百貨零售范文

導(dǎo)語：如何才能寫好一篇百貨零售，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：連鎖經(jīng)營自有品牌企業(yè)文化經(jīng)營控制

我國擁有世界上規(guī)模最大、發(fā)展速度最快的零售市場。從2003年上半年社會消費品零售額增長的勢頭看，整個零售市場目前仍處于良好的發(fā)展態(tài)勢之中，2003年第一季度全國社會消費品零售總額為10035億元。據(jù)專家預(yù)測，這種趨勢在未來相當(dāng)長的時間內(nèi)仍將成為我國零售市場的主要特征。但由于外部環(huán)境及零售多業(yè)態(tài)競爭的影響，百貨零售業(yè)的發(fā)展舉步維艱，銷售額和利潤逐年下降。目前我國新興零售業(yè)態(tài)還處于起步階段，百貨商店作為城市的窗口、商業(yè)發(fā)展程度的標(biāo)志，其在零售業(yè)中的地位仍無以取代，百貨業(yè)在相當(dāng)一個時期內(nèi)仍將是零售業(yè)的主體。為此，百貨業(yè)自身應(yīng)在經(jīng)營管理和經(jīng)營理念上都要進行一定程度的調(diào)整，以適應(yīng)新的市場形勢和新的零售環(huán)境。

實施連鎖經(jīng)營，實行強強聯(lián)合

連鎖經(jīng)營，其實質(zhì)是把現(xiàn)代化大工業(yè)、大生產(chǎn)的組織原則應(yīng)用于商業(yè)流通領(lǐng)域，達到提高協(xié)調(diào)運作能力和規(guī)模效益的目的。其特點是：規(guī)模化經(jīng)營，采購成本低、管理規(guī)范化和專業(yè)化、經(jīng)營方式簡便和抗風(fēng)險能力強，因而連鎖經(jīng)營具有強大的生命力，成為當(dāng)代零售業(yè)發(fā)展的主流。在西方發(fā)達國家，連鎖經(jīng)營幾乎已為所有零售業(yè)態(tài)作為組織形式所運用。從國外企業(yè)的發(fā)展過程來看，百貨商店主要是依托超大型的百貨企業(yè)集團，以強大的規(guī)模優(yōu)勢與超級市場等新型零售業(yè)態(tài)競爭。對我國的百貨零售企業(yè)而言，經(jīng)營規(guī)模的擴大，不應(yīng)以單純追加新的投入為主，而應(yīng)在保持適度投入的前提下，打破地區(qū)、部門和行業(yè)的限制，實行百貨零售業(yè)的強強聯(lián)合，以提高企業(yè)的組織化程度，擴大企業(yè)規(guī)模，發(fā)展百貨連鎖應(yīng)成為百貨業(yè)發(fā)展的一種重要選擇。

連鎖經(jīng)營是我國百貨零售業(yè)提高企業(yè)管理效率、降低經(jīng)營成本、提高經(jīng)濟效益的最有效途徑之一。我國零售市場主要存在兩個問題：一是商品供過于求。二是零售企業(yè)供過于求。在這種市場態(tài)勢下，我國零售業(yè)要想在經(jīng)營方面有所發(fā)展，必將面臨三大困難：一是想進一步擴大市場占有率已十分困難；二是想不斷擴大商品銷售額已十分困難；三是想通過提高商品銷售額來取得好的經(jīng)濟效益十分困難。從國外大量的經(jīng)驗看，解決這些困難的最有效途徑只有兩個：一是提高零售企業(yè)的管理水平，二是提高零售企業(yè)的規(guī)模化經(jīng)營水平。

連鎖經(jīng)營方式是提高零售企業(yè)管理水平和規(guī)?；?jīng)營水平的最有效的零售企業(yè)組織載體。連鎖經(jīng)營可以有效而迅速地提高規(guī)?；?jīng)營水平，提高市場占有率和商品銷售額；可以大大提高零售企業(yè)的管理效率，降低經(jīng)營成本，減少單位商品價格中的費用比例，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

連鎖經(jīng)營的核心是集約，實行統(tǒng)購分銷，對大中型百貨商店搞連鎖經(jīng)營，當(dāng)務(wù)之急要解決分散進貨問題，要從分散采購到集中統(tǒng)一采購，從進銷合一到進銷分離。對已解決店內(nèi)集中進貨的企業(yè)，要積極創(chuàng)造條件，加快實行連鎖經(jīng)營和集中供、配貨。作為傳統(tǒng)的大型百貨零售企業(yè)，都有著很高的信譽優(yōu)勢。

創(chuàng)立商場自有品牌

我國大型百貨商場歷來習(xí)慣于“為人作嫁衣”，經(jīng)營的都是制造商的品牌，曾為一些制造商培育出一個個名牌商品。但屬于自己的自有品牌卻幾乎沒有。現(xiàn)代零售業(yè)的競爭非常激烈，企業(yè)要抓住顧客，就要突顯自己產(chǎn)品與別人產(chǎn)品的差異性，充分利用自身的無形資產(chǎn)，開發(fā)自己獨有的商品，創(chuàng)立他人所沒有的品牌，逐步形成自有商品的特色，以此提高對顧客的吸引力和市場競爭力。

目前，我國的百貨零售店經(jīng)營著大致相同的產(chǎn)品，提供著幾乎雷同的服務(wù)，缺乏個性經(jīng)營行為，使百貨零售業(yè)沒有經(jīng)營特色，要么隨波逐流，要么被動適應(yīng)市場，以不變應(yīng)萬變，千店一面，驚人的雷同，使消費者失去了購買欲望，百貨業(yè)失去了市場，難以確立起自身的競爭優(yōu)勢。百貨零售業(yè)競爭的個性化，一般只限于商業(yè)企業(yè)本身的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)設(shè)施、便利設(shè)施等方面，其實這只是營銷的配套條件而已，它們營造的只是一個營銷氛圍，缺乏最根本的實質(zhì)——品牌。品牌按傳統(tǒng)的看法只是制造業(yè)的專利，零售企業(yè)在實際的經(jīng)營活動中，更多的是側(cè)重于兩方面的動作：一是注重“名店效應(yīng)”，即通過“名字號”、“老字號”所形成的對顧客的吸引力來穩(wěn)定和擴大市場；二是注意進貨品牌的聲譽獲取商業(yè)利益。這就是商業(yè)企業(yè)所稱道的“名優(yōu)產(chǎn)品”為特色，實際上依賴于名優(yōu)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，長此以往，使商業(yè)失去了持續(xù)發(fā)展的后勁和動力。

目前，我國總資產(chǎn)在10億元以上的百貨零售企業(yè)有10余家，利潤5000萬以上約有20余家。許多大型零售企業(yè)不僅在當(dāng)?shù)丶矣鲬魰?，而且在全國也相?dāng)著名，如北京王府井百貨大樓、上海一百等。這些幾十年老店的商譽是他們啟用自有品牌最寶貴的財富和最根本的條件，因為零售企業(yè)較高的商譽可以給消費者以品質(zhì)保證，極易被消費者認可。百貨商場可以先在家庭日用品、文具、內(nèi)衣、針織服裝等商品上推出自己的品牌。

創(chuàng)立以人為本的企業(yè)文化

“企業(yè)文化”是指可以對消費者及企業(yè)員工產(chǎn)生連續(xù)影響的一種經(jīng)營文化。企業(yè)文化包含這樣幾個內(nèi)容：企業(yè)的形象宣傳、企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)商品的定位及對企業(yè)的管理。比如上海的太平洋、百盛，杭州的杭州大廈，銀泰百貨等商業(yè)企業(yè)，都是典型的潮流式服裝在引導(dǎo)消費者的穿著習(xí)慣。在企業(yè)的形象宣傳中，要避免單純意義上的為了促銷而不斷搞的打折活動，每次活動也不應(yīng)該是由廠商的品牌宣傳占主導(dǎo)地位，而是企業(yè)文化的一種宣傳和引導(dǎo)，品牌宣傳和促銷打折只是企業(yè)宣傳和活動中重要的幾個環(huán)節(jié)。服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)的生命，由于現(xiàn)代百貨商店有良好的購物環(huán)境，因此配備的人員應(yīng)該具有較高素質(zhì)。無論是企業(yè)的管理人員、營業(yè)員或是收銀員，都應(yīng)該受到本企業(yè)文化的培訓(xùn)，清楚自己在這個崗位上應(yīng)該做些什么。商品定位也是企業(yè)文化的一種，商品定位應(yīng)該面對主要消費群體。企業(yè)決策者需要每時每刻關(guān)心消費群體對自己商場的定位，應(yīng)盡量順著顧客認同的方向去改變自己，更換商品檔次的比例，使主力消費者有更大的選擇度，創(chuàng)造更高的利潤空間。其中最關(guān)鍵的：一是策劃好企業(yè)的形象工程；二是建立起以人為本的企業(yè)文化。

策劃企業(yè)形象工程。企業(yè)形象工程是指企業(yè)通過自己的產(chǎn)品和服務(wù)，將自身的文化內(nèi)涵展示給公眾，使社會公眾和企業(yè)員工對企業(yè)得出一個整體印象和綜合評價。從企業(yè)文化的角度可將企業(yè)形象分為有形形象和無形形象兩大類，有形形象包括企業(yè)的外觀形象、產(chǎn)品形象、員工行為等，無形形象包括企業(yè)的精神風(fēng)貌、信譽和社會責(zé)任心等。

建立起以人為本的企業(yè)文化。以人為本的企業(yè)文化強調(diào)以人為中心的管理，即尊重人、理解人、關(guān)心人、依靠人、發(fā)展人和服務(wù)人。通過對人的有效激勵來充分發(fā)揮人的主動性、積極性和創(chuàng)造性，以最大限度地挖掘人的潛能，來更好地實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的契合?，F(xiàn)代營銷理論強調(diào)如何保留顧客，留住顧客等于擁有了企業(yè)未來的利潤來源。留住顧客的關(guān)鍵是使顧客滿意，而要使顧客滿意就必須首先使為顧客提品和服務(wù)的員工滿意，不滿意的員工是企業(yè)留住顧客的最大障礙。因此獲得顧客滿意直至保留住顧客的關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部員工的滿意。而滿足員工需求是獲得員工滿意的必由之路。企業(yè)只有樹立以人為本的企業(yè)文化，才能真正做到將人放在管理的中心地位，關(guān)注員工的需求，直至滿足員工的需求。

塑造以人為本的企業(yè)文化，一是要通過企業(yè)目標(biāo)管理，使員工明確奮斗目標(biāo)，激發(fā)競爭的心理，產(chǎn)生前進的動力；二是要通過宣傳教育，使員工認清自己工作的價值和自身存在的價值，從而熱愛企業(yè)和本職工作，煥發(fā)更大的工作熱情；三是要通過尊重、理解、關(guān)心人，使員工親自感受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的信任，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感；四是要通過召開評獎頒獎會議，建立榮譽冊等形式，滿足員工的榮譽感，以鼓勵先進，鞭策后進；五是要通過建立各種活動來滿足員工的各種興趣和需要，調(diào)動員工的積極性；六是要利用各種物質(zhì)手段來滿足員工的物質(zhì)需求，以達到員工心理上的平衡，只有這樣，才能形成團結(jié)、和諧、文明的企業(yè)心理環(huán)境和企業(yè)文化環(huán)境。

