合作伙伴關系范文

導語：如何才能寫好一篇合作伙伴關系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

日前，圍繞這一調研涉及的一些關鍵性問題，比如今天的客戶正在發生怎樣的改變？這導致其引入外部合作伙伴的戰略出現了怎樣的變化？面對客戶的這些改變，IBM做出了怎樣的業務策略調整？為什么？尤其是收購SoftLayer后，IBM將如何通過公有云模式與企業建立新型合作伙伴關系等等，《軟件和信息服務》雜志總編輯王曉民獨家與IBM大中華區全球信息科技服務部（GTS）總經理羅睿怡女士進行了深入交流和探討。

王曉民：《為什么合作伙伴至關重要》這份白皮書想告訴業界什么？

羅睿怡：其一、這項研究成果證實了客戶的服務外包動機已經發生重大改變，滿足更復雜的需求是企業外包業務和IT服務的更大動機所在。只有7%的受調查決策制定者認為“成本節省和效率”是他們外包IT基礎架構、應用和業務流程的唯一原因。而39%的受訪者認為選擇外包戰略的動機是為了在至少一個業務或IT服務領域實施創新。

其二、采用不同合作伙伴戰略的企業客戶，其成長性和業績表現存在很大的差異。研究人員完成了這樣的對比，一類是以實現業務創新作為出發點并積極進行廣泛外部合作的企業，另一類是單純以提高效率為出發點并僅進行簡單外部合作的企業，對比后發現，前者業務增長速度高出后者4～5倍，毛利潤增長速度高出5倍以上，凈收入增長速度高出3倍以上。前一類企業普遍在敏捷性和市場響應能力方面建立了突出的競爭優勢。

其三、調查發現那些取得成功的企業合作伙伴戰略有幾個明顯的特征：1.對合作伙伴提供服務的衡量指標緊扣業務成果；2.明確的外包服務內容要求，依靠外部合作伙伴來提供企業急需的知識和經驗；3.通過整合管理，實現與緊密外部合作伙伴之間的高效良性協作。

王曉民：客戶為什么在合作伙伴戰略上會出現這些調整和改變呢？

羅睿怡：原因在于企業高管們已經意識到，社交商務（Social）、移動互聯網（Mobile）、大數據（Analytics）、云計算（Cloud）等新興技術（IBM稱之為“SMAC”）的出現，改變了企業與客戶之間的溝通方式，將虛擬和實體融合起來變得越來越重要。企業必須通過技術不斷改變和提升客戶體驗，以形成企業真正的市場競爭優勢。這就要求企業在內部需要尋求新的協作模式，高管們需要重新定義各部門職責，實現各部門之間的高度協同。而在外部，則需要引入更強有力的專業服務合作伙伴，與其業務發展進行深度結合，幫助其實現業務創新和業績成長目標。

王曉民：在中國上任一年半的時間里，你是否統計過一共拜訪過多少家中國客戶？如果將最好的中國客戶與歐美最好的客戶進行比較，有何異同？

羅睿怡：在這一年半時間里，我拜訪的中國客戶數量有50～100家。來中國之前，我在美國和歐洲都有過豐富的工作經歷，專注于研究如何滿足企業客戶的業務和IT外包需求。

在美國，銀行等一些大客戶都專注于如何提高流程的效率或者業務創新等，歐洲的企業也是同樣的。這些企業高管們更注重考慮關系到企業未來發展的一些前沿性問題，比如說客戶需求的轉變、行業的轉型等等。

在中國，我也看到一些發展比較好的企業正在逐步擺脫數據管理、IT系統運行維護等日常IT工作，而更多地將關注重心放在如何從戰略層面去考慮企業未來的發展，中國客戶在這方面的成長很快。

王曉民：針對客戶企業的這些變化，IBM選擇如何應對？

羅睿怡：我們要做出變革，要提高對客戶的市場響應能力，通過內部資源整合，提升我們的專業服務能力，滿足客戶越來越多的發展需求。

現在我們更加注重跨部門的交流合作，很多業務發展都采用跨部門的方式。比如說，我所負責的GTS部門要做云計算業務，我需要跟錢總（錢大群 IBM公司大中華區董事長兼首席執行總裁）一起來探討中國整體云計算的戰略安排，同時需要結合IBM內部多方面的豐富資源，共同完成公司制定的云計算業務發展目標。

王曉民：提起云計算，IBM如何看待這一市場的最新發展狀況？

羅睿怡：我們剛剛了《發現云中的秘密》2013全球企業云計算調研白皮書，這是一項針對全球800多位云計算決策者和客戶的調研。該調研結果顯示，云計算對于業務領導的戰略重要性將從34%增長到72%，甚至高于IT部門的58%。大規模部署云計算的企業是謹慎應用云計算企業收入的兩倍，毛利收入高近2.5倍。可以看到，全球范圍的領導型企業正在積極擁抱云計算。

對我們IBM而言，在我們設計的2015公司發展路線圖中，云計算是我們的四大核心推動引擎之一，我們要完成在2015年云計算業務收入達到70億美元的既定目標。我們剛剛以20億美元收購了公有云服務提供商SoftLayer，在中國市場，我們的公有云服務也會實現落地。

但要指出的是，作為移動技術、分析技術及社交商務的應用中心和計算平臺，云計算比很多客戶想象的要更加復雜。

王曉民：IBM如把公有云服務引入中國市場，和其他廠商服務有何區別？

羅睿怡：不同點在于，我們考慮的是一種長期的戰略合作伙伴關系。目前，中國公有云市場“碎片化”現象比較嚴重。很多跨國公司參與，但提供的都是某一細分領域的服務。

而IBM要提供的是一種全功能的、企業級的云服務，這是我們想要實現的。我們已經具備這樣專業的企業級云服務的競爭優勢，現在要增加的只是一個本地語言的、提供公有云服務的門戶，我們通過與本地伙伴合作來實現這一點。

特別要提到的是，我們下一步將會在香港建立SoftLayer的數據中心，在大陸地區我們也有建設SoftLayer數據中心的計劃，這些數據中心將為我們大中華區內的各類客戶提供真正的公有云服務。

王曉民：經過一年多的接觸，如何評價你所帶領的GTS團隊？如果滿分是100分，你會打多少分？

羅睿怡：GTS部門今年的目標非常聚焦，主要專注于提升業務收入和利潤。做到目前為止，我給這個團隊打50～60分，對團隊今年的表現，我不是特別滿意。但2013年，對于我們IBM整體而言，都是比較艱難的一年，我希望、也相信2014年GTS部門能像2012年時一樣，繼續有80～90分的表現。

王曉民：現在你最關注什么？

篇2

關鍵詞：供應鏈 戰略合作伙伴關系 構建 評價選擇 協調管理

供應鏈合作伙伴的選擇是供應鏈運行的前提和基礎，直接關系到企業的生存與發展。而供應鏈合作伙伴關系的協調管理更具有現實意義，直接關系到合作關系的維持以及合作各方的共同利益。因而，必須從理論上系統、科學地研究，以確保真正發揮供應鏈戰略合作伙伴關系的作用。

供應鏈戰略合作伙伴關系

（一）定義

供應鏈合作關系（Supply Chain Partnership，SCP），又稱為供應鏈戰略聯盟，是指供應鏈中上游供應商和下游買方在一段較長時間內達成的承諾或協議，其內容包括信息公開、分享和分擔由于伙伴關系帶來的利益和風險等。

這樣一種戰略合作關系形成于集成化供應鏈管理環境下，形成于供應鏈中為了特定的目標和利益的企業之間。其形成的原因通常是為了降低供應鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰略伙伴相互之間操作的一貫性、產生更大的競爭優勢，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度和業績的改善和提高。

（二）與傳統供應商關系的區別

實施供應鏈合作關系就意味著新產品／技術的共同開發、數據和信息的交換、市場機會共享和風險共擔。在供應鏈合作關系環境下，制造商選擇供應商不再是只考慮價格，而是更注重選擇能在優質服務、技術革新、產品設計等方面進行良好合作的供應商。

在新的競爭環境下，供應鏈合作關系研究強調直接的、長期的合作，強調共同努力實現共有的計劃和解決共同問題，強調相互之間的信任與合作。這與傳統的關系模式有著很大的區別（見表1）。

供應鏈戰略合作伙伴關系的構建

供應鏈戰略合作伙伴關系構建的流程，主要包括：合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴關系的標準、評價和選擇合作伙伴以及正式建立合作伙伴關系等，主要過程如圖1所示。

（一）合作伙伴的主因素分析

合作伙伴的評價、選擇對于企業來說是多目標的，包含許多可見和不可見的多層次因素。合作伙伴的業績在今天對企業本身的影響越來越大，在交貨、產品質量、產品價格、提前期、庫存水平、產品設計等方面都影響著制造商的成功與否。

從調查數據以及通過與一些企業管理人員的交談中發現，我國企業評價選擇合作伙伴時存在較多問題：企業在選擇合作伙伴時，主觀的成分過多，有時往往根據企業的印象來確定合作伙伴的選擇，選擇時往往還存在一些個人的成分；選擇的標準不全面，企業的選擇標準多集中在企業的產品質量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對企業做出全面、具體、客觀的評價。

（二）綜合評價指標體系的設置原則

系統全面性原則。評價指標體系必須全面反映供應商企業目前的綜合水平，并包括企業發展前景的各方面指標；簡明科學性原則。評價指標體系的大小也必須適宜，亦即指標體系的設置應有一定的科學性，如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上，而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應商的水平；穩定可比性原則。評價指標體系的設置還應考慮到易與國內其他指標體系相比較；靈活可操作性原則。評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業能根據自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。

（三）合理的評價方法和手段

影響供應鏈合作伙伴選擇的因素很多，層次復雜，而且選擇的結果和因素之間的關系不明確，即有確定信息，又有不確定信息。隨著灰色系統方法、AHP/ DEA方法、價值工程法等方法相繼提出，合作伙伴評價的理論與實踐都取得了很大進步。但是，很多供應鏈合作伙伴的評價指標體系具有關聯性和隨機性，所以不適宜用一般的多指標綜合決策方法進行綜合評價。有關學者利用人工神經網絡進行了供應商選擇等方面研究，取得了較為滿意的效果。總之，在具體的評價過程中應根據實際情況，選擇較為適用的方法。

