培訓考核的目的范文

導語：如何才能寫好一篇培訓考核的目的，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

按照《北京市特種作業人員勞動安全管理辦法》，我局組織有關專家對你們新增設的培訓、考核場地和實操設備進行了審驗，現予批準：

一、東城區勞動局職安科新增培訓、考核場地

北京文天職業技能培訓學校

電工類：高、低壓運行維修

焊工類：普通電、氣焊、氣割

二、房山區勞動局職安科新增培訓、考核項目

起重類：橋式、塔式起重機駕駛，垂直式卷揚機操作、信號指揮，客、貨運電梯駕駛

內駕類：叉、鏟車、電瓶車駕駛

篇2

【關鍵詞】培訓；考核；效果

一、培訓及考核工作背景

現場培訓管理工作遇到的一些問題：（1）為什么部分員工

把培訓當“走過場”，態度輕慢，消極抵觸？（2）為什么一直在搞培訓，但是效果就是上不去？（3）員工“起點”不一，素質參差不齊，如何有效開展培訓？（4）我們可以找到很多理由為我們培訓工作的滯后辯解，然而，造成現場培訓中諸多問題的根本原因在于考核辦法的缺失。考核辦法確實——培訓缺乏準繩——培訓預期混亂——培訓工作泄離。

二、立體開展培訓及考核工作

（1）完善培訓體系，提升培訓質量。培訓是主體，發掘培訓本身存在的問題并加以糾正與改進是解決問題的第一步：一是項目部培訓常態化。嚴格執行每周至少兩次晚間HSE培訓，由項目部經理牽頭，所有在項目部人員全部參加。彰顯培訓工作的嚴肅性；體現領導干部重視程度；對基層培訓有表率作用。二是加強項目部對基層培訓力度；項目部機關人員在上井履行檢查、監督職能的同時開展HSE培訓，每月對組室下達培訓指標。直接督促指導文件落實；及時了解現場培訓需求；加強機關人員自我提升意識。三是堅持開展基層經常性安全培訓。對現場長期實踐中摸索出的好辦法，濃縮成的口頭禪，不僅要重視，還要推廣、發揚光大。四是篩選培訓內容，重點突出需求。抓住“變”的因素，安全培訓及時跟進。大規模水平井施工；“油轉氣”業務。五是組建兼職培訓師隊伍，提升培訓能力。從五方面制定了兼職培訓師水平和能力衡量標準，使培訓人員能夠及時發現自身不足，快速適應培訓任務。豐富的一線經驗；理論體系完備、框架完整；豐富的教案；個人獨特的思考；良好的溝通技巧。（2）培訓工作小結。通過以上五項措施并舉，培訓工作開始步入正軌，主要實現了如下目的：傳遞了清晰的重視培訓、貫徹培訓的信號；堵住了長久以來的培訓體系漏洞；加強了各級員工溝通與互動；營造出了濃厚的培訓氛圍；這些都為考核工作的順利開展減小了阻力、做好了準備。（3）考核有的放矢，管理培訓預期。考核是保障，通過介入培訓前、培訓中、培訓后的全過程，對所有參與方的培訓預期起到管理作用。考核措施之一：集中考核。年初開工集中培訓后，對全體員工進行考試，考察學員的掌握程度，對不能達標的學員針對其不足之處進行再培訓，迅速補上短板。如果依然不能通過，則定為“A”類人員，重點監控。考核措施之二。排名激勵。針對全年各時期的安全工作重點，通過對試油機組進行全覆蓋或者抽查的方式，檢查現場培訓情況，評選出前10%和后10%的機組進行通報、獎罰。考核措施之三：循序漸進。在課堂結束后開展培訓滿意度調查，清楚員工最需要的培訓內容和培訓方式，以及講師自身的不足之處。對能提出好的意見的人員建議其作業隊進行獎勵。考核措施之四：營造氣氛。試油機組每三天抽一個早上進行安全防護設施使用比賽，每月進行一次員工綜合排名，在月底考評會上進行獎勵，并且將比賽成績作為評選先進的依據之一。考核措施之五：增強記憶。課前、課中、課后均進行提問考核；考察培訓效果。課間借助監督公司大量圖片，開展看圖辨識風險源等。考核措施之六：互相監督。完成隱患自查自改后，立即進行崗位互查，對崗位責任明確、屬地巡檢熟練、完成工作質量好的員工通報表揚、獎勵，反之亦然。考核措施之七：全員參與。班前會學習的風知識，班后會進行提問、抽查，督促員工當天學習、當天掌握；堅持人人提問、時時提問。考核措施之八：團結奮進。與監督公司等兄弟單位合作，密切溝通，做好受訓基層單位的培訓質量回訪工作（監督公司與安全組人員上井，每月對培訓內容進行提問抽查。）（4）考核工作小結。通過以上八種考核辦法，不僅從總體上能夠做到全面系統掌握現場的培訓需求及開展狀況，而且使得考核工作具備了較強的滲透性。培訓前讓員工了解文件需要的掌握程度；培訓中讓員工帶著目的認真學習、積極思考；培訓后通過測試（口頭或書面）鞏固成果。

三、培訓及考核效果總結

篇3

關鍵詞：現代企業；績效考核；存在問題；對策分析

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01

績效考核是企業人力資源管理的關鍵和基礎，它是企業對員工的工作業績和工作效果進行客觀和系統的評價，它是員工教育培訓、薪酬調整、職位晉升、轉崗和調動的理論依據。科學的績效考核，在現代人力資源管理中具有導向作用、激勵作用、教育培訓作用、反饋控制作用與溝通作用，它的最終結果是通過改善員工的工作行為方式，提高員工的工作積極性和工作效率，進而提高企業在市場經濟中的核心競爭能力。

根據對大多數企業的調查和分析，現階段企業績效考核存在的問題主要有：

1.員工對績效考核工作的不理解。大多數員工對績效考核存在較多的抵觸情緒，管理者對績效考核總是力不從心，不少員工認為績效考核就是領導跟下屬過不去，要砸他們的飯碗，扣他們的工資和獎金。

2.績效考核目的不明確。很多企業把績效考核與員工薪酬聯系作為唯一目的，其實“把薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。當前很多企業把“把薪酬與績效結合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得企業高度關注。績效考核最終主要目的是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。

3.績效考核主觀性太強，考核關系不夠合理。有些企業把考核結果等級劃分為“優秀”、“良好”、“基本合格”、“不合格”等，但這些等級缺乏準確標準，不能讓員工心服口服，考核者往往根據自己的印象、主觀判斷進行評分，難免在考核過程中夾雜一些個人因素。有些企業采用考核小組來實施考核，這種方式相對客觀、公正，但如果考核小組不能直接獲得某些績效指標，同樣會導致考核結果的偏差。

4.績效考核可量化指標所占比重較低。績效考核的重點是“績”和“效”，但是不少企業績效考核避重就輕，往往過分強調德、勤，對實際工作績效且可以量化的“績與效”簡略帶過。

5.績效考核周期設置不合理。目前多數企業是每年進行一次考核，實際上不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，可能需要較短的考核周期；對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核。

6.績效考核結果反饋不及時。績效考核結束后，沒有進行有效的績效結果反饋，考核的結果不能有效的傳遞到被考核者手上，這樣的考核既耗費了大量的人力物力，也讓被考核者云里霧里，不知所云。

企業要走出績效考核的窘境，使績效考核真正有效地發揮作用，需要從以下幾方面著手：

1.樹立科學的績效考核觀念。績效考核作為提高企業和員工績效的重要工具顯得越來越重要。企業的領導層首選要打破舊的傳統的觀念，樹立科學的績效考核觀念，并在企業內部建立績效考核制度和考核實施細則，讓員工從思想上領會實施績效考核的最終目的。

2.建立科學的績效考核制度。首先，要進行科學的工作分析，企業應根據公司的發展戰略規劃、組織結構，對各崗位重要程度和任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，確定薪酬結構和等級，這是績效考核的前提。其次，確立企業的工作目標，將員工的目標與企業的目標統一結合起來，將“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”有機聯系起來。第三，借鑒科學的績效考核方法，如平衡計分卡BSC、360度考評體系等。第四，考核周期系統化，把日常考核與月度、季度、年度考核有機結合起來，全面的對員工一個考核周期的績效進行客觀的評定。