采用信息化管理，加強企業(yè)經(jīng)營控制

在百貨企業(yè)中，經(jīng)營控制主要是進銷分離、廠商的控制兩個方面。在當(dāng)今我國的零售市場上，跨國商業(yè)資本的優(yōu)勢不僅僅是規(guī)模大、成本低，而在于其全面監(jiān)控采購、儲存、配貨、運輸、銷售、服務(wù)等經(jīng)營環(huán)節(jié)的高效、靈敏的信息指揮系統(tǒng)。因為在日益激烈的市場競爭中，產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低、適銷對路已不再是成功的秘訣，高效率的信息系統(tǒng)和組織能力才是構(gòu)成現(xiàn)代零售商真正的核心競爭力。只有這樣，才能加強物流與銷售在時間、空間上的聯(lián)系，盡可能減少存貨，使盈利能力得以大大提高。

作為百貨零售企業(yè)，其核心競爭力不是服務(wù)，不是所謂的“豪華購物環(huán)境”，而是成本，優(yōu)質(zhì)低價的商品才是競爭中永恒的源動力?，F(xiàn)代零售業(yè)已充分市場化、透明化的商品價格使零售企業(yè)唯有更多地降低成本，才能爭取盡可能大的利潤空間。降低成本并不是以犧牲產(chǎn)品品質(zhì)和減少服務(wù)為代價的成本控制，而是要摒棄在超豪華裝修上不惜血本或以打“價格戰(zhàn)”來過渡促銷的做法，而是最大限度地將資源用在實處——能創(chuàng)造顧客滿意一切必要之處和重要之處。

跨國商業(yè)資本的另一優(yōu)勢是其遍布全球的采購、儲運、銷售系統(tǒng)。依仗這一優(yōu)勢，跨國商業(yè)資本可在全球范圍內(nèi)組織原材料采購、加工訂制、產(chǎn)品購進以及對資金、人員、設(shè)施、信息、技術(shù)、專利等商業(yè)資源的再配置，使其商業(yè)資源在最廣闊的領(lǐng)域內(nèi)，最大限度地提高使用效率。

加強企業(yè)經(jīng)營控制先從采購工作做起。沃爾瑪?shù)墓┴浬虒τ谖譅柆數(shù)膲簝r手段常常嘆為觀止，但實際做法卻很簡單，對于采購人員有一系列詳細的制度規(guī)定，例如，采購人員的差旅費規(guī)定，旅費自付，不吃不拿，不要供貨商的一分錢。采購員定期輪換，甚至規(guī)定除辦公室外不得約見供貨商，在辦公時約見供貨商等具體要求。而我國國內(nèi)相當(dāng)多的商場采購人員存在對供貨商的吃、拿、要現(xiàn)象的“中國特色”。

低成本一直被認為是零售業(yè)的核心競爭力之一，因為低成本能轉(zhuǎn)化為集客力，零售企業(yè)只有低成本運行，才能以低成本支撐低價位，最終給消費者帶來實惠。要實行低成本進貨，低成本占用資金，低成本管理，必須要用新的理念、新的技術(shù)、新的手段達到這一目的。迄今為止，中國零售業(yè)還未充分認識到信息、知識在零售運作中的地位，百貨商場也未在貨架管理等方面利用信息、技術(shù)作支持，這正是外資零售業(yè)競爭優(yōu)勢的主要所在。全美最大的零售商沃爾瑪公司，在利用信息技術(shù)方面堪稱一流，各個商場有關(guān)顧客的購物習(xí)慣通過衛(wèi)星傳輸?shù)礁鞯厣虉龅慕?jīng)理那里，經(jīng)理們通過電視會議對購物習(xí)慣進行分析，再及時地傳達到商場的全體員工那里，這種信息技術(shù)支持的后勤管理系統(tǒng)使沃爾瑪脫穎而出，成為世界零售業(yè)的巨頭。因此，廣泛利用信息技術(shù)已成為零售業(yè)取勝的關(guān)鍵。

總之，百貨業(yè)這一零售業(yè)態(tài)有自己的獨特性，但不斷創(chuàng)新永遠是這一業(yè)態(tài)生存的靈魂，發(fā)展的動力。

參考資料：

1.姜鶴，實施連鎖經(jīng)營是我國零售企業(yè)的必然趨勢，《商業(yè)研究》，2002-6

篇2

一座敢于消費的城市。

提起貴陽消費，其中零售行業(yè)功不可沒；而提起貴陽零售行業(yè)，人們總會想起一個名字以及他的8家分店――星力百貨。

正如貴陽星力百貨集團董事、執(zhí)行總裁陳蘭所說，百貨公司是城市的一張名片。貴陽要打造旅游休閑中心，購物是其中重要的一環(huán)。

人們還記得，1995年12月，星力百貨在中山店開業(yè)。這個看似小巧而精致的賣場，融服飾、餐飲以及婚紗攝影的新型百貨公司，帶來了人們前所未有的購物快樂與享受，給沉悶許久的傳統(tǒng)零售業(yè)帶來前所未有的震撼。

“新”――敢于嘗試

1995年，幾位志同道合的本地有識之士，堅持著致力于提高貴陽市民時尚生活品位的信念，共同投資建立了星力百貨。

四位創(chuàng)始人，多方籌集資金千萬元，終于踏上了拓造貴州百貨業(yè)新紀(jì)年的路程。

當(dāng)時，貴陽市的百貨業(yè)還停留在柜臺式老百貨商場的銷售模式，于是幾位創(chuàng)始人親往發(fā)達城市，學(xué)習(xí)借鑒新型百貨公司的管理模式與經(jīng)驗。

這種學(xué)習(xí)“新”經(jīng)驗，嘗試“新”模式的氣質(zhì)，在星力發(fā)展的14年中，一直貫徹如一。

作為本土成長起來的企業(yè)，星力百貨曾創(chuàng)下無數(shù)個引以自豪的第一：

第一家實行開架銷售的百貨公司；第一家全面使用普通話服務(wù)的百貨公司；第一家使用禮貌待客用語的百貨公司；第一家全面引進品牌概念的百貨公司；第一家實行會員制銷售的商場；第一家在晚間營業(yè)的商場；第一家實行折扣活動促銷的商場；第一家有餐飲服務(wù)的百貨公司；貴陽市第一家香港注資入股的百貨商場，也是目前貴州省最大的百貨公司。(注：貴州省零售業(yè)未對外開放，星力以股份制形式注冊)

……

種種新事物全方位打開了貴陽人的感官，歡樂的人群如潮水般涌向這個新興的店鋪。

“多”――多層次定位，多元化發(fā)展

作為本土成長起來的企業(yè)，星力百貨被譽為“貴陽時尚風(fēng)向標(biāo)”。這種認可一定程度上契合了星力百貨的經(jīng)營理念――“全新服務(wù)，開創(chuàng)美好生活新空間”。

星力集團的多家百貨分店經(jīng)營模式各有特色。不同的定位，覆蓋不同的人群。

比如，以“青春主題館”命名的星天地店，致力于打造都市潮人的購物專屬地帶。動感、活力、時尚是其追求的主題；

比如，以“女性主題館”定位的最資深的中山店，主要面向女性群體；

比如，荔星名店以及位于貴航喜來登的荔星名品則主要面向“高端消費群體”，是星力集團為貴陽帶來的又一驚喜。眾多比肩國際的頂級品牌的引進以及各大高級百貨品牌的組合填補了貴州省高端消費的空白，而荔星名店及荔星名品也由此成為省內(nèi)高端消費的領(lǐng)航者。

由此，星力百貨在高、中、低三類市場均顯示出蓬勃的發(fā)展勢頭以及長足的生命力。

2002年，在成功經(jīng)營百貨業(yè)后，星力百貨開始入駐超市行業(yè)。第一家會員制超市“中華超市”在貴陽市中心城區(qū)開業(yè)。作為社區(qū)超市的典范，星力百貨超市將規(guī)?；峙腭v各大社區(qū)，逐步形成全面市場占有率。除此之外，星力百貨還涉足地產(chǎn)業(yè)和餐飲業(yè)。

今天，星力百貨已發(fā)展為集名品、百貨、超市、餐飲于一體的都市型百貨廣場。

篇3

百貨公司嘗試變革以加固市場地位

與折扣店、超級市場和連鎖店迅猛發(fā)展形成鮮明對比的是，具有二百多年歷史的百貨業(yè)近年來出現(xiàn)了全球化的衰退趨勢，但1998年發(fā)達國家百貨業(yè)卻出現(xiàn)令人振奮的復(fù)蘇跡象。1998年，發(fā)達國家百貨公司的年銷售額增長普遍維持在0.5%，但有些公司的業(yè)績卻出人意料，法國百老店巴黎春天的銷售額上升了5.7%，利潤率高達6%，居全球最大13家綜合商業(yè)公司的第一位。通過研究他們的成功經(jīng)驗我們發(fā)現(xiàn)，1998年后發(fā)達國家百貨業(yè)興起的變革的浪潮，在一定程度上遏制了百貨業(yè)的下滑速度，加固了其市場地位，對百貨業(yè)今后的生存和發(fā)展起著重要的作用。

縱觀1998年后發(fā)達國家百貨業(yè)的變革軌跡，其最關(guān)鍵的變化莫過于百貨業(yè)營銷觀念的創(chuàng)新。這些公司對當(dāng)前發(fā)達國家消費者的購買行為進行了分析，消費者的習(xí)慣型和變化型購買行為講求廉價和一次購齊，這為大賣場和大型超市構(gòu)筑了市場基礎(chǔ)；而復(fù)雜型與和諧型購買行為注重商品的特色、購買過程中的精神滿足和心理享受，這就是百貨公司存在的根基。因此，它們對百貨店進行了重新解釋，把它定義為展示現(xiàn)代生活的窗口，是具有示范全新生活模式、提供全方位綜合服務(wù)、提高人們生活質(zhì)量、實現(xiàn)精神追求的購物新天地。觀念的創(chuàng)新使發(fā)達國家百貨業(yè)在1998年后進行了一系列變革。

用集中營銷戰(zhàn)略代替了無差異戰(zhàn)略。1998年以來，發(fā)達國家一改百貨店賣"百貨"服務(wù)"百姓"的市場戰(zhàn)略，對原有的顧客群進行了重新篩選，縮小了目標(biāo)市場，在經(jīng)營結(jié)構(gòu)、購物環(huán)境、服務(wù)等方面做了適應(yīng)性改造，以其優(yōu)雅的購物環(huán)境，富有特色的商品，全方位的服務(wù)，綜合性的娛樂設(shè)施，營造了融購物與休閑、娛樂為一體的和諧氛圍。目前，日本消費者已經(jīng)形成了很明顯的消費傾向：要服務(wù)、要體面、要享受就到大商場去；要便宜、要節(jié)約時間就自己出力去超市和賣場。

擴展服務(wù)內(nèi)涵。發(fā)達國家百貨業(yè)在服務(wù)上的創(chuàng)新突破了圍繞產(chǎn)品提供服務(wù)的傳統(tǒng)框架，實現(xiàn)了向為顧客創(chuàng)造和提供新價值的全方位服務(wù)方向的轉(zhuǎn)化，形成了讓消費者充分享受生活的復(fù)合型場所。許多大百貨商廈不僅包括購物場所、酒吧、快餐店、健身房，而且設(shè)有畫廊、計算機培訓(xùn)、文學(xué)賞析講座等。澳大利亞維多利亞皇后大廈通過濃厚的巴洛克風(fēng)格的建筑和內(nèi)部裝飾，把旅游、參觀、學(xué)習(xí)及購物巧妙地結(jié)合起來，使人們在購物的同時提高了藝術(shù)鑒賞水平。