供應鏈戰略合作伙伴關系的管理

供應鏈系統運行業績的好壞主要取決于合作伙伴關系是否協調，只有和諧而穩定的關系才能發揮最佳效能。通過發揮主導企業的核心作用，在培育企業自身實力及核心競爭力的同時，不斷縮小與合作企業之間的文化差異，加強信息交流與知識共享問題，建立相應的激勵措施，樹立供應鏈全局觀念，最終實現供應鏈企業之間合作的雙贏關系。

（一）信息交流與知識共享機制

信息交流和知識共享有助于減少投機行為，有助于促進重要生產信息的自由流動。為加強供應商與制造商的信息交流，可以從以下幾個方面著手：在供應商與制造商之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性；實施并行工程。制造商在產品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QFD（質量功能配置）的產品開發方法創造條件，把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求；建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與制造商之間應建立一種基于團隊的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程以及制造過程中遇到的各種問題；供應商和制造商經常互訪。供應商與制造商采購部門應經常性地互訪，及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難，建立良好的合作氣氛；使用電子數據交換（EDI）和因特網技術進行快速的數據傳輸。

（二）合作伙伴的激勵機制

要保持長期的雙贏關系，對供應商的激勵是非常重要的。沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應關系。在激勵機制的設計上，要體現公平、一致的原則。給予供應商價格折扣和柔性合同，以及采用贈送股權等，使供應商和制造商分享成功，同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。

參考文獻

篇3

不查不知道，一查嚇一跳。王總監把兩位銷售助理召至辦公室，把全國經銷商資料一打開，發現公司去年有經銷商200多家，目前留存的卻不足120家，有90家“另覓前程”或者不辭而別了。而且，據銷售助理陳述，還有不少經銷商在作著與公司是否繼續合作的“思想斗爭”……公司的經銷商合作系統已處于搖搖欲墜之中，必須盡快想辦法將其“平穩”，甚至“茁壯成長”起來。

為什么會出現這種情況呢？王總監馬上召開部門會議，形成專項小組，對此進行專項、深入的調查研究。經過一周的努力，發現經銷商不再“禮尚往來”的原因，主要是：

1、 新產品研發緩慢，總是慢競爭對手半拍，坐失眾多良機；

2、 品牌傳播力度不夠，很難“出人頭地”，加大了終端銷售的難度；

3、 對經銷商的支持力度不夠，原來的10%綜合推廣費，也時不時的拖欠；

4、公司對經銷商的關心程度非常的“微薄”，除了進貨和打款有聯系外，平時仿如陌生人，這樣做起來非常沒勁，了無“前程”。

問題還真不小，但總算把它們給“攆”出來了。尤其是王總監親自通過傳真、電話對現有經銷商的深入調查，使他基本上了解了問題的癥結所在，可以長舒一口氣了。

很快，王總監就展開了真刀真槍的實戰操作了。一方面，他向董事會提交的《關于增強研發力量和迅速提升品牌形象的報告》和《關于建立戰略合作伙伴關系的報告》兩份文件，得到了董事會的認可和批復，按其執行。另一方面，確定了每一工作的負責人，全面負責其工作。

經銷商是音美公司發展的基石，尤其現在危機四伏，王總監對與廣大經銷商建立戰略合作伙伴關系更為的關心。此外，根據公司的特點，也利于與廣大經銷商建立更為寬泛而緊密的戰略合作伙伴關系。因為音美公司目前仍舊是世界為數不多的，能同時生產高級家庭影院、專業音響器材、迷你音響、公共廣播系統、卡拉OK系統和Hi-Fi精品的公司之一……眾多的優質產品，廣闊的消費市場，為廣大經銷商專心致志做好音美公司，捆綁在一起，從事共同的事業奠定了扎實地基礎。雖然有難度，但前提條件已是非常的好，困難是可以克服的。

王總監為此也傾注了大部分的精力，他希望建立的是廣大經銷商與音美公司形成一個完美的整體——數百個實力強勁的經銷商與音美公司一條心的做好音美產品，形成強大的音響事業發展的基礎力量，而不是音美公司“孤單”的“當家作主”，與經銷商僅為簡單的買賣關系。簡單的說，就是協助有實力的經銷商轉型，與音美緊密的捆綁在一起，在該區域市場上形成自己的銷售品牌，共同發展音美音響事業，實現完美的雙贏局面。

與經銷商形成戰略合作伙伴關系，并不是每個經銷商都可以的。為了音美的發展，王總監對此作了嚴格的規定，即必須是在該區域市場上較具銷售實力、商業運營理念先進和極具發展潛力的經銷商。此要求達不到，將不考慮。同時，針對實力較弱的經銷商，公司主動的與其中止合作。通過整合，王總監將已有的一百多家經銷商“濃縮”成了78家，但這是音美公司強勁發展的第一批希望所在。此外，音美公司又馬不停蹄展開了空白市場合格經銷商的尋覓與加盟。

與廣大經銷商建立戰略合作伙伴關系，音美公司主要從以下方面完成的：

1、教授組建專業的音美產品銷售公司與團隊。由于以前音美公司的部分經銷是專業經銷民用音響的，而另一些是專業經銷專業音響的。因此，在一個區域市場上民用音響和專業音響不能統一、有效地去傳播，銷售效果欠理想。同時，因為專業音響的利潤大，導致音美民用音響發展越來越緩慢，這在整個音響銷售市場上是一個不正常的現象。音美公司必須盡快將其解決。

為此，王總監提出了由每個區域市場的經銷商統一經銷音美公司的民用產品和專業產品，互相帶動，共同發展。音美公司將在眾多方面給予強力的支持。這一提議得到了董事會和部門員工的一致認可，通過召開全國經銷商會議，王總監全面闡述了建立戰略合作伙伴關系的觀點和民用與專業音響在同一區域市場上統一由一經銷商經營的觀點，獲得了與會經銷商的高度認可。

意見統一了，經銷商的資金實力也具備了，但在科學經營方面仍舊有不少“漏洞”存在。因此，音美公司聘請10名專業人員，在區域經理、銷售助理、市場人員、策劃人員的幫助下，教授經銷商建起專業的音美產品銷售公司以及非常具有實戰的團隊。這其間，主要包括公司部門的規劃、人員的聘請、工作流程的制定、優秀的實戰執行力等等方面，為經銷商做好音美民用和專業音響打下了良好的基礎。

2、教授認知與研究市場。經銷商們天天浸泡在市場中，是否對市場很了解？是否有良好的辦法解決存在的問題？顯然很多經銷商沒有做到。這不能怪經銷商，畢竟經銷商是商人，不是市場運營專家。

但是，市場運營對經銷商又非常的重要，只有經銷商了解了市場，知道存在的問題，競爭的壓力，又懂得如何去“分憂解難”，才能有效地把市場做好。一般情況而言，經銷商們很難有機會獲得對市場認識與研究方法的系統認知。為此，音美公司首要的就是教授經銷商們真正的認知市場，了解市場所處的地理位置、優勢特點、當地消費水平與消費習慣、競爭對手的情況、自己網絡的優劣勢等等眾多方面，然后教導他們通過分析這些信息：發現存在的問題、存在的危害、哪些是可以利用的優勢、競爭對手的整體做法是怎樣的、市場最需要的是什么、自己應該如何做才能獨樹一幟等等方面。舉一反三，讓他們真正掌握這一技巧。

通過這一方面的教授，使得音美公司的經銷商對如何做好市場有了更深刻地認識，也增強了其做好市場的信心。這在音美公司系列市場運營與管理培訓課程中屬于最基本的課程之一，所有經銷商都需要掌握——用先進的知識武裝自己，戰勝對手。

3、教授市場傳播策略與方法。經銷商雖然與市場傳播并不陌生，但對其認識也不夠深，更沒有系統性，要他們自己獨立使用，效果往往不會很理想。不過，在市場傳播方面，很難單純依靠區域經理的個人力量，或者讓總部的策劃人員每月進行幫助——關鍵還得依靠經銷商自己，畢竟他們處在天時、地利、人和的大好環境。為此，音美公司對經銷商們進行了系統的市場傳播策略與方法的培訓。

例如在廣告方面，怎樣的媒體最有利于音美公司的品牌傳播與產品銷售，報紙、雜志、戶外大型廣告、電視、網絡等等如何選擇，優劣性是哪些，等等。培訓師都為經銷商們進行了詳細的講解，以及能達到的效果，并且教導了最佳的組合投放模式——這使得經銷商們對廣告傳播有了進一步的認識，改變了打廣告就是白花錢的錯誤認識，銷售“成績”從此穩步上升。

4、教授先進市場管理技術。中國人一直弱于管理，對于經銷商而言更甚。經銷商真正要管理的內容非常的多，如專賣店管理、進貨管理、存貨管理、出貨管理、人員管理、日常運營工作管理、二級市場開拓管理、促銷活動管理、市場競爭發展管理，等等，大多數內容經銷商都來不及管理，甚至還沒有發現需要管理，結果放任自流，鉆滿了“窟窿”。

在這個方面，音美公司特意聘請了多位管理專家和營銷專家對經銷商們進行聯合培訓，使他們能在市場運營中很好的管理各項工作。例如進貨管理，并不單純是向總部打電話說要進貨，然后打款，收貨，點數確認后放入倉庫或者專賣店。這是最為傳統的做法，越來越不適合現在和未來的發展。

因為現在市場競爭激烈，每個區域市場的消費群都有著獨特的喜好，廠家也因此在產品方面形成系列化，多樣化，但并不等于每個區域市場都歡迎音美公司的所有產品，往往受歡迎的只是幾款或者十幾款。如果經銷商不根據市場的消費情況進行進貨選擇，一次性什么產品都進，最終就會產生巨大的庫存量，對自己和總部都是不利的。所以，進貨管理要上升到新的高度，而不是原來固定化的格式。

顯然，太多的細節需要科學、先進、有效的管理，充分做到堵塞節流，其銷量和效益就會越聚越高。

5、教授將單店做成銷售冠軍店。每個經銷商都希望自己的店是區域市場內同行業的銷售冠軍店。但希望歸希望，要行動才有機會，而且還需要方法對路，即節省資本，又實現目標，還要長久的保持第一的位置。