3.提高員工對績效考核的支持度。任何制度最終被接受都需要一個過程，績效考核不同于企業傳統意義上的人事考核，它的精神實質在于其人本主義的管理思想，企業應設法利用各種不同的渠道，宣傳績效考核制度，提高員工的認同度。

4.做好考核人員的培訓工作。績效考核制度雖然只是一個制度，但是在具體實施過程中需要各級主管人員具備績效考核的各項技能，如確定工作目標的技能、面談的技能、修正目標的技能、評價的技能等，這些都需要培訓。因此，企業必須切實抓好這方面的培訓，通過培訓，使人本管理成為大家的共識，從而想方設法地發掘企業中蘊含的豐富的人力資源，達到考核的預期目的。

5.及時反饋考核結果，改善和提高員工績效。企業對員工的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始。績效管理的四個環節：制定績效考核計劃、實施績效考核、反饋面談和效果評價。其中，績效反饋面談所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上，通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。有效的績效考核反饋，可以通過親自觀察或報告、會議等來進行，也可以通過實際的交談與溝通，進而幫助員工客觀、有針對性的制定下一績效周期的績效改進計劃和績效目標。

篇4

【關鍵詞】

PDCA循環;CCU新護士能力;培訓

冠心病監護室(CCU)是危重患者多、病情變化快、醫療儀器密集的病房,具有專科性強、工作量大、要求高任務重的特點,對護士的素質要求也較高。護士的專業素質、護理質量直接影響危重患者的搶救成功率[1]。幫助新進CCU的護士快速適應工作環境、提高專科知識及臨床實踐能力非常必要。PDCA循環是由美國戴明博士首創的質量持續改進方案的基本步驟,包含P(Plan,即計劃)、D(Do,即實施)、C(Check,即檢查)、A(Act,即處理)四個階段。 我們把PDCA循環應用在新進CCU的護士培訓中,取得了良好的效果。

1 資料與方法

11 一般資料 2009年6月,新進CCU的年輕護士,護理工作經驗均少于2年,共6名。

12 方法 針對CCU的工作重點和難點,在全面調查了解新護士的情況后,成立護長和高年資護士組成的新護士培訓考核小組,以心電圖知識、除顫儀應用、臨時起搏器植入術配合、主動脈內球囊反搏術配合、常用藥物的作用與負作用5項專科內容作為重點,從理論知識及操作實踐進行有針對性的培訓與考核。同時集合病區力量設計了2套難度大體相當的綜合題目試卷,各項專科內容理論和實踐各占50分(常用藥物項只有理論分),滿分100分,分別用于培訓前后的測試。

121 P(計劃)階段 確定2009年7月至2010年6月為一個PDCA循環,具體如下:2009年7月,先進行新護士培訓前測試;2009年7~11月,每月主要培訓1項專科內容,其中中旬理論,下旬實踐;2009年8~12月,每月上旬考核總結上月培訓內容,針對不足,進行學習提高;同時要求新護士每月至少提出一個問題,變被動學習為主動思考;2009年12月,對培訓的5個專科內容進行綜合培訓,考核;2010年1~5月,總結前面半年出現的問題,針對重點難點,對不同護士,進行側重培訓;2010年6月,進行一次理論、實踐操作總測試,總結成功與不足之處,準備進入下一個PDCA循環。

122 D(實施)階段 按照計劃實施。在護長領導下,由專人負責帶教培訓。各項理論及操作的培訓考核都選擇有豐富臨床經驗的高年資護士擔任。理論培訓方法有:講解、結合課程內容組織觀看錄像、護理查房等,要求新護士理解并熟記各專科技術操作規程。操作培訓主要以示范及反示范為主。培訓的老師同時負責考核,盡量避免不同的老師有些不同的觀點,造成考核的結果相差較遠。操作考核的評分標準為病區自行制定的專科操作評分標準,考核時由護長和考核老師共同評分。

123 C(檢查)階段 每月一次小考核,檢查上個月培訓效果,不足之處立刻補充培訓。半年一次中考核,年終綜合考核,與培訓前進行比較分析。

124 A(處理)階段 針對培訓和考核中出現的問題以及護士反饋回來的信息,在上課時護長、老師、新護士進行集體點評和分析。對出現的問題、針對個體具體情況,持續關注和改進,需要加強理論培訓的就再次講課,需要操作再培訓的就重新示范。持續的PDCA循環。

2 結果

培訓前后,兩份難度大體一致的試卷,考核成績統計如下表1。結果采用SPSS130統計分析軟件,利用配對t檢驗進行分析,計量資料結果以(x±s)表示。統計結果顯示,通過PDCA循環系統培訓1年后,新護士的5項專科理論與實踐能力有了明顯提高,差異有統計學意義(p值均

3 討論

31 新護士專科理論知識缺乏,專科操作不熟,綜合搶救能力差。新護士在進入CCU工作前沒有系統接受CCU相關理論及操作的培訓,加上臨床經驗缺乏。培訓前考核成績較差,

作者單位:510120廣州中山大學孫逸仙紀念醫院心血管內科

但經過系統的培訓,各項成績有了顯著的提高(因心肺復蘇由醫院組織了統一的培訓,就直接進行了考核)。CCU收治的患者為危、重、急的心血管病患者,病情變化快。要提高搶救質量,滿足患者的需求,就必須建立一支高素質的護理隊伍。在臨床工作中要有組織、有針對性學習理論知識。專科操作一定要是高年資的護士專人、專項的操作示范與帶教。并且要適當的增加新護士獨立操作的機會,帶教老師做到放手不放眼,在旁邊指導、協助。

32 新護士基礎較薄弱,不熟悉CCU工作,在接受相應的培訓后,間隔一段時間沒應用時就會把所學的知識忘掉。由于護理技術操作是必須經過反復訓練、不斷強化才能掌握的[2]。在培訓中采用PDCA循環原則,既能較好的找出不足之處,及時收集到反饋意見,也能較好的鞏固知識點,調查中新護士較認同此種培訓模式。運用PDCA循環原則達到了持續護理質量改進的目的。臨床護理工作中要達到持續質量改進的目的,PDCA模式是一個可行的模式。本研究結果表明:CCU的新護士通過有計劃系統的培訓,可以明顯提高專科理論和操作實踐能力。

參 考 文 獻

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關鍵詞：公務員培訓 培訓激勵 機制構建

現代社會政治、經濟、科技的發展變化對公共部門人力資源管理的要求越來越高，公務員要適應并勝任當前和未來政府管理的要求，僅依賴學歷教育和工作后的業余自學及實踐探索遠遠不夠，因而國家特別注重公務員培訓。培訓必須能夠增強公務員的職業競爭能力，為其職業發展過程中提供機會，并通過培訓這一手段，激勵公務員更加適應政府要求，實現雙贏。但隨著中國公共事業管理改革持續推進，我國公務員培訓激勵機制問題日益顯露，急需深入研究。本文結合當前我國公務員培訓機制的現狀，對公務員培訓機制中存在的種種問題進行分析，提出基于激勵機制的培訓變革策略，努力提高培訓激勵的實用性，充分發揮培訓機制在提升公務員隊伍素質、調動公務員積極性方面的作用。

一、公務員培訓機制現狀

經過近幾年的發展，國家公務員的培訓工作在培訓規模、培訓內容等方面，都取得了顯著的成效。目前我國公務員培訓機制現狀主要表現為以下幾點：

（一）公務員培訓規模明顯擴大，培訓內容更加切合實際

據不完全統計，10多年以來，我國開展各類公務員培訓超過2000多萬人次。尤其是最近幾年，公務員培訓的參訓率不斷攀升，每年大約有200多萬人次參加培訓。公務員初任培訓率基本達到100%，對口培訓骨干公務員7100余人次，公務員法律法規輪訓600多萬人次，培訓人事干部10萬余人次。

近幾年來，我國公務員培訓工作一直圍繞黨和政府的中心工作進行，有效保障了中央各項路線、方針、政策的貫徹落實。例如在全國范圍內公務員中開展對于世貿組織的基本知識培訓，以提高政府應對外來挑戰的能力；在公務員隊伍中開展電子政務與數字化信息化等內容的培訓，以推動國民經濟的發展；在有關政府部門有效推進關于公共管理碩士專業的學習教育，以提高政府行政管理水平的專業性。

