化管理，新藥產(chǎn)業(yè)化僅需6～12個月就能完成，平均節(jié)約成本20%。在新品研究階段，公司便會成立一支由相關部門專業(yè)技術人員組成的產(chǎn)業(yè)化技術評估項目小組，提前介入，熟悉和了解實驗室工藝，對將來產(chǎn)業(yè)化技術進行模擬實驗，通過中試摸索放大生產(chǎn)的可行性工藝，該小組會在短時間內識別產(chǎn)品的原料、工藝、提取、檢驗等環(huán)節(jié)中不適合產(chǎn)業(yè)化的部分，并進行科學改造。這時，另一支產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略項目小組會對未來產(chǎn)業(yè)化所需的環(huán)境和資源進行規(guī)劃和配置，協(xié)調已有的生產(chǎn)格局，并對原料的種植、加工做出戰(zhàn)略計劃。在新品批準之時，產(chǎn)業(yè)化準備就緒后，市場營銷項目小組則開始接手產(chǎn)品定位、市場推廣和渠道定價的工作。三個小組在不同階段，由不同的專業(yè)人員擔任負責人，項目經(jīng)理在每個階段同時協(xié)調三個項目小組的負責人協(xié)同工作。以這種模式開發(fā)出來的新品工藝，在產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)中的可重復性和穩(wěn)定性都非常好，減少了研發(fā)與正式生產(chǎn)對接磨合的時間，使產(chǎn)品能夠迅速地大批量上市，使董事長推崇的“生產(chǎn)一代、儲備一代、研發(fā)一代”想法變?yōu)楝F(xiàn)實。

需要說明的是，上述管理方式如果只應用于企業(yè)的常規(guī)項目管理，而不是應用于占企業(yè)經(jīng)營活動一半比例的“一次性”任務或活動，那么也只能算是比較規(guī)范和標準的“項目管理”，或叫“按項目管理”，而非“項目化管理”。“按項目管理”也有項目啟動、項目計劃、項目執(zhí)行及控制、項目收尾幾個環(huán)節(jié)，但按項目管理還不是項目化管理。（參見副欄：“項目化管理與項目管理有何不同”）

項目化管理與項目管理有何不同？從下面兩個例子中，我們可以看到真正的項目化管理應該是這樣的：

清潔工王志在工作中發(fā)現(xiàn)企業(yè)展覽大廳里的男廁小便池的池壁總是留有污漬，由于展覽大廳每天接待的訪客眾多，經(jīng)常來不及及時清洗，這樣有損企業(yè)形象。王志就琢磨，能不能想個辦法來解決這個問題。于是，王志在企業(yè)的TPM（Total Progressive Movement，全員績效改善活動）中提交了有關這一問題的提案。經(jīng)過項目化辦公室評審，提案通過了審核，被列為三級C類項目，同時他被任命為這個項目的項目經(jīng)理，公司為他配備了兩名項目成員，項目預算10萬元。經(jīng)過努力，王志和他的團隊很快找到一種不會使污漬滯留的材料，成功解決了這一問題。這個項目成功后，王志和他的團隊得到了3萬元的項目獎勵。

趙純是一名銷售經(jīng)理，面對激烈的市場競爭環(huán)境，企業(yè)某年年初制定了打開南方某區(qū)域銷售市場的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)把這個開拓新市場的戰(zhàn)略目標轉化成幾個項目，任命趙純?yōu)槠渲幸粋€項目的項目經(jīng)理，目標是在年內使南方某省的銷售額達到500萬元。趙純受命后，即開始運用企業(yè)項目化管理的工具和方法，制訂項目計劃，分解項目任務，組建項目團隊，等等。項目進展到當年8月份，項目銷售目標已完成89%，企業(yè)產(chǎn)品已逐步打開南方某省的市場，銷售渠道初步建立，最重要的是銷售團隊得到了極大的鍛煉。距年底還有一個多月，趙純對超額完成項目任務，多拿項目獎勵信心十足。他在總結當年承擔的項目時說道：“如果用以前開拓新市場的辦法，這個目標恐怕需要2～3年才可能實現(xiàn)，而銷售項目化后，我只用了不到一年時間就完成了任務。”

總結以上兩個案例，我們可以看到項目化管理的特征是：將大量隱藏在組織經(jīng)營活動中，游離于職能管理之外，沒有被明確提出來，也沒有被系統(tǒng)管理起來的一次性任務或活動，轉化為項目進行系統(tǒng)化管理，從而提高組織管理的有效性，極大地激發(fā)組織的活力和創(chuàng)造性。

為什么項目化管理非常適合中小企業(yè)