由于銷售冠軍店是一個品牌綜合努力的結果，包括本身的品牌實力、區域市場的知名度、美譽度、忠誠度、專賣店的整體形象、產品陳列的優質與否、產品質量的優質與否、價格情況、導購水準、服務水準、促銷活動、特價信息等等眾多方面。

除了品牌在全國的傳播實力外，區域市場的情況更重要，也更易于掌握。為此，音美公司教導經銷商們展開“區域市場銷售冠軍店行動”，幫助經銷商在區域市場里把音美公司的品牌打響亮，終端做生動，服務更全面，促銷更有賺頭，等等。

當各個方面做足了，再加上時間的“沉淀”，經銷商的執著努力，銷售冠軍店就會出現。目前，音美公司的區域市場銷售冠軍店的果實開始成熟，不少的區域市場已搶奪到了這一寶座。

6、教授將整個區域市場做深和做透，培養強健的發展競爭力，幫助經銷商打造自己區域市場的銷售品牌。音美公司的目的是要幫助經銷商，把經銷商打造成所在區域市場的知名銷售品牌，這也是音美公司與經銷商建立戰略合作伙們關系的重要一點。

要達到這一點，首先是要把已有的網點做強、做深、做透，使得每一個店都像肯德基、麥丹勞那樣紅火的贏利。在這一基礎上，又需把網絡擴大，伸張到其區域市場有消費實力和潛力的任何一個點，同樣將其點做強、做深和做透——一張強勢且巨大的銷售網絡就在其區域市場形成了，有了這一基礎，執著的堅持下去，經銷商自己的銷售品牌就將形成，對其未來的發展更是幫助無限！

篇4

聯系人：

電話：

傳真：

地址：

郵編：

甲方背景：_______房地產評估有限公司的前身為國家建設部中大公司評估咨詢部，國家一級評估機構，于____年____月____日，注冊資金____萬元人民幣，在北京、上海、天津、廣州、武漢、濟南、蘇州、長春、西安等全國主要城市建有分部。在全國開展房地產政策法規信息咨詢、房地產評估、土地評估、企業策劃、投資顧問、人才培訓、物業管理顧問等業務，其中，房地產評估在全國具有較高的聲譽和權威性，是建設部批準的首批國家一級評估機構，也是建設部指定的唯一一家具備房地產估價師考試培訓資格的企業。

乙 方：

聯系人：

電話：

地址：

郵編：

乙方背景：

_______________________________________________。

為進一步拓展在全國的房地產評估、土地評估業務，更好地為抵押貸款、保險、投資入股、企業房地產資產價值確定、土地出讓、轉讓、商品房買賣、二級市場住房（含房改房、經濟適用住房）上市交易、移民房地產擔保提供評估服務，創造良好的經濟效益和社會效益，甲乙雙方本著發揮各自優勢，友好協作，互惠互利的原則，建立真誠合作的伙伴關系。

雙方合作方式可以靈活多樣。暫可采取邀請評估、聯合評估、指定評估、委托評估等合作方式，其它合作方式可隨時商議。

甲方（公章）： 乙方（公章）：

篇5

關鍵詞：湛江模式；全民醫保；社會醫療保險；商業健康保險；合作伙伴關系

中圖分類號：F842

在推進全民醫保的新探索中，湛江市在推進社會醫療保險與商業健康保險的合作伙伴關系（以下簡稱“社商合作”）上呈現出獨有的特色，在醫療保險界被稱為“湛江模式”，從而引起了政府和社會各界廣泛的關注。湛江模式的特色，具體體現在當地社會醫療保險管理機構在推進基本醫療保險制度城鄉一體化的進程之中，引入商業健康保險參與基本醫療保險的部分經辦服務，主要是基本醫療保險封頂線之下部分大額醫藥費用支付的管理服務。這一新的探索，不可能在短期內為全民醫保的完善帶來立竿見影的積極作用，亦即不可能極大地有助于全面解決全民醫保推進過程中碰到的諸多全國性（甚至全球性）問題，如覆蓋面擴大、醫療保障水平的提升、醫保支付模式的改革等，但從長遠來看，卻對我國形成多層次的醫療保險體系，具有潛在的正面意義。

在2009年以前，湛江市的基本醫療保障體系與全國絕大多數地區相同，均沿用“3+1模式”，即：3個公立醫療保險+1個城鄉醫療救助體系。三個公立醫療保險，即城鎮職工醫保、新農合和城鎮居民醫保，啟動時間分別為2000年、2003年和2007年，而農村和城鎮醫療救助體系基本上在2004年之后逐步建立起來。除了基本醫療保障體系之外，湛江市還自2001年起建立了公務員補充醫療保險和企事業單位職工大病救助醫療保險。2008年是湛江市醫保改革歷程中具有標志性的一年。該年7月，湛江市政府文件推動了基本醫療保障體系的城鄉一體化，將城鎮居民醫保和新農合合并成為“城鄉居民醫療保險”。自此，湛江市的基本醫療保障體系，從“3+1模式”轉變為“2+1”模式。

在推進全民醫保的進程中，尤其是在推進城鄉居民醫療保險一體化的過程中，湛江市所取得的進展和所遭遇的問題，基本上與商業健康保險公司的介入沒有多大關聯。無論是醫保覆蓋面的拓展，醫保籌資水平和支付水平的提高，醫保基金合理結余率的控制，還是醫保付費改革，即便在沒有商業健康保險介入的地方，也同樣會取得類似于湛江市的進展，也有可能遭遇湛江市所面臨的困難和問題。

一、湛江模式：商業保險公司參與基本醫療保障基金的支付管理

湛江市醫療保障體系的一大特色，就是商業健康保險介入了社會醫療保險的管理。因此，所謂“湛江模式”，一般意義上就是指社會醫療保險與商業健康保險的合作伙伴關系。在湛江市，商業健康保險參與醫療保障體系的建設已經有了10年的歷史。目前，湛江市社保局的合作伙伴是中國人民健康保險股份有限公司（以下簡稱“人保健康”）。人保健康的經營業務有三：其一，“湛江市直公務員補充醫療保險”；其二，“湛江市城鎮職工大額醫療救助保險”；其三，“湛江市城鄉居民基本醫療大病補助保險”。前兩項均處于基本醫療保障體系之上的補充醫療保險，亦即參保者必須單獨額外繳費，方可享受公務員和城鎮職工基本醫療保險之上的保險給付。

對于商業健康保險公司開展補充醫療保險業務，不存在任何爭議。有關湛江模式的爭議焦點在于其第三項業務內容。

湛江市城鄉居民醫療保險的籌資結構是“個人繳費+政府補貼”。個人繳費分為兩檔：每人每年20元和50元；政府補貼水平2009年為每人每年80元，2010年為120元。這一保險基金分為兩部分：一是家庭帳戶；二是統籌帳戶。家庭帳戶與商業健康保險無關，關鍵在于統籌帳戶。同全國各地一樣，湛江市城鄉居民醫療保險統籌帳戶基金的支付設立了起付線和封頂線，以及在兩線之間設定了醫保基金的支付比例（俗稱“報銷比例”）。湛江模式的特色在于，其湛江市城鄉居民醫療保險基金統籌帳戶的一部分支付業務，委托給人保健康管理，具體的給付結構和管理權限可以參見表1。

這項業務，無論從國際來看還是從中國國內的發展來看，都不是新鮮事。從國際上看，社會醫療保險將其部分支付業務委托給民營健康保險機構管理，是通行多年的業務，通稱“第三方管理”（third-party Administration, TPA)。至于這里所謂的“部分支付業務”如何劃定，例如是按照支付金額還是按照病種或者其他專業性標準劃定，取決于社會醫療保險管理部門與民營健康保險機構的契約談判。承辦TPA業務的民營健康保險機構，包括商業健康保險公司和非營利性醫療保險機構。在中國，商業健康保險參與基本醫療保障基金的第三方管理，盡管已經起步，但卻處在相當初期的發展階段。

二、湛江模式的真正創新點：社會再保險模式

在社會醫療保險基金的第三方管理上，一般的做法是社會醫療保險管理者根據管理外包契約的執行情況，向管理承包方支付一筆定額的管理費。但是，湛江市則是從社會醫療保險基金中切除一部分，以保費的形式支付給管理承包方。2009年，湛江市社保局向人保健康支付保費1732萬元，而人保健康的實際待遇 （給付）支出為2910萬元，因此，在這項業務中，人保健康保費收支虧損1178萬元。實際上，這是一種再保險的業務模式，即社會醫療保險管理部門作為原保險者，就其參保者一部分醫藥費用的支付，向商業健康保險進行再投保。這是湛江模式的真正創新點。

所謂再保險（reinsurance），又稱“分保”，是指原保險人為了減輕自身承擔的保險責任而將其不愿意承擔或超過自己承保能力以外的部分保險責任，轉嫁給其他保險人或保險集團承保的行為。在“湛江模式”中，湛江市社會保險基金管理局相當于原保險方，而人保健康相當于再保險方，而前者支付給后者的保費相當于再保險業務中的“分保費”，而后者依照雙方簽訂的契約（相當于“再保險合同”）負責承擔契約規定的賠付義務。當然，湛江市雙方所簽訂的契約，并不是純粹商業性再保險合同，其中最為重要的一條是，社會醫療保險基金如果最終收不抵支，將由當地政府財政負責承擔最后的責任。鑒于湛江市有關醫療保險尚有高額基金結余，這一情形在短期內不會出現，因此這類不言而喻的條款并沒有出現在雙方的協議之中。無論如何，由于社會醫療保險具有一些商業健康保險所不具有的特征，因此如果這些特征在社會醫療保險與商業健康保險合作的再保險協議中延續下來，那么這類再保險可以稱做“社會再保險”（social reinsurance）。