（二）公務員培訓方法不斷創新，培訓體系逐步建立

我國公務員培訓方法有所創新：一是20世紀80年代的干部培訓，普遍沿用了高等教育的灌輸式教育模式；二是20世紀90年代公務員制度實施后，教學模式逐步擺脫了體系式方法而形成了以專題講座為主的研究式教學模式；三是2000年以來，案例式等現代培訓方法逐漸被采用。

近10年來，行政學院、各級黨校和其他干部學院正成為我國公務員培訓的主要陣地，在公務員培訓工作中肩負著重要的任務。與此同時，各部門還建立了自己的政府干部培訓中心，這些中心在公務員培訓工作方面發揮著重要的作用。這樣，一個全方位、多層次的公務員培訓體系正在逐步建立。

（三）公務員培訓選擇余地較少，缺乏專職培訓管理干部

在現實的公務員培訓過程中，全國范圍內的公務員培訓除了學習培訓所規定的公共和專業必修課之外，選修課的開設還沒有提到議事日程上來，公務員對于參加何種培訓學習的選擇余地較小，難以滿足那些素質高和求知欲強的公務員的需要。

在實際工作中，很多地方部門一般沒有專職培訓的管理干部進行培訓工作，基本都是由人事干部兼任，甚至有的單位和部門沒有設置培訓綜合管理部門，需要時，就臨時從其他部門抽調人員組成。

二、存在的問題與原因分析

隨著知識經濟和信息社會的發展，對我國政府來說，若將培訓作為一種激勵手段，使公務員在獲得自身需求的同時，能夠更好的為政府和社會服務，還需對現有的培訓激勵機制進行完善。目前我國公務員培訓的激勵機制存在以下問題：

（一）培訓工作與職位任用脫節，公務員參與動機不明確

培訓的最終目的是要把公務員所應具備的工作行為與培訓內容聯系起來，公務員在培訓期間的學習情況，將作為任職和晉升方面的重要依據之一。但是在實際培訓過程中，公務員的培訓工作與職位任用相結合作為約束性條件，很難得到落實。是否參加培訓并沒有作為公務員任用的必要條件之一。

公務員的參訓動機研究對于搞好公務員培訓工作也同等重要。制定培訓制度時，不僅要規定應該參加培訓的群體、參加何種類型的培訓、培訓的時間地點要求以外，還應規定按照要求去做，與不按照要求去做的不同結果。只有履行這種硬性規定，才能促使公務員激發更高的積極性來保住現有崗位，引發參訓動機，在參加培訓的過程中通過努力達到新的目標。但現行的培訓制度沒有充分明確公務員參訓動機，不能對公務員起到良好的激勵作用。

（二）培訓課程與內容缺乏針對性，考核體系不健全

現實狀況中公務員培訓流于形式，以應付上級行政指令為目的，對公務員個人發展并沒有實質性的幫助。同時，在培訓課程設置上，現有的培訓課程對工作方法、工作內容及對勝任工作所需知識、技能和特征等的描述不詳盡，公務員培訓內容缺乏依據。

通過參加培訓，公務員所取得相應的成績應與組織獎勵相掛鉤。但是培訓成績的取得，還需要進行培訓考核。目前我國公務員培訓考核體系不健全，首先，培訓考核缺乏嚴肅的考試紀律，還普遍存在著作弊過關、人情買賣的考核現象。其次，我國公務員培訓考核標準模糊，并沒有將考核目標轉化為具體的、量化的科學的標準體系，在進行考核時大都采用了籠統的評價方式。最后，考核方式方面，我國公務員培訓考核過于注重對公務員學習效果的直接考察，對公務員參加培訓后工作行為的考核有待加強。

（三）培訓制度落實不理想，獎勵公平不完善

我國公務員培訓制度落實情況不理想，主要表現在：首先，培訓需求分析對個體差異重視不足。中國政府部門過于重視組織的需求分析，側重人力資源培訓與開發服從于政府部門的發展目標；而對職位差異與個體差異的忽視，造成了對職位能力需求和公務員自身能力狀況分析相對不足。其次，培訓結果評估不完善。目前，中國公務員培訓質量評估體系僅側重于對公務員的學習成果進行直接考察，從而忽視了對公務員參加培訓后工作行為的考核，沒有真正起到驗證培訓效果的目的。

目前我國公務員認為對于培訓獎勵的公平感愈強，或者培訓的價值越大，公務員參與工作的積極性與從工作中獲得的滿足感就越強。就獎勵公平的角度來看，要使獎勵公平合理，既要使培訓和使用真正結合起來，也需要政府部門建立科學完善的人力資源管理體系。但從我國公務員培訓實際情況來看，公務員培訓與獎勵脫節嚴重，培訓結果與晉升的聯系并不緊密，大大削弱了公務員參加培訓的動力，獎勵公平需進一步完善。

三、對策與建議——構建公務員培訓激勵機制

在現代管理理論中，所謂激勵便是要處理對象的需要、動機、目標和行為四者之間的相互關系，因而在公務培訓過程中如何調動公務員的積極性，激發其參與熱情是人力資源管理過程中至關重要的主題，同時也是提高培訓工作質量和效果的關鍵，而最大限度激發公務員的主動性和積極性，需要建立一個科學的、完整的培訓激勵機制。具體而言，這種機制主要從以下幾個方面進行構建：

（一）培訓內容激勵

要使培訓成為激勵，首先是要合理設計受訓者與培訓內容的關系。據馬斯洛的需要層次理論，以及奧德弗的ERG理論，公務員培訓的內容應該滿足受訓者的成長發展的需要，并且能夠使得受訓者的參與動機能夠實現，這種動機主要包括了受訓者的期望和培訓的效價。只有當培訓的內容可以滿足二者，才能使得受訓者參與培訓的熱情與積極性被調動起來，從而產生提高培訓效益的內在動力。

首先，做好公務員崗位描述與分析。政府部門必須科學地構建崗位分析，撰寫清晰的崗位描述，對各個崗位的工作條件、目標和要求進行清晰的說明，尤其要明確崗位的工作勝任特征，使培訓課程設置能夠緊密圍繞政府職能和中心工作及受訓者的崗位要求。

其次，建立勝任特征模型，為培訓內容提供依據。基于勝任力的培訓內容與傳統的培訓內容具有很多不同之處，主要表現在：注重深層勝任特征，關注經驗分析，放眼未來等幾個方面。為了更好的在培訓內容方面激勵公務員，提高公務員參訓的積極性和主動性，基于勝任特征的培訓內容不僅涉及組織和培訓者的現狀，更為組織和培訓者的未來指明方向，試圖從勝任特征入手完善公務員培訓內容，可以促使培訓為政府戰略更好地服務。

再次，通過需求調查建立科學的培訓課程體系，努力提高培訓激勵的強度。科學、全面的需求調查是取得培訓激勵效果的前提，政府要充分運用各類激勵因素來激發公務員的工作熱情，這種激勵手段首先需要保證受訓者的“保健因素”還有滿足“激勵因素”，二者相互結合才能有效調動公務員的積極性，不斷提高培訓激勵的強度。

（二）培訓考核激勵

培訓激勵機制的構建是一種動態的過程，上文主要是從培訓的行為上進行激勵機制的構建，本部分則主要側重于培訓結果的分析，即培訓結果的考核激勵。培訓效果的激勵，其主體是政府的主管部門，而客體則是受訓對象。二者的目標是不相同的，因而關注的重點也不盡相同，對于考核的執行者政府而言其目標是為了部門的公務員素質的提升；對受訓的公務員而言，其參加培訓的目的是為了滿足自身的需求。在實際操作中進行評估考核的方法多種多樣，政府可以通過座談會、訪談觀察、面談與問卷調查等方法，取得相關數據。通過培訓考核進行激勵，主管部門要做到以下幾點：

首先要嚴格考核紀律。在培訓考核中要嚴格實施考勤制度，在考核的程序上應建立嚴格的監督控制機制，對考核評估的結果進行監督審查。同時，若被考核者提出申訴，復議機制也需進一步完善。