發(fā)達國家百貨業(yè)的變革和創(chuàng)新對我國在痛苦中徘徊的百貨業(yè)是一個啟發(fā)。啟發(fā)之一是現(xiàn)階段百貨業(yè)仍有生命力，但要實施變革和創(chuàng)新，因此既要堅定信心，又必須敢于創(chuàng)新；啟發(fā)之二是要深入研究并實施與我國消費者購買行為相適應(yīng)的市場戰(zhàn)略和策略，要勤于思考，善于創(chuàng)新。

百貨零售企業(yè)的規(guī)模進一步兩極分化

一方面，零售業(yè)中的市場集中度提高，少數(shù)巨頭控制整個零售業(yè)中的大量份額。這些大型零售企業(yè)，并不等于單個的大型百貨商場，實際上幾乎全部是連鎖公司。即使單個的大型商場，也不是傳統(tǒng)的綜合百貨商場，而是包括購物中心、百貨店、超級市場、倉儲式商店、“盒包裝”商店（不賣生鮮食品）等多種業(yè)態(tài)形式。1998年，僅沃爾瑪一家公司即實現(xiàn)了1392億美元的銷售收入，利潤達44.3億美元，其銷售收入相當(dāng)于當(dāng)年我國社會消費品零售總額29155億人民幣（按匯率1：8.5計算約合3430億美元）的40%左右。以百貨商場業(yè)態(tài)為主要經(jīng)營形式的西爾斯公司1997年銷售額為412.8億美元，相當(dāng)于我國當(dāng)年最大的249家百貨商場銷售額120億美元（按匯率1:8.45計算）的3.4倍。

另一方面，為了利于競爭，小型零售企業(yè)走向?qū)I(yè)化。西方國家的零售網(wǎng)點十分發(fā)達，很多小零售商都采用專營店的方式，進行差別化、個性化的經(jīng)營，在激烈的商業(yè)競爭中同樣較好地生存了下來。從美國零售業(yè)態(tài)中便利店、專營店的快速發(fā)展可以很容易地得出這一結(jié)論。

從百貨業(yè)來看，大型化是指向購物中心發(fā)展，在購物中心會有很多百貨商場；而購物中心的百貨商場與現(xiàn)在的百貨商場相比是趨向小型化。如美國傳統(tǒng)的百貨公司的代表西爾斯現(xiàn)在也很少有一幢專門屬于其所有的百貨大樓，而是把各個西爾斯店開到了購物中心、步行街里面，一般面積大約是5000平方米。經(jīng)營的品種也不是大而全，而是有所側(cè)重。因為，在美國購物中心、步行街很多，且相距不是很遠，這在一定程度上為百貨商場走向小型化提供了便利條件。

零售業(yè)正快速向網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營邁進

篇4

關(guān)鍵詞：綜合償債能力 評價指標(biāo)體系 線上線下零售百貨 對比分析

一、引言

隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的快速發(fā)展，我國電子商務(wù)擴張態(tài)勢迅猛，給傳統(tǒng)零售百貨業(yè)帶來巨大挑戰(zhàn)。2015年，淘寶“雙十一”的交易總額達到912.17億元，與上年571億元的交易額相比上升了59.75%。與此形成鮮明對比的是，各地的萬達百貨卻因業(yè)績下滑而頻頻關(guān)閉。那么，電商企業(yè)相對于傳統(tǒng)百貨業(yè)是否真的具有壓倒性優(yōu)勢，這個問題引起了我們的興趣，并指引著我們進行深入對比分析。

償債能力，即公司支付債務(wù)本金及利息的能力，是反映企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營能力的重要標(biāo)志。隨著企業(yè)管理水平的提升和資本市場的發(fā)展，償債能力分析已成為內(nèi)部管理者了解企業(yè)籌資風(fēng)險程度和制定發(fā)展決策、外部投資者與債權(quán)人了解企業(yè)變現(xiàn)能力和債權(quán)物質(zhì)保障程度的一種有效手段。因此，本文從償債能力的視角，對線上、線下零售百貨類上市公司進行對比分析。

當(dāng)前，償債能力被劃分為短期和長期償債能力。短期償債能力是評價企業(yè)經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的重要依據(jù)，包含流動比率、速動比率等靜態(tài)的和經(jīng)營現(xiàn)金流動負債率、支付能力系數(shù)等動態(tài)的償債能力指標(biāo)。長期償債能力是反映企業(yè)財務(wù)安全和穩(wěn)定程度的重要依據(jù)，包含現(xiàn)金負債總額比、利息現(xiàn)金流保障倍數(shù)等。關(guān)于償債能力及其度量指標(biāo)的研究已較為成熟，在運用這些指標(biāo)進行評價時呈現(xiàn)如下特點：（1）已有研究大多聚焦短期或長期償債能力的維度構(gòu)建評價指標(biāo)體系；（2）考慮到償債能力、營運能力、盈利能力三者相輔相成，營運能力和盈利能力是償債能力的基石，也有學(xué)者建立包含營運能力、盈利能力和償債能力等多維綜合償債能力評價體系；（3）現(xiàn)金流量與企業(yè)的財務(wù)能力息息相關(guān)，已有學(xué)者結(jié)合現(xiàn)金流量和償債能力做出研究；（4）零售業(yè)與電子商務(wù)業(yè)之間的矛盾，使學(xué)者們開始關(guān)注零售業(yè)和電子商務(wù)業(yè)的行業(yè)狀況。越來越多的學(xué)者將償債能力、盈利能力和營運能力相結(jié)合，研究零售業(yè)和電子商務(wù)企業(yè)的經(jīng)營狀況。

綜上所述，現(xiàn)金流量是企業(yè)償還債務(wù)最有保障的手段，能夠客觀、精準(zhǔn)地反映企業(yè)財務(wù)狀況，償債能力、營運能力、盈利能力三者相結(jié)合能夠建立有效的評價指標(biāo)體系，全面檢驗企業(yè)償債能力狀況。因此，以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)選取指標(biāo)，構(gòu)建包含短期償債能力、長期償債能力、營運能力、盈利能力四個維度的償債能力綜合評價體系，選擇線上當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和線下王府井兩家零售百貨企業(yè)作為代表企業(yè)，按照具體指標(biāo)、各分項能力、綜合償債能力這種層層遞進的邏輯思路進行深入對比分析，回答上文提出的問題。

二、償債能力綜合評價指標(biāo)體系構(gòu)建

（一）評價對象

1.短期償債能力。短期償債能力是指通過流動資產(chǎn)變現(xiàn)，償還企業(yè)到期的短期債務(wù)的能力。本文選取速動比率和經(jīng)營現(xiàn)金流動負債率指標(biāo)，分別從企業(yè)立即變現(xiàn)資產(chǎn)和經(jīng)營現(xiàn)金凈流量來償還短期債務(wù)的角度，反映企業(yè)真實短期償債能力。

2.長期償債能力。長期償債能力是指企業(yè)償還所有債務(wù)和支付約定利息的能力?？糫到零售百貨類企業(yè)負債總額中包含預(yù)收賬款等良性負債的可能性很大，本文剔除資產(chǎn)負債率指標(biāo)，選取現(xiàn)金負債總額比率和現(xiàn)金利息保障倍數(shù)指標(biāo)，從企業(yè)現(xiàn)金凈流量償還債務(wù)總額和支付約定利息的能力這兩個角度，反映企業(yè)真實的長期償債能力。

3.營運能力。營運能力是指企業(yè)對資產(chǎn)的管理水平和利用效率。本文選取資產(chǎn)現(xiàn)金收益率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率指標(biāo)，從企業(yè)資產(chǎn)獲現(xiàn)能力和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力兩個角度，側(cè)面反映企業(yè)償債能力。

4. 盈利能力。盈利能力是指企業(yè)以經(jīng)濟資源獲取利潤的能力。本文選取凈資產(chǎn)收益率和現(xiàn)金凈利潤比率這兩個指標(biāo)，分別從獲利數(shù)量和獲利質(zhì)量兩個角度，反映企業(yè)的償債能力。

結(jié)合以上四方面內(nèi)容，構(gòu)建償債能力綜合評價指標(biāo)體系，如表1所示。

（二）評價方法設(shè)計

從數(shù)據(jù)預(yù)處理、權(quán)重確定和評價指數(shù)構(gòu)建三個方面展開評價方法設(shè)計。

1.數(shù)據(jù)預(yù)處理。由于各指標(biāo)原始數(shù)據(jù)數(shù)值大小差別很大，為了便于比較，需要將數(shù)值進行歸一化預(yù)處理。本文采用標(biāo)準(zhǔn)0―1變換法將原始數(shù)據(jù)調(diào)整到0―1范圍內(nèi)。由于表1的八個指標(biāo)全部為效益型指標(biāo)，對效益型指標(biāo)j，令：Zij=（yij-yjmin）/（yjmax-yjmin）。

yjmin為第j列原始指標(biāo)的最小值；yjmax為第j列原始指標(biāo)的最大值。

2.指標(biāo)權(quán)重確定方法。本文采用層次分析法確定各指標(biāo)的絕對權(quán)重和在準(zhǔn)則層的相對權(quán)重。專家根據(jù)表2對兩兩指標(biāo)進行比較打分，構(gòu)造目標(biāo)重要性判斷矩陣，通過本征向量法求得各指標(biāo)在整個指標(biāo)體系中的絕對權(quán)重。根據(jù)各絕對權(quán)重，通過歸一化法確定各指標(biāo)在其目標(biāo)層中的相對權(quán)重。

3.指數(shù)構(gòu)建方法。將評價指標(biāo)體系中各指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化值和相對權(quán)重，通過加權(quán)平均法分別構(gòu)建短期償債能力指數(shù)、長期償債能力指數(shù)、營運能力指數(shù)、盈利能力指數(shù)；利用評價指標(biāo)體系中各指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化值和絕對權(quán)重，加權(quán)求出償債能力綜合指數(shù)。指數(shù)較大代表公司該項能力較強。

三、綜合償債能力評價指標(biāo)體系的應(yīng)用

利用已構(gòu)建的綜合償債能力評價指標(biāo)體系，從各項指標(biāo)、單項能力和綜合能力三個維度，對線上當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和線下王府井兩家零售百貨企業(yè)的償債能力進行比較，通過對比分析兩家公司償債能力的特點與存在的問題，討論線上零售百貨公司給線下企業(yè)帶來的影響。

（一）數(shù)據(jù)來源

本文所有數(shù)據(jù)均來自巨潮資訊網(wǎng)王府井公司各年度報告和新浪財經(jīng)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)年度報表。

（二）指標(biāo)權(quán)重

通過上述指標(biāo)權(quán)重確定方法，計算出各項指標(biāo)的絕對權(quán)重和相對權(quán)重，結(jié)果見表3。

（三）評價指標(biāo)對比分析

先將王府井和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的各項指標(biāo)逐一對比分析，判斷線上、線下零售百貨類上市公司各項指標(biāo)的發(fā)展趨勢與特點。