在國際上，社會再保險也不是一個新鮮事物。在不少發展中國家，存在著許多基于社區的小額醫療保險。由于風險分攤（risk-pooling）功能太弱，社區醫療保險的發展長期受到限制。然而，在世界銀行的支持下，菲律賓等一些發展中國家發展出“社會再保險”的制度和組織，讓社區醫療保險組織向社會再保險機構二次投保，以進一步擴大風險分攤的池子，試圖突破社區醫療保險抗風險能力弱的發展瓶頸。當然，這種社會再保險組織是一種非營利性組織。根據世界銀行專家的報告，由于存在著一系列經濟的、社會的或操作上的不利因素，商業健康保險公司均很難將參與社會再保險作為一種可持續性的商業模式。但是，我們不能在理論上排除如下可能性，即如果一家商業保險公司以公司社會責任（corporate social responsibility, CSR）的模式參與有關業務，那么沒有理由認為社會再保險必定要將商業健康保險公司排斥在外，或者認定商業健康保險公司一定不能參與社會再保險。簡言之，商業健康保險公司完全有可能將社會再保險變成其“公司公益戰略”的一個組成部分。

就湛江的案例而言，人保健康顯然不是一個非營利組織，而根據公司本身的戰略構想，其參與湛江市城鄉居民基本醫療保險基金的第三方管理并不是該公司的CSR工作，而是其開拓健康保險市場的商業性戰略布局之一。因此，“湛江模式”看起來并不是一個“社會再保險”模式。但是，就目前的情形而言，湛江市社保局和人保健康的具體做法有意無意地采用了 “再保險”的商業模式。

三、湛江模式的爭議點：社會醫療保險保費收入能否分給商業健康保險公司？

然而，正是再保險的運作模式引發了爭議。“湛江模式”的質疑方認為，這一運作方式不符合國家社會保險基金管理的相關規定，即社會保險基金只能專款專用于給付支付（或稱待遇支出），不得挪用于其他用途。因此，如果社會醫療保險管理部門將一部分基金款項撥付給商業健康保險公司，保險公司在支付合同約定的醫保待遇之后，其結余部分將成為保險公司的利潤收入，這一結果將使本來可用于提高參保人待遇的基金流失。

顯然，這一質疑并不質疑基本醫療保險部分甚至全部基金的第三方管理本身，其所質疑的是社會醫療保險管理部門以“再保險模式”運作這一外包業務的具體方式。

以再保險模式運作基本醫療保險基金的第三方管理，從邏輯和實踐上講，在一定的時間段內，只能出現三種可能的結果。其一，分保費收不抵支，再保險方（或第三方管理者）在保費收支上出現虧損；其二，分保費與再保險方的給付支出相比，收支大體相當；其三，分保費收入大于給付支出，第三方管理者由此獲得盈余，倘若這些盈余在彌補再保險方的其他成本開支之后依然有余，才有可能變成其利潤。在前兩種情況之中，再保險方都處于虧損狀態；至于第三種情形，有可能再保險方依然虧損，但也有可能再保險方實現盈利。如果前兩種情況在一段時間內持續發生而商業健康保險公司卻依然維持相關業務，那么無論在客觀上還是在主觀上，有關業務都可以被視為該公司的CSR項目。如果第三種情況發生，有關業務也就突破了公司CSR業務的范疇。

在城鄉居民醫保上，“湛江模式”2009年的運行結果是上述第一種情況。在這種情況下，湛江市社保局向人保健康支付的所有保費，已經全部變成了待遇支付，參保者以及為參保者提供醫藥服務的醫療機構并沒有蒙受任何損失，因此“基金流失”的問題并不存在。不僅如此，正是采取了再保險的運作模式，湛江市社保局由此節省了1178萬元的待遇支出，而這一部分節省出來的待遇支出成為這項社會醫療保險基金結余的一部分；同時，湛江市財政局還節省了一筆第三方管理的管理費支出，無論這筆管理費的金額如何確定。可以說，“湛江模式”顯示，至少在短期內，以再保險模式來運作基本醫療保險基金的第三方管理，社會醫療保險及其參保者不但沒有蒙受任何損失，反而從中受益。一方面，社會醫療保險管理部門將其部分支付風險有效地轉嫁給再保險方，這其實就是再保險本身的目的；另一方面，政府財政無須增加社會醫療保險的管理費支出。

無論如何，社會醫療保險管理部門通過再保險方式，將社會醫療保險基金的一部分甚至全部委托給第三方進行管理，只要在一定時間內沒有出現分保費收入大于給付支出的情形，那么這種做法與社會保險基金現行財務管理規定沒有任何沖突。簡言之，只要再保險方（或第三方管理者）在保費收支上保持“保本”的狀態，社會醫療保險基金中的資金就都用在了參保者身上，亦即實現了現行有關規定要求的“專款專用”。實際上，這就是一種“社會再保險”的運行模式。

簡言之，“湛江模式”的真正創新點在于開辟了基本醫療保障的社會再保險模式，即將基本醫療保障體系中社會醫療保險基金的部分或全部支付業務以再保險的方式委托給商業健康保險公司管理，并在相當長的一段時間內后者的支付（賠付）支出不小于保費收入。在這里，商業健康保險公司將社會再保險業務視為公司社會責任戰略的一項具體實施路徑。目前，對這一創新的實質及其現實意義和長遠的發展，無論是創新者自己還是社會各界，均未給予準確而清晰的認識。

四、湛江模式的意義：社會醫療保險與商業健康保險的合作伙伴關系

以再保險方式開展社會醫療保險的第三方管理，其積極意義遠不止于“積極探索”。實際上，這種社商合作的新模式，有可能會建立一種全新的機制，推動社會醫療保險與商業健康保險兩方面的發展，從而形成一種雙贏的格局。

首先，社商合作對社會醫療保險的發展，尤其是其經辦服務的發展，可以產生一定的推動作用。中國在推進全民醫保的進程中，各地普遍面臨的一個問題在于服務能力的不足。要強化社會醫療保險服務能力的提升，必須要有投入，而由于社會保險現行財務管理制度禁止從社會保險基金中提取管理費，因此服務能力提升的費用只能來自政府財政撥款。在中國現行財政體制下，各類公共服務遞送（包括社會醫療保險服務）的開支主要由地方政府財政來支付。這樣的財政體制所帶來的后果之一，就是各地公共服務供給水平的不均等，這里自然也包括社會醫療保險服務，尤其是支付管理。在財力雄厚的地方，社會醫療保險兩方面的服務能力，亦即籌資和支付能力，理論上可以同時強化，在現實中體現為醫保經辦機構以公立機構為主的格局。在這樣的地方，社商合作有可能為醫保經辦服務通過競爭而改善服務質量開辟新的空間。但是，在財力不足的地方，社會醫療保險兩方面服務能力的提升，不可避免地會出現不平衡的局面。由于籌資是首要的，也是只能由政府機構來承擔的工作，因此很多政府只能將有限的財力優先向這方面傾斜，而在醫保經辦服務能力的提升上不免會出現政府力所不逮的現象。如果說在地方財力雄厚的地區，社商合作是社會醫療保險改革與發展的一種選項，那么在地方財力孱弱的地方，對社會醫療保險的改革與發展來說，社商合作恐怕是一種無可避免的選擇，除非這些地方聽任社會醫療保險經辦能力不足以及經辦服務水平低下的狀態持續延續下去。湛江市就屬于后一種情況。

其次，有必要特別說明，社商合作對于商業健康保險的健康發展，可能是更為關鍵的推動因素。這一點乍看起來并不明顯。在湛江市城鄉居民醫保的社商合作中，人保健康2009年不僅蒙受了1178萬元的保費賬面損失，而且在醫保信息網絡建設和人力資源上都付出了幾百萬元的成本，因此從年度會計的角度來看，人保健康無疑在此項業務上蒙受了巨大虧損。正是由于這一點，不少人疑慮湛江模式是否具有可持續性。正如所有商業公司一樣，人保健康不可能不追逐利潤。實際上，即便社會醫療保險基金第三方管理的承攬者是不追求牟利的民辦非營利性組織，也不可能長期維持“賠本業務”，除非這類機構能持續性地獲得慈善捐款。

但是，如果拓寬視野，即便是“保本微利”甚至“保本無利”的社商合作，都對商業健康保險發展的戰略大局，有著極為重要的積極意義。事實上，中國商業健康保險發展的潛在空間巨大，但是商業健康保險卻長期處在初期發展階段，其分攤民眾醫藥費用風險的功能尚未發揮出來。造成這一格局的因素很多，但其中一個重要的因素是商業健康保險公司缺乏有關醫療機構服務費用的數據。很顯然，如果缺乏有關參保人患病率和醫藥費用開支的數據，如果缺乏各地醫療機構診療和醫藥服務費用的數據，如果對醫療機構醫藥服務提供的行為缺乏監測，那么商業健康保險賴以生存的保險精算根本無法進行，商業健康保險也就喪失了發展的基礎，甚至連生存都會困難重重。

在這樣的情況下，商業健康保險與社會醫療保險建立合作伙伴關系，幾乎是商業健康保險克服“沒數”之困境的唯一出路，也是唯一切實有效的途徑。這一點對商業健康保險整個行業的發展至關重要，對于個別商業健康保險公司的發展甚至是生死攸關的。在湛江市，人保健康正是在推進社會再保險式社商合作的基礎上，與社會醫療保險管理部門合署辦公、共享數據，才能開展多層次、多樣化的健康保險業務。實際上，人保健康已經或正在開發包括重大疾病保險、失能收入損失保險、長期護理保險等在內的多樣化健康保險服務，還通過健康俱樂部等形式，積極開拓健康管理服務。截至2009年底，其健康管理服務的個人客戶超過了300萬，機構客戶超過了30家。如果人保健康沒有介入短期內顯然賠本的社商合作，這些多層次、多樣化、高增值的健康保險業務根本無法開展起來。實際上，對于商業健康保險公司來說，在很多情況下，參保人數據的經濟價值，遠遠高于其承攬的再保險分保費。

篇6

關鍵詞： 制造業服務化；協作網絡；伙伴選擇；價值鏈；解決方案

中圖分類號：F462 文獻編碼：A DOI：10.3969/j.issn.1003-8256.2017.02.005

0 引言

制造業服務化已經成為制造業轉型發展的重要趨勢，是制造企業獲取競爭優勢的關鍵[1]。在制造業服務化的發展過程中，隨著產品和服務范圍的擴展，制造企業將難以獨自完成整個產品/服務系統的實現，而需要通過建立制造業服務化協作網絡進行資源的整合和集成。因此協作網絡的構建及成功運行成為制造企業向服務化轉型升級的前提和基礎[2]。而協作網絡的伙伴選擇是制造業服務化協作網絡運行的初始條件[3]，直接決定了協作網絡是否能夠成功運行以及企業服務化的目標能否實現。雖然已經有一些學者對制造業服務化協作網絡展開了研究，但主要集中于協作網絡的概念、分類、特征等方面，而針對服務化協作網絡伙伴選擇的研究還是空白[2]。