其次要完善考核方式。對公務員培訓考核要從兩個方面來完善：一要豐富直接考察的方式，比如進行角色模擬、主管與客觀相結合等方式進行考核。二要對公務員參加培訓后一段時間內的工作行為進行考核，考察培訓對受訓者工作實際的影響。

再次要明確培訓考核的評價標準。培訓成果的考核指標主要包括公務員對所學技能和原理的掌握程度、對所學習培訓項目的反應、公務員經過培訓后在實際崗位工作中行為的改變等。政府部門在對公務員培訓進行考核時，應根據培訓內容的不同，科學合理的設置考核標準。

最后要確保培訓考核激勵價值的實現。對于培訓效果的考核應與公務員的晉升和薪資待遇掛鉤，對參加培訓后能力提升快、工作業績優異、培訓考核優秀的公務員進行物質獎勵，使公務員能夠主動參加培訓，從而持續地提高培訓效果。

（三）培訓方法激勵

培訓機制的構建除了需要從內容和結果評價上保證需要、動機和目標上滿足激勵機制的實施者與參與者，還需要從行為上有效的保證培訓激勵的有效實施。要選擇合適有效的培訓方法需要考慮培訓的內容、培訓目的、受訓者自身特點以及政府已具備的培訓資源等因素。

首先要重視在線培訓體系的激勵作用。相對于傳統學習方式來說，在線培訓或電子學習可以促進學習與工作的結合，有著沒有疆界限制的優勢。同時，政府為公務員學習設計多種培訓途徑與渠道，提供政府獎學金，建設網上學習政府、網上開放學府，從而形成在線培訓的“e政府培訓”模式，大大提高了培訓的針對性和有效性，提升了公務員參與培訓的積極性與主動性，起到了激勵導向作用。

其次要重視非正式培訓的作用。相比于正式培訓，非正式培訓在階段劃分、方式確定和成本績效等方面更注重靈活性，在培訓內容和方式選擇上更具有針對性并有所創新。在當前環境下，我們應該與時俱進，大膽探索，改革公務員培訓制度中不合理因素，結合自身情況，進一步明確培訓目標、不斷創新非正式培訓方式，提高公務員自身對培訓的認識程度，提升公務員參加培訓的熱情和積極性，使培訓激勵得到最有效發揮。

再次培訓機構和教師要不斷探索和總結有效的培訓方法，比如通過互動式教學、情境模擬、案例分析、分組辯論賽等方式使受訓公務員真正參與到培訓環節中，親身感受案例與情境帶給自身的深度思考，從而體驗到培訓的重要性，加深對所學知識和技能的理解，從而提高公務員參與培訓的積極性，享受培訓的樂趣。

現代政府受制于傳統的管理機制，在培訓效果與激勵機制的構建上達不到原有目標，人力資源也未能得到合理地開發。隨著現代社會政治經濟不斷發展，政府體制改革的不斷深入，公務員培訓要應對國內形勢、實現可持續發展，必須積極轉變思想觀念，更新管理體制，加大經費投入，主動對公務員培訓進行變革，運用在線培訓等方法實施全員培訓，通過需求調查建立科學的培訓課程體系，同時選擇合適的時機與形式進行個性化培訓，不斷提升公務員培訓激勵機制的有效性，實現由傳統培訓向現代培訓的轉變。

參考文獻：

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關鍵詞：企業培訓；目標；計劃；考核；評估

21世紀，社會經濟高速發展，多方競爭日益加劇。企業要在競爭中求發展必須依賴于優質精干的人才隊伍，培訓作為人力資源中一個重要的環節在企業人才培養方面發揮了獨特的作用。企業培訓通過提高員工知識技能，強化企業歸屬感，優化人才儲備，從而全面增強企業的核心競爭力，使其在現代社會激烈的競爭態勢中立于不敗之地。培訓是一項同時具有前瞻性、系統性、科學化的工作，明確的培訓目標、周密的培訓計劃、嚴格的考核制度、及時的效果評估才能確保培訓工作扎實有效地開展。

一、明確培訓目標

培訓目標是培訓的出發點和歸宿，有利于培訓管理過程中諸環節的聯結，也是整個培訓管理活動力爭達到的未來狀態。企業培訓目標的設立必須依據企業文化、發展現狀、內部結構等諸多因素。企業可以在年度工作計劃的基礎上合理地制定年度培訓目標，使培訓工作有的放矢，成為企業穩步發展的有力保障。

二、制定培訓計劃

周密詳盡的培訓計劃能為企業的培訓工作提供宏觀指導和微觀支持，它必須內容詳細、科學合理、操作性強、目標量化。從調研著手，聯系實際，合理安排，取得多方支持與配合，確保培訓工作順利開展。

1、需求分析

培訓需求分析是指通過各種調查方式得到受訓者的態度和意見，利用統計數據分析得出員工培訓需求。在企業內部廣泛開展調研，向各部門傳發調查問卷，召開座談會，實地考察，以多種形式收集培訓需求信息，分析整理，做到按需施教，增強培訓針對性和實效性。

2、課程設置

課程設置就是將培訓目標轉化為培訓課程的過程，是為實現培訓目標尋找可行的課程框架。培訓課程設置合理與否直接影響培訓效果，既要考慮到全局又要考慮到局部，既要有廣泛性也要有針對性。通過培訓模塊的方式實現，涵蓋到企業文化、基礎理論、專業技能等多個方面，同時滿足管理人員和廣大專業技術人員的需求。

3、時間安排

培訓的目的是提高員工工作績效，滿足企業長遠的戰略發展需要。培訓的時間安排必須是在不影響正常工作的前提下，否則就違背了培訓工作的初衷。培訓時間應該集中化與分散化相結合，長短期相結合，同時輔以辦公網、企業簡報等形式，巧妙規避工作時間差帶來的難題。

4、師資力量

優質的師資是教學質量的基本保障，企業可以與各大知名高校、業界專業培訓機構合作，外聘高校教授、業界專家作為講師，實施專題講座，以其專業的思維、獨特的見解實現資源共享、優勢互補。還可以啟動內訓師機制，挖掘、培養內訓師本身也是人力資源開發的一項重要舉措。有效地降低了培訓成本，豐富培訓實用性，帶動學習氛圍。

5、教學模式

“事必有法，然后可成，師舍是則無以教，弟子舍是則無以學”。無論講師授課，還是學員學習，都要講究方式方法。先進的教學模式應該是“研究式教學”、“互動式教學”“自主式教學”相結合，既“送出去”，也“請進來”。外請專家學者通過專題講座、案例教學、情景模擬、研討交流等形式給企業員工灌輸新理念、新動態；選派業務骨干、行業精英外出參加脫產培訓，通過課題研究、論文撰寫豐富專業知識；在企業內部廣泛開展演講比賽，技術評比等活動，在調動員工積極性的同時，以“傳、幫、帶”的內訓模式，帶動良好的學習氛圍。

三、強化培訓考核

強化培訓考核工作，既是企業教學管理的主要內容，也是實施教學管理的重要手段。對于提高培訓效果，實現培訓目標，具有十分重要的意義。培訓考核不僅僅要健全考核制度，更要創新考核方式、強化培訓結果應用。

1、健全考核制度

嚴格規范的考核制度有助于培訓工作達到理想的預期目標。企業內部需成立專業培訓考核工作小組，設置部門培訓考核管理人員，層層控管、各盡其責。制定科學的考核標準，使培訓考核指標量化，利于操作，便于分析。

2、創新考核方式

傳統意義上的培訓考核方式過于重理論輕實踐、重業務輕能力、重書面輕實操，靈活多樣的考核方式才能實現培訓效果最大化。現代化培訓考核方式應該本著理論聯系實際，學以致用的原則進行。首先，通過筆試考核培訓理論知識掌握情況；其次，通過抽查出勤、課堂筆記等考核學員學習態度；通過研討交流、論文答辯、調研報告、案例分析、論文撰寫等考核學員靈活應用能力；通過模擬實訓、崗位實踐等考核學員應對復雜局面、處理復雜矛盾能力。真正從多角度、多方位對學員開展全面、綜合意義上的培訓考核。