1.速動比率。由下頁圖1可知，王府井的速動比率總體上優(yōu)于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。從2010年起王府井的速動比率逐年上升，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)則逐年下降，且差距越來越大。王府井的速動比率趨勢反映出，該公司利用速動資產(chǎn)償還流動負債的能力逐年提高，但當(dāng)當(dāng)網(wǎng)速動變現(xiàn)的能力卻在逐年下降。

2.經(jīng)營現(xiàn)金流動負債率。王府井仍然優(yōu)于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。其中，2010―2013年王府井的經(jīng)營現(xiàn)金流動負債率明顯好于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，2014年則與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)不相上下。不同的是，王府井的經(jīng)營現(xiàn)金流動負債率呈下降趨勢，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在波動中略有上升。2011年和2012年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的經(jīng)營現(xiàn)金凈流量均為負值，造成這段期間其經(jīng)營現(xiàn)金流動負債率小于零，短期償債能力出現(xiàn)問題。

3.現(xiàn)金負債總額比率。2010―2012年，王府井明顯高于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，2013和2014年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)則好于王府井。從兩家公司在該指標(biāo)上的發(fā)展趨勢來看，王府井的經(jīng)營現(xiàn)金流動負債率總體呈下降趨勢，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)則為小幅波動略有上升。雖然趨勢不同，但兩者現(xiàn)金負債總額比率都非常低，單純依靠生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流，遠遠不能滿足公司償還短期和長期債務(wù)的需要。

4.現(xiàn)金利息保障倍數(shù)。從總體變化趨勢而言，王府井在該指標(biāo)上呈逐年下降趨勢，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)則在大幅波動中并無明顯改善，由圖1可知，王府井利用經(jīng)營現(xiàn)金償還債務(wù)利息的能力在2000―2012年略優(yōu)于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，但同自身以往相比，長期償債能力在不斷減弱。

5.資產(chǎn)現(xiàn)金收益率。2010―2012年王府井好于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，2013年和2014年低于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。五年間，王府井的資產(chǎn)現(xiàn)金收益率直線下降，而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)則為波動上升。對比而言，王府井的營運資產(chǎn)能夠為企業(yè)帶來較多現(xiàn)金，運用現(xiàn)金償還債務(wù)的能力略優(yōu)于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，但其通過營運能力支撐償還長期債務(wù)的能力在不斷下降。

6.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。王府井應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率明顯高于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。2010―2015年間，王府井和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率都保持平穩(wěn)發(fā)展的趨勢，王府井維持在185以上，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)穩(wěn)定在3左右，二者差距非常大。此外，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率一直維持在很低的水平，而王府井收賬效率更高，償債能力更優(yōu)秀。

7.凈資產(chǎn)收益率。通過圖1可知，王府井凈資產(chǎn)收益率優(yōu)于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。二者凈資產(chǎn)收益率都經(jīng)歷了先下降再上升的過程，2012年為二者的最低點，最終與2010年持平。王府井凈資產(chǎn)收益率較高，表明企業(yè)盈利能力較強，用于償還債務(wù)的資金更充裕。此外，2011―2013年當(dāng)當(dāng)網(wǎng)連續(xù)三年虧損，導(dǎo)致其凈資產(chǎn)收益率小于零，盈利能力薄弱進而影響其償債能力水平。

8.現(xiàn)金凈利潤比率。2010―2013年，王府井的現(xiàn)金凈利潤比率高于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，2014年被當(dāng)當(dāng)網(wǎng)超越。由此可以看出，王府井的獲利質(zhì)量較高，利潤中所含的現(xiàn)金比例更大，可利用現(xiàn)金償還債務(wù)的能力更強。但從兩家公司在該指標(biāo)上的發(fā)展趨勢來看，王府井的現(xiàn)金凈利潤比率呈逐年快速下降趨勢，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)則波動上升，這說明王府井通過獲利用于償債的能力在不斷下降。

（四）分項指數(shù)對比分析

結(jié)合指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化值和指標(biāo)相對權(quán)重，采用加權(quán)平均法計算兩家企業(yè)2010―2014年的分項指數(shù)，并描繪出指數(shù)動態(tài)變化圖，如圖2所示。

1.短期償債能力指數(shù)。2010―2012年，王府井的短期償債能力強于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，2013年為轉(zhuǎn)折點，此后當(dāng)當(dāng)網(wǎng)超越王府井。五年間，王府井呈現(xiàn)出總體下降趨勢，而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的短期償債能力在波動中未有明顯改善。由于經(jīng)營現(xiàn)金流動負債率在短期償債指數(shù)中的權(quán)重較大，因此短期償債能力指數(shù)的變化趨勢主要由王府井經(jīng)營現(xiàn)金流動負債率的逐年下降和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在該指標(biāo)上的波動所導(dǎo)致。

2.長期償債能力指數(shù)。2010―2012年，王府井該項能力優(yōu)于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，2013―2014年則被當(dāng)當(dāng)網(wǎng)超越。王府井的長期償債能力呈現(xiàn)出總體下降趨勢，而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的長期償債能力未見明顯改善?？傮w而言，二者運用經(jīng)營現(xiàn)金償還長期負債的能力均不理想。

3.營運能力指數(shù)。2010―2013年，王府井的營運能力優(yōu)于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，但在2014年被當(dāng)當(dāng)網(wǎng)超越。這說明王府井當(dāng)前運用營運能力保障債務(wù)償還的能力要強于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。但從線上、線下兩個零售百貨公司在營運能力上的發(fā)展趨勢來看，王府井存在大幅波動中下降的特征，而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)則表現(xiàn)為營運能力不斷提升。說明當(dāng)當(dāng)網(wǎng)正在通過持續(xù)增強營運能力，而使得其償還債務(wù)的能力也在不斷增強。

4.盈利能力指數(shù)。2010―2013年，王府井的盈利能力優(yōu)于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，但2014年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)盈利能力得到迅速提升，明顯超越王府井。從兩家公司在該指數(shù)的發(fā)展趨勢來看，王府井的盈利能力呈逐年下降，而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)則以2013年為轉(zhuǎn)折點，呈現(xiàn)出V型反轉(zhuǎn)。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在2014年走出了凈利潤持續(xù)三年為負的低迷狀態(tài)，首次實現(xiàn)0.88億元的盈利。因此，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在2013年和2014年運用盈利償還債務(wù)的能力在明顯增強。

（五）綜合償債能力對比分析

2010―2012年王府井的綜合償債能力優(yōu)于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，2012―2014年當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的綜合償債能力明顯改善，并在2013年超越王府井。從兩公司各自的發(fā)展趨勢來看，王府井的償債能力急劇下降，這是由于王府井在短期償債能力、長期償債能力、營運能力和盈利能力方面均呈現(xiàn)出逐年下降的勢綜合作用的結(jié)果。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)則由于銷售收入的擴大和經(jīng)營現(xiàn)金凈額的增加，在營運能力和盈利能力方面表現(xiàn)出色，通過不斷提升資產(chǎn)管理效率和獲取利潤的能力來保障償債能力的提高，并最終以2013年為轉(zhuǎn)折點，綜合償債能力的得分超過了王府井。

四、結(jié)論

本文在前人研究的基礎(chǔ)上，從短期償債能力、長期償債能力、營運能力、盈利能力四個方面構(gòu)建了綜合償債能力評價指標(biāo)體系并設(shè)計了一套評價方法。選取王府井和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)兩家上市公司2010―2014年的年報數(shù)據(jù)，從各具體指標(biāo)、各單項能力和綜合能力這種依次遞進的邏輯關(guān)系出發(fā)，對比分析線上、線下兩類零售百貨企業(yè)的償債能力狀況，以期分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)給傳統(tǒng)企業(yè)帶來的影響。評價結(jié)果表明：

1.2010―2012年，王府井的綜合償債能力優(yōu)于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，2013年后被當(dāng)當(dāng)網(wǎng)超越。2011―2014年，王府井的綜合償債能力迅速下降，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)則在波動中有所提高。

2.各分項指數(shù)方面，王府井在短期償債能力、長期償債能力、營運能力和盈利能力方面均呈現(xiàn)出明顯下降的趨勢，而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)以2013年為轉(zhuǎn)折點，在各項能力中超越傳統(tǒng)企業(yè)。

3.各具體指標(biāo)方面，除了王府井在速動比率指標(biāo)上具有優(yōu)勢外，其他指標(biāo)均呈現(xiàn)出下降趨勢。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的各項指標(biāo)以2012年或2013年為轉(zhuǎn)折點，得到明顯改善。

4.通過評價結(jié)論可以判斷，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)給傳統(tǒng)企業(yè)帶來了巨大沖擊。網(wǎng)絡(luò)零售市場規(guī)模的擴大使得包括王府井在內(nèi)的實體零售業(yè)逐漸喪失傳統(tǒng)優(yōu)勢，經(jīng)營壓力增加。2014年，王府井的凈利潤和經(jīng)營現(xiàn)金凈流量都出現(xiàn)較大幅度的下降，經(jīng)營狀況進一步惡化。此外，在王府井經(jīng)營出現(xiàn)困難的同時，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)通過調(diào)整自身的經(jīng)營策略，綜合償債能力得以改善。2013年，隨著紙質(zhì)圖書行業(yè)的萎縮，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)將原先的以圖書作為主營業(yè)務(wù)的經(jīng)營策略逐漸向百貨轉(zhuǎn)移，百貨類產(chǎn)品的營業(yè)收入自2012年四季度起超越圖書類產(chǎn)品，“百貨化”轉(zhuǎn)型邁出有效步伐；同時，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)開放第三方平臺，增加了網(wǎng)站流量和營業(yè)收入，進一步推進“平臺化”，2014年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)凈利潤0.88億元，基本走出經(jīng)營窘境。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的“百貨化”和“平臺化”兩大轉(zhuǎn)型措施初顯成效。

5.面對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來的巨大沖擊，傳統(tǒng)的線下百貨類企業(yè)，必須緊跟消費者消費習(xí)慣的改變，抓住“互聯(lián)網(wǎng)+”重大機遇，鞏固其在行業(yè)內(nèi)的市場份額。商務(wù)部監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，截至2015年8月，線下5 000家零售企業(yè)的網(wǎng)上銷售同比增長38.9%，網(wǎng)上零售業(yè)已成為傳統(tǒng)線下零售業(yè)營業(yè)收入新的增長點。在此基礎(chǔ)上，實體零售百貨可以通過入駐天貓等第三方平臺，建立全渠道營銷體系，提高線上購物渠道的知名度和顧客，并通過開展線下購物活動將消費者由線上引入線下，不斷增強用戶體驗，提高營業(yè)收入，改善企業(yè)不斷下降的綜合償債能力。X

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篇5

關(guān)鍵詞：零售百貨商業(yè)企業(yè)；電子商務(wù)；虛擬商場；離線服務(wù)

一、湖州零售百貨商業(yè)企業(yè)電子商務(wù)發(fā)展的現(xiàn)狀

本次調(diào)研采用了實地走訪、問卷調(diào)查、電話問詢?nèi)N形式來搜集數(shù)據(jù)，其中以問卷調(diào)查為主，共搜集了湖州16個零售百貨商業(yè)企業(yè)（樣本）的相關(guān)數(shù)據(jù)，樣本的采集分布面較廣，考慮到了代表性，有不同商業(yè)業(yè)態(tài)的樣本，也有不同規(guī)模企業(yè)的樣本，還有不同所有制企業(yè)的樣本，基本能反映湖州零售百貨商業(yè)企業(yè)電子商務(wù)發(fā)展的現(xiàn)狀。