達利化工公司（化名）技術部經(jīng)理林天很興奮，他們部門發(fā)現(xiàn)了一種新輔料FV。這種輔料可以替換公司主打產(chǎn)品A10的現(xiàn)用輔料，每年能為公司節(jié)約200萬元成本，而且A10產(chǎn)品質量不會受影響。管理層覺得這主意不錯，決定成立一個小組來做可行性研究，然后制訂計劃實施。但是由哪個部門牽頭負責呢？技術部說應由采購部牽頭，因為沒有人比他們更熟悉各種輔料的價格、品種和質量了；采購部經(jīng)理邵雄不愿意，這事能不能成功很難說，即便成功了，上面也沒說給獎勵，于是他們推給了生產(chǎn)部，因為換輔料將直接影響到生產(chǎn)排產(chǎn)和崗位調整；生產(chǎn)部則堅持此事應該由質保部牽頭，因為輔料改變將影響產(chǎn)品質量的穩(wěn)定性；而質保部呢？他們的意見似乎無懈可擊：這件事本質上屬于工藝技術創(chuàng)新，所以還是由技術部領銜最合適，況且這個主意是他們提出來的，他們最有發(fā)言權。皮球踢了一圈，半年后又踢回到林天的腳下。

這個故事的結尾相當有戲劇性。最后林天的部門不得已承擔了這項任務，但是當這一報告獲批后準備實施時，采購部發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)新輔料FV的國內廠商已轉產(chǎn)，只能采用進口FV替代，而進口FV比現(xiàn)用輔料價格高出50%，最后只好暫停執(zhí)行該新工藝。由于前期把大量的資源和時間投入到這項工作中，公司失去了其他有價值的工藝優(yōu)化機會。后來，達利公司又因管理效率低下喪失了幾次市場機會，目前已處于停產(chǎn)狀態(tài)。

類似的故事每天都在許多中小型制造企業(yè)中上演。據(jù)最新統(tǒng)計，像達利這樣的中小企業(yè)約占中國企業(yè)總數(shù)的99%，不但近80%的就業(yè)機會是由它們提供的，而且有65%的發(fā)明專利、75%以上的技術創(chuàng)新、80%以上的新產(chǎn)品開發(fā)也是由這些中小企業(yè)完成的，它們是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分。然而，這些中小企業(yè)的前景卻不容樂觀。如果說各類媒體上鋪天蓋地的“倒閉潮”、“破產(chǎn)潮”等字眼有過分渲染之嫌，那么，易中創(chuàng)業(yè)科技有限公司的《2013年中小企業(yè)經(jīng)營狀況調查》報告用確鑿的數(shù)字告訴我們：在過去一年中，超過半數(shù)中小企業(yè)未能實現(xiàn)利潤增長，因為它們受到雙重擠壓，不僅要應付近年突顯的經(jīng)營成本上漲問題，還要面對訂單日益減少的新問題，近六成中小企業(yè)主對未來經(jīng)營持悲觀態(tài)度。

如何能夠幫助這些中小企業(yè)存活下來并穩(wěn)健發(fā)展呢？在回答這個問題之前，我們需要先對中小企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢做出分析。

好基因――中小企業(yè)為什么能存活？

天士力集團下屬的博科林包裝有限公司，是一家專業(yè)生產(chǎn)藥用塑料瓶包裝的企業(yè)，由于原料成本上漲，企業(yè)開始面臨生存壓力和發(fā)展困境。新的總經(jīng)理上任以后，敏銳地察覺到很多制藥企業(yè)為了保證中成藥質量，都希望對藥品進行包衣，市場需求很大，總經(jīng)理立即調整了公司發(fā)展戰(zhàn)略，決定迅速開拓藥用包衣材料的新業(yè)務。公司馬上從職能部門抽調最好的專業(yè)人員，同時聘請外部顧問，成立了包衣材料項目團隊，并將團隊劃分為研發(fā)項目小組、產(chǎn)業(yè)化項目小組以及市場推廣項目小組，通過項目將新戰(zhàn)略快速執(zhí)行落地。經(jīng)過兩年的努力，終于獲得了成功，目前博科林的藥用包衣材料業(yè)務每年增長50%，利潤增長100%，成為公司的支柱產(chǎn)品。

“企業(yè)的存在正是為了節(jié)約交易成本”，最近去世的經(jīng)濟學家羅納德?哈利?科斯（Ronald Harry Coase）早在1937年提出的這一觀點，至今仍值得我們時刻謹記并反復思索。從博科林公司的案例我們可以看出，中小企業(yè)之所以能夠與大企業(yè)抗衡，生存下來，主要因為有以下三個“好基因”：一、有獨特的市場眼光，在某些大企業(yè)沒有注意到的領域或夾縫中找到獨特的利基市場；二、有靈活而人性化或個性化的管理，對外部變化快速反應；三、擁有優(yōu)于大企業(yè)的資源調配方式和管理模式，能夠以最簡潔的方式和最快的速度整合一切可以利用的資源，以低于大企業(yè)成本的價格，以最貼近客戶需求的方式提供合格（不一定優(yōu)秀）產(chǎn)品和服務。