制造業服務化協作網絡作為以核心企業為中心構建的網絡，在進行伙伴選擇時既要考慮核心企業與成員單位之間的二元關系和各成員單位之間的二元關系有效性，同時也要考慮協作網絡作為一個整體的有效性。因此制造業服務化協作網絡伙伴的選擇是一個需要從二元關系和整體網絡多個層次綜合考量的決策過程。以下本文將首先基于戰略聯盟伙伴選擇和網絡伙伴組合兩個方面的文獻，提出包含二元關系和整體網絡兩個層面的制造業服務化協作網絡伙伴選擇的分析框架；然后在前人提出的基于價值鏈的制造業服務化協作網絡和基于解決方案的制造業服務化協作網絡的分類基礎上，利用本文提出的分析框架，分別探討這兩種服務化協作網絡中伙伴選擇的特點；最后提出企業在構建制造業服務化協作網絡過程中進行伙伴選擇的建議。

1 研究綜述

1.1 制造業服務化協作網絡

制造業服務化是制造企業從產品提供者向服務提供者轉變的過程[5]，它是制造業商業模式的創新[6]，是制造企業在新的競爭條件下獲得競爭優勢的重要發展方向。制造業服務化協作網絡是為提供滿足客戶定制化需求的產品服務組合，對產業鏈的不同環節的主體及其核心能力集成重組形成的服務化協作網絡，它是制造業服務化集成優勢實現的前提和基礎。但是，當前對制造業服務化協作網絡的研究還比較缺乏，僅有的一些研究還處在分析服務化協作網絡的概念、分類、特征、業務模式和實現路徑等方面的起步階段。張蔚虹等（2015）依據制造業服務化發展的初級階段和高級階段，將制造業服務化協作網絡分為基于價值鏈的協作網絡和基于解決方案的協作網絡兩個類型，并從網絡中心度、網絡范圍和網絡關系強度三個角度分析了不同階段協作網絡的特征[2]。張蔚虹等（2016）提出包容性制造業服務化協作網絡的概念，并從核心制造企業能力和網絡成員關系兩個維度對制造業服務化不同階段的包容性協作網絡的實現路徑進行了探討[7]。馮良青等（2011）認為服務化協作網絡的業務模式是生產模塊化外包與服務性生產模塊化的協作，強調協作網絡是基于生產模塊、服務性生產模塊和顧客效用模塊等模塊的協作[8]。

1.2 聯盟伙伴選擇的研究

鑒于制造業服務化協作網絡的伙伴選擇需要從二元關系和整體網絡兩個層面綜合考量，因此需要借鑒和分析現有研究中關于二元關系伙伴選擇和網絡合作伙伴組合的研究，為進一步的分析提供基礎。

在制造業服務化協作網絡中，核心企業在二元關系上的伙伴選擇可以參照聯盟伙伴選擇的研究結論。現有關于聯盟伙伴選擇的研究主要強調了以下幾個方面：一是知識對聯盟伙伴選擇的影響，徐小三等（2010）認為基礎知識互補性是聯盟伙伴選擇時首要考慮的因素[9]；Belderbos等（2004）認為伙伴選擇應該基于不同類型伙伴的知識異質性，縱向合作伙伴的知識異質性能促進聯盟的漸進性創新，橫向合作伙伴的知識異質性能促進聯盟的突破性創新[10]。二是企業伙伴選擇的原則。Diestre和Rajagopalan（2012）認為，戰略f同性是焦點企業進行伙伴選擇時的重要影響因素，同時要關注合作伙伴與焦點企業之間的目標匹配性、業務匹配性和市場匹配性[11]；郭焱等（2014）發現伙伴間的戰略匹配、能力匹配和資源匹配以及伙伴間的承諾、信任和溝通對聯盟績效起著正向作用[12]；喻金田和（2015）認為合作伙伴的知識共享、兼容性、能力和承諾是技術聯盟選擇合作伙伴的關鍵要素[13]；趙岑和姜彥福（2010）認為中國企業構建聯盟時首選的伙伴選擇指標是資源互補程度、文化協同程度和聯盟前的聯系程度[14]；郝斌等（2014）認為企業伙伴選擇應該從知識匹配、關系互動、戰略協同和制度嵌入四個方面進行分析[15]；李健和金占明（2007）認為伙伴之間的戰略目標一致性、資源匹配性、市場相似性、文化差異性是戰略聯盟成功建立的前提條件[16]。

1.3 網絡合作伙伴組合研究

在制造業服務化協作網絡中，對核心企業伙伴組合的分析可以參照有關聯盟組合的研究結論。現有關于網絡合作伙伴組合的研究主要強調了以下幾個方面：一是從中心企業出發研究合作網絡的伙伴選擇問題。余菲菲（2015）認為伙伴多樣化程度、聯盟組合深度、聯盟組合寬度是企業之間存在創新差異性的主要影響因素[17]；袁華等（2013）認為中心企業合作網絡的伙伴選擇機制是核心能力最大化、敏捷性最大化和風險最小化[18]；游達明和黃曦子（2014）認為突破性創新伙伴選擇應該從技術能力和資源互補性、伙伴兼容性、伙伴承諾性三個角度進行分析[19]。二是聯盟組合的內在屬性，具體包括伙伴競爭性、資源冗余性和關系緊密性。伙伴競爭性在一定程度上保證了焦點企業對聯盟組合的控制并提高了焦點企業在組合中的地位；資源冗余性與伙伴之間的關聯強度密切相關。聯盟組合的關系緊密性主要包括合作時間、頻率和強度三個方面，焦點企業要從技術擴散和關系質量等方面考慮對合作關系的選擇 [20]。三是聯盟組合的伙伴選擇流程，王雪原等（2012）從資源的視角，引入矛盾分析、最低滿足度、包含供求和屬性的綜合權重、伙伴之間資源的冗余和互補等思想，提出聯盟組合的伙伴選擇的流程[3]。

3 基于價值鏈的協作網絡伙伴選擇分析

制造業服務化協作網絡依據其發展的不同階段，可以劃分為于價值鏈的協作網絡和基于解決方案的協作網絡。這兩個階段的協作網絡具有不同的特征，從而對伙伴選擇的要求也不同。核心企業應該根據服務化發展的不同階段，動態調整協作網絡的伙伴選擇策略。在基于價值鏈的協作網絡中，客戶開始對服務產生需求，但需求層次較低，主要還是通過產品感知價值[23]，核心企業只需輸出“產品+附加服務”形式的最終產品，就可以滿足客戶需求，所以核心企業關注的重點仍是如何更好地實現產品功能，但服務作為產品的附屬品已成為企業獲得差異化競爭優勢的來源[1]。在基于解決方案的協作網絡中，客戶定制化的需求出現，客戶成為解決方案的發起者[2]，這一階段客戶對服務的需求增強，他們主要通過核心企業提供的最終服務效用來感知價值，這一階段的產品成為服務的附加品，核心企業的關注重點應該是如何為客戶提供解決問題的方案，為客戶輸出“服務包”。

基于價值鏈的協作網絡是服務化協作網絡發展的初級階段，核心企業在這一階段提供的附加服務是指產品服務，包括購買時的技術咨詢、物流配送、安裝、售后維修等。服務化使得價值鏈環節增多，為了更好地實現產品和服務功能，核心企業需要基于自身生產制造能力的優勢，吸引并整合在價值鏈的各個環節上具有競爭優勢的企業，組成新的價值網絡，提升價值鏈的整體競爭力。這一階段的服務化協作網絡是圍繞產品價值鏈構建的，核心企業的網絡中心度高，協作網絡范圍較小、層次較少，網絡成員的異質性較低，網絡關系以強關系為主[2]，核心企業的生產制造能力對網絡的維系能力至關重要[7]。以下分別從二元關系和網絡伙伴組合兩個方面分析這一階段伙伴選擇的特點。

3.1 二元合作關系的伙伴選擇

在核心能力互補方面，核心企業應該結合這一階段客戶對高質量產品以及依托產品的附加服務的需求，圍繞產品價值鏈選擇在各環節上核心能力具有競爭優勢的企業構建協作網絡。在價值鏈上游，需要合作伙伴的研發團隊有相關技術知識和技術開發能力等豐富的技術資源，可以與核心企業進行雙向溝通，構建技術聯盟；需要合作伙伴有高效的人力資源，可以就生產工藝和制造流程等產品設計部分進行有效溝通；需要合作伙伴擁有最新的客戶需求和市場動向等信息資源，從而將客戶信息嵌入產品和服務的開發中。在價值鏈中游的生產制造環節，選擇的合作伙伴應具備生產零部件的兼容性、儀器設備適用性和先進性等物力資源，以及有應付大型訂單的資金實力和融資能力等財力資源，保證產品的順利交付。價值鏈下游的產品市場化環節，核心企業選擇的合作伙伴應擁有廣泛的銷售渠道和其它社會網絡關系等信息資源；同時還需要與具有提品安裝、操作、維修、遠程監測、定期檢查等支持技術資源的零部件制造商進行協同服務。

在戰略協同方面，為了給客戶提供高質量的產品和附加服務，核心企業首先要選擇在業務上相容的合作伙伴，通過銷的緊密合作，保證從零部件到產品再到售前售后服務的高質量。由于這一階段的協作網絡關系以強關系為主[2]，為了保證協作網絡的穩定性和價值創造的持續性，還需要選擇在戰略目標上與核心企業高度且持續一致的戰略伙伴。業務匹配和目標協同是核心企業在這一階段的伙伴選擇過程中必須滿足的條件，只有在業務匹配的基礎上選擇目標協同的合作伙伴，才能更好地統一業務行動。對于市場協同，只有核心企業在準備擴大市場份額、開發新產品、開拓新市場的時候，市場協同才成為伙伴選擇的必須條件。