（一）對零售百貨商業(yè)企業(yè)的電子商務(wù)類型調(diào)查

由表1可知：

1、湖州零售百貨商業(yè)企業(yè)開展B2B的電子商務(wù)業(yè)務(wù)，即企業(yè)之間進行的電子商務(wù)活動較好，發(fā)展的潛力也比較大。據(jù)了解，不少中小企業(yè)建設(shè)企業(yè)信息化管理系統(tǒng)就是從采購業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)開始的，利用網(wǎng)上或現(xiàn)代的通信設(shè)備向他們的供應(yīng)商進行采購，或委托一些專業(yè)的配送商進貨，節(jié)約了采購成本，獲得了比較好的效益。表1中的數(shù)據(jù)也反映了這一趨勢，利用計算機網(wǎng)絡(luò)進行結(jié)算等業(yè)務(wù)的企業(yè)占50%，有此意向的占37.5%。在采購業(yè)務(wù)中越來越多的企業(yè)應(yīng)用信息管理系統(tǒng)的主要原因是來自外部力量的推動。因為許多產(chǎn)品的供應(yīng)商，都通過互聯(lián)網(wǎng)建立了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，作為下游的零售商，也自然與其相對應(yīng)地建設(shè)解決采購業(yè)務(wù)的電子商務(wù)系統(tǒng)來對接。

2、湖州的零售百貨商業(yè)企業(yè)開展B2C的電子商務(wù)業(yè)務(wù)，即企業(yè)與消費者之間進行的電子商務(wù)活動情況。據(jù)調(diào)查，到目前為止，湖州零售百貨商業(yè)企業(yè)中還沒有一家真正開展這項業(yè)務(wù)。原因很復(fù)雜，從企業(yè)方的角度講主要是銷售觀念跟不上，對系統(tǒng)建設(shè)的前期投入資金不足且風(fēng)險大，網(wǎng)站建設(shè)水平低，原有的業(yè)務(wù)流程不合理，經(jīng)營管理落后等；從顧客的角度講，如消費理念相對落后，擔(dān)心支付風(fēng)險和配送不及時等問題。當(dāng)然調(diào)查也反映了比較樂觀的信息，有56.2%的企業(yè)表示，打算條件成熟時才開展電子商務(wù)，可以預(yù)見湖州的零售百貨商業(yè)企業(yè)開展B2C也是一種客觀的趨勢。從調(diào)查中反映出湖州零售百貨商業(yè)企業(yè)在應(yīng)用電子商務(wù)中的特點是，一是屬于被動式，湖州零售百貨商業(yè)企業(yè)的電子商務(wù)活動是一種被動的行為；二是只應(yīng)用于零售過程的部分業(yè)務(wù)上，零售最重要的面向顧客的電子銷售業(yè)務(wù)基本沒有開展起來；三是僅僅處在淺層次的應(yīng)用上，零售百貨商業(yè)企業(yè)的電子商務(wù)不能涉及零售百貨商業(yè)企業(yè)的購、銷、存的全過程，無法與顧客通過互聯(lián)網(wǎng)進行互動，限制了零售擴展業(yè)務(wù)的空間。

（二）湖州零售百貨商業(yè)企業(yè)的電子商務(wù)應(yīng)用現(xiàn)狀

由表2可知，顧客能使用信用卡消費的零售場所占18.7%，說明現(xiàn)金交易目前仍然是主流。據(jù)了解銀行收取的手續(xù)費過高，顧客購物成本增加，是信用卡使用率低的主要原因之一。湖州零售百貨商業(yè)企業(yè)中條碼及銷售實時管理系統(tǒng)（POS）的使用已較普遍，占82.4%，對自動化信息處理、有關(guān)庫存情況分析等增值服務(wù)及輔助服務(wù)需求等系統(tǒng)的前期投入較大，而湖州零售百貨商業(yè)企業(yè)的規(guī)模普遍較小，開展電子商務(wù)也難以明顯地降低經(jīng)營成本。

二、湖州零售百貨商業(yè)企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)競爭模式面臨的問題

（一）對零售百貨商業(yè)企業(yè)電子商務(wù)認識上的誤區(qū)

大多數(shù)對零售百貨商業(yè)企業(yè)電子商務(wù)的研究都集中在大型的零售百貨商業(yè)企業(yè)如何應(yīng)用電子商務(wù)贏得市場的競爭優(yōu)勢上，并認為電子商務(wù)僅僅是先進的零售百貨商業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中的必然選擇，是推動零售百貨商業(yè)企業(yè)現(xiàn)代化的新動力等，而忽略了中小型商業(yè)企業(yè)應(yīng)用電子商務(wù)問題的研究，更忽略了相對落后的零售百貨商業(yè)企業(yè)對電子商務(wù)的應(yīng)用問題的研究。這是對電子商務(wù)本質(zhì)認識的一個誤區(qū)。

事實上零售百貨商業(yè)企業(yè)采取電子商務(wù)的主要功能是，借助于虛擬經(jīng)濟的環(huán)境，聚合資源，大大地降低交易成本，實現(xiàn)理想的經(jīng)濟效益的目的。這與傳統(tǒng)的零售百貨商業(yè)企業(yè)發(fā)展的途徑是完全不同的，傳統(tǒng)的零售百貨商業(yè)企業(yè)發(fā)展的觀念是，只有擴大商場和倉庫等的空間才能實現(xiàn)擴大銷售的目的，投資零售百貨商業(yè)企業(yè)，首先就是要投資網(wǎng)點，即投資場地，要搶灘設(shè)點，對于那些原來規(guī)模小、實力差、資金缺乏的零售百貨商業(yè)企業(yè)來說，尤其是計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌下的國有商業(yè)企業(yè)，就只能束手待斃。

（二）契約后的兩個履約問題

1、換貨、退貨或退款的保證問題。零售百貨商業(yè)企業(yè)處于供應(yīng)鏈下游，接近消費終端，這些企業(yè)所面臨的共同問題是廠家配送少、社會配送體系不發(fā)達，配送費用在總物流成本中所占比例大，因此對配送服務(wù)的需求較強烈。但由于零售百貨商業(yè)企業(yè)需要處理的是成千上萬種商品，具體運作難度較大，目前，還沒有可靠的物流企業(yè)能承擔(dān)其所有產(chǎn)品的配送。目前為止，互聯(lián)網(wǎng)商店提供消費者取貨的方式與傳統(tǒng)的郵購并無太大差異，消費者上網(wǎng)購物，要等到商品寄到手時才能確認商品是否所需、商品是否完好無損。若商家未提供換貨、退貨或退款的保證，為避免買到不實商品、劣質(zhì)品或損壞的商品，即使商家提供較低廉的價格，消費者仍不愿上網(wǎng)消費。為解決這個問題，美國的電子商務(wù)網(wǎng)站都有提供7至11天的驗貨期，在驗貨期，購買者付出的貨款不劃撥到賣者的賬戶上，而是放在第三者賬戶上，若商品不滿意，商家保證退貨、換貨或退款，使得消費者所承擔(dān)的商品不確定性的風(fēng)險改由廠商承擔(dān)，進而降低消費者的驗貨成本。在我國還沒有形成這樣的第三方保證機制，往往由商家承諾保證退、換貨，但是由于前面所述的對商家信用認定有很高的成本，商家保證退換貨的承諾很難被消費者相信。送貨、取貨與驗貨的成本幾乎完全取決于遞送、運輸產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營效率，如果缺乏有效率的相關(guān)產(chǎn)業(yè)配合，電子商務(wù)的發(fā)展必然受到限制。

2、結(jié)算過程中的安全問題。電子結(jié)算系統(tǒng)的出現(xiàn)可以極大的提高結(jié)算工作的效率，降低結(jié)算的成本。不僅是數(shù)字產(chǎn)品，包括很多的傳統(tǒng)商品也可以采用電子結(jié)算的方式。這種方式可以很大的降低經(jīng)營處理成本。但是采用電子結(jié)算系統(tǒng)又會帶來一定的安全問題。很重要的就是電子現(xiàn)金的安全問題。電子現(xiàn)金使用過程中威脅不只來自于交易系統(tǒng)以外，在交易系統(tǒng)內(nèi)部它也是存在安全問題，比如說，怎樣防止電子現(xiàn)金的擁有者重復(fù)消費這些電子現(xiàn)金。由于電子現(xiàn)金的特殊性導(dǎo)致其復(fù)制過程簡單。如果在用戶復(fù)制并且將他們使用出去之后才發(fā)現(xiàn)這些復(fù)制品的話，那電子結(jié)算系統(tǒng)的安全性已經(jīng)被破壞了。解決這個問題的方法就引入可以信賴的第三方（如電子銀行）參與到電子現(xiàn)金的結(jié)算過程中。消費者可以將電子現(xiàn)金存放在銀行的賬戶上，由銀行來持有電子現(xiàn)金賬號。在消費

者要進行消費時。在線結(jié)算系統(tǒng)要求商家先與消費者開戶銀行聯(lián)系。然后接受消費者的消費請求。

三、湖州零售百貨商業(yè)企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)競爭模式的思路及對策

（一）樹立虛擬經(jīng)濟下新營銷理念

隨著信息越來越主宰人們的社會生活，企業(yè)在虛擬經(jīng)濟的環(huán)境的影響下營銷思維、發(fā)展途徑、資本運作、管理模式、物流模式、人才模式等，都發(fā)生了深刻的變化。電子商務(wù)打破了傳統(tǒng)的零售百貨商業(yè)企業(yè)受時空限制的發(fā)展觀的束縛，虛擬商場無時不在、無處不有，以其方便的形式大大地滿足了顧客的需要。零售百貨商業(yè)企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)將自己的形象、品牌、經(jīng)營和服務(wù)的商品信息都迅速地傳向更廣闊的空間，甚至全世界市場，資源也將在更廣闊的范圍內(nèi)整合，企業(yè)的采購鏈、需求鏈可以伸向全世界市場。這些電子商務(wù)的優(yōu)越性都證實了零售百貨商業(yè)企業(yè)的電子商務(wù)化是新經(jīng)濟下的必然趨勢，現(xiàn)在的問題不是討論零售百貨商業(yè)企業(yè)要不要全過程的開展電子商務(wù)的問題，而是像湖州的大多數(shù)零售百貨商業(yè)企業(yè)那樣，應(yīng)采取什么樣的電子商務(wù)模式的問題。湖州的零售百貨商業(yè)企業(yè)應(yīng)盡快地轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)落后的營銷理念，樹立在虛擬經(jīng)濟下新的營銷理念，以滿足網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)消費者的利益為中心開展網(wǎng)絡(luò)營銷活動，花大力去研究在電子商務(wù)的平臺上，虛擬商業(yè)活動對消費者有什么影響、采用什么新的營銷策略等新問題。

（二）虛擬商場應(yīng)用營銷，開拓網(wǎng)上市場

零售百貨商業(yè)企業(yè)開展全過程的電子商務(wù)最難解決的就是在網(wǎng)上銷售的突破。對于大多數(shù)電子商務(wù)剛剛起步的湖州零售百貨商業(yè)企業(yè)來說，要研究如何進行網(wǎng)上營銷，掌握虛擬商場的營銷應(yīng)用規(guī)律，開發(fā)網(wǎng)上市場。

