作業成本管理論文范文
時間:2023-04-10 08:35:16
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篇1
作業成本管理(ABCM)是基于作業成本法(ABC)的新型集中化管理方法。它通過作業成本計量,開展成本鏈分析,指導企業有效執行作業,降低成本,提高效率。
作業成本法是個性化的成本核算方法。在推行科學和流程管理的企業,一定要以客戶和作業流程為中心來對工作任務進行管理,即開展作業成本管理。
作業成本管理(Activity-BasedCostingManagement,ABCM)是以提高客戶價值、增加企業利潤為目的,基于作業成本法的新型集中化管理方法。它通過對作業及作業成本的確認、計量,最終計算產品成本,同時將成本計算深入到作業層次,對企業所有作業活動追蹤并動態反映,進行成本鏈分析,包括動因分析、作業分析等,為企業決策提供準確信息;指導企業有效地執行必要的作業,消除和精簡不能創造價值的作業,從而達到降低成本,提高效率的目的。
許多國際性的大型制造和IT企業如惠普公司都已實施了作業成本管理,中國的一些領先型制造企業如許繼電氣集團等也在嘗試開展作業成本管理,作業精簡和效能提高的作用十分明顯。
實施作業成本管理的基礎是建立作業成本核算模型。而作業成本要素是構成作業成本核算模型的元素,本期講座就重點介紹作業成本管理中的核算要素及實施的主要方法。
二、ABCM的核算要素體系
作業成本管理涉及的四大核算要素是:資源、作業、成本對象、成本動因(見圖1)。其中前三個要素是成本的承擔者,成本動因則是導致生產中成本發生變化的因素,只要能導致成本發生變化,就是成本動因。
資源
作業成本管理中的資源,實質上是指為了產出作業或產品而進行的費用支出,換言之,資源就是指各項費用總體。作為分配對象的資源就是消耗的費用,或可以理解為每一筆費用。資源如果直接面向作業和成本對象分配,就是傳統成本法的直接材料。
作業
作業是指在一個組織內為了某一目的而進行的耗費資源的工作。它是作業成本管理的核心要素。根據企業業務的層次和范圍,可將作業分為以下四類:單位作業、批別作業、產品作業和支持作業:
(1)單位作業:使單位產品或服務受益的作業,它對資源的消耗量往往與產品的產量或銷量成正比。常見的作業如加工零件、每件產品進行的檢驗等;
(2)批別作業:使一批產品受益的作業,作業的成本與產品的批次數量成正比。常見的如設備調試、生產準備等;
(3)產品作業:使某種產品的每個單位都受益的作業。例如零件數控代碼編制、產品工藝設計作業等;
(4)支持作業:為維持企業正常生產,而使所有產品都受益的作業,作業的成本與產品數量無相關關系。例如廠房維修、管理作業等。通常認為前三個類別以外的所有作業均是支持作業。
成本對象
成本對象是企業需要計量成本的對象。根據企業的需要,可以把每一個生產批次作為成本對象,也可以把一個品種作為成本對象。在顧客組合管理等新的管理工具中,需要計算出每個顧客的利潤,以此確定目標顧客群體,這里的每個顧客就是成本對象。
成本對象可以分為市場類成本對象和生產類成本對象。市場類成本對象的確定主要是按照不同的市場渠道不同的顧客確定的成本對象,它主要衡量不同渠道和顧客帶來的實際收益,核算結果主要用于市場決策,并支持企業的產品決策。生產類成本對象是在企業內部的成本對象,包括各種產品和半成品,用于計量企業內部的生產成果。
成本動因
成本動因,指的是解釋發生成本的作業的特性的計量指標,反映作業所好用的成本或其他作業所耗用的作業量。成本動因可分為三類:交易性成本動因、延續性成本動因和精確性成本動因。
(1)交易性成本動因計量作業發生的頻率,例如設備調整次數、定單數目等。當所有的產出物對作業的要求基本一致時,可選擇交易性成本動因,以家電制造企業為例,安排一次某型號冰箱生產或處理同一型號產品訂貨,所需要的時間和精力與生產了多少產品或訂貨的數量無關。
(2)延續性成本動因反映完成某一作業所需要的時間。如果不同數量的產品所要求的作業消耗的資源顯著不同時,則應采用更為準確的計量標準。例如,工藝流程簡單的產品每次所進行的設備調整時間較短,而工藝流程復雜的產品所需要的設備調整時間較長,如果以設備調整次數為成本動因的話,則可能導致作業成本計算的不實,此時以設備調整所需要的時間為成本動因更為合適。(3)精確性成本動因直接計算每次執行每項作業所消耗資源的成本。在每單位時間里進行設備調整消耗的人力、技術、資源等存在顯著差異的情況下,則可能需要采用精確性成本動因,直接計算作業所消耗資源的成本。
三、實施步驟:助ABCM成功
企業在開展作業成本管理的過程中,必須結合自身實際情況分步驟實施。但不同企業的應用也有相當多的共性因素,我們將之歸納為作業成本管理的實施步驟,參見圖2.