壞基因――為什么中小企業(yè)會夭亡？

雖然中小企業(yè)具備上述天然的優(yōu)勢，然而如果把握不好優(yōu)勢――發(fā)揮過度、發(fā)揮不當或發(fā)揮不足，它們也會逐漸喪失這些優(yōu)勢，讓“壞基因”占上風。

廣東一家食品公司生產(chǎn)部和市場部的負責人都是老板親屬，這兩個人使戰(zhàn)略發(fā)展部煩惱不已。原來這倆“皇親國戚”不但總擺出一副直接領導者的姿態(tài)，詢問戰(zhàn)略發(fā)展部工作做得如何，檢查他們是否無事可做，還時不時給戰(zhàn)略發(fā)展部員工安排不相關的工作，而且要求他們盡快完成。面對這一情況，戰(zhàn)略發(fā)展部負責人很為難。不干吧？怕影響自己在公司的發(fā)展；不聲張地干吧？又會影響部門的正常工作以及自己在下屬面前的權威。戰(zhàn)略發(fā)展部的員工也無所適從，不知道該聽誰的。最后，這位戰(zhàn)略發(fā)展部負責人離開了企業(yè)，而繼任者接替他的工作后，也接替了他的煩惱……

無論是本文開頭提到的達利化工公司，還是這家廣東食品公司，抑或其他一些中小企業(yè)，我們都能看到它們共有的一些“壞基因”，這些“壞基因”主要有以下幾種：

一、方向不明決心大。中小企業(yè)做決策大都缺乏系統(tǒng)論證和科學機制，一般都是老板拍板，決策雖快，但決策隨意性較強，再加上目標模糊，經(jīng)常變動，更增加了經(jīng)營的盲目性。

二、責任不清扯皮多。中小企業(yè)的員工往往一個人干幾個人的活，這本應是人才資源優(yōu)勢，但因為沒有合理的分工與授權，導致內部管理混亂，反而增加了成本，經(jīng)常造成會上扯皮、會下吵架、會后打小報告的情形，形成相互推諉和脫責的人際氛圍。

三、考核不當人才溜。因為缺乏合理的績效考核辦法，工作無法量化，評價員工往往以個人的感覺為主，在許多中小企業(yè)中，對員工的激勵不能合理地與其貢獻相聯(lián)系，所以無法留住和吸引人才。

四、制度不少空擺設。許多中小企業(yè)只是簡單地模仿大企業(yè)的管理方式，照搬大企業(yè)的條條框框，而不是根據(jù)自己的實際情況來制定管理制度，結果形式主義居多，而真正需要標準化的流程和操作卻缺乏有效的規(guī)范。

五、資源不多瞎浪費。因為沒有將戰(zhàn)略落地為具體可執(zhí)行的項目，所以當市場機會來臨時，由于缺乏系統(tǒng)的項目管理知識和工具，中小企業(yè)往往不能有效地計劃、調配和管理資源，眉毛胡子一把抓，芝麻西瓜都想要，不能將有限的資源放在最可能成功的項目上，造成大量浪費。

從以上分析我們可以看出，中小企業(yè)最大的特征是靈活，最大的約束是資源短缺。由此我們可以認定，中小企業(yè)若想生存和發(fā)展，最適宜的管理模式一定不是固化的，而應該是靈活動態(tài)的，這種管理模式應該能夠激活中小企業(yè)的“好基因”，同時又能抑制那些“壞基因”，在有限的資源約束條件下，找到提升企業(yè)績效的最佳途徑。

項目化管理PK職能化管理

企業(yè)的運作方式一般分為兩種――流程運作或項目方式。流程運作的企業(yè)采用的是我們常見的傳統(tǒng)職能化結構，然而，隨著分工和專業(yè)越分越細，職能化結構會逐漸變成一個龐大的金字塔官僚系統(tǒng)，它的弊病就是大家所熟知的“大企業(yè)病”，最主要的特征就是“鐵路警察各管一段”。相比之下，按項目方式運作的企業(yè)，諸如房地產(chǎn)企業(yè)、軟件企業(yè)以及大型航天航空企業(yè)，它們的每一個產(chǎn)品就是一個項目，所有的資源都圍繞著項目來配置，項目是企業(yè)的利潤中心。這類企業(yè)的主要特征是：每個項目都由專門團隊負責，獨立核算，以結果為導向，工作內容高度計劃，分工協(xié)作明確，過程管理量化清晰，個人報酬與結果直接掛鉤。