3、強化培訓結果應用

培訓結果的合理應用是推動和改進培訓工作發展的源源動力。要把學員培訓考核的結果和參加學習培訓的情況，納入人事考核范疇，作為獎金發放、評先評優、職稱晉升、干部考核的重要依據。專業考核工作小組應該與人事部門密切聯系，溝通信息，確保培訓考核結果真正意義上得到應用，落到實處。積極參加企業各項培訓，按時完成培訓任務，達到規范學時數，成績優異且成長為企業內訓師的學員應予以獎勵并通報表揚，并在年度評先評優過程中適度傾斜，還可以作為領導干部提拔的一個衡量依據。反之亦然，在培訓過程中持松散、懈怠態度，把培訓作為緩解壓力、放松心情的有利時機，完不成基本培訓指標，浪費企業培訓資源的學員不僅要通報批評，更要在薪酬、評優、晉升中予以懲戒。

四、培訓效果評估

培訓效果評估是指針對特定的培訓活動，全面搜集資料進行合理分析，并給予適當的評價，以作為再次制定新的培訓計劃的決策依據。培訓效果評估是一個完整的培訓流程的最后環節，同時又是一個新培訓計劃的開始。其目的是便于企業在選擇、調整各種培訓活動以及判斷其價值的時候作出更明智的決策。首先要制定科學合理的評估方案，包括分析培訓需求，確定評估目的，選定評估對象，分析評估可行性等；其次，建立全面系統的評估數據庫，培訓數據收集的關鍵是人力資源開發人員和直線部門人員良好的配合，由企業培訓考核工作小組牽頭，部門培訓考核管理人員負責數據收集，結合測試、問卷調查、訪談、實地考察等多種形式進行；再次，準確有效地設定評估層次，根據具體培訓項目的特點和預期目標的不同來分級確定評估層次，基本掌握為一級評估，靈活應用為二級評估，創新優化為三級評估；最后，形成評估結果及反饋，通過對評估數據的整理分析、比較鑒定，形成完整的評估報告，提出建議和措施，從而改進培訓質量、提高培訓效果、降低培訓成本。

培訓作為人力資源開發的重要手段，是企業核心競爭力提升的基礎，是實現人力資本的保值增值，創建持續發展的學習型、技術型企業的關鍵。加強職工在職培訓工作是企業發展的一項長期化、系統化的工程，它必須在總結的基礎上不斷完善，在創新的基礎上不斷發展。通過提升廣大員工的綜合素質，為企業源源不斷地注入動力和養分，為可持續發展提供強大的能力和智力支持。

參考文獻：

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[3]張忠義 南婕.培訓項目中的課程研制方法.《繼續教育》，2011，（1）.

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關鍵詞：績效評級;指標體系;公平公正

一、績效評價及作用

績效評價(PA)是定期考察和評價個人或小組工作業績的一種正式制度。績效評價是人力資源管理中對員工工作行為的測量過程,即用過去制定的標準來比較工作績效的記錄以及將績效評價結果反饋給員工的過程。主要涉及企業員工的工作能力、工作態度、工作成績等方面。這個過程可起到檢查及控制的作用。

在市場經濟條件下,企業內部的管理是企業能否在激烈的市場競爭中生存的一個重要環節,因此如何對企業員工進行正確合理的績效評價至關重要。這里所謂的績效就是個體或群體的能力在一定環境中表現出來的程度和效果,即個體或群體在實現預定的目標過程中所采取的行為及其做出的成績和貢獻。

績效管理是組織、團隊和個人取得更好成果的一種手段。績效管理首先要在組織內部目標和成就、能力的評判標準達成一致,然后在此基礎上理解和管理績效。績效管理可以定義為一個過程或一系列過程。在這些過程中,人們應該取得什么樣的成果,以及如何在長期和短期內管理和提高生產率達成了一致。績效管理是一個連續過程,由經理和員工共同負責。它不僅能提高工作成果,還可以改善工作關系。良好績效管理意味著,人們很清楚地知道他們做事的優先順序,他們現在應該做什么,他們的目標應該是什么,應該達到的能力水平,以及他們的表現對團隊和公司績效的貢獻。績效管理是從經理、員工和團隊之間公開、積極和建設性的討論中發展起來的,最后在三者之間就如何才能做好工作達成一致。個人與組織的績效評價是管理的根本。

首先,沒有績效評價就無法做出最佳人力資源管理與開發決策。績效評價可以使管理者及其下屬制定計劃,糾正任何可識別的工作失誤;其次,績效評價提供的資料可以作為提升職務、工資晉級以及進一步培訓提高的依據,這是績效評價最常見的作用;第三,績效評價使管理者及其下屬有機會坐下來,考察一下該下屬的工作行為。實際上,大多數人都需要并希望了解其他人對自己工作情況的評價,特別是當這種評價對自己有益處時更是如此,而績效評價提供了這種反饋。

二、績效評價存在的問題

盡管在企業管理中,績效評價可以起到很多作用,但是在人力資源管理工作中,績效評價往往因種種原因而很難真正起到應有的作用。如績效評價須適合很多目的,從評價成效到評定一位管理者的效能,評價培訓的能力,以至做出獎勵決定;還有,績效本身就是一種很難的測量工作,因為有很多因素,包括環境、組織、個人因素等等,都會影響績效。越來越多的實踐表明,績效考核存在著其自身無法克服的局限和不足。

1、考核目的簡單化。考核目的是指南針,是行動標桿。如果目的指引發生偏差,則會影響全局。從理論上說,績效考核的目的應該是多元的,考核結果不僅是薪酬獎金、職務晉升的可靠依據,更應成為雇員發展的指導標桿。然而,實際上績效考核卻常常流于評定及判斷,而少于改進。組織中經常可見的現象是考核完了還是“一人一把號,各吹各的調”。更有不少組織把績效考核的目的和用途簡單化。對他們來說,“考核=打分=發獎金”。其實質是搞“秋后算賬”,造成績效考核目的錯位,績效考核也往往成為組織中一場政治游戲。績效管理提倡考核的公平性,提倡考核促進員工之間的競爭,激發員工的士氣,但是,這樣的考核手段卻使得員工的士氣在不斷衰竭。

2、考核指標設置的偏離問題。做過績效考核的人大都有一個感觸,那就是考核方案的設計最后都聚焦在指標體系的設置上,如何挖空心思、想方設法建立和完善考核指標體系成了整個考核方案的重心工作。然而,“德能勤績”式固化的思維模式常常使我們設置的指標體系偏離實際,抓不住工作重點。事實上,過多的考核指標只會分散員工的關注重點,而并不能提高工作績效。管理需要付出成本,面面俱到、細枝末節的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。而且更無法識別和判斷個體和團隊的發展潛能,而這恰恰可能是組織加速發展獲取競爭優勢的關鍵所在。

3、考核方法的誤用。對我國的各個組織來說,考核評價從自上而下的單向評價發展到360度全方位評價,可以說是方法上的一大進步。然而,現實中似乎存在著對這種方法誤讀的現象。第一,360度考核不僅費時低效,而且多元的評價主體使其結果的可靠性值得懷疑;第二,考核主體的多元化可能造成負面影響,導致組織內部人際關系緊張。當組織沒有優秀文化牽引,很難避免出于部門和個人利益的考慮,利用考核泄私憤、圖報復的現象;第三,從國外進口的360度考核在國外企業是存在的,但稱為“360度考核反饋”,它只是在對員工的績效進行具體評價之前的一個信息搜集過程,并且主要目的不是通過這種方式來評價員工的業績,而更多的是從對員工的工作提出改善意見,是對員工進行開發的角度來展開的。

4、考核中的公平性難以保證。從20世紀六十年代中期開始,學術界開始重視組織內部的公正性問題。研究表明,績效考核結果的公正性很難得到保證。首先,績效考核沒有唯一科學的標準。管理人員的價值觀決定了考核評估的內容,按什么標準進行評估,不同的人有不同的標準。很多時候評估意圖才是影響評估準確性的更重要的原因;其次,評估者的能力有限,評估結果可能會有所偏頗;再次,員工往往有偏袒自我的傾向,他們往往高估自己的投入而低估他人的投入。當取得好的工作業績時,員工更傾向于認為這是自己努力的結果;當工作業績不理想時,員工往往尋找各種外部因素為自己解脫。