在實施生產作業成本管理的過程中,注重在這八個步驟的基礎上創新和靈活應用,是實現ABCM成功的關鍵。
作業調研:
了解企業運作過程、收集作業信息
作業調研目標是詳細了解企業的經營和作業過程,理清企業的成本流動次序和導致成本發生的因素,了解各個部門對成本的責任,便于設計作業以及責任控制體系。
作業認定:
掌握作業流程并分解歸并
作業往往分散在企業的組織結構中,隨著企業的規模、工藝和組織形式的不同而不同,認定作業可采用幾種方法:一是繪制企業的生產流程圖,將企業的各種經營過程以網絡的形式表現出來,每一個流程都分解出幾項作業,最后將相關或同類作業歸并起來;另一種辦法是從企業現有的職能部門出發,通過調查分析,確定各個部門的作業,再加以匯總;最后一個辦法是召集全體員工開會,由員工或工作組描述其所完成的工作,再進行匯總,這種辦法有助于提高全體員工的參與意識,加速作業成本管理的實施。前兩種辦法可以較快取得資料,準確性高,不會對員工造成干擾。
成本歸集:
匯集和分析相關成本和成本動因
各類的資源成本在發生時,已由傳統會計進行了記錄,反映在應付工資、應付賬款、存貨等日記賬中,在本步驟要找出與各項作業相關的資源成本,可以通過現有的計量指標直接進行分配,例如將材料成本歸集到消耗材料的加工作業中,也可以通過分析某一職能或某一員工的工作時間在不同作業上的分配來估計該職能部門的成本或該員工的工資如何分配到不同的作業上。而后,根據作業的類型和資源成本的性質來確定成本動因。
建立成本庫:
按照同質的成本動因將相關的成本入庫
一旦選定作業成本動因后,就可按照同質的成本動因將相關的成本歸集起來。每個成本庫可以歸集然人工、直接材料、機器設備折舊、管理性費用等。如設備調整人員的工資、福利,調整所用的物料、工具的損耗等。有幾個成本動因,就建立幾個成本庫。建立不同的成本庫按多個分配標準分配制造費用是作業成本計算優于傳統成本計算之處。
設計模型:
建立作業成本核算模型
在對企業的運作進行充分了解與分析的基礎上,設計企業的作業成本核算模型,主要確定以下內容:企業資源、作業和成本對象的確定,包括他們的分類,與各個組織層次的關系,各個計算對象的責任主體,資源作業分配的成本動因,資源到作業的分配關系,作業到產品的分配關系建立。
應用軟件:
選擇/開發作業成本實施工具系統
作業成本管理中需要比傳統會計更豐富的信息,它是建立在大量的計算上的。因此作業成本的實施離不開應用軟件工具的支持,軟件工具有助于完成復雜的核算任務,有助于對信息進行分析。作業成本軟件系統提供了作業成本核算體系構造工具,可以幫助建立和管理作業成本核算體系,并完成作業成本核算。
運行分析:
作業成本運行和結果分析
在建立作業成本核算體系的基礎上,輸入具體的數據,運行作業成本法。對作業成本的計算結果進行分析與解釋,如成本偏高的原因,成本構成的變化等。
持續改進:
開展相關改進工作以實現增值作業
篇2
(一)作業成本管理和價值鏈分析蘊涵的“過程”思想在作業成本管理這一領域,托尼做出了重要貢獻。他的“二視點模型”率先提出了“過程觀”分析方法。過程觀分析方法反映了一個組織對新型信息的需求,這種信息就是影響公司業績的信息,即什么因素引起作業和怎樣妥善地實施作業,企業可以利用這類信息改善業績和增加顧客價值。作業成本管理思想就是建立在“過程觀”基礎上來認識作業和成本的關系的,所指過程其實就是作業的集合即作業鏈。為了有效的控制成本的發生以及進一步降低成本,作業成本管理把成本視為“作業過程的成本”,借助于作業過程分析全面實施聯系的、動態的管理控制。
而波特提出的價值鏈理論把企業看成一系列價值活動的集合,該理論是對企業及其相關方面的“過程”的一種頗具特色的解釋。人們在波特價值鏈理論基礎上對其進一步拓展,把企業的價值鏈分為內部價值鏈和外部價值鏈,企業內部價值鏈就是指企業內部為顧客創造價值的主要活動及相關支持活動。企業外部價值鏈是指與企業具有緊密聯系的外部行為主體的價值活動,主要包括供應商價值鏈、購買商價值鏈以及競爭對手價值鏈。內部價值鏈其實是一種初級的過程思想,它主要針對企業內部業務過程以消除無效、浪費達到降低產品成本的目的。而外部價值鏈則體現了一種進化了的過程思想,它把一種超越企業自身的、全面的作業鏈導入業務過程,是一種高級的、戰略性的過程思想。
(二)過程觀在作業成本管理和價值鏈分析中的體現過程觀在作業成本管理和價值鏈分析中的體現其實就是作業鏈和價值鏈。在過程觀基礎上,作業成本管理把企業看成為滿足顧客價值而進行的一系列作業的集合即作業鏈,而價值鏈分析把企業看成一系列相互聯系的價值活動的集合即價值鏈,本質上講二者是統一的。企業的每項經濟活動,在作業成本管理看來是一項作業,而在價值鏈分析看來是一項價值活動,由此,企業的各項經濟活動按功能、業務流程和性質進行有序排列所形成的鏈條,從形式上看是一種作業鏈,而從內在認識看是一種價值鏈。“從作業成本管理的觀點看,由投入到產出的過程,是由一系列作業構成作業鏈的過程。每完成一項作業消耗一定量的資源,同時又有一定價值量的產出轉移到下一作業。作業的轉移伴隨著價值的轉移,最終的產出既是全部作業集合而成的作業鏈的結果,也是全部價值集合而成的價值鏈的結果,因此,企業作業鏈的形成過程就是價值鏈的形成過程,價值鏈是作業鏈的貨幣表現”。從這一點來說,企業的價值鏈就是作業鏈,價值鏈和作業鏈只是一個問題的兩種不同表述而已。
作業成本管理的基礎是作業鏈,價值鏈分析的基礎是價值鏈。認識“作業鏈—價值鏈”的本質統一,對于作業成本管理和價值鏈分析的結合運用具有重要意義。價值鏈分析蘊涵的戰略思想使得作業成本管理在實際應用中不至于偏離企業的戰略,不會與顧客滿意的終極目標脫節。作業成本管理關于作業鏈的活動流程和成本耗費的確認和計量,為價值鏈分析提供最實際的“成本—價值”變動的路徑指引和分析依據,為價值鏈分析在實際中發揮作用提供了現實基礎。