那么中小企業(yè)是按流程運作好，還是按項目運作好呢？根據(jù)我在天士力十多年的管理實踐，我認為在企業(yè)的初創(chuàng)和成長時期，以項目化的管理方式比較適合，因為這個階段的企業(yè)各種資源非常有限，只能集中力量做幾件對企業(yè)生存和發(fā)展有重大意義的事情，比如產(chǎn)品開發(fā)和市場拓展。如果采用職能化管理――按專業(yè)和分工劃分的崗位管理――肯定會遏制中小企業(yè)的靈活和快捷優(yōu)勢。只有當中小企業(yè)的業(yè)務量擴張到一定程度，專業(yè)和職能團隊逐漸形成規(guī)模后，職能化管理才會形成成本和效率的優(yōu)勢。

項目化管理可以讓中小企業(yè)得到以下四樣好處：

一、客戶盯得住。用項目做平臺，可以快速抓住和滿足客戶需求。相對于采用職能化管理的大型企業(yè)，中小企業(yè)采用項目化管理，可以把企業(yè)的一次性任務――尤其是瞄準市場和客戶需求的、決定性的產(chǎn)品開發(fā)目標――轉化為可計劃、可實施、可監(jiān)督、有資源保障的執(zhí)行路徑，確保將有限的資源投入到正確的方向上，并能一次性做對，把研發(fā)、生產(chǎn)、市場、客戶和服務變成一個完整的鏈條，而不是像前面提到的達利公司，模仿大企業(yè)通過層級和部門把任務切割成很多條塊，造成產(chǎn)品開發(fā)拖延和失敗，浪費寶貴的資源，坐失市場良機。

天士力每年都會接到不同國家的大量訂單，這些訂單的共同特點是：批量小、流程長、要貨急、毛利低。在進行項目化管理之前，這些訂單生產(chǎn)的流程為：接到訂單后由各職能部門根據(jù)自己的工作職責來確定工作內容，按流程順序進行實施，一個部門完成后轉到下一個部門。比如，設計部門完成設計后，由技術部制定工藝規(guī)程，交給質保部確定質量標準；質保部制定檢驗方法后，交物料管理部下達采購計劃，采購部進行供應商選擇，再交生產(chǎn)部進行生產(chǎn)準備。在這一工作流程中，沒有對全部過程負責的責任人，未能形成有效的資源整合及溝通，造成了效率低下和相互等待，偏差和異常情況也不能及時解決，對外部市場需求和標準的變化反應遲鈍，導致經(jīng)常不能按時交貨，完成一張訂單需要30～45天。后來，公司將這些國際訂單按項目化方式管理后，把每一張訂單轉化為一個項目，指定項目經(jīng)理全程負責，制訂詳細的項目計劃，評估和測算工期及影響質量、進度、成本的因素，統(tǒng)一協(xié)調和安排各功能單元的資源和時間，按照任務/責任矩陣將項目任務分解到各個職能部門的每個人，這樣，許多流程工作在職能部門可以同時進行，縮短了整個訂單的完成周期。在項目執(zhí)行過程中運用項目管理工具甘特圖（Gantt Chart）和網(wǎng)絡圖，對相關資源進行動態(tài)配置和進度評估，由項目負責人跟進從設計至交貨的全過程，對變更進行及時處理和協(xié)調，大大提高了生產(chǎn)效率，消除了等待和延遲，每個訂單的生產(chǎn)周期縮短至平均10天左右，訂單的準時交貨率一直保持在100%。

二、戰(zhàn)略抓得牢。通過項目來承接戰(zhàn)略，可以量化考核，增強執(zhí)行力。許多中小企業(yè)都受到成長路徑不清晰、管理手段不規(guī)范的現(xiàn)實制約，如果能將戰(zhàn)略分解落地到一個個實實在在的具體項目上，管理者就有了量化和細化管理的落腳點，有了明確的進度和目標，就能對有限的資源進行合理規(guī)劃和配置，對任務執(zhí)行過程進行監(jiān)控和糾偏，減少管理的盲目性。由于能夠為員工的具體工作確定路徑和考核標準，并設置具體的階段性成果目標，使之與激勵機制相連接，公司便會通過一個一個的“小成功”走向“大成功”。

比如，天士力公司在考核項目化管理績效時，將考核分為職能工作考核和項目工作考核兩個部分，根據(jù)職級差異，給予不同的比例結構（參見副欄“工作業(yè)績考核：員工看職能，經(jīng)理看項目”）。當部門經(jīng)理作為項目經(jīng)理時，其所管理的項目如果失敗，那么即便他出色地完成了本職工作，其年終績效分數(shù)也可能只有50分。考核的成果直接與年終獎金、晉升和年終評獎相聯(lián)系。