在伙伴來源方面，要綜合考慮核心企業的資源獲取動機和知識保護能力后進行決策。核心企業這一階段的目的是整合價值鏈上各環節的核心資源形成新的價值網絡，對學習型資源和非學習型資源的獲取都比較迫切[21]。所需的學習型資源主要包括價值鏈上游的產品設計、生產工藝和制造流程設計以及下游售后支持等方面的聯合技術研發，核心企業的知識保護能力強時，伙伴選擇應按朋友、熟人和陌生人的順序進行，反之，則按照朋友、陌生人和熟人的順序進行。對非學習型資源的需求主要是資金、原材料、零部件、半成品和銷售渠道等物力和財力資源，伙伴選擇應該按照朋友、熟人和陌生人的順序進行。

3.2 網絡伙伴組合整體有效性

在伙伴多樣性方面，由于核心企業這一階段進行伙伴選擇時主要圍繞價值鏈的上中下游，選擇與產品和附加服務功能直接相關的合作伙伴，成員之間異質性較低，伙伴多樣性較小。具體來講，在價值鏈上游主要是選擇大學和研究所等專業科研機構構建技術聯盟，選擇關鍵組件的供應商在產品/服務系統的設計和生產制造等環節進行溝通，選擇公司的長期客戶參與需求分析并將需求信息貫穿于整個研發過程；在價值鏈中游主要是選擇合適的生產制造伙伴，將部分生產環節進行外包，其中，將附加值高、技術含量高、生產工藝復雜的零部件和半成品生產交付給大型企業負責，而技術含量低、簡單零部件和半成品的生產可以交付給中小企業負責；在價值鏈下游主要是選擇有豐富市場營銷經驗的企業拓展銷售渠道，以及將非自己生產的零部件維護工作分包給相應零部件制造商，或將利潤低、簡單的、非核心的服務直接交給社會服務機構負責。

在協作網絡協動性方面，核心企業首先要考慮伙伴之間核心能力的互補關系，避免過度資源冗余，選擇盡可能少的合作伙伴滿足r值鏈上各環節的資源需求。同時，與核心企業具有互補關系的合作伙伴往往是協作網絡的重要成員，為了避免每一類資源僅選擇單一伙伴而威脅到自身的議價能力，核心企業還應該根據資源的重要程度和稀缺程度適當地發展等位伙伴[22]，使伙伴之間保持一定的競爭性，以保證協作網絡的柔性和核心企業的中心地位。其次，在協作網絡的關系結構方面，核心企業應該圍繞價值鏈構建相對穩定的核心區網絡，使協作伙伴之間在產品各部件和附加服務上形成緊密的合作關系，快速解決程序性問題，以保證產品服務功能和質量的順利實現，以及價值鏈整體競爭優勢的穩定提升。最后，核心企業還需要綜合考慮備選伙伴之間不可調和的矛盾沖突、風險喜好等影響因素，剔除矛盾成員中核心能力重要程度或稀缺程度較低的備選伙伴。

4 基于解決方案的協作網絡伙伴選擇分析

基于解決方案的協作網絡是服務化協作網絡的高級階段，核心企業在這一階段從客戶的效用需求出發，將相關產品和服務以“一體化解決方案”和“交鑰匙工程”等工程成套業務的方式整合成“服務包”輸出[2]，“服務包”包含產品、產品服務、管理咨詢、人員培訓和金融服務等。由于“服務包”是客戶需求定制化的產物，輸出內容不同，所需資源不同，進而要求參與各解決方案的成員組合也就不同。因此，核心企業需要根據各解決方案的具體需求，對伙伴的選擇進行動態調整。在這一階段，客戶與核心企業一起成為協作網絡的關鍵節點，擁有較高的網絡中心度，同時，核心企業的任務復雜度增強，需要的多樣性資源增多，協作網絡范圍擴大，網絡層次較多，網絡關系以弱關系為主[2]，對服務化協作網絡的管理能力要求較高。

4.1 二元合作關系的伙伴選擇

在核心能力互補方面，核心企業對合作伙伴在價值鏈各環節的能力要求比基于價值鏈階段更高，而且對合作伙伴的信息化能力提出明確要求。在基于解決方案的服務化階段，為了快速響應不同解決方案的需求，核心企業需要將產品/服務系統分解為產品模塊和服務模塊，并將模塊內的獨特功能打包形成“功能包”[25]，然后根據客戶定制化需求，對“功能包”進行動態融合匹配，整合成能滿足客戶特定需求的“服務包”。“功能包”的整合將使協作網絡層次增多。為了降低協作網絡的整合難度，核心企業應選擇具有敏捷制造能力，擁有柔性、先進的儀器設備和柔性生產流程等物力資源的合作伙伴，以減少一級供應商的數量。另外信息技術資源在這一階段對連接核心企業與供商、核心企業與客戶的關鍵作用開始凸顯。核心企業應需要利用信息技術構建目標供應商網絡，通過數據挖掘技術對各成員控制的一些信息資源，如客戶需求、研發、技術、銷售渠道等，進行挖掘，促使實物價值鏈虛擬化，提高協作網絡的整體敏捷性。核心企業還應當利用信息技術構建目標客戶網絡，及時收集、準確判斷客戶需求信息，并根據客戶定制化的需求對產品/服務系統的各模塊和功能進行動態整合和修正。因此，選擇具有聯合構建信息化合作平臺能力的合作伙伴，是這一階段對合作伙伴能力的重要需求。

在戰略協同方面，業務匹配仍然是核心企業在伙伴選擇時候首先要考慮的因素，這是因為服務化高級階段的目標是滿足客戶的效用需求，產品本身雖然只是產品/服務系統的很小部分，但是仍然是承載所有服務的載體，產品的功能和質量仍然是滿足客戶最基本需求的條件。就目標協同來說，由于不同解決方案的目標都有所不同，因而不必要求所有合作伙伴的目標保持完全和持續的一致性，只需負責產品/服務核心部分的合作伙伴的戰略目標協同，以保證產品/服務功能和質量的順利實現，而與產品/服務關聯度較小或可替代性較大的合作伙伴只需保證在單個解決方案合作中目標協同即可。就市場協同來說，與基于價值鏈的服務化協作網絡相比，核心企業在基于解決方案的協作網絡中的技術和管理等方面的能力已經很強，市場擴張的野心很大，核心企業應該適當選擇與自身市場定位互補的合作伙伴，以獲得市場擴張過程中的伙伴支持。

在伙伴來源方面，伙伴選擇的順序都按照朋友、熟人和陌生人的順序進行。服務化發展到基于解決方案的高級階段，企業利潤主要集中在價值鏈前端研發環節以及后端渠道拓展和售后服務環節[26]，核心企業應把主要精力集中投入到產品/服務的技術研發、核心部件的生產制造、系統集成、市場營銷等方面，而將中游非核心部件的生產制造環節和其他非核心業務可以分包給合作伙伴，甚至于將生產制造環節完全分包出去，集中所有精力在研發、設計、營銷和服務方面。在這一階段，核心制造企業已占領利潤制高點，擁有非常先進的技術能力和高水平的研發團隊，發展成了行業中的技術領先者，核心企業的知識保護能力已經很強，所以，無論核心制造企業選擇伙伴的動機是對學習型資源還是非學習型資源的獲取，伙伴選擇的順序都按照朋友、熟人和陌生人的順序進行。

4.2 網絡伙伴組合整體有效性

在伙伴多樣性方面，相比基于價值鏈的服務化協作網絡，伙伴選擇應該更加多樣化。第一，伙伴選擇可以從價值鏈垂直方向往水平方向發展[22]，比如利用政府職能部門的政策導向，與行業協會等中介機構結盟，了解更多的產品規制知識，進行質量控制；通過與金融機構、保險公司和風險投資機構的合作，為客戶提供融資渠道，降低產品/服務的購買和使用風險[2]；甚至與同行業競爭對手合作，整合市場信息，開發新產品、新技術、新市場，滿足客戶更廣泛的需求；還可以與互聯網企業合作，引入IT技術服務，打造客戶、商戶和運營商共同參與的商業生態系統；第二，客戶的充分參與。讓客戶全程參與產品/服務系統的設計、研發、生產、銷售、售后服務以及回收利用等環節，讓客戶需求充分嵌套于產品生命周期的每一個部分，從而使產品/服務系統最大化地滿足客戶需求。第三，在基于解決方案服務化高級階段，客戶需求和市場環境變化較快，核心企業可以設置相應崗位，不斷搜尋潛在伙伴，提高自身適應能力和應變能力。

在伙伴組合協動性方面，在基于解決方案的服務化高級階段，核心制造企業在權衡協作網絡的協動性時，除需考慮基于價值鏈的服務化協作網絡中的影響因素外，還需把握Χ嘌資源的獲取程度。隨著伙伴的多樣性加大，企業對資源的吸收程度在下降，整合“資源池”和協調伙伴關系的成本在上升，當“資源池”的多樣性超過一定閾值，將導致協作網絡內部沖突加劇和資源規模不經濟。因而，核心企業要充分衡量自身的吸收能力、“資源池”的規模經濟性和整合成本，把握好協作網絡伙伴選擇的多樣性程度。關于協作網絡的關系結構，核心企業需要圍繞產品/服務核心功能建立核心區，滿足客戶對高質量產品即最基本層次的需求，在此基礎上，吸收部分異質性成員建立區，如政府、行業協會和其他行業的企業等主體，吸納新知識和新資源，豐富產品/服務系統的服務內涵，推動突破式創新的發生。

不同類型制造業服務化協作網絡伙伴選擇的特點總結如表1所示。

5 結論

本文從二元合作關系層面（核心能力互補、戰略協同、伙伴來源）和伙伴組合整體層面（伙伴多樣性和伙伴組合協動性）兩個層次出發，對基于價值鏈和基于解決方案的制造業服務化協作網絡的伙伴選擇問題進行了全面而深入地分析，一方面填補了制造業服務化協作網絡領域的研究空白，另一方面，對企業進行服務化轉型和服務化協作網絡構建也具有一定指導意義。