二、作業成本管理對價值鏈分析思想的借鑒作業成本管理的基本思想是:
企業生產商品或提供勞務消耗作業,作業消耗資源,把作業的成本耗費,先根據作業活動為耗費對象進行歸集,然后根據每一種產品或服務等所引發的作業構成和多少,將作業成本轉入某項產品、服務或客戶等特定的成本對象之中。在實際運用中,作業成本管理很容易專注于作業本身的效率性,為其注入價值鏈思想則能很好地避免這一點。
第一,價值鏈分析強調整體的觀點。價值鏈分析把企業看成是一個創造價值的整體,各項價值活動都會對其他活動產生影響,任何一項活動成本的削減都可能對企業整體的盈利能力產生影響。作業成本管理借鑒這一思想,它把作業鏈看成創造顧客價值的整體,對其整體進行分析,如業務流程再造等。從而避免了可能產生的為了降低成本而降低成本的不足,而站在企業戰略的角度,考慮企業整體的盈利能力。
第二,價值鏈分析強調聯系的觀點。價值鏈分析認為,任何一項價值活動對企業價值的貢獻不僅僅是這項活動所帶來的價值增值,其分析的重點是價值活動間的連接關系。而作業成本管理借鑒這種思想,強調作業間的聯系,不僅分析單個作業的耗費,而且分析作業間的相互結合方式,如購買高質量的材料,材料成本可能升高,但卻減少了廢品和材料檢修活動,降低了質量成本。改善了只局限于分析單個作業的成本,而忽略作業之間的聯系的局限性。第三,價值鏈分析強調多角度的觀點。價值鏈分析分為內部價值鏈分析和外部價值鏈分析,除了企業本身之外,企業的顧客、市場、供應商都會對其成本狀況產生影響,因此其強調通過運用企業與顧客、供應商的關系來更進一步降低成本。如果只針對具體作業的改進帶來成本的降低只能是
局部的,作業成本管理在實際應用中借鑒這種思想,把供應商、顧客這種作業鏈的投入端和產出端也作為其分析的對象,通過對其的分析來降低成本,提高企業價值。
第四,時間是價值鏈分析強調的重要因素。世界級公司通過壓縮設計、實施和生產循環來縮短將產品推向市場的時間。這些公司通過消除不增值時間——不給顧客帶來價值的時間(例如浪費在產品返工上的時間)來迅速向顧客提品。現代科學技術的迅速發展帶來產品生命周期的縮短,產品即使成本再低,一旦成為淘汰品,它就不再具有價值。因此,價值鏈分析給作業成本分析注入時間的理念,使作業成本管理不僅關注成本的高低,同時應把時間看成其管理的因素,不僅要消除不增值作業而且要消除不增值時間。
總之,將作業成本管理和價值鏈分析思想相結合,能有效避免僅僅把作業成本管理當做純粹的成本計算手段,既能體現作業成本管理成本計算準確的優點,又能使其與企業戰略保持一致,為企業成本管理提供更為準確的依據。
三、價值鏈分析在實際應用領域對作業成本管理的依賴作業成本管理是借鑒價值鏈思想,另一方面,作業成本管理作為價值鏈分析實際應用的一種方法選擇,又是價值鏈分析的基礎。
體現在作業鏈是價值鏈的基礎,也體現在作業成本管理把成本管理細化到“作業”層次,為價值鏈分析的有效運用提供數據支持,使得價值鏈分析不再僅僅被看做是一種理論工具,而與具體戰略決策和實施過程結合起來。
(1)企業的價值鏈是由研發、采購、生產、銷售等一系列價值活動組成,資源在企業整個價值鏈中都會有所消耗,許多企業在以一個具有競爭性的價格提供給消費者所需求的產品和勞務的同時,都在努力使價值鏈中所有環節上的資源耗費最小化。作業成本管理的作業鏈等同于價值鏈分析的價值鏈,因此可以將價值活動細分為一系列作業,結合作業成本管理,利用作業成本法準確計算出每項價值活動活動的成本和價值,從而為價值鏈分析提供最基本的信息基礎,評估價值鏈各個組成部分的資源使用和耗費狀況。
作業成本管理將作業區分為“增值作業”和“非增值作業”,對于增值作業加大成本投入充分發揮增值作用,對于非增值作業應盡力消除,以達到降低成本,優化作業鏈,從而保證優化價值鏈的目標的實現。
(2)價值鏈分析需要確定企業的成本優勢,以確立企業的競爭優勢。價值鏈分析將整體價值活動分解為單獨的價值活動,這時需要反映三項基本內容:其一,價值活動成本的大小;其二,價值活動的成本在價值活動總成本所占的比例;其三,競爭對手在進行該活動時的差異。這些都可以利用作業成本管理的數據。
進行內部價值鏈分析時,可以結合作業成本管理找出占企業成本比例較大的價值活動,以此確定成本管理和控制的重點環節,做到有的放矢。行業價值鏈分析也可以利用作業成本數據:通過作業成本法計算出行業價值鏈上各項價值活動的成本和價值,以此決定企業將處在行業價值鏈的哪個位置,也可以據此進行前向或后向整合,使企業達到降低成本的目的。進行競爭對手價值鏈分析可以利用作業成本法計算競爭對手價值鏈各環節的成本,并與企業自己的價值鏈成本進行比較,以明確自己的成本地位,找出自己相對的成本優勢和劣勢。此外,還可以應用作業成本數據進行標桿管理,確定企業在哪些方面與優秀企業存在差距,從而采取相應措施予以彌補。
篇3
論文關鍵詞:透過一起施工合同糾紛看工程概預算的意義