正是由于考核以項目目標為導向，在項目周期內，所有人就會以完成階段性任務為最高使命，這樣就避免了一切請示領導、看公司領導眼色行事的弊端，也避免了前面提到的廣東那家食品企業(yè)因家族、同學、戰(zhàn)友等有特殊背景的員工而產(chǎn)生的協(xié)調與溝通問題，從而將中小企業(yè)組織結構扁平化帶來的溝通直接、決策快速的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，大大增強企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

三、人才出得來。項目化管理為人才提供了自我實現(xiàn)的舞臺。職能化管理固定的組織結構，把人的知識、能力和創(chuàng)新思想限制在一個狹窄的范圍內，不能人盡其用，導致人才流失嚴重，進而導致企業(yè)經(jīng)營狀況更加惡化。在中小企業(yè)人力資源普遍匱乏的情況下，這種管理方式很可能令企業(yè)陷入惡性循環(huán)。實施項目化管理后，對員工來說，每一個項目就是一個平臺，可以激發(fā)他們的主觀能動性和創(chuàng)造性，從“讓我做”到“我想做”，全面提高員工的工作熱情和工作能力。員工能力的提升和豐富的實踐經(jīng)驗，為企業(yè)做大做強打下了知識和智慧基礎。而且，有潛質的年輕人才在項目中找到適合自己的位置和專業(yè)領域，并據(jù)此制定各自的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，還會逐漸形成公司內部的人才庫和人才梯隊。

組織項目化后也給管理者搭建了一個可以充分施展領導能力的工作平臺，在這個平臺上，年輕管理者可以按自己的判斷獨立帶領跨部門團隊完成任務。表現(xiàn)突出者很快就能成為企業(yè)的中堅力量。

從2008年至2012年，天力士有200名專業(yè)和技術人員擔任過各級項目的項目經(jīng)理，上至公司副總，下至普通一線技術工人，涵蓋了各個層級，占全部專業(yè)技術人員的40%。在獲得晉升的160名專業(yè)和技術員工中，90%都參與和管理過項目。在擔任過項目經(jīng)理的200名專業(yè)和技術員工中，70%獲得了晉升，遠遠高于沒有擔任過項目經(jīng)理的員工。（參見副欄“當過項目經(jīng)理更易晉升”）

四、創(chuàng)新成本低。創(chuàng)新是中小企業(yè)的生命，是中小企業(yè)存在的基礎。能不能快速而有效地通過創(chuàng)新抓住市場機遇，推出客戶需要的產(chǎn)品，是中小企業(yè)生死存亡的關鍵。論資金、技術、實力，中小型企業(yè)與大型企業(yè)都無法相比，因而在創(chuàng)新活動中，有些中小企業(yè)表現(xiàn)得謹小慎微，在項目投入上害怕打水漂擔風險，以致錯失良機。而另一些則幾乎把所有資源都投入在技術和產(chǎn)品開發(fā)上，卻全然不知真正的市場需求到底是什么，客戶真實的消費心理又是什么。一個缺乏市場“錢”景的項目，技術再好，也不能生產(chǎn)出為企業(yè)創(chuàng)造價值的產(chǎn)品，只會造成庫存而增加企業(yè)的成本。所以，將產(chǎn)品開發(fā)通過項目化的方式進行管理，將企業(yè)中有限的資源進行精細化測算和計劃，將行業(yè)中有經(jīng)驗的人才通過虛擬項目團隊的方式吸納進來，組織需求調查和客戶體驗，強調個性化定位和差異化訴求，對創(chuàng)新過程中的風險進行評估和管理，對開發(fā)過程中的各種變化，進行充分的準備，將每一分錢用在對公司發(fā)展關鍵的創(chuàng)新項目上，這樣才能夠讓產(chǎn)品開發(fā)和技術創(chuàng)新在有限的資源條件下，一次性獲得成功，可以大大避免重復投入、產(chǎn)品功能與消費者需求脫節(jié)的現(xiàn)象。

如何在中小企業(yè)實施項目化管理

中小企業(yè)的資源有限，沒必要像大企業(yè)那樣求全――建立完整的職能機構，而應該實行“小部門、大項目”的管理體制，在保留職能運營工作的基礎上，把任務按項目進行管理，其核心是把職能工作轉化為項目，形成職能和項目復合的矩陣式組織，讓職能部門來管理“規(guī)定動作”，讓項目團隊來管理“自選動作”。

為此，企業(yè)要將行政和職能部門盡量精簡和縮小，擴大項目機構和項目團隊的規(guī)模，盡量將資源轉移到業(yè)務性、任務性的項目管理體系中，提高目標經(jīng)營責任人員的比例，加強一線項目人員的力量。中小企業(yè)，尤其處在高速成長期的企業(yè)，在外部業(yè)務量快速增長的情況下，可以模仿戰(zhàn)斗部隊和戰(zhàn)時管理的模式，盡量減少常務性工作，增加項目性任務的工作比例，將可以轉換為項目的工作全部轉換成項目，實行項目化管理模式。