核心企業在進行伙伴選擇時應該同時考慮二元合作關系和網絡伙伴組合兩個層面，并根據制造業服務化協作網絡不同發展階段的特性，選擇合適的合作伙伴。在基于價值鏈的協作網絡中，核心企業在進行單個合作關系的選擇時，應主要圍繞價值鏈，選擇有互補、穩定的核心能力的合作伙伴，滿足客戶對產品功能和附加服務的需求。同時，為了維持整條價值鏈長期的競爭優勢，應該在業務相容基礎上，選擇戰略目標匹配的合作伙伴。在以上條件滿足的情況下，核心企業應根據資源獲取的不同動機，確定伙伴來源。如果是為獲取學習型資源，要根據自身知識保護能力的強弱，按照朋友-熟人-陌生人的順序或朋友-陌生人-熟人的順序選擇合作伙伴，如果是為獲取非學習型資源，則按照朋友-熟人-陌生人的順序選擇合作伙伴。考慮到協作網絡整體的有效性時，核心企業選擇的伙伴組合應該能滿足產品價值鏈的資源需求，成員之間異質性較小，同時，要協調好伙伴之間核心能力互a、資源冗余和伙伴競爭三者的關系，圍繞產品價值鏈構建一個聯系緊密的核心區域。

在基于解決方案的協作網絡中，核心企業在選擇單個合作關系時，應該根據不同解決方案的不同要求，在產品/服務系統模塊化、各模塊功能化的基礎上，對解決方案所需的核心能力進行動態融合匹配，輸出“服務包”，選擇與核心企業的核心能力互補且具有快速響應能力的合作伙伴，并將產品/服務的核心部分交給與核心企業戰略目標匹配的合作伙伴負責，而與產品/服務關聯度較小、可替代性較大的合作伙伴，只需保證在單個解決方案的合作中目標協同即可。同時，協作網絡發展到這一階段，核心企業應該適當選擇與自身市場定位互補的合作伙伴，以獲得市場擴張過程中的伙伴支持。核心企業這一階段的技術能力和知識保護能力也已經很強，無論是對學習型還是非學習型資源的獲取，核心企業都應按照朋友-熟人-陌生人的順序選擇合作伙伴。關于伙伴組合的有效性，這一階段客戶的需求更加復雜，所需資源更加多樣化，核心企業應協調好成員之間的核心能力互補、資源冗余性和伙伴競爭性的關系，圍繞產品/服務的核心功能建立核心區，并權衡好自身吸收能力、整合成本和“資源池”的規模經濟性，選擇一些異質建立區，豐富產品/服務系統的服務內涵。

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Research on the Partner Selection of Collaborative Network for Manufacturing Servitization Based on Dual Relationship and the Whole Network

ZHANG Weihong，WU Qiannan，SHI Huibin

（School of Economics and Management， Xidian University， Xi'an 710126， China）

篇7

“戰略”意為共同討論世界經濟問題并在軍事、戰略方面合作以及國際舞臺上展開合作。

“戰略協作”指除戰略合作的內容外，雙方還將在軍事、戰略的技術方面協作互助。

“全面戰略伙伴”：在戰略的各個方面展開合作。

“合作”主要指經濟某些方面的合作。

“全面合作”指經濟各個領域的全面合作。

“伙伴關系”是指互不對立，并遵守“”原則，不攻擊某個特定的第三國。以中國建有伙伴關系的國家或組織，通常屬于中國的鄰國或者在國際有一定影響力。

篇8

全國全國，姓名年齡、地址________________，____。性

(所有的合作伙伴通過上述物品的順序)

第一個目的的伙伴關系

第二個合伙和工程范圍多人合伙經營協議書

第三屆的伙伴關系

全國年時期的合作，自從一月以來________一天，全國全國全國年迄今為止。

第四的數量、方式和時間限制

1。合作伙伴____________(人名)的方法來投資，即________________________元人民幣。

(其他合伙人都列在秩序以上)

2。每個合伙人的貢獻，在一月份全國年全國____________日期之前付清，過期或不付清，未付的金額的數目應支付銀行利息和賠償由此產生的損失。

3。項目總投資人民幣____________每伙伴。合伙人在合伙企業的貢獻，共同財產，不能自由地請求師、終止后，各合伙人合伙企業的出資由個人還有待恢復。

第三分配的收入和債務的義務

1。盈余分配給全國為依據，分攤。

2。債務的假設：先由合伙企業財產償還債務的伴侶，合伙企業財產不足以支付債務，對合作伙伴____________作為基礎，按比例的熊。

第六條的職業，退出合伙，則轉移的資本多人合伙經營協議書

1。職業：①合同被認可；②約定由所有合伙人；③實施其在本合同項下的權利和義務。

2。可悲的是，必須有合理的理由：①②被撤回；沒有不利退伙退出合伙企業；③全國月前并通知其他合伙人一致同意后，由所有合伙人；④退出本物業的狀況時，無論從白區退卻的結算方式，在投資者資金結算；⑤在自己的未經同意退出本合同對合伙企業的損失，并應得到補償。

3。傳輸：允許轉讓資助他們的投資伙伴。合伙人可以優先獲得轉讓權利，如轉讓合伙人以外的第三人稱，第三人稱，根據職業治療或治療退出轉會的人。

文章的合作伙伴和其他權利的頭的合作伙伴

1.____________負責合伙企業。權限是：①對外業務，進入合同；②持續的管理；③合伙企業的合伙人售產品(貨物)，購買普通商品；④清償合伙企業債務；⑤____________。

2。其他合作伙伴的權利：①參加管理責任；②合伙企業的業務合作伙伴來聽這個報告；檢查；④書籍和業務合作伙伴共同決定重要的事情。

第八條第被禁止的行為

1。沒有經全體合伙人同意，禁止私人伙伴開展經營活動，在合伙的名字，正如他們利益屬于合伙業務，根據實際損害造成的損失。

2。禁止伙伴管理和合作伙伴的競爭。

3。對一個伙伴，然后加入其他合伙人。

4。與本合伙企業對合伙人的合同。

5。作為伴侶的違反上述文章、實際損害應該是一種合作關系。決定并沒有阻礙的清除聽眾由所有合伙人。

第九條規定自終止或者解除合伙事務多人合伙經營協議書

篇9

論文摘要：采購管理是供應鏈管理中重要的一個環節，對企業降低成本有著至關重要的作用。傳統的采購方式已不能滿足新形勢下企業采購的需求，需要總結出供應鏈視角下采購管理的實施要點，以便于提高企業采購的效益。 

 

采購是供應鏈管理中非常重要的一個環節。據統計，生產型的企業至少要用銷售額的50％來進行原材料、零部件的采購，而中國的工業企業中，各種物料的采購成本更是高達企業銷售成本的70％。顯而易見，采購絕對是企業成本管理中“最有價值”的部分。成本的降低不僅意味著利潤的提高，企業還可以利用這樣的機會，降低產品售價以增強市場競爭力，從而提高整個供應鏈的最終獲利水平。并且，采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到企業的客戶服務水平。 

 

一、供應鏈視角下采購管理的實施 

 

供應鏈視角下的采購管理重點在于做好供應商管理工作，正確處理和發展同供應商的關系，將采購及供應商的活動看作是自身供應鏈的一個有機組成，加快物料及信息在整體供應鏈中的流動，做到縮短生產周期、降低成本和庫存，同時又能以最快的交貨速度滿足顧客需求。 

 

1、對企業采購的物料分類管理 

對于一個大型企業來說，每年為生產而采購的物料種類多達成千上萬，不可能也沒必要同每一種物料的供應商建立長期的合伙關系。可以按照以下因素將所采購的物料分類：①物料對企業的重要程度；②物料獲得的難易程度和可靠程度；③供應市場的程度；④企業與供應商的相對優劣勢。根據這些因素，企業可以考慮用不同的管理模式同這些物料的供應商發展關系。 

 

2、選擇合適的供應商 

一般來說，在傳統采購模式下，對于同一種物料，同企業有供應關系的廠家可能很多，確定企業應該重點管理的關鍵性物料后，下一步就是如何在這些供應商中挑選合適的廠家以發展長期的合作伙伴關系。企業必須成立一個跨部門的聯合小組，組員以來自采購、質檢、研發、生產及信息技術等與供應鏈合作關系密切的部門為主。小組應首先制定合作伙伴的評價標準，建立供應鏈管理視角下合作伙伴關系的綜合評價指標體系。評價合作伙伴關系的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作、成本控制、技術開發等全方位的信息。在收集合作伙伴關系信息的基礎上，可以利用一定的工具和技術方法進行合作伙伴的評價。企業一旦初步選定合作伙伴后，應該與選定的目標企業取得聯系，以確認他們是否愿意與企業建立長期的合作關系，是否有獲得更高業績水平的愿望等。

3、培養和加強長期合作伙伴關系 

良好的合作關系首先必須得到供應和采購雙方最高管理層的支持和協商，雙方需要了解相互的企業結構和文化，并適當地對企業組織結構進行改造和對企業文化進行再塑造，解決文化和態度之間的障礙，盡量消除業務流程和結構上存在的障礙。在長期合作伙伴關系建立的實質階段，雙方需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享相互進行技術和設計支持。可以從以下幾個方面著手： 

①供應和采購雙方的高層領導建立經常性互訪制度。供應和采購雙方的高層領導應經常進行協調與溝通，建立有效的激勵機制，共同分享戰略協作帶來的好處，努力營造一種良好的合作氣氛。 

②供應和采購雙方經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流和溝通，保持信息的一致性和準確性，通過提供信息反饋和教育培訓，促進供應商質量改善和質量保證。 

③建立聯合任務小組，實施并行工程。供應和采購雙方的企業之間應建立一種基于團隊的工作小組，采購方在產品設計階段讓供應商參與進來，同時采購方也積極參與到供應商的生產流程和產品研發過程中，及時響應顧客的需求，為顧客提供高質量的服務。 

④協調供應商的計劃。一個供應商能同時參與多條供應鏈的業務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應商資源的局面。在這種情況下，制造商的采購部門應主動參與供應商的協調計劃。特別需要指出的是，要想維持長期的合作伙伴關系，相互間的信任是必不可少的。只有相互信任，雙方才會共同尋找解決問題和分歧的途徑，而不是尋找新的合作伙伴。相互信任比事先預測、依靠權威或進行談判等手段可更快更經濟地減少合作伙伴間的復雜性與不確定性，并能因此大大改善雙方的合作績效。 

 

二、供應鏈視角下的采購模式的效益分析 

 