2005年9月14日,被告昌浩公司通過招投標與被告勞聯公司簽訂一份《建筑工程施工合同》,約定:由被告勞聯公司承建昌浩公司開發的六安世紀景園小區一期1號樓工程,合同價款482萬元。該份合同報六安市工商局和六安經濟技術開發區建設管理辦公室備案。同日,兩被告又簽訂一份《補充施工合同》,對世紀景園一期1號樓工程的合同價款進行了重新約定,調整為“382萬元,一次包死,不做任何調整”。雙方還約定了付款方式,其中保修金為19.1萬元。該份《補充施工合同》未予備案。2005年10月13日,原告張顯成在沒有對該工程作任何的概預算的情況下,與被告勞聯公司簽訂《施工合同》一份,約定:“由張顯成承包六安世紀景園小區一號樓工程,合同工期按發包方(勞聯公司)與昌浩公司簽定該工程的總承包合同為準。合同價款為382萬元,承包方(張顯成)應付發包方稅金及管理費40萬元……保證以該工程總承包合同保修期為準”。隨后,原告依約組織人員、材料,按合同約定組織施工,2006年10月,該工程通過竣工驗收,但原告在隨后的核算中卻發現其已為該工程實際支付了510余萬元工程款。
綜上成本管理論文,原告請求:1.判決被告勞聯公司據實付清下欠原告的工程承包款1287652.19元(不含維修保證金19.1萬元);2.被告勞聯公司承擔自工程交付之日至今的利息及其他相關損失;3.被告勞聯公司承擔本案的訴訟費用;4.被告昌浩公司作為發包方對上述款項承擔連帶責任。被告勞聯公司答辯稱,原告是自愿與勞聯公司簽訂了工程款為382萬元的工程合同。另外,其與昌浩公司就世紀景園1號樓的工程承建簽訂了《建設工程施工合同》后,又簽訂了《補充施工合同》,約定的工程價款為382萬元,其與昌浩公司的關系,與原告無關,因此,原告的訴請無事實依據,請求駁回論文格式模板。法院經審理認為,被告勞聯公司在承建六安世紀景園一期1號樓工程后,將其轉包于沒有資質的個人張顯成,所簽訂的《合同》,顯然違反了法律禁止性規定,應屬無效。最高人民法院《關于審理建設工程施工合同糾紛適用法律問題的解釋》第二條規定“建設工程施工合同無效,但建設工程經竣工驗收合同,承包人請求參照合同約定支付工程價款的,應予支持”。該《解釋》第二十二條又規定“當事人約定按照固定價結算工程價款,一方當事人請求對建設工程造價進行鑒定的,不予支持”。可見,由張顯成承建并經竣工驗收的六安世紀景園一期1號樓工程價款,當應確定為382萬元,故判決駁回原告的訴訟請求。
爭議焦點
本案中,爭議的焦點主要有以下兩個方面:1、在建設工程合同無效,但建設工程經竣工驗收合格的情形下,承包人如何請求支付工程價款,是參照合同約定的382萬元,還是實際決算的510萬元?而按照最高人民法院《關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》第2條規定:“建設工程合同無效,但建設工程經竣工驗收合格,承包人請求參照合同約定支付工程價款的,應予支持。”,承包人只能請求參照合同約定的382萬元支付工程價款。2、被告勞聯公司與昌浩公司簽訂的兩份合同是否屬于陰陽合同,以及原告張顯成是否有權請求參照備案合同約定的482萬元價款進行給付。
法理分析
最高人民法院《關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》第2條規定:“建設工程合同無效,但建設工程經竣工驗收合格,承包人請求參照合同約定支付工程價款的,應予支持。”依照該規定,實際上排除了承包人依照實際決算的510萬元請求支付工程價款的權利。該規定是基于建設工程施工合同無效后,已經履行的內容不能使用返還的方式使合同回復到簽約前的狀態,而采取了折價補償的方式,確定了參照合同約定結算工程價款的補償原則成本管理論文,其目的在于避免無效合同價款高于有效合同而超出當事人簽訂合同的預期。
昌浩公司通過招投標與勞聯公司簽訂的《建設工程施工合同》,與在同一天簽訂的《補充施工合同》相比照,對方對合同價款進行了重新約定,且差距甚大,顯然是對合同內容進行了實質性的變更。此外,《建設工程施工合同》分別在六安市工商局和六安經濟技術開發區建設管理辦公室予以了備案登記,而《補充施工合同》卻未予備案。可見,昌浩公司與勞聯公司先后訂立的《建設工程施工合同》與《補充施工合同》應為陰陽合同。但是,根據最高人民法院《關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》第二十一條“當事人就同一建設工程另行訂立的建設工程施工合同與經過備案的中標合同實質性內容不一致的,應當以備案的中標合同作為結算工程價款的根據”的規定,有權參照備案合同約定的價款進行工程結算的主體只能是簽訂陰陽合同的當事人,即勞聯公司。張顯成并非《建設工程施工合同》的當事人,根據合同的相對性,張顯成無權請求參照備案合同約定的482萬元的價款進行給付。
本案啟示
本案原告張顯成之所以在訴訟中敗訴,請求參照備案合同的482萬元支付和參照實際決算的510萬元支付工程價款都未得到支持,一個很重要的原因即是其應該在與勞聯公司簽訂施工合同前,未對該工程進行概預算,對即將發生的工程價款沒有一個大概的認識,從而造成了本可避免的損失。不具備相應承包資質的施工企業或者個人即使與發包方簽訂了建設工程施工合同,但因其不具有建設工程施工合同主體的資質,因此,其與發包方簽訂的建設工程施工合同最終會導致無效。在此情況下,合同中約定的工程價款就異常重要,因此,進行工程概預算,對不具備相應承包資質的施工企業或者個人來說,意義重大。
設計概算是在初步設計或擴大初步設計階段,由設計單位根據初步設計或擴大初步設計圖紙,概算定額、指標,工程量計算規則,材料、設備的預算單價,建設主管部門頒發的有關費用定額或取費標準等資料預先計算工程從籌建至竣工驗收交付使用全過程建設費用經濟文件。簡言之,即計算建設項目總費用。施工預算是施工單位內部為控制施工成本而編制的一種預算。它是在施工圖預算的控制下,由施工企業根據施工圖紙、施工定額并結合施工組織設計,通過工料分析,計算和確定擬建工程所需的工、料、機械臺班消耗及其相應費用的技術經濟文件。施工預算實質上是施工企業的成本計劃文件論文格式模板。施工概預算主要作用有:(1)是考核工程成本、確定工程造價的主要依據;(2)是編制標底、投標文件、簽訂承發包合同的依據;(3)是工程價款結算的依據 ;(4)是施工企業編制施工計劃的依據;(5)是企業加強施工計劃管理、編制作業計劃的依據。