首先，對網(wǎng)上經(jīng)銷的商品進行選擇，在虛擬銷售并不得到消費者普遍認可之下，不是所有的商品都會在網(wǎng)上銷售獲得好的效益的，所以要對虛擬商場的商品進行精心的挑選。如在美國有兩個響當(dāng)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)取得電子商務(wù)模式的成功，一個是銷售電腦的戴爾；另一個是銷售圖書的亞馬遜。這兩個公司銷售的商品都屬于只要能占有相當(dāng)多的信息，不一定要見到真實的商品就能決定購買的商品。而商品是鮮活的或?qū)Ξa(chǎn)品的外型很講究的商品，就不便于在虛擬商場銷售。

其次，要在網(wǎng)站的建設(shè)上下工夫。除了要選對、選好構(gòu)建網(wǎng)站的軟、硬件關(guān)鍵技術(shù)以外，還要建設(shè)有特色的網(wǎng)站，也就是建好吸引目標(biāo)客戶的網(wǎng)上商場――精心設(shè)計供顧客瀏覽的，能吸引他們眼球的虛擬商場的網(wǎng)頁，讓顧客在網(wǎng)上商場里能找到樂趣，樂不思蜀。

再次，運用具有誘惑力的廣告和開展效果明顯的網(wǎng)上公關(guān)活動，還可以通過拍賣競價、派送、競賽、獎勵等方式開展促銷。

（三）建設(shè)強大的離線物流配送系統(tǒng)

電子商務(wù)是一條“在線虛擬交易＋離線服務(wù)”的活動鏈條。當(dāng)零售百貨商業(yè)企業(yè)的電子商務(wù)的虛擬在線交易完成后，就需要離線服務(wù)提供保證，離線服務(wù)主要是指商品的實體配送或售后的其它服務(wù)項目，這些服務(wù)是要通過實實在在的企業(yè)行為來實現(xiàn)的。因為當(dāng)顧客選定商品，付了貨款后，就希望得到按時、在約定交貨地點的配送服務(wù)，也享受到售后服務(wù)帶來的附加利益。離線服務(wù)的設(shè)計和服務(wù)能力好壞，直接影響著顧客對企業(yè)的信任感。如果企業(yè)的實力強，其電子商務(wù)的活動就可以前向或后向的延伸，使電子商務(wù)的供應(yīng)、銷售、調(diào)運、儲存集于一身，通過建設(shè)信息管理系統(tǒng)來聯(lián)接；如果企業(yè)的實力不濟，電子商務(wù)過程的部分功能則可以分別請各個專業(yè)公司來協(xié)作解決。湖州的零售百貨商業(yè)企業(yè)應(yīng)該在正確的電子商務(wù)概念的基礎(chǔ)上，選擇好適合自身的電子商務(wù)模式。

（四）加強法律、法規(guī)建設(shè)，解決信用、安全、履約等棘手問題

電子商務(wù)不同于傳統(tǒng)商務(wù)，是一種以網(wǎng)絡(luò)為載體的新的商務(wù)動作模式，傳統(tǒng)的貿(mào)易合同都必須通過書面訂立，通過手寫簽名或印章來辨別。但在網(wǎng)絡(luò)中，電子貨幣、電子簽名使有形的合同的法律規(guī)定很難適用于網(wǎng)上交易。我國目前《合同法》中關(guān)于電子商務(wù)的有關(guān)法律問題，主要是就電子合同的形式問題作了規(guī)范，確認電子合同的法律效力，但與電子商務(wù)相關(guān)的一系列問題，如電子合同的信用問題、電子合同的管轄權(quán)問題、電子票據(jù)的安全及效力問題、消費者權(quán)益的履約保護問題等，均未確立必要規(guī)范。一旦在交易過程中發(fā)生糾紛，很難合理解決。

參考文獻：

1、耿俊辰,王士印,申彩芬.我國零售業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的新思路[J].商業(yè)研究，2003(1).

2、趙錄貴.零售業(yè)電子商務(wù)發(fā)展存在的問題及對策[J].改革與戰(zhàn)略,2004(2).

3、胡浩.論電子商務(wù)對零售業(yè)革新的推動[J].價格理論與實踐,2006(8).

篇6

幾乎每天的排行榜上都有更新，

可是精良耐玩的卻少之又少。

有的要么看著絢麗，下載后玩一下就放在角落了；

要么就是剛開始還可以，玩著玩著就跟玩家亂收費了，

搞得你玩也不是不玩也不是，非常之不爽。

筆者曲鋒最近在大量下載“手游”的同時，

發(fā)現(xiàn)了一款非常好玩的做壽司游戲，

名字為sushi－co round，

集耐玩、免費、練腦于一身，

很好玩但是不容易過關(guān)哦。

不可以貌相的游戲

俗說的好，不可以貌相人，其實對游戲來說也是這樣。以經(jīng)驗來看，下載的過程當(dāng)中大家最好多看看點評，學(xué)會貨比三家。sushi這款游戲圖標(biāo)雖然不是很明顯，但是玩起來就會覺得別有洞天在里面。這款游戲主菜壽司畫面做得非?？季?，包括各種料理所需要的食材，例如：飯團、紫菜、鮮蝦、魚子醬、火腿腸、鰻魚等等，玩家會在里面扮演廚師的角色。小店開張后就會有非常多的顧客不斷到來，此時服務(wù)是否周全、菜系搭配是否正確，這些都會影響你的總體分?jǐn)?shù)，一個不小心，玩家就會輸?shù)粲螒蚨P(guān)門大吉啦。

融合但卻不雷同

在游戲的整個過程當(dāng)中，你會體驗出這款游戲融合了好多款不同的游戲元素綜合而成，比如游戲的整體步調(diào)很像是《模擬人生》，玩家自己作為廚師苦心經(jīng)營著一家壽司店，生意好就會不停有人光顧，生意不好或是廚師出錯的話，生意不僅蕭條而且還有可能就此Over；游戲的布局又很像《夢幻西餐廳》，點餐、搭配、上菜、品嘗、評論、收拾殘渣這一系列過程做的非常逼真；甚至于當(dāng)你的食材沒有的時候，拿起電話訂購料理素材的聲音都很像《心跳回憶》里面的撥號按鍵。雖然說現(xiàn)在很多游戲都是互相山寨，但是寨出來的也分三六九等，有的可以說吸取了各大優(yōu)點獨立存在，有的卻不得不說完全是垃圾了。

通關(guān)秘笈在這里

在story mode中，經(jīng)常會出現(xiàn)突然涌現(xiàn)出一堆顧客的情況，但是此時切忌著急和頭腦發(fā)熱，為了爭取時間一定要以最快的速度給每個顧客發(fā)好菜單！然后記住，在顧客點餐后，快速瀏覽菜單的制作方法，必要時候一定要背下來，這會為你爭取制作的時間，讓顧客不會等太久而失望。

如果顧客失望了怎么辦？把準(zhǔn)備好的清酒拿給他喝，這樣會增加開心指數(shù)，讓他能夠繼續(xù)等待，為準(zhǔn)備食材贏得了時間。

怎樣贏得檢查人員的青睞？每一關(guān)游戲的最后都會有一個檢查人員到店里來，看看環(huán)境然后點上三道不同種類壽司，要過他們的一關(guān)其實掌握秘訣就行了，首先以最快的速度制作第一道壽司，然后吃過后用清酒招待他們，接下來再繼續(xù)上第二道和第三道壽司，這樣他們給你的分?jǐn)?shù)會非常高！

篇7

在2016年，馬云在杭州舉辦了一個五萬人的“云棲大會”提出了一個關(guān)鍵詞”新零售”，那么新零售趨勢的來源是什么的，我想一定是來自于”新消費”。在進入消費升級的時代，百貨業(yè)的受眾客群將分化出兩個部分：一塊是掌握大量財富的高凈值人群，這部分的消費需求的發(fā)展方向?qū)呦蛩饺硕ㄖ茣r代；另一塊是對品質(zhì)消費與追求品質(zhì)生活的新中產(chǎn)階級的大眾人群，這部分客群的需求則是追求高性價比的產(chǎn)品與產(chǎn)品背后的服務(wù)加上極致的良好的用戶體驗。

所以百貨業(yè)未來的新圖景，不止于自營還是聯(lián)營的窄面思路。而是順贓新消費時代的特性，上升到零售商與品牌商共同進入供應(yīng)鏈+產(chǎn)品設(shè)計的模板創(chuàng)新上面，在新消費時代，如何提升商品流通的效率與效益。給消費者供應(yīng)高品質(zhì)、高性價比的產(chǎn)品才是百貨業(yè)未來新的發(fā)力點！

下面我將通過深圳萬象城的項目概況的案例來看當(dāng)下的百貨業(yè)主流的經(jīng)營模式。

深圳華潤萬象城樓層業(yè)態(tài)調(diào)研情況：

建筑面積55萬平方米，商業(yè)面積：25.5萬平方米，車位數(shù)3000個。

商業(yè)定位：高端定位，20%國際一線品牌與80%國內(nèi)一線國際二三線品牌集合而成。深圳最大的購物中心，集零售、餐飲娛樂、文化、等諸多功能于一體的大規(guī)模、綜合性、現(xiàn)代化、高品質(zhì)的購物娛樂中心。真正體現(xiàn)一站式的消費理念。

B1：百貨+精品超市+休閑輕食+禮品，該層商戶55家，分布有ole精品超市、Reel百貨，兩個大型主力店規(guī)劃于該樓層最靠里的位置，對拉動人流入內(nèi)有很大幫助。

L1：百貨+國際精品，該層有60家商戶，除1個百貨主力店外，還有5家以上次主力店，以經(jīng)營國際大牌服裝/鞋包為主。

L2：百貨+時尚精品，該層國際精品商家數(shù)量減少，增加快速時尚品牌，該層的空中連廊將萬象城一、二期巧妙連接起來。

L3：百貨+影院+特色餐飲+品牌零售，該層加入了另一主力店-嘉禾影城。

L4：影院+溜冰場+快時尚品牌+主題餐飲，該層以娛樂業(yè)態(tài)為主，快時尚品牌搭配主題餐廳，確保人流的保障。

L5：餐飲+家居家電+數(shù)碼影音，該層以餐飲業(yè)態(tài)為主，配合電器主力賣場，雖然位處最高樓層，依靠美食餐廳的吸引力，人氣依舊高漲。

目前國內(nèi)的大部分購物中心模式基本與以上購物中心的經(jīng)營情況大同小異（項目配套方面），可以研判出目前百貨業(yè)態(tài)的主流模式還是以聯(lián)營為主。那么，在如此龐大的一個商業(yè)集群的項目里，百貨業(yè)的經(jīng)營痛點在哪里？

百貨自營的痛點在于專業(yè)買手的人才培養(yǎng)與招聘難，二是運營成本比聯(lián)營模式要更高，還必須承擔(dān)運營贏利的高風(fēng)險。不管是聯(lián)營還是自營，百貨業(yè)的未來趨勢應(yīng)該根據(jù)不斷發(fā)展的行業(yè)特性，找到零售商業(yè)的本質(zhì)問題，改變我們的經(jīng)營技術(shù)，著重于在合作方式上的靈活性，合作雙方的深度信任，以及營銷模式的創(chuàng)新性。