5、考核效果不盡如人意。首先,考核容易引起人們的焦慮情緒,會在一定程度上影響工作績效。“沒有人愿意分為三六九等”。績效考核是一件容易讓人引起焦慮的事情。因為當一個人知道自己將要被別人評價時,或者一個人評價別人時,往往會感到有些焦慮,而績效考核就是一個評價與被評價的過程,所以由此而產生的焦慮是不可避免的。這種焦慮有時會引起對評估的回避、抵觸,甚至影響工作績效;其次,考核與提升組織績效的關系值得進一步驗證。對于我國的組織來講,從沒有考核,到沒有標準、隨心所欲的考核,再到有標準的考核,已經是個不小的進步。但是,考核就能提高績效嗎?目前還沒有有效的研究證實,有組織實施績效考核,狀況就會更好。更多的是一個企業花費資金和精力在咨詢公司的幫助下,建立了績效考核系統。但是,在實施過程中,就會發現由此產生的弊端和問題,在沒有見到績效考核的效果之前,就已經讓企業領導焦頭爛額。

三、改進企業人力資源績效評價的若干建議

1、確定科學的人力資源績效評價原則,評價目標系統化。要進行客觀的人力資源績效考核,必須樹立科學的考核原則,在進行人力資源績效考核時應遵循公平、公正的原則和差別原則。考核等級之間應當有鮮明的差別界限,針對考核的不同結果在工資、獎金、晉升等方面應體現明顯的差別,這樣才能充分體現考核工作的激勵作用。界定切實可行的人力資源績效考核的內容,制定客觀明確的人力資源績效考核的標準,選擇科學合理的人力資源績效考核的方法。人力資源考評過程中,應該注意人力資源考評不僅與員工的獎懲掛鉤,還要與人力資源培訓、職業生涯規劃、企業戰略管理相協調,使人力資源考評的目標系統化。

2、設置合理的評價指標體系。從“績效評價”一詞的字面上看,應以實際成效為考核中心,注重勞動成果,但僅僅看最終的“績效”顯然是不夠的,還必須把員工的工作態度和行為也作為考核的重點內容,將“德、能、勤、績、廉”五個方面的考核內容作為一個既有所聯系又有所側重的有機的整體。在實際操作中,應將每個員工的工作根據其崗位做工作分析,在工作分析的基礎上將職位依據工作性質、繁簡程度、責任輕重和所需資格條件做區分并加以分類,以此作為人力資源考核標準,設置實際可用于考核的各項詳細指標,將考核的各項指標的具體分值、打分標準合理地進行分配,以績為考核中心。績效考核中,要盡量采用客觀的、與工作密切相關的考核標準,考核標準要明確,考核指標應以可實際觀察并可測量的量化指標為主,量化、細化崗位職責和工作目標,根據具體的工作崗位職責和工作目標范疇制定出便于比較的科學合理的標準體系,保證考核的客觀公正。

3、選擇適合的評價方法。正如上文所述,國外先進的方法未必是放諸四海而皆準的,在實際的人力資源評價工作中,各企業應選擇適合本企業的評價方法,而不是照搬照抄。在績效考核中應根據考核的內容和對象、個體的情況選擇具體的考核辦法,運用多種方式,從多層次、多角度、全方位進行考核,既有定性考核又有定量考核;既有集中考核,又有分散考核,還有集中分散相結合的考核;既有上級考核,又有下級考核;既有同級考核,又有自我評價,在條件許可的情況下,盡可能地選用多種不同考核方法結合使用,以提高考核結果的準確性、可行性。

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第一條為進一步規范集團公司職工教育培訓管理，強化職工教育培訓考核，提升職工教育培訓質量，為集團公司快速發展提供人才和智力支撐，根據《＊＊＊＊集團公司員工教育培訓管理制度》，結合集團公司實際，制定本職工教育培訓考核評估管理辦法。

第二條本辦法適用于集團公司所屬各單位。

第三條本辦法所稱培訓考核，系指培訓考核組織機構對所屬單位培訓工作及其流程考評，并對培訓效果進行評估，非獨指培訓機構對學員所學知識掌握程度和學習態度的考核評估（包括考試或考察）。

第二章組織機構

第四條集團公司成立職工教育培訓考核評估管理領導小組。組長由分管培訓工作的集團公司領導擔任，副組長由集團公司協管領導擔任。下常設機構考核評估辦，設在集團公司人力資源部，由集團公司人力資源部部長兼任辦公室主任，安全監管部、生產技術部、審計部、集團公司和股份公司財務部部長及人力資源部分管培訓的副部長任副主任，人力資源部培訓處負責日常工作。

第五條各下屬單位按照集團公司組織機構模式成立相應考核機構，負責所屬單位的職工教育培訓考核評估管理工作。

第三章考核原則

第六條實事求是的原則。教、學、培均要進行考核，通過檢查、評比、考試、實際操作、問考、抽考、測評、論文、答辯、體會、總結等多種方式進行全方位的考核，全面保證培訓效果。

第七條注重實效的原則。通過考核積極推進所屬單位培訓工作開展，提高培訓效果，達到提升職工整體素質的目的。

第八條規范管理的原則。通過考核，使培訓工作、培訓流程和培訓管理制度化、規范化、標準化。

第四章考核方式

第九條考核分半年度考核、年終總評兩種形式。

對教師的考核，細化教師教學質量考評體系，完善對教師的考評內容。同時把各級領導干部、班子成員、機關業務骨干授課情況（培訓內容、時間、次數）納入考核；

對學員實行班主任負責制，堅持由教師和培訓管理員雙點名的考勤方式，對學員的出勤率進行嚴格考核。對學員學習成績的考核，要通過對學員平時學習情況統計、基礎理論考試（工作現場抽查、提問）、基本技能實操考核，按照各占10%、30%、60%進行綜合計算，進行有效評價真實反映學員學習效果。

第十條考核實行百分制，考核辦依據考核內容逐項考評打分。

第十一條考核方式：

（一）查閱各單位相關文件、會議記錄、培訓制度、培訓記錄、培訓計劃、考試題庫、統計報表、培訓檔案等原始資料。

（二）實行抽簽問答、抽簽筆試、實地考察等考核方式。

第五章考核時間

第十二條本季度考核在下月10日前完成，半年考核在7月15日前完成，本年度考核在下一年度元月20日前完成。

第六章考核內容

第十三條所屬單位（非培訓機構）考核內容：

在培訓考核上，一級考核一級，即公司對下屬單位考核、各單位對區隊（車間）考核。考核周期性原則上公司對子各單位3-6個月考核一次；各單位對下屬單位1-3個月考核一次、單位對區隊（車間）1個月考核一次。把對培訓單位、培訓教師、參培學員的考核相互捆綁，使所有考核都要有檢查、有評比、有對標、有獎懲。