在進行具體工程概預算時,以下幾個方面尤為注意:
首先,要堅持科學求實的原則。概預算專業人員在編制概預算時,應該堅持科學的態度,實事求是地進行概預算。深入調查研究成本管理論文,充分收集調查第一手材料,了解工程實際和施工過程,對相關圖紙做詳細了解,正確運用定額,做到量實,價值,費用準確。堅決制止巧立名目地過高估算,也不能少算漏算。
其次,努力提升概預算人員素質。概預算人員要熟悉本專業的概算、預算和費用定額,熟悉建筑材料預算價格,樹立強烈的工程造價控制意識,精心設計,大膽采用新工藝、新材料,把技術與經濟統一起來。一旦突破相應的概算,則必須返工,返工費由設計單位自負,嚴重的,還應追究當事人的責任。
最后,借助相關技術設備,進行輔助編制。建筑工程概預算編制是個異常枯燥、復雜、抄錄計算量非常大的工作。傳統的手工編制工作中,概預算編制人員不得不在大量的定額條目及各種計算表之間進行反復抄錄和校對,如此一來,就會因為大量重復性的抄錄和計算,浪費了大量的時間和精力,效率低,速度慢,而且還不準確。所以,隨著科學技術的發展,在編制建筑工程概預算時,利用計算機,設置科學高效的概預算程序來輔助完成相關編制很有必要,這是現今提高概預算工作的效率和質量的重要保證。
篇4
【關鍵詞】鐵路施工企業,成本控制,新角度。
面對建筑市場激烈的競爭,誰能更好更快的發展,誰能保持企業良好運行、獲得更多的利潤和效益,誰就能走在眾多企業的前面,占盡優勢。利潤的產生和增長,說到底就是增收和節支、增強管理論文" target="_blank">成本管理的有效性,因此,成本控制問題顯得尤為重要。通過對施工企業成本問題的研究,可以發現企業管理過程存在的諸多漏洞,并找出問題的根源,從而系統的提出解決方案,從而達到增收節支、提高利潤的目的,增強企業競爭力。
一、施工企業項目成本控制的現狀與問題剖析。
1。成本管理理念的局限性。對于施工企業成本控制過程中存在的問題,首先應提及的是存在于理念即意識層面問題。只有認識到了,才能有可能做到。當今,在很多企業中領導的成本管理意識不強、管理觀念落后,員工的成本意識淡薄、只懂分工不懂協作、沒有團隊精神,領導與員工在成本管理的諸多問題上都難以達到共識。
1。1成本管理觀念僵化。目前施工企業成本管理大多局限于項目施工成本中資源消耗的控制,沒有對企業的供應鏈進行全面的研究,不注重資源供應過程中成本支出的優化,更沒有從企業管理的全過程著眼對企業戰略成本作出規劃,其主要原因就是管理者的成本管理觀念僵化,對成本管理的認識不夠系統和全面。施工企業價值鏈如表1。
表1施工項目價值鏈。
目前大多數施工企業的成本控制理念局限于施工生產過程,對于上游和下游的成本控制關注較少。
1。2對成本管理的認識存在誤區。企業中大多數員工仍然認為,成本管理只是成本管理部門或成本管理人員的職責,與自己毫無瓜葛。
而管理者的經營思想仍然停留在“重攬輕干”的粗放型管理模式上,員工與管理者的對于成本管理的認識就此錯位。有些項目簡單地將項目成本控制的責任歸于項目成本管理主管或財務人員,在工作過程中出現的局面是每個部門和人員只關注自己的工作責任,忽視了自己應承擔的成本責任。如工程技術人員認為自己的責任是認真貫徹工程技術規范,不出現重大質量事故,保證施工生產的進度就算完成工作了,但是忽視了自己的成本責任,比如沒有考慮到和勞資部門的進行協調,隨意增加勞務隊伍,可能導致最后工程人工成本的大幅度超支。材料員認為自己的責任就是保證按照質量要求采購原材料,不出現斷料影響生產就算完成了,但是采購過程中沒有精打細算,采購材料只考慮采購質量問題,忽視了采購成本的降低,導致材料采購成本超支。這樣表面上看起來大家按照自己的職責分工各司其職,完成工作責任很到位,沒有意識到自己承擔的成本責任,必然會使成本增大。另外一個情況是雖然意識到了自己應承擔的成本責任,由于技術、材料、設備、勞資人員沒有接觸過會計,對成本的概念一無所知,也會造成成本的超支。由此可見,財務人員只是成本控制的組織者,而不是成本控制的主體,這種意識不清除,就不可能搞好工程成本控制。
1。3成本管理體制不健全。長期以來,施工企業實行集團公司-子公司-項目部的管理體制,項目部是成本控制的主體,項目部由項目經理全權負責,項目經理的權利過大,許多企業沒有形成一套完善的責、權、利相結合的成本管理體制,缺乏權、責、利相結合的科學的成本考核制度。有的企業建立了責任成本管理制度,要求項目經理零利潤承包,結余歸項目經理支配。這也導致一些項目部只重視成本的控制問題,缺乏對人力資源的感情投資,一些人才的訴求得不到滿足,導致人才流失。剛招聘來的大學生剛畢業沒幾年就要跳槽辭職,打亂企業的施工計劃和節奏,也增加了人力資源的招聘成本。因此對項目經理缺乏科學的考核制度,是制約當前國有施工企業機制發展的主要問題。對于企業來說,應該改變“盈利的項目經理就是英雄:虧損的項目經理就是狗熊”的片面看法,引入全方位考核指標體系,將質量、安全、進度、人力資源管理水平納入項目經理的考核體系,真正建立起合理的項目經理考核標準與考核制度,為降低成本創造一個好的競爭環境。