零售商業(yè)進入消費升級2.0時代

影響消費革命變革的核心基因是：商業(yè)零售的信息因素。把商業(yè)零售的發(fā)展階段分割出來的話，商業(yè)零售1.0時代，商品本身的信息相對封閉，零售商平臺掌握著連接顧客的重要環(huán)節(jié)，上游連接生產(chǎn)商與經(jīng)銷商，下游連接消費者。消費者要買到商品其中很重要的渠道就是通過零售商的平臺。進入零售商業(yè)2.0時代的時候，由于互聯(lián)網(wǎng)時代，獲取商品信息的成本大幅下降，所以消費者越來越聰明。隨著社會的發(fā)展和科技的進步，消費者正在獲得無法撼動的主動權(quán)。現(xiàn)在，市場已經(jīng)從供給驅(qū)動變成了消費驅(qū)動。在這種形勢下，消費者有了主動權(quán)，就可以影響供應(yīng)商，然后滿足自己的需求。

過去，零售渠道是為生產(chǎn)者和供應(yīng)商服務(wù)，現(xiàn)在，渠道就要更多地為消費者服務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)成為新時代社會基礎(chǔ)設(shè)施的今天，消費經(jīng)濟已經(jīng)從傳統(tǒng)肖費模式變革為整條供應(yīng)鏈圍繞終端肖費需求進行服務(wù)與創(chuàng)建一個全新的社會協(xié)作系統(tǒng)。成就了今天新零售物種的誕生。

新零售時代的運營技術(shù)應(yīng)不斷地迭代

百貨業(yè)的發(fā)展，靠著發(fā)展起步時的信息不對稱時代的行業(yè)紅利到今天的全國各地的購物中心，SHOPPlNGMALL、百貨店等。這幾年零售業(yè)線上和線下的界線越來越模糊，所以不管是經(jīng)營層面還是競爭層面，漸漸地不再聚焦于線上或是線下的模式，而是開始回歸到零售的本質(zhì)，那就是在供應(yīng)鏈能力的基礎(chǔ)上，滿足消費者不斷變化的需求。

掌握消費者變化的技術(shù)，個人認為可以好好利用“大數(shù)據(jù)”武器，車品覺說，大數(shù)據(jù)時代，最重要的是關(guān)聯(lián)。因為大數(shù)據(jù)和以前的數(shù)據(jù)不一樣，首先就是很多數(shù)據(jù)不是你自己搜集來的，所以你需要有一個對外部數(shù)據(jù)的認知，盡管你自己的數(shù)據(jù)有時候已經(jīng)足夠大了，但還是要把別人的數(shù)據(jù)“關(guān)聯(lián)”在你自己的數(shù)據(jù)中。這是和過去最不一樣的，過去的數(shù)據(jù)是封閉的，但今天我們一定要和外部的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)。

比如品牌商在賣場推出體驗店概念，顧客進到賣場想買一只定制化的包包，到柜臺把想要的大概樣款告知現(xiàn)場工作人員，工作人員把這些信息輸送到工廠設(shè)計部門，出效果圖，與顧客確認好款式后，下單生產(chǎn)制作，運輸。24小時即可送到顧客手中。讓傳統(tǒng)的模式升級到定制化的需求時代。

以服裝品牌商的生產(chǎn)銷售為例

第一步：設(shè)計團隊進行各季節(jié)的產(chǎn)品設(shè)計。

第二步：開始籌備原料的采購。

第三步：進行倉儲運輸環(huán)節(jié)。

第四步：進入訂單處理。

第五步：批發(fā)經(jīng)營。

第六步：終端零售。

2016年，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，全國生產(chǎn)了299億件服裝，由于產(chǎn)業(yè)鏈的制約，只賣出90億件，還有209億只能低價出口與賤賣。

大數(shù)據(jù)時代來臨，品牌商的制造產(chǎn)業(yè)鏈將從原來的6+1模式（右上）進化到4+1模式（右中）。倉儲運輸與批發(fā)環(huán)節(jié)不需要了。

通過產(chǎn)業(yè)的升級，品牌商的制造銷售模式進入終極的4+0模式（右下），將大幅度的節(jié)省成本與利潤的提升。

篇8

從2013年全年的銷售增長速度上可以明顯看出，我國大型零售企業(yè)銷售繼續(xù)承受著較大壓力，“政策”、“搶購”、“促銷”和“轉(zhuǎn)型”是全年銷售的四大主題，主要品類商品銷售表現(xiàn)差異明顯。

貫穿2013年大型零售企業(yè)銷售的第一個主題是：政策

中央出臺了多項嚴(yán)懲腐敗浪費、公款送禮消費等不正之風(fēng)的政策規(guī)定，對大型零售企業(yè)購物卡消費、高檔商品和奢侈品銷售帶來一定的影響。

根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心的統(tǒng)計，2013年1～12月，服裝零售額同比增長4.1%，增速較上年下降5.9個百分點，對整體零售額增長的貢獻由2012年的31.4%降至2013年13.8%，下降17.6個百分點，其中男裝類銷售下滑最為明顯，全年零售額同比下降0.6%，與2012年的11.3%和2011年的22.9%的增長水平相距甚遠。

商刊觀點：隨著春節(jié)臨近，購物卡將迎來一年一度的銷售旺季。然而《服裝時報》記者連日走訪發(fā)現(xiàn)，歲末年初北京各大百貨并沒如期迎來購物卡銷售旺季，部分商場購物卡銷售量還下跌了三四成。中央多項廉政規(guī)定出臺后，百貨類購物卡銷售的確受到了沖擊，國內(nèi)消費市場開始向大眾消費回歸，百貨商場應(yīng)該適時轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式和服務(wù)理念，更多關(guān)注大眾消費中的個性化需求。

毋庸置疑，2013年奢侈品的日子并不好過，不過更多的原因是因為中國的消費者越發(fā)趨于理性，不能說中國的奢侈品整體消費勢頭減弱：據(jù)法國巴黎銀行證券部（Exane BNP Pafibas）統(tǒng)計，整個大中華區(qū)如今占到了Louis Vuitton總銷售收入的四分之一、Carrie總銷售收入的35%、甚至占到了Omega總銷售收入的45%。

貫穿2013年大型零售企業(yè)銷售的第二個主題是：搶購潮

根據(jù)統(tǒng)計，2013年，國際黃金價格累計下跌將近30%，從4月份開始的黃金搶購潮幾乎一直持續(xù)到年底，帶動了大型零售企業(yè)金銀珠寶類商品銷售的大幅增長。

商刊觀點：搶購潮出現(xiàn)的場合遠不止國內(nèi)百貨店的黃金柜臺，還出現(xiàn)在國內(nèi)百貨的“競爭對手”身上。電商方面，一邊是電商訂單、交易量的不斷攀升，一邊是消費者在電腦屏幕前緊張的搶購、“擁擠式”支付，2013年“雙11”350億元的成績單讓國內(nèi)零售企業(yè)大為眼紅。另一方面，在海外消費方面，一家名為“Global Blue”的免稅購物咨詢公司宣稱，中國消費者預(yù)計是2013年最大的海外消費者群體，人均消費額為每次消費1367英鎊（約合13575人民幣）。

光羨慕嫉妒限只能做無用功，知道差距，如何彌補才是國內(nèi)線下零售業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。例如服務(wù)方面，國外許多商場為排隊等待搶貨的消費者準(zhǔn)備了各種貼心的服務(wù)，例如提供飲料食物，或者安排各種表演等。以倫敦最有名的哈羅德百貨公司為例，他們就給排隊的消費者提供熱巧克力和煙熏三文魚卷等飲料和點心，同時還邀請樂隊和街頭魔術(shù)師為消費者表演。這些都是值得國內(nèi)商場學(xué)習(xí)借鑒的。

貫穿2013年大型零售企業(yè)銷售的第三個主題是：促銷

近兩年來，在網(wǎng)上銷售的沖擊下，大型零售企業(yè)客流呈現(xiàn)明顯下降，再加上政策的影響，大型零售企業(yè)銷售面臨的增長壓力進一步加大，在解決困境應(yīng)對壓力上，大型零售企業(yè)促銷的力度更大，目的性更強。

2013年大型零售企業(yè)促銷方面，折扣力度，滿送幅度明顯加大，同時，促銷進一步常態(tài)化，在與線上企業(yè)的競爭中，大型零售企業(yè)甚至出現(xiàn)了“小節(jié)大促銷”，“無節(jié)造節(jié)”的現(xiàn)象。根據(jù)統(tǒng)計，2013年50家大型零售企業(yè)服裝銷售單價同比下降2%，與之前幾年10%左右的增長形成鮮明對比，雖然促銷沒有帶動服裝零售額實現(xiàn)大幅增長，但服裝銷售量同比增速則是相比2012年加快1.7個百分點，達到6.4%。

商刊觀點：受大環(huán)境影響，傳統(tǒng)商場的消費者在不斷減少，商場只能選擇促銷來刺激消費者的購買欲，但這顯然也是治標(biāo)不治本的下下之策。甚至可以這么說，促銷已經(jīng)成了影響行業(yè)發(fā)展的一種毒藥，商家越陷越深，消費者也已經(jīng)司空見慣，甚至形成了不促銷不消費的習(xí)慣。長此以往，對整個百貨業(yè)態(tài)的發(fā)展都不利。

另外，無休止的打折促銷還會傷害到品牌價值。Prada首席執(zhí)行官PatrizioBertelli稱百貨業(yè)太廉價，經(jīng)常打折進而傷害品牌價值，所以Prada普拉達寧愿犧牲銷售也不愿意走更多的百貨渠道。Patrizio Bertelli抨擊百貨業(yè)只關(guān)注自己的庫存和銷售，通過無休止的打折來進行促銷。

貫穿2013年大型零售企業(yè)銷售的第四個主題是：轉(zhuǎn)型

銷售增速下滑，客流下降，外部沖擊是一部分原因，更主要的則是零售企業(yè)自身的吸引力和競爭力在下降，2013年，大型零售企業(yè)采取各種方式實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

第一，并購、關(guān)店、重組增強競爭力，2013年，王府井收購春天百貨、翠微整合當(dāng)代商城和甘家口百貨，百聯(lián)集團重組旗下百聯(lián)股份和友誼股份等；第二、O2O轉(zhuǎn)型，部分大型零售企業(yè)利用微博、微信等社會化新媒體進行多元營銷，實現(xiàn)線上線下協(xié)同發(fā)展；第三，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，大型零售企業(yè)在經(jīng)營結(jié)構(gòu)上增加餐飲娛樂的面積來帶動客流。

商刊觀點：2013被稱作百貨業(yè)的“寒冬”不足為過，多數(shù)百貨都出現(xiàn)業(yè)績下滑的情況，其中更有甚者已開始虧損。傳統(tǒng)百貨面臨的問題是消費力疲軟、同質(zhì)化嚴(yán)重、受電商沖擊等。無疑，百貨業(yè)亟需轉(zhuǎn)型創(chuàng)新以差異化發(fā)展。在轉(zhuǎn)型的同時，行業(yè)的兼并重組也成為大概率事件。不過，并購重組雖然是謀求企業(yè)經(jīng)濟實力增長，促進企業(yè)擴張，追求規(guī)模經(jīng)濟和獲取壟斷利潤的好方法，但由于目前零售業(yè)形勢復(fù)雜，此時擴大規(guī)模也應(yīng)該尤為小心。