篇10

論文關鍵詞:供應鏈管理優化長鞭效應知識管理運作體系合作伙伴關系

1企業供應鏈中“長鞭效應”的優化策略

當供應鏈下游的消費者需求改變時，需求信息在沿著供應鏈逆流而上時被逐級放大，從而導致供應鏈上游進行生產或供應決策時一級比一級維持更高的庫存水平，在最終到達源頭的供應商時，其庫存水平、獲得的需求信息和實際顧客需求信息會發生巨大的偏差，這種因信息扭曲失真產生的變化在圖形顯示上很像一根被甩起的長鞭，被稱為“長鞭效應”。該效應普遍存在于供應鏈之中，導致企業經營風險加大、庫存成本上升、利潤下降、產品積壓并占用大量資金，進而極大削弱了企業的競爭力。要有效緩解“長鞭效應”必須基于其內源性。

為了打破供應鏈上各節點企業為自身的利益而產生需求扭曲的長鞭效應，我們可致力于以下幾方面工作。

1.1實施VMI策略

一是要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式，由供應商和用戶一起確定供應商的訂單業務過程。二是建立一種訂單的處理標準模式，如EDI標準格式。三是把訂貨、交貨和票據處理各個業務功能集成在供應商一方。實施VMI的關鍵是庫存狀態的透明性。供應商能夠隨時跟蹤和檢查到客戶、銷售商的庫存狀態，快速、準確地作出補充庫存的決策，對企業的生產狀態作出相應的調整，從而敏捷地適應市場的需求變化。

1.2建立基于電子商務的信息共享系統

供應鏈系統從生產、分配、銷售到用戶不是孤立的行為，是一環扣一環、相互制約、相輔相成的，因此必須通過信息及網絡技術實現供應鏈信息的協調一致，使系統管理具有足夠的靈活性及可變性，以有效化解長鞭效應。電子商務環境下供應鏈管理的核心信息技術可采用信息編碼技術—統一標準的信息編碼能保證信息系統正常的運轉并使供應鏈中的貿易伙伴通過標準化來實現數據交換與共享;自動識別與數據采集技術—應用于供應鏈過程監控中;電子數據交換(EDI);地理信息系統(GIS)與全球定位系統(GPS)技術;互聯網與網絡技術—供應鏈成員通過互聯網及時地獲得供應鏈上的有關信息，并快速作出需求相應。這些技術可使供應鏈上各節點企業共享全球化網絡中信息所帶來的巨大利益，以保證企業及供應鏈的高效運行。

1.3適時更新供應鏈管理模式

一是ECR消費者有效反應模式。通過形成需求拉動和連續同步的商品供應鏈來快速傳遞和反饋市場信息，以減低庫存和成本、縮短交貨周期、消除商品供應鏈上存在的各種浪費，實現供應鏈效率化的終極目標。二是QR快速反應模式。面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備“產品”，而是要準備各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務或產品，使供應鏈的運營敏捷、柔性化。三是CPFR聯合計劃、預測與補貨模式。通過電子化的交流與溝通，合作修改銷售計劃和補給計劃，從而提高計劃的前瞻性和準確性，有效地減少事后性帶來的高成本。

2企業供應鏈中“知識管理，的優化策略

供應鏈中的知識是供應鏈系統具有知識的總和，包括從原材料供應商、零部件制造商、分銷商到最終消費者之間各個環節組織或企業所具有的知識，分為正式結構知識和非正式結構知識，其中正式結構知識包括網頁上的內容、電子數據交換的事務信息和各種文件等，通常是容易編碼化為正式格式的顯性知識，如專利、商標、商務計劃、市場研究以及客戶名單等;非正式結構知識包括電子郵件、論壇上的留言和協調過程等、它不容易格式化和記錄且同具體環境相關.通常被嵌入在過程或人的頭腦中，故要實現其隱性知識的價值，企業須根據具體情況通過采取專家系統和知識工程等各種有效方法和手段進行系統地識別和挖掘，然后進行科學分類和系統測度、整合，使之有序組織化，最終實現編碼化，以培育和形成企業的核心知識。供應鏈上各節點企業創造知識、共享與傳播知識、學習和運用知識的模式優化可側重于以下幾個方面工作:

2.1建立Intranet

Intranet是供應鏈上各節點企業的內部網絡，它將企業內部各成員的知識資源通過網絡聯系起來，即建立個人間的知識共享。一是要在企業構建“百家爭鳴，百花齊放”的開放式知識共享環境，使員工能夠、敢于把自己的想法和觀點表達和分享出來。二是完善Intranet這一員工相互交流與溝通的平臺。通過Intranet，供應鏈上各節點企業內部員工既可以保持自己的核心知識，保證企業的競爭優勢，同時又能夠通過參與成員間的知識共享與交流，使自身獲得新的知識，進而豐富自身的知識庫并提升自身的競爭優勢，如企業內部員工可加人一共同的“QQ群”，借以暢快地自己愿意與他人或組織分享的供應鏈管理方面的相關顯性知識和隱、技能并能得到相應的“積分”和“等級”，以便能享受更多的優惠和獲得企業一定量的物質獎勵。

2.2建立Extranet

Extranet是供應鏈上各節點企業間的協同網絡。“協同’能夠保持供應鏈上各節點企業間信息等資源的協調同步和共享，把單個節點企業擁有的知識轉化為供應鏈的知識，使供應鏈能迅速對市場需求進行響應，以期實現和滿足客戶需求，共同創造和獲取最大的商業價值及利潤。建立Extranet的前提是供應鏈上各節點企業進行知識共享在于預期共享知識比其獨占知識能夠獲取更大的收益。

2.3依托Internet等先進網絡資源

Internet等先進網絡資源能使供應鏈上各節點企業與供應鏈外部時刻保持聯系，如企業能夠分享各種預測，看到訂單的狀態，隨時輸入及修改需求計劃;供應商可以了解外部企業的原料需求并參與投標;核心企業可以從全局范圍了解業務運作情況、供應商和客戶信息，并通過平衡核心競爭力和避免無效操作來調整設計自己的供應鏈以便能對供應鏈上的物流、信息流、資金流進行有計劃的控制等。

3企業供應鏈中“運作體系”的優化策略

針對各類不同的企業，我們可將供應鏈管理流程運作優化歸結為三種不同的體系:

3.1自上而下的供應鏈集成管理

供應鏈的上游為了滿足預期的市場需求，事先對市場需求進行預測，然后基于預測做計劃性的采購、庫存與制造后續市場可能會需要的半成品或成品的管理運作模式。該模式適合穩定性和規律性產品的生產，可分戰略、戰術和運營三個層面展開。在每個層面應確定其各自的功能，同時把不同層面、不同功能集成起來，使之成為支持和保證供應鏈管理流程運作有效運行的完整體系。在供應鏈管理戰略層面上，企業為了形成能提高價值和獲取市場競爭優勢的集成供應鏈，需要依據詳細考察的內外部環境和條件分析結果，制定供應鏈發展規劃、供應鏈的目標和基本策略，同時配制供應鏈的關鍵資源，或給出供應鏈的基本組件、確定整個供應鏈上的行為主體或利益集團，制定跨越各種功能邊界的組織架構;在供應鏈管理戰術層面上，通過上一層次的總體布署工作，供應鏈目標和基本策略將被轉化為可具體操作的行為，主要有計劃、尋源、制造、配送、退回等五個基本流程;在供應鏈的運營層面上，著重于如何提高供應鏈的運營效率即運用監督控制方法和業績測評方法等來監督、控制、評估供應鏈的運行狀況。若供應鏈出現異常，應及時采取措施，消除風險隱患，防止出現損失。

3.2自下而上的供應鏈集成管理

從供應鏈的下游出發，所有的生產制造和銷售活動都是根據顧客真實的、明確的訂單來安排進行的管理運作模式。該模式應根據訂單生產或根據訂單設計生產，顧客需求激發最終產品供給，生產是由需求驅動;適合產成品結構比較復雜、產品生命周期短而且成品市場有很大的波動性的產品生產。

3.3上下結合的供應鏈集成管理

由于在供應鏈運作流程中，自上而下、自下而上的供應鏈集成管理各有千秋，因此在實際供應鏈管理時，應根據不同產品市場需求的特點，結合它們的優勢，做到既能快速獲知顧客的精確市場需求，又能制造相當數量的半成品或基礎產品以實現規模經濟，待收到客戶訂單后，再從事產成品的生產。

4企業供應鏈中“合作伙伴關系”的優化策略

供應鏈管理是一種跨企業集成化管理的新思想，其中一個重要的方面就是建立鏈上各企業間的共享信息、信任并且開誠布公、相互協調和計劃、利益共享和風險共擔、承擔相互的依賴性、擁有共同的目標的合作伙伴關系。選擇合適的供應商并與之建立戰略合作伙伴關系對于供應鏈管理至關重要，如果企業選擇合作伙伴不當，不僅會侵蝕企業的利潤，而且還會使企業失去與其他企業合作的機會，無形中阻礙了企業競爭力的提升。

戰略合作伙伴的選擇應基于非優勢業務外包、具有相同價值觀及戰略思想、伙伴數目少而精的原則，強調合作伙伴間直接的、長期的戰略信任和合作。

4.1戰略合作伙伴關系的確立

首先，企業應對自身進行缺陷分析以確定企業核心能力之外所需的經營能力，進而確定伙伴選擇的領域范圍—企業將非核心能力業務外包給戰略合作伙伴。其次，通過考察合作伙伴的地理位置、資金實力、服務水平、技術條件、資信狀況、業績水平、聲譽及其與其他企業合作的經歷和結果等，初步篩選出優質合作伙伴和低劣合作伙伴。最后，利用直觀判斷法、招標法等對眾多候選優質合作伙伴進行優中選優，并與其確立戰略合作伙伴關系。

4.2戰略合作伙伴關系的維持與激勵

要維持長期的戰略合作伙伴關系，對合作伙伴的激勵是非常重要的。沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的合作關系。企業可通過給予合作伙伴價格折扣、柔性合同、贈送企業股權或利潤對開制等方式，讓合作伙伴和企業共享成功，多贏共榮。應避免合作伙伴因要實現自身利益最大化而作出有損于供應鏈整體效率和利潤的行為。