2。忽視了外部社會環境成本的控制問題。隨著社會經濟的不斷發展,人們收入差距的擴大,使得社會中存在的安全隱患越來越多,許多施工地點周邊治安環境狀況差,存在不同程度的黑惡勢力,這給企業正常施工帶來許多不利影響。例如,在項目部所在地,地痞無賴已經有自己的產業,囊括了建筑、運輸、批發零售等諸多領域。為從項目上獲取利益,就會提出項目部臨建、庫房等工程必須由他負責,否則沒人敢來承攬該工程;且提出必須安排幾個當地無業青年工作,否則項目領導出門就會有危險了;項目部所需物資必須首先考慮由他指定的商鋪供應等等。由于其壟斷當地各行業,抬高價格,使得企業成本大大增加;由于其承建工程的粗制濫造,大都達不到規定要求,經常性返工返修,導致成本流失。
除此之外,安撫當地居民也極其重要。如果與當地居民關系融洽,則工程大體便會順風順水,否則,項目部就要準備好每天接待為數眾多的當地告擾民、索賠的群眾。
3。成本控制的全員性亟待改善。成本控制不只是會計人員的事情,成本的節約與控制需要自上而下,全體員工的參與。施工企業的項目成本是一項綜合性很強的指標,包括材料費、人工費、機械使用費等,它涉及到項目組織中的材料部門、設備部門、勞資部門。項目部的所有人員分別隸屬于這幾個部門,因此項目成本的控制就牽涉到這些部門、單位和班組的工作業績。也直接影響到每個職工的切身利益。成本控制的關鍵在于執行,執行的過程就需要每個部門、每個人員參與到成本控制的工作中去。目前全員參與的成本控制在施工企業項目施工工作中基本沒有做到。許多項目部的目標成本由財務部制定,而財務部門的制定依據較多的是依賴歷史經驗,沒有詳細的測定過程,這樣制定的控制目標缺乏可操作性,具體的控制方法和過程需要各個職能部門的人員來完成,但各部門的職能人員對這種缺乏可執行性的控制方案肯定存在抵觸情緒,這必然降低了成本控制的實施效果。另外,由財務部門制定的目標成本更多的是從價值角度考慮,這樣在最后的成本報表中顯示一個總成本沒有任何意義,因為無從了解成本到底是在哪個環節發生的。因此真正做好成本控制就需要所有施工人員、工程建筑人員、管理人員和財務人員的通力配合,項目成本的高低需要大家關心,僅靠項目經理和專業成本管理人員及少數人的努力是無法收到預期效果的。僅僅依靠財務部門通過歷史數據進行控制目標的編制和過程控制是無法做好企業成本工作的。
二、從新角度研究施工企業成本控制問題。
1。管理層轉變成本管理意識。管理者應該改變局限于項目施工成本中資源消耗控制的理念,詳細分析影響工程價值的施工價值鏈各環節的影響程度,對施工價值鏈的上下游環節企業的供應鏈進行全面的研究,在工程設計階段,注意和勘察設計單位的溝通,根據自己的施工能力和技術力量,以及本企業的成本狀況,對設計理念加入自己的思想。重視和供應單位的聯系與溝通,努力和供應單位成為戰略合作伙伴,以實現資源供應過程中成本支出的優化。同時對下游環節的驗收、索賠、維修過程的戰略成本作出規劃,從整體價值鏈上進行廣義的施工成本控制。這是通過價值鏈控制成本的真諦所在。
2。合理控制外部環境成本。
2。1社會環境成本控制。依靠當地政府和公安機關維護施工秩序。在施工準備階段,首先與當地政府和公安機關做良好溝通,了解當地的治安狀況,請求他們的通力協助,對施工周邊的社會治安環境給予保障。另外,在選擇項目部位置時,可以適當考慮當地公安機關派出機構距離較近的地方,以保證在出現地痞無賴等黑惡勢力到項目部上滋擾是非時,公安民警可以第一時間趕到,予以制止。在打斗或者其他負面事件已經出現的情況下,可以盡快處理,盡量不影響施工進度。
2。2處理好與當地居民的關系。無論是公路、鐵路、橋梁、隧道,都是在為民服務,在施工過程中充分考慮當地群眾的狀況和感受是項目應該做的。施工能否得到當地群眾的理解、支持和擁護,對于工程的正常進展至關重要。首先,必須了解當地的民風民俗,尤其是少數民族地區,予以尊重,免生不必要的是非;其次,對于占地、占林、占道的情況,要按國家相關規定給予足額補償和租賃費用,不欺瞞、拖延;再次,如果情況允許,可以做些惠民工程,如修路、打井等,既方便施工又可以順應民意;最后,做好社會責任信息的披露工作,當出現糾紛時,應禮待群眾,告知通過政府調解等正常途徑解決,減少不必要爭端影響施工進程,增加成本。
2。3樹立正確思想,搞好內部團結,不向黑惡勢力低頭。如果當地黑惡勢力猖獗,嚴重影響施工進程、項目部和施工隊人員的人身安全受到嚴重威脅。那么,在請求當地政府和公安機關予以保護的情況下,項目部還可以向正規保安服務公司雇傭一定數量的保安,加強項目部和施工人員的安全系數。同時,要謹防他們拉關系、套近乎,對項目工程進行承攬,由無到有、由少及多的慢慢滲透,以致工程質量沒有保證,返工返修增加成本。在遇到尋釁滋事的黑惡勢力時,公司內部,經理、員工和施工隊要緊密團結,同心協力,在保護國家和個人權利、人身財產安全不受非法侵犯的同時,給對方以震懾,不向黑惡勢力妥協,保證正常施工秩序和避免不必要的成本流失。
3。正確認識質量、安全、工期、形象的有形成本支出與切實收益的雙面性。質量、安全、工期與成本支出是存在矛盾性的。有些工程業主催的很緊,要求盡快完工,企業應該在保證質量與安全的情況下,加快進度。但是不要違背施工生產的規律。要在競爭中生存,施工企業應該有效的對“三大目標”進行控制,即合理地處理好成本目標、工期目標、質量目標。質量不一定要求最高,要在滿足用戶需求,不出現安全事故的前提下進行成本控制。但是應該注意,安全控制是一切工作的重中之重,是企業的生命。什么時候都不能以犧牲安全性來進行成本控制。其實從另一個角度說,即使某一個項目因為快速、高質量,又沒有出現安全事故的情況下出現了虧損,從長期來說,這也是企業的品牌,能夠為后續的工程承攬打下良好的基礎。因此質量與安全從可持續發展的角度來說,也是提高經濟效益的源泉。