篇9

面對阿里在“光棍節(jié)”期間的搶眼表現(xiàn)，誰都會眼饞。不單是其他電商網(wǎng)站紛紛加入，實體零售百貨更是不愿淪為電商的“試衣間”。“天貓今年‘雙11’最大特色就是O2O?！卑⒗锇桶图瘓FCOO助理兼天貓事業(yè)部資深總監(jiān)吳倩對《環(huán)球企業(yè)家》介紹，天貓今年從7月份即開始籌備“雙11”，從9萬多個品牌中遴選出了300多個有影響力、線下有連鎖實體店的品牌。這其中，既包含像優(yōu)衣庫、GAP、玩具反斗城等國際品牌，也包括海爾、鄂爾多斯、宏圖三胞等本土品牌。

這其中可圈可點的或許是銀泰商業(yè)與天貓的合作。早在10月17日，銀泰商業(yè)集團就宣布與天貓達成戰(zhàn)略合作，其線下37家銀泰百貨、銀泰城門店將全線參與配合“雙11”打折活動。最終結(jié)果令人欣喜。今年“雙11”，天貓銀泰百貨精品旗艦店銷售額3704萬元，是去年687萬元的5.4倍，且在最初25分鐘就順利趕超了去年全天的生意。

毫無疑問，電商的兇猛讓百貨零售商們?nèi)缗R大敵，他們不惜重金打造自身的網(wǎng)上商城。銀泰網(wǎng)早在2010年就上線“銀泰網(wǎng)”，王府井百貨前期投資一億元的網(wǎng)上商城今年初也正式上線?！敖衲暌詠?，四成以上的零售上市公司出現(xiàn)利潤、坪效下滑，房租、人工成本持續(xù)上漲的情況?！敝袊B鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平在“第十五屆中國連鎖業(yè)會議”上直言，傳統(tǒng)零售的商業(yè)模式受到?jīng)_擊，新的盈利模式尚未確立。

根據(jù)中國百貨商業(yè)協(xié)會統(tǒng)計的81家大中型零售企業(yè)經(jīng)營年度數(shù)據(jù)顯示，2012年百貨店銷售總額為2282.7億元，同比僅增長8.92%。而在2006年至2011年間，百貨行業(yè)銷售收入的年均增長率為16.5%。

這也讓傳統(tǒng)零售商們加快了O2O的步伐。例如天虹商場已聯(lián)手騰訊做O2O，中百集團也正在跟1號店洽談合作等。甚至，在資本市場還形成所謂的“O2O概念股”，股價大幅上漲并受到資金追捧。但O2O真的能夠拯救“寒冬”中的零售百貨業(yè)嗎？

救命稻草？

所謂O2O，即Online To Offline，將線下商務(wù)的機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在一起，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺?！癘2O是一個跟地理位置聯(lián)系更為緊密的商業(yè)模式，智能終端的大規(guī)模普及給O2O帶來非常好的基礎(chǔ)。”國金證券分析師鄭宏達認為O2O并不是一個新概念，在PC時代的時候業(yè)內(nèi)已經(jīng)開始談?wù)摚皟赡甑膱F購大戰(zhàn)即為典型，而今年移動互聯(lián)網(wǎng)的普及無疑給O2O帶來新機遇。

“我們公司內(nèi)部一直在講互聯(lián)網(wǎng)思維，體現(xiàn)在商場活動上就是全渠道、娛樂社交化。”銀泰商業(yè)集團營銷企化部經(jīng)理林國童對《環(huán)球企業(yè)家》表示。據(jù)了解，銀泰商業(yè)集團CEO陳曉東在銀泰內(nèi)部的會議上多次重申，面向未來的零售企業(yè)，一定要努力成為泛渠道或泛渠道的一部分，用互聯(lián)網(wǎng)思維擁抱變化。

銀泰的確可以算百貨零售商中擁抱電子商務(wù)熱潮、改革創(chuàng)新的先行者。作為國內(nèi)高端零售商業(yè)巨頭，銀泰商業(yè)早在2010年初就正式上線了其電商網(wǎng)站銀泰網(wǎng)，專注于時尚名品折扣，這比賽特百貨、王府井百貨等同行都早了很多。2012年，銀泰網(wǎng)銷售額近6億元，年度增長率380%，已占到銀泰百貨全年銷售收入總額139億元的4%左右。2013年3月，銀泰進一步將電商單拎出來成立電商事業(yè)部，跟百貨、購物中心并立成為三大業(yè)態(tài)，銀泰百貨也正式更名為銀泰商業(yè)，其轉(zhuǎn)型雄心可見一斑。

相較于國外百貨電商都能做到前幾位不同，國內(nèi)百貨嘗試電商至今卻鮮見成功者。美國權(quán)威網(wǎng)絡(luò)零售商雜志《Internet Retailer》的數(shù)據(jù)顯示，美國Top10線上零售商，除了Amazon和Ebay外，其他8家均來自于傳統(tǒng)企業(yè)。“銀泰網(wǎng)已經(jīng)算好的了，但從盈利角度來講，國內(nèi)百貨做電商還沒有一家做得好的。”電子商務(wù)觀察者、萬擎咨詢CEO魯振旺向《環(huán)球企業(yè)家》表示，國內(nèi)百貨的電商由于不能控制旗下入駐品牌的采購等，都相當(dāng)于重新去建立采購供應(yīng)鏈，萬般無奈下才轉(zhuǎn)而嘗試O2O。

有自家的銀泰網(wǎng)，為什么還要在銀泰天貓網(wǎng)店大做文章？林國童對《環(huán)球企業(yè)家》表示，天貓銀泰網(wǎng)店其實主要就是由銀泰網(wǎng)人員在負責(zé)運營，包括前期的商品和相關(guān)經(jīng)營，當(dāng)日銷售及支持和后續(xù)服務(wù)。“銀泰網(wǎng)、天貓銀泰網(wǎng)店，以及銀泰的線下門店，也包括我們的微信公眾賬號服務(wù)，都是銀泰泛渠道的重要保障和橋梁?！?/p>

針對天貓此次與商家O2O合作的分成問題，吳倩坦言，“線上線下打通、交易閉環(huán)之后，我們原來線上收多少錢，商家通過這個渠道走還是收多少點，是沒有任何變化的?！彼M一步提醒道，其實對于商家（銀泰）來講，更應(yīng)該處理好其門店和經(jīng)銷商之間的利潤分賬問題。

的確并非所有線下的零售實體店都像銀泰這般如此和天貓緊密合作。今年“雙11”前夕，包括居然之家、紅星美凱龍、集美在內(nèi)的19個知名家居賣場聯(lián)合封殺“雙11”，就是因為天貓試圖繞過賣場直接和家居品牌商合作搞O2O。中國家居協(xié)會市場委員會更是直接了《關(guān)于規(guī)范電子商務(wù)工作的意見》抵制天貓以維護線下賣場的利益。面對憤怒的反彈，天貓被迫緊急叫停家居O2O業(yè)務(wù)。

“百貨如果未來常態(tài)化做O2O，要如何跟旗下入駐品牌解決定價問題，同不同價，物流、現(xiàn)金流如何打通，這些都是難題?！濒斦裢J為，百貨O2O線上線下如何融合，定價、物流、會員打通等諸多難點，至今仍鮮見成功者。眾所周知，由于中國品牌大多是采取“直營+”乃至全部通過商完成的銷售模式，現(xiàn)在由天貓發(fā)起的O2O等于繞開了商而將利益歸于供應(yīng)商或者網(wǎng)上商，線下商的不配合也就理所當(dāng)然?？傊?，在品牌商沒有完成渠道利益再平衡之前，無論是天貓還是品牌商自身發(fā)起的O2O，都注定難以成功。

“確切來講，今年的O2O還只是一次借營銷活動試水，未來常態(tài)的O2O合作我們也還在探討中。”吳倩表示，未來天貓還將與品牌商共同探索會員體系打通、線上購物線下提貨、線下店為線上購買的消費者提供售后服務(wù)等更多O2O模式，“我們希望將線上線下的壁壘打破，也希望進一步提升目前還只占第三產(chǎn)業(yè)零售總額7%的電商份額?！?/p>

篇10

將多家外貿(mào)加工廠的庫存組合在一起，租個場地就開始低價甩賣，對于二、三線市場、對性價比要求高的消費者而言是一個福音，但對于品牌有認知的消費者而言卻是一個噩耗；對于零售百貨的商家而言是一個現(xiàn)金流的來源，但對于服裝行業(yè)的品牌商來說卻是災(zāi)難性的打擊。倉庫變賣場容易，但是山寨變品牌卻難。

山寨的賣場：倉庫+倉庫=平價百貨

平價百貨的主要商品來源是一些國際品牌的代工廠。以步步高的美采平價百貨為例，其商品都來自沿海地區(qū)的代工廠，產(chǎn)品多為自有品牌商品，這些商品盡管不是國際名牌，但是卻具有過硬的品質(zhì)，而美采百貨在出售這些商品時，將只有國際名牌十分之一的價格，真正做到了物美價廉，讓消費者得實惠。平價百貨以其“外貿(mào)的品質(zhì)、低廉的價格”聚集了大量人氣。

向外貿(mào)產(chǎn)品伸出橄欖枝的零售企業(yè)并非只有步步高一家。就在不久前，零售巨頭沃爾瑪就與東莞近500家外貿(mào)企業(yè)洽談合作，針對有貼牌生產(chǎn)優(yōu)勢和經(jīng)驗的外貿(mào)企業(yè)，沃爾瑪希望外貿(mào)企業(yè)利用自身的生產(chǎn)優(yōu)勢，繼續(xù)給沃爾瑪貼牌生產(chǎn)自有品牌商品，并希望指定第三方商進行合作。此外，武漢中百、山東家家悅超市、寧波三江購物、廣西佳用商貿(mào)等內(nèi)地零售企業(yè)，也在密切地與這些外貿(mào)廠商接觸。

應(yīng)該說，新型業(yè)態(tài)平價百貨的出現(xiàn)及其做法，一方面在一定程度上可以解決零售企業(yè)差異化競爭、吸引顧客的需求，同時還能夠很好地消除外貿(mào)產(chǎn)品轉(zhuǎn)內(nèi)銷過程中的渠道通路和品牌障礙。

山寨品牌：名牌的品質(zhì)+1/10的價格=性價比

美采平價百貨的商品定價主要在50元～300元之間，其中100元以下的商品占55％。美采平價百貨除了擁有物美價廉的商品，還推出了一些服務(wù)措施，讓顧客享受從未有過的方便與實惠：不滿意就退貨，差價雙倍返還，終身免費為顧客購買的衣服裁邊、鎖邊、縫邊、熨燙，終身免費皮衣保養(yǎng)、熨燙。

平價百貨銷售的商品盡管貼的標(biāo)牌不是世界名牌，但實際上商品是一樣的，而價格卻只有這些世界名牌的1/10，甚至更低。擰干了“品牌附加值”的實價。

這類平價百貨主要以外貿(mào)服裝和鞋類為主，由于歐美國家和國內(nèi)服裝鞋類的尺寸大小以及審美都不太一樣，真正適合國內(nèi)消費者的還只是一些大眾類服裝，像牛仔褲、襯衣和西服等。這樣一來，平價百貨盡管價格低廉，但品類難免單調(diào)，很難富有吸引力。

而且，平價百貨還不像奧特萊斯，主要集中的是一些國際名牌，除了低價因素外，至少還有種品牌的誘惑力。而平價百貨盡管品質(zhì)一流。但畢竟商品多為國外知名零售品牌，更何況目前社會對于零售企業(yè)的自有品牌整體認知度不高。