（一）培訓工作執行力到位情況

1.全面履行培訓職責情況；

2.培訓計劃申報（含年度計劃）；

3.崗位練兵、技術比武開展情況；

4.特殊工種作業人員持證上崗情況；

5.上級或集團公司安排的各類調訓的送培完成情況；

6.培訓服務協議簽訂及落實情況；

7.脫產培訓人員待遇落實情況；

8.校企聯合培養生實習計劃執行情況。

（二）內部培訓制度建設及執行情況

1.內部培訓管理制度制定情況；

2.內部培訓管理制度執行情況。

檢查領導授課制度、調度會匯報制度、培訓例會制度和培訓信息報送制度等制度執行情況。

（三）年度培訓計劃實施情況

1.新員工上崗前培訓，老員工復訓，離崗、轉崗人員上崗前培訓情況；

2.特殊工種作業人員培訓情況；

3.管理人員培訓情況；

4.其他人員培訓情況。

（四）培訓經費管理情況

1.職工教育培訓費提取情況；

2.按規定程序審批培訓費用情況；

3.按規定使用、報銷支付培訓費用情況；

（五）培訓檔案管理情況

1.培訓實施記錄整理情況；

2.受訓人員個人檔案建立情況；

3.培訓統計臺賬和統計報表的建立及完成情況。

（六）培訓資源投入情況

1.培訓師資隊伍建設情況；

2.培訓設備設施的配備情況；

3.時間（規定培訓課時的執行情況）；

4.培訓信息的完善情況。

（七）培訓效果評估

1.培訓效果評估制度建設情況；

2.培訓效果評估方案及工具的使用情況；

3.培訓效果評估組織實施情況。

（八）培訓執行率

1.培訓次數；

2.培訓課時；

3.培訓內容；

4.培訓方式；

5.未參加培訓人員人次與應參加培訓人次的比率。

第十四條培訓機構考核內容：

培訓機構包括培訓中心及各職業技能鑒定站。

（一）培訓大綱、年度培訓計劃執行情況，培訓大綱、培訓計劃修改完善的相關情況

1.年度培訓大綱的起草與報批；

2.年度培訓教學計劃的起草與報批；

3.完善年度培訓大綱、培訓教學計劃情況。

（二）課程內容設置、教材選定、教案編寫情況

1.課程內容設置情況；

2.教材選定情況；

3.教師教案編寫情況。

（三）培訓學習記錄（課程名稱、授課時間、地點、內容，授課人、授課對象、參培人數、到課率、考勤登記、培訓考試考核）

1.培訓學習記錄的質量；

2.及時性。

（四）員工培訓學習檔案管理

1.培訓實施記錄整理；

2.受訓人員個人檔案建立；

3.培訓統計臺賬登賬與統計報表的填報情況。

（五）培訓計劃執行情況。實際培訓項目完成情況與計劃培訓項目的比率

1.實際培訓項目完成個數與計劃培訓項目完成個數的比率；

2.實際培訓項目與計劃培訓項目的比率（實際完成是原計劃項目范圍之內，兩者的比率）；

（六）培訓班到課率。每期培訓班內每個培訓課時實到人數總和與應到人數總和的比率

（七）培訓效果

受訓人通過培訓掌握知識和技能的程度。采用對各單位已培訓人員進行隨機抽考的辦法，以抽考結果為依據，確定培訓效果。

1.培訓效果評估工作的制度建設情況。

2.培訓效果評估方案與工具使用情況；

3.培訓效果評估組織實施情況；

4.學員對培訓機構組織培訓教學的滿意度；

5.學員掌握理論知識的情況。根據培訓結業考試（核）、考察分數將成績分為不合格（60分以下）、基本合格（60—79分）、良好（80—89分）、優秀（90分以上）四個層次；

6.學員掌握操作技能的情況。能運用自如，舉一反三為“優秀”；基本上能夠運用為“合格”，不能運用為“不合格”。

由人力資源部負責抽查理論掌握情況，由安全監管部、生產技術部等負責實際技能抽查考核。

（八）培訓資源投入情況

1.培訓師資隊伍建設情況；

2.培訓設備、設施的配備情況；

3.時間（規定培訓課時的執行情況）；

4.培訓信息的完善情況。

第七章考核評分標準

第十五條所屬單位培訓考核評分標準（見附件表一）

第八章組織實施

第十六條季度、半年培訓考核由集團公司人力資源部負責，按照相關要求和考核標準進行考核。

第十七條年終培訓考核由集團公司人力資源部牽頭，安全監察部、生產技術部、集團公司和股份公司財務部參與，組成考核小組，按照規定的考核內容和考核標準，分專業進行各項考核工作，然后由集團公司人力資源部負責匯總。

第九章考核結果運用

第十八條按照考核分數高低，考核結果運用于以下幾個方面：

（一）作為用人導向。

把單位教育培訓工作情況和單位領導的考核使用結合起來。對單位培訓工作抓得好、成效顯著的單位，主要領導作重點培養使用；對搞形式主義、馬馬虎虎，工作進展慢的單位，干部要調整或淘汰。

（二）與獎懲相結合。

按照《集團公司員工教育培訓管理制度》有關規定，對考核排名在前五名的單位領導及相關人員予以獎勵，對排名在倒數三位的單位予以通報批評。

（三）與年度評優、單位班子成員培訓深造和出國學習考察相結合。

1.集團公司年度評先評優時，對考核排名在前五名的單位優先考慮。

2.集團公司在選送高、中層管理骨干參加省黨校、省國資組織的調訓時，對考核排名在前五名的單位班子成員優先考慮。

第十章 培訓效果評估原則

第十九條多維度、多層次、多方法原則。對培訓項目進行效果評估，應根據培訓班類型，確定評估層次，選擇評估方法，以保證評估結果的針對性、有效性和全面性。

第二十條客觀公正原則。效果評估管理人員和培訓組織者進行效果調查和統計應客觀公正，不得主觀影響評估結果。

第二十一條科學規范原則。效果評估管理人員和培訓組織者確定評估層次和評估方法要保持規范化和一致性，不得任意減少評估層次和增刪評估調查項目。

第十一章培訓班分類及培訓效果評估層次劃分

第二十二條培訓班按照培訓內容及培訓目標可分為觀念類培訓、知識類培訓、技術業務技能類培訓和管理技能類培訓等四類。如果培訓內容跨多個類別，則根據培訓主要目標確定類別。

培訓班分類標準如下：

（一）觀念類培訓：培訓內容主要為企業文化、企業價值觀、企業使命、企業發展戰略等內容，屬于“情感領域”的培訓。旨在引導學員在價值判斷、內在思維和精神面貌等方面樹立積極的態度，規范和強化員工對職業和企業的認同和承諾，增強企業凝聚力，提高員工士氣。

（二）知識類培訓：培訓內容主要為企業規章制度、產品知識、業務技術知識等完成崗位工作所必需的相關知識，屬于“認知領域的培訓”。旨在使學員了解和掌握與工作崗位相關的知識。

（三）技術業務技能類培訓：培訓內容主要包括公文寫作、計算機操作等通用技術業務技能以及網絡運行維護、營銷技巧等專業技能，屬于“動作技能領域的培訓”。旨在使學員熟悉和掌握與技術業務崗位勝任能力密切相關的技能、流程、工具和方法。

（四）管理技能類培訓：培訓內容主要為預算管理、績效管理以及員工激勵等管理技能，亦屬于“動作技能領域的培訓”。

旨在提高學員的管理能力，熟練掌握管理工具和辦法。

第二十三條培訓效果評估根據培訓內容、培訓目標以及效果評估目的可采用反應層評估、學習層評估、行為層評估或結果層評估等不同的評估層次。

反應層評估：主要了解學員對培訓項目的滿意度，包括學員對培訓班策劃、課程設計、培訓師授課水平、培訓組織者管理水平以及培訓設備設施是否滿足培訓要求等方面的評價。

學習層評估：衡量學員通過培訓對所學知識、技能的把握和熟練程度。

行為層評估：評估培訓對學員在實際工作中的行為所產生的影響，掌握學員從培訓項目中所學到的技能和知識轉化為實際工作行為改進的程度。

結果層評估：判斷培訓對個人和組織績效改善的貢獻率。

此類評估在引入績效改進的過程監控和對照組試驗時，可取得比較準確的評估結果。重點指標有：工作效率、盈利水平以及服務滿意度的變動等。

第十二章評估流程

第二十四條制定培訓計劃時，培訓組織者應在培訓效果評估管理人員指導下，根據培訓的內容、目標以及培訓時間等因素確定培訓班類型，并據此確定評估層次與評估方法。

第二十五條培訓實施后，培訓組織者根據確定的培訓層次和評估方法，按照規定時間調查和收集培訓效果評估數據。培訓師、學員以及學員的直線經理和下級應積極配合培訓效果評估工作。

第二十六條培訓組織者應及時對收集到的評估信息與數據進行整理分析，并應在培訓效果調查和收集工作結束后兩周內撰寫培訓效果評估報告。

第二十七條培訓組織者在完成撰寫評估報告一周內將評估報告提交培訓效果評估管理人員，并反饋至相關人員。培訓效果評估管理人員應根據評估結果監督相關人員的改進情況。

第二十八條培訓評估完成后，培訓組織者將培訓效果評估的有關資料移交培訓檔案管理人員。

第十三章評估層次與評估方法的確定

第二十九條培訓組織者在培訓效果評估管理人員指導下，根據培訓班類型，確定相應的評估層次：觀念類培訓進行反應層和學習層評估；知識類培訓進行反應層、學習層和結果層評估；技術業務技能類培訓進行反應層、學習層、行為層和結果層評估；管理技能類培訓進行反應層、行為層和結果層評估。