4。注重對施工企業相關人才的培養,關注員工心理成本。根據施工企業所承接的工程項目的具體要求,要對本企業內部的所有人員以及物料統一實施動態管理。企業內部各部門之間的職工要依照各項工程進度的需要進行科學、有效的調整,加大企業內部人員在各個部門之間的流動,這種做法不僅能夠滿足工程項目不同階段對相關人員的需要,而且能夠使企業內部的職員,尤其是管理人員得到一定的鍛煉與培養。這種人才培養模式如果能夠長期堅持下去,就能夠逐漸打破不同部門之間的隔閡,從而使整個施工企業形成最大的合力,不僅能夠為工程項目的早日完成打下良好的基礎,而且還能夠減少企業人員的配備數量,降低企業的人力成本。
情緒影響人的行為,施工企業產品的不動性決定了人員必須流動。
露天作業也使得工作任務非常艱苦,在這種環境下工作生活的員工,心理、生理壓力要比其他行業高,不可避免的出現職業倦怠。此時工作效率會大幅度降低,間接提高了工程成本。進行項目成本控制,一定要考慮員工的心理成本,管理層要盡量改善企業服務員工的水平,提高服務成本,注重對員工心里訴求的引導,減輕員工的心理成本,調動員工的工作積極性,提高工作效率,為高效率的進行成本控制提供良好的基礎。
三、結語。
施工企業成本控制要從企業整體效益出發全面分析,內外齊抓、共管。在完善責任成本管理體制,以人為本、強化素質、落實責任,建立健全成本管理責任制度的同時,還要注意成本控制必須要貫穿于企業經營的全過程,要對企業的全體員工實施動態管理,重視成本控制的全員性,注重對施工企業相關人才的培養。除此之外,引入現代成本管理思想,借助計算機軟件系統,應用先進的成本控制模式也都是十分必要的,外部環境成本控制要給予更多關注。雖然本文對于許多成本控制方法和新的成本理念未作全面敘述,對于很多問題的見解還不夠深入,但是,如果企業能到踏實認真的做好這些,積極進取、勇于開拓,那么在日趨激烈的市場競爭中就一定能夠占據優勢,取得更好的經濟效益!
參考文獻:
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篇5
【關鍵詞】目標成本管理; 控制; 路橋工程。
一、前言。
近年來我國高速公路成為國家和省級部門重點建設的對象,相關的路橋建設投資成為施工企業的重點。
對路橋工程的承包企業來講,在激烈的市場競爭中中標的價格及可獲得的利潤越來越低,而我國建筑市場中鋼材、水泥等材料的價格不斷上漲,使得路橋承包企業不得不重視目標成本控制,在目標成本控制下的路橋施工成為企業內部提高盈利能力的主要手段。
二、目標成本的制定和分解。
合理有效的目標成本,是路橋施工項目成本控制有效性的重要保證。由于路橋建設項目投資大、建設周期長、建設環境復雜等因素,如果能夠合理地預測出目標成本,對項目管理具有重要的現實意義。
(一)施工項目目標成本的制定。
路橋工程項目目標成本的制定包括施工的直接費用預算、流轉稅金及附加預算和間接費用預算,是控制路橋施工成本的首要前提。在基于工程項目的目標利潤可保的情況下,預測各個施工環節的目標成本,可以采用定性分析法,選擇合理的數學模型進行推測和計算;或者是定量分析法,根據已有的歷史統計數據和客觀資料作出預測。
直接費用預算包括人工費、機械費和材料費等的預算。人工費是指在路橋施工項目中對使用的人力所支付的報酬,是直接勞務成本;機械費是路橋施工項目中所必須的機械成本,一般可分為公司自有機械設備使用費和外租費;材料費是路橋施工項目建設時所使用的建筑材料,包括瀝青、鋼材和黏土等直接材料及其他材料的使用成本,一般占施工工程造價的60%~ 70%。
流轉稅金及附加預算是根據路橋工程結算總額,按照國家規定的稅費收取的費用,包含營業稅、印花稅、城市建設維護費等。
間接費用預算是指依據工程項目建設的環境,沒有與施工項目直接的關系,而是與施工項目管理水平,消費水平有關的費用。
在間接費用預算的過程中可以參考其他施工項目的情況,把估算出來的費用分攤至施工期內。
可將所有關于目標成本因素結合起來,通過尋求合適可靠的方法對目標成本進行制定:
1.目標成本小組法。即成立目標成本管理小組,然后由小組負責整個施工項目的目標成本,并向子項目部傳達,是自上而下的方法,但在路橋實際施工中,一般由項目經理部所承擔。這種方法基于項目目標成本領導小組對路段、橋梁的實際情況都要有足夠的掌握,否則容易降低項目施工人員的積極性,并對目標成本控制的效果產生不良的影響。
2.自下而上法。這是一種先由各個路橋項目施工組根據自己項目路段的實際情況,制定出各自的目標成本,并向上級項目部報送,然后經過上級的審核及調整之后,下達執行的具體目標成本。這種方法與實際情況最為貼近,每個施工項目小組的問題都可以得到滿足,但是該方法往往制定周期長,決策困難。
3.綜合法。這是路橋施工項目目標成本管理的主要方法,也是在實際中證明的最為有效的方法。首先由目標成本小組制定出一套方案,將方案與施工路段的實際情況作出對比,重點對原材料使用、機械使用效率、施工工藝作出分析研究,最終得出施工項目小組和目標成本小組均認可的方案。
(二)施工項目目標成本的分解。
在施工項目目標成本確定以后,必須要將目標成本分解,送于工程項目經理部門實施,項目經理部門經過分析及核算工程項目的成本,制定項目目標利潤,項目經理對目標成本管理負有主要的控制責任。最終,目標成本要分解到各個施工隊中,可應用的分解方法有:
1.按管理職能分解,可以分為工程綜合辦公室、子項目管理處、財務科和機料科等。
2.按管理層次分解,可以將施工項目經理部門所承擔的目標成本分解到路線工程隊、路基工程隊、橋梁工程隊和隧道工程隊等。
3.按施工環節分解,可以分為橋梁工程、路基工程、路面工程、隧道工程和防護及排水工程等。
4.按施工工藝分解,可以分為支模工程、混凝土澆筑工程、捆扎鋼筋工程等。
轉貼于