一般而言，中小企業(yè)實施項目化管理，從開始試點探索到全面實施并且形成制度化、系統(tǒng)化、流程化，整個周期需要1年時間，管理基礎較差的企業(yè)需要2～3年，通常要經(jīng)過五個階段。

五個階段

第一階段：理念認同。通常對新事物持反對意見和懷疑態(tài)度的人不在企業(yè)基層，而是在企業(yè)的決策層和管理高層。涉及項目化管理，企業(yè)高層反對的常常有五條：1.過去的成功模式讓他們變得自滿和保守；2.對項目化管理不了解，所以倍加謹慎，采取回避態(tài)度以降低風險；3.不認同項目化管理的分權理念，不愿意讓項目經(jīng)理拿走自己手中的部分資源配置權；4.部門利益和公司政治小團體的博弈；5.擔心投入過多、成本上升、兩種管理模式混合導致不穩(wěn)定，影響經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營目標的完成。

針對這些阻力，你不能指望通過一次準備充分的陳述或激動人心的演講來打動決策層和管理層，你也不能指望用一大堆數(shù)據(jù)，告訴他們IBM和GE是怎么做的來說服他們。

董事會和管理層最關心的是項目化管理究竟能夠給企業(yè)帶來什么――更高的效率還是管理更加混亂。想爭取他們的支持，用事實說話最有說服力。你可以自己上陣，也可以借助第三方力量――培訓和咨詢公司，拿一個在企業(yè)中已經(jīng)成功完成的項目，與老做法產(chǎn)生的結果作對比，讓公司頂層自行分析和判斷，從而使他們從內心做出抉擇。你可以借用這些成果充滿自信地宣布：我們還有大量工作可以按這個方式做，并會取得類似成功，可以為公司創(chuàng)造成百萬上千萬的價值。只有這樣，決策層和高管層才可能讓你在企業(yè)中嘗試項目化管理。

發(fā)起人在推行項目化管理過程中的作用至關重要，是企業(yè)組織轉型的總指揮。在天士力項目化管理的導入過程中，我親自擔任過重大項目的發(fā)起人，通過各種方式培訓各級管理人員，用親身經(jīng)歷說服大家共同參與討論，一起解析具體問題和矛盾，研究解決方案。

第二階段：探索試驗。改變不能急于求成，即便管理者獲得了頂層的支持，而且對變革了然于胸，計劃也已經(jīng)相對成熟，也應該審時度勢，分步實施。我的建議是，管理層可以組織內部討論，針對組織運營中遇到的緊迫任務或急需解決的問題，在咨詢顧問的幫助下先把幾個主要的任務進行立項，嘗試性地組建跨職能項目小組，按項目管理的要求進行實施。通過初步嘗試，來熟悉項目化管理方式。

讓我們再回到本文開頭提到的2001年的天士力，那個晚上當我和管理團隊通過內部討論拉開項目化管理的序幕后，我們將公司可以轉化為項目的工作列了滿滿一頁紙：國際訂單交付、感冒新藥CHD上市、中藥提取新技術、D車間自動化生產(chǎn)線改進、QS市場調查……最后我們決定將感冒新藥CHD作為001號項目來嘗試。之所以做出這個選擇，是因為這個被公司寄予厚望的產(chǎn)品馬上要取得藥監(jiān)局的批準文號了，上市時間緊迫，資源分散，技術難度高。而且董事長對這個產(chǎn)品格外關注，給出6個月的最后期限。要想實現(xiàn)目標，用老辦法肯定行不通，這正好給了我劍走偏鋒、奮力一搏的機會。

001號項目很快啟動了，為此我們成立了一個以總經(jīng)理（也就是我）為核心的種子團隊。這支團隊熟悉企業(yè)的戰(zhàn)略目標和各部門業(yè)務，掌握項目管理的理念、方法和工具，有堅定的信念，能夠以身作則推動企業(yè)項目化管理的導入。種子團隊的首要任務是要讓具有進取精神的員工逐步理解項目化管理的理念，通過培訓加強員工對項目化管理的認知，推動項目化的實踐。團隊成員在成為項目管理的首批專家后，同時也變?yōu)橥苿悠髽I(yè)項目化管理的中堅力量，如同一粒粒充滿活力的種子，經(jīng)歷發(fā)芽、成長，最終繁衍成為茂密的森林。

在種子團隊的努力下，感冒新藥CHD上市時間縮短了50%，001號項目成功了。接下來，我用這個成功案例打消了董事長的疑慮，獲得了他的信任和支持，自此，項目化管理得以在天士力全面開始實施。

第三階段：整體啟動。在探索試驗的成功基礎上，企業(yè)便可在整個組織中實施項目化管理，在總經(jīng)理辦公室設立項目化辦公室，由辦公室主任兼任項目辦主任，與高管團隊一起負責公司多個項目的立項、計劃、跟蹤、評估、協(xié)調和總結，在這個階段可以同時運行和管理十個以上的項目。

需要指出的是，項目多了以后，必須為所有項目建立一套檔案，為項目分級，按項目成熟度進行管理。這樣做，不僅利于項目的溝通和報告，而且因為不同層次的項目要求不一樣，也好協(xié)調和分配各類資源。

第四階段：制度固化。在這個階段，項目化管理的內容將與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和年度計劃緊密結合，建立項目的績效考核和激勵機制，將這一管理體系全面植入企業(yè)的各項管理制度中，形成企業(yè)新的機制，這一階段最重要的任務是將前期項目化管理的成果通過制度固定下來。比如在天士力，實施項目化管理后，對考核機制的改變就給所有人一個強烈的信號――項目化管理已不再是公司提倡的新活動和推廣的新概念，而是公司制度，是經(jīng)營管理的重要組成部分。一個經(jīng)理哪怕職能工作做得再出色，如果不懂項目、不適應項目工作，在這里也是沒有前途的。

第五階段：深入人心。這是項目化管理在企業(yè)中成功的最高階段，項目化管理在企業(yè)成功踐行后，從高層團隊到普通員工對項目化管理的理念和實踐都高度認同，這時項目化管理理念已經(jīng)滲透到企業(yè)的意識中，變成企業(yè)文化的重要組成部分，變成員工的職業(yè)工作習慣。如前面提到過的某公司清潔工王志為去除男廁污漬尋求新方法而申請立項，就折射出項目化管理的理念已經(jīng)深深融入他所在的企業(yè)。

在理念導入的同時，還要培育項目化管理的文化，在企業(yè)中形成一種人人愿意參與項目工作，人人勇于承擔項目風險，人人熱心關注項目進展，事事促進項目成功的工作氛圍。在項目化管理機制下，員工可能既是自己項目的隊長，又是他人項目的隊員；通過滲透式的管理方式，讓員工在這個過程中換位思考，形成“幫助他人成功，就是幫助自己成功”的友好工作態(tài)度，從而逐漸演變?yōu)槠髽I(yè)文化的新要素。

八個步驟

上述五個階段是項目化在一個組織中從無到有的發(fā)展歷程，它們是一個宏觀過程；而在實施時還需要具體操作的步驟。尤其是在第二和第三階段，必須通過實踐將一些重要工作轉變?yōu)轫椖浚覀儗⑦@兩個階段的核心工作內容歸納為八個步驟（參見副欄“天士力項目化管理的八個步驟”）：

1.由董事長、高管和職能經(jīng)理、項目管理專業(yè)人員（IPMP）組成項目化委員會，設立項目辦，董事長或總經(jīng)理任主任。

2.每年由各部門根據(jù)該年的工作計劃提交工作任務清單，并將設計成本、時間、范圍――跨專業(yè)、跨部門的工作和任務，按項目立項，上報項目辦。

3.項目辦組織召開項目化會議，由項目化委員會從申請的項目中選出本年度立項項目，并根據(jù)項目的來源、重要性、復雜程度和涉及資源的大小來確定項目的管理級別和優(yōu)先順序。

4.項目化委員會批準項目立項，并與指定的項目經(jīng)理簽訂正式的項目合同，審核項目經(jīng)理提交的項目計劃。項目計劃應該包括：項目描述、任務分解、團隊成員、責任矩陣、交付物、工期、資源計劃和驗收標準等。

5.由項目辦對各項目的實施進行監(jiān)督和協(xié)調，并協(xié)助項目經(jīng)理對各項目進行管理。

6.項目經(jīng)理按照項目管理的程序和文件要求，運用技術工具按照項目計劃的目標、預算、進度、里程碑計劃、工作分解結構、人員分工、變更控制和項目報告等要求，對項目的全過程進行管理，并隨時與項目化辦公室保持聯(lián)系以獲得其支持。

7.由項目辦不定期舉行項目協(xié)調會和項目評審會，隨時對項目運行過程中出現(xiàn)的問題進行評估，并對各項目間的沖突進行調解，優(yōu)化資源配置。根據(jù)項目環(huán)境的變化提出暫緩、加快合并或中止項目的決定，組織專家委員會對完成的項目進行驗收。