三、路橋施工項目目標成本的控制。
施工項目的目標成本控制是在工程的動態進展中所實施的,所以目標成本的控制也是一個動態的,在控制過程中要體現出項目成本的全過程性、權責利相一致性的原則。目標成本在經過分解之后,工程項目的每個施工人員都成為責任中心而控制自身目標成本的實施情況。此外,目標成本執行主體的各級責任中心也必須在工藝流程、工程工期和材料使用上合理安排工程任務,密切關注施工耗費情況,在出現偏差時應該及時糾正。
(一)施工前控制。
首先由路橋施工單位的主要管理部門作為第一級的目標成本控制實施主體,項目經理是第二級的目標成本控制實施主體,然后經過目標成本的逐級下放,第三級的目標成本控制由路橋施工隊承擔。路橋項目的投資量大,在施工前期的招投標階段開始實施成本控制,注意建筑市場原材料價格、競爭對手情況等,主要進行成本預測;在中標以后,項目經理部要對路橋項目的設計圖紙、施工方法、施工材料和機械的使用情況作出研究分析。
(二)價值工程的應用。
路橋施工工程具有投資大、持續時間長等特點,為了能使作業或產品達到適當的價值,要用最低的成本來進行組織活動,因此,價值、功能和成本的關系是:價值=功能 / 成本在確定好施工項目各項功能指標之后,對指標進行權重量化的標準給予確定。之后實施如下步驟:計算各施工方法的功能系數:功能系數 = 分部工程得分數 / 施工項目總得分數計算各施工方法的成本系數:成本系數 = 分部工程預算成本 /總成本計算各施工方案的價值系數:價值系數 = 分部工程功能系數 /分部工程成本系數通過價值工程使項目施工隊伍確定最佳的施工工藝、施工方法,并可以提高施工環節不同工序及財務、后勤等部門的活動效率,提高路橋工程的工作質量和工作價值;同時,還能提高項目內部管理人員的素質,提升市場競爭力。
(三)構建目標成本管理控制系統。
完善的系統能使項目的管理者更好地控制管理人員的工作,利用正式組織的權力結構政策和程序,促使施工人員遵守政策和程序。路橋施工項目目標成本控制系統一般由六部分組成,包括管理模式、基礎結構、控制過程、協調方式、激勵和溝通渠道,每一個分系統還可以分為幾個小項(見圖 2)。
四、目標成本的執行情況分析。
在路橋施工項目的一般建設情況中,實際成本和項目所制定的目標成本往往不一致,所以要在項目的建設過程中或者是項目的一部分完成時都要對目標成本執行情況進行對比核查。在核查目標成本與實際費用使用情況的同時,也要分析費用節約或者超支的原因,及時總結施工中的經驗和方法,并推廣有利于成本控制的施工方案和限制無效的施工方案。在目標成本的對比分析中,一般可以采用以下方法:
(一)實際成本的比較分析。
在項目的施工過程中,一定要將實際使用成本和標準的預算成本進行對比,找出發生差異的原因,分析實際成本管理方法中存在的問題,總結管理經驗。在項目施工的不同隊伍中,由于受水平的高低和技術能力的差異及其他不可預見因素的影響,項目的實際成本會隨著施工工作的進行而不斷發生變化,產生節約和超支的情況在所難免,如果不對項目的實際成本進行分析,那么也就無法了解各部門成本管理工作的效果。及時將成本控制的信息反饋,分析目標成本的執行情況和執行效果成為目標成本控制系統最直接的方法。
(二)成本差異的計算。
項目目標成本與實際成本所出現差額的部分就是成本差異,當實際成本小于目標成本時成為順差,反之成為逆差,成本差異的出現直接決定了利潤的高低。對成本差異進行分析考核,哪些是內因,哪些是外因,是不是項目經理部門及施工部門所能處理的可控差異,比如消耗超定額,廢料的減少等;而如價格變動等不可控差異,則是項目部門不能控制的。
成本差異的計算是反映路橋施工項目相關部門、員工工作質量的重要參考,也是改進控制成本措施的重要評價指標。
(三)成本差異分析。
當對項目進行分析評價成本差異時,一定要以預先制定的總目標成本為前提,全面分析經濟效益,注意相關因素的影響,例如當一種材料費發生逆差時,可能的原因是采購價格的上漲、運輸方式的變化,也可能因為施工工藝的改進必須使用其他代替品所造成質量成本的減少。不僅要對施工產品實際成本和目標成本的差異進行分析,而且必須將施工各個環節上的目標成本和實際成本進行對比,找出不符合目標成本規定的施工過程,此外也要分析目標成本各項費用與實際費用的差異。
五、目標成本的考核。
進行成本分析之后,以成本分析的結果為成本考核的前提,在分析實際成本與目標成本差異的基礎上,對各路橋工程項目工作部門的成績進行考察,核定各部門責任完成的基本情況。所有的考核程序必須建立在實際成本分析的基礎之上,否則會因為缺少實際的施工數據資料,而造成考核的結果失去依據,不具有符合實際的結論。
由于在目標成本的制定初期,目標成本小組并不能完全掌握路橋施工的實際情況與其他不可預知因素的影響,所以存在與實際情況偏差是一定的,但是,目標成本又是路橋項目施工所必須堅持的控制標準,因此在考核之后也要對標準成本進行補充和修正。需要依據的原則有:首先目標成本的調整必須依據實際數據,經過合適的計算方法所調整;其次是堅持實事求是,施工材料、機械使用等數量的更改一般均需調整,由施工人員自身因素所導致的工程量變化問題除外;最后是統一性,所有道路工程,橋梁工程的計算調整方法必須保持時間的一致性。
六、結語。
綜上所述,目標成本管理在路橋項目施工中占有十分重要的意義,能夠使項目工程的人力、財力和物力都得到最大的利用效率,產生比較好的經濟效益,只要合理使用價值工程、動態控制等方法對項目施工進行成本控制,就能將總成本控制在合理的目標范圍內。
【參考文獻】
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