8.每年召開年度項目評獎大會，選出“十佳項目”和“十佳項目經(jīng)理”，并從項目獲得的收益中提取5%～10%作為項目獎勵基金，對優(yōu)秀項目團隊進行獎勵，并選派優(yōu)秀員工參加專業(yè)項目管理培訓和IPMP認證。

在天士力，激勵包括物質和精神兩個層面。評選出的十佳項目經(jīng)理的照片和他們的項目成果，通過精美的設計和裝裱，被懸掛在公司最顯眼的位置。重大項目如第四代滴丸全自動生產(chǎn)線項目則一次性獲得獎勵300萬元。項目經(jīng)理可以利用這筆資金答謝團隊成員及相關支持者：有的組織團隊成員小聚慶賀，有的則給團隊成員送上一份帶有濃厚情意的小紀念品，同時附上一張設計精美的印有項目經(jīng)理感謝話語的小卡片。項目化辦公室還想出了積分兌獎的方式，員工根據(jù)自己對項目的參與程度進行積分，然后根據(jù)自己的積分來兌換自己喜歡的獎品。

項目化管理的挑戰(zhàn)

在組織中實施項目化管理所面臨的最大挑戰(zhàn)是項目管理和職能工作的沖突。長期習慣于職能管理的經(jīng)理們初次接觸項目時，最普遍的反應是對項目化不理解，他們認為自己過去的管理方法也能奏效，因此讓他們變身項目經(jīng)理，并用陌生而復雜的項目工具去管理在他們看來很簡單的工作，自然會引起他們的抵觸。此外，在項目化管理的推行階段，部門間各自為政，信息不對稱的現(xiàn)象也大量存在，這會導致項目的進度、質量、成本與原定目標偏差較大。

項目化管理的方式是目標管理，追求的是工作成果；而職能管理的方式是流程管理，追求的是標準化和效率。所以當兩者發(fā)生沖突時，應該首先考慮兩者對企業(yè)不同發(fā)展階段的價值和優(yōu)先順序，否則很容易發(fā)生“撿芝麻丟西瓜”的事情。

天士力質檢中心有一位主任最初對項目化也有抵觸情緒，認為項目化管理增加了自己的工作量，影響了職能工作。后來有件事徹底改變了她的觀念：她承擔的檢驗方法優(yōu)化項目在結項之后，正好趕上國家標準升級，他們把優(yōu)化的方法報了上去，沒想到被采納了。這個方法大大縮短了檢驗周期，不但為公司節(jié)省了成本，也減少了她所在部門的工作量。后來，她又承擔了國家實驗室認可項目，任務艱巨，工作量也很大，但進展很順利，許多糾結在項目和職能工作沖突中的經(jīng)理請教她，她說：“這是因為我們項目成員把項目工作當成了自己的職能工作，認為這是一次提高和改善實驗室整體能力的機會。”

職能管理是一個基礎平臺，在這個平臺上，同時有多種性質的活動需要管理，如果職能管理粗放，那么項目管理必然漏洞百出。一方面職能管理為項目管理提供各種支持，如人力、設備、資金和場地；另一方面，職能管理又在戰(zhàn)略定位、業(yè)務流程、規(guī)章制度和企業(yè)文化方面對項目管理進行約束。

而項目化管理則是一個創(chuàng)新平臺，它為企業(yè)帶來更多的升級和發(fā)展空間。如果說，職能管理維持企業(yè)穩(wěn)步運營，那么項目化管理則是快速提升企業(yè)綜合實力的有效武器。正如我們從天士力質檢中心的例子中看到的那樣，通過項目的形式，我們可以優(yōu)化職能管理，提升工作效率。

沖突是一把雙刃劍。如果你消極對待它，它就會成為破壞性沖突，對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生破壞；如果你積極對待它，它就會轉化為建設性沖突，反而有利于打開新局面。

項目化管理：面向未來

邁克爾?格伯（Michael Gerber）在《突破瓶頸》（The E-Myth Revisited）一書中曾說：美國每年新創(chuàng)立的公司至少有40%宣告破產(chǎn)。在中國這個數(shù)字又是多少呢？我相信不會更低。我們可以看到每天都有企業(yè)倒下去，每天也有企業(yè)站起來。我們也看到，網(wǎng)絡和技術超乎意料的發(fā)展正促使企業(yè)的決策越來越像賭博，信息技術提供的太多可能性使原本動蕩的市場環(huán)境變得更加莫測，越來越多的企業(yè)不再寄希望于規(guī)模擴張和市場增長，轉而開始關注內部，集中精力修煉內功，挖掘企業(yè)管理紅利，采取適合自己的變革行動，以期實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營。

彼得?德魯克在談到未來企業(yè)的管理時曾指出：“一切有可能擴大的‘資源’只可能是人的資源。人，在人可以得到的一切資源中，是唯一能夠持續(xù)增長和發(fā)展的。”