第三十條培訓組織者依據評估層次確定相應的評估方法：反應層評估應采用滿意度問卷調查的方式進行評估；學習層評估應采用自我報告、筆試或現場測試等方式進行評估；行為層評估應采用直線經理評價、下級評價或自我報告等方式進行評估；結果層評估可采用衡量績效變化的方式進行評估。

第三十一條培訓組織者確定評估層次與方法需同時滿足以下條件：

所有培訓均應進行反應層評估，即對學員和培訓師進行滿意度問卷調查。

觀念類和知識類培訓：培訓時間為5個工作日以上的脫產培訓和參訓人員達到50人以上不脫產培訓，必須進行學習層評估。所有技術業務技能類培訓均應進行學習層評估。

培訓班如滿足以下任一條件為重點培訓，均需進行行為層評估。

（一）培訓成本投入較大：培訓班人均培訓費用2萬元以上；（二）培訓學員層次較高：集團公司高管以上人員；（三）對集團發展具有較大影響：培訓內容主要為企業文化、企業理念以及集團發展戰略等。其他培訓由培訓組織者根據培訓的重要性和培訓效果評估基本原則，確定評估層次與評估方法。

第十四章培訓評估實施

第一節反應層評估

第三十二條培訓班結束時，培訓組織者應分別對學員和培訓師進行滿意度問卷調查。

第三十三條培訓組織者根據學員滿意度調查要求，組織學員填寫《學員滿意度調查問卷（培訓效果反應層評估）》（附件），并在滿意度調查結束后兩周內完成撰寫《學員滿意度調查評估報告（培訓效果反應層評估）》（附件）。

第三十四條培訓組織者根據《培訓師滿意度調查要求（培訓效果反應層評估）》（附件）組織培訓師填寫《培訓師滿意度調查問卷（培訓效果反應層評估）》（附件），并在滿意度調查結束后兩周內完成撰寫《培訓師滿意度調查評估報告（培訓效果反應層評估）》（附件）。

第二節學習層評估

第三十五條觀念類培訓學習層評估采用學員自我報告的方式。培訓組織者應在培訓結束后，根據《學員自我報告要求（觀念類與知識類培訓：學習層評估）》（附件）組織學員填寫《學員自我報告調查問卷（觀念類培訓：學習層評估）》（附件），并在學員報告提交后兩周內完成撰寫《學員自我報告調查評估報告（觀念類與知識類培訓：學習層評估）》（附件）。

第三十六條知識類培訓學習層評估應采用學員自我報告或筆試的方法。如采用自我報告評估方法，培訓組織者應在培訓結束后，根據《學員自我報告要求（觀念類與知識類培訓：學習層評估）》（附件）組織學員填寫《學員自我報告調查問卷（知識類培訓：學習層評估）》（附件），并在學員報告提交后兩周內完成撰寫《學員自我報告調查評估報告（觀念類與知識類培訓：學習層評估）》（附件）。如采用筆試評估方法，培訓組織者根據《筆試要求（知識類、技術業務技能類培訓：學習層評估）》（附件）組織筆試和進行結果分析，并在筆試結束后兩周內完成撰寫《筆試評估報告（知識類、技術業務技能類培訓：學習層評估）》（附件）。

第三十七條技術業務技能類學習層評估應采用筆試或現場測試。如采用筆試評估方法，培訓組織者應根據《筆試要求（知識類、技術業務技能類培訓：學習層評估）》（附件）組織筆試和進行結果分析，并在筆試結束后兩周內完成撰寫《筆試評估報告（知識類、技術業務技能類培訓：學習層評估）》（附件）。如采用現場（模擬）測試方法，培訓組織者應根據《現場（模擬）測試要求（技術業務技能類培訓：學習層評估）》（附件）組織現場（模擬）測試，并進行結果分析。現場測試應在培訓結束后一周內進行，培訓組織者應在現場（模擬）測試后兩周內完成撰寫《現場（模擬）測試評估報告（技術業務技能類培訓：學習層評估）》（附件）。

第三節行為層評估

第三十八條技術業務技能類培訓行為層評估應采用學員自我報告和直線經理評價的方式。培訓組織者應結合實際情況，

在培訓結束后一至三個月內實施。培訓組織者根據《學員自我報告要求（技術業務技能類培訓：行為層評估）》（附件），組織學員填寫《學員自我報告調查問卷（技術業務技能類培訓：行為層評估）》（附件）。培訓組織者根據《學員直線經理評價要求（技術業務技能類：培訓行為層評估）》（附件），組織學員直線經理填寫《學員直線經理評價調查問卷（技術業務技能類：培訓行為層評估）》（附件）。

培訓組織者在自我報告提交和直線經理評價調查結束后兩周內分別完成撰寫《學員自我報告調查評估報告（技術業務技能類：培訓行為層評估）》（附件）和《學員直線經理評價調查評估報告（技術業務技能類：培訓行為層評估）》。

第三十九條管理技能類培訓行為層評估應采用學員直線經理評價和學員下級評價的方式。培訓組織者需結合實際情況，在培訓結束后三到六個月內實施。培訓組織者根據《學員直線經理評價與學員下級評價要求（管理技能類培訓：行為層評估）》（附件），組織學員直線經理和學員下級分別填寫《學員直線經理評價調查問卷（管理技能類培訓：行為層評估）》（附件）和《學員下級評價調查問卷（管理技能類培訓：行為層評估）》（附件），并在調查結束后兩周內完成撰寫《學員直線經理評價與學員下級評價調查評估報告（管理技能類培訓：行為層評估）》（附件）。

第四十條重點培訓中，觀念類培訓行為層評估參照管理技能類培訓行為層評估方法，知識類培訓行為層評估參照技術業務技能類培訓行為層評估方法。

第四節結果層評估

第四十一條結果層評估可采用成本收益分析、個人業績檔案分析等方式進行。各單位可根據實際情況積極探索結果層評估的方法和工具。

第十五章附則

篇9

【摘要】 目的：探討手術室新護士規范化培訓的價值。方法：本樣回顧分析手術室2009-1~2010-12對手術室新進護士進行規范化培訓的臨床資料。結果：手術室新護士均完成培訓，基礎護理理論考核、技術操作、手術配合程序均達標。整套綜合規范化培訓考核優良100%，3年前同期新護士考核結果優良率75%，2008~2010年間新護士考核結果優良率明顯高于3年前同期。結論：加強手術室新護士規范化培訓，使其達到現代化手術室護士的要求，可提高整體護理水平。

【關鍵詞】 手術室 新護士 培訓

手術室護理學是一門實踐性強、無菌技術要求高的專業學科，如何讓新護士盡快適應新的環境，培養手術室專業人員應具備的素質，初步達到新世紀能力型手術室護士的要求，這需要手術室管理者通過一系列規范化培訓，幫助他們成為具有較高素質、手術配合、搶救技能嫻熟的手術室生力軍。

1.1 一般資料 選取手術室工作3年以下的護士，統稱為手術室新護士10人，均為女性，其中中專1，大專7人，本科2人，年齡19~24歲，平均21.8歲。以各專科有代表性的常規手術為主，培訓法律法規、職責制度、基礎護士操作、手術適應證、解剖、手術器械物品準備、手術步驟、術中巡回、洗手護士術中配合的要點等。

1.2 方法

1.2.1法律法規教育 對新進手術室護士宣傳并實施法律法規的教育，醫院手術室作為外科病人治療的場所，危險性高，易引發醫療糾紛，應注重手術室護理中的法制問題。宣傳并實施護士條例、醫療事故處理條例、舉證責任倒置、醫德醫風的建議等文件，加強醫德規范教育，全面提高新護士的整體素質。

1.2.2 理論培訓 培訓以手術室護士長及帶教老師為主，培訓方面引入IS09000標準體系，建立動態連續的培訓系統，目的是使新進護士了解手術室工作流程、工作職責及手術室的應急預案，操作常規等理論體系，設備、器械名稱及使用方法、注意事項等。

1.2.3 操作培訓 帶教老師指導新護士具體的操作。包括加強基礎護理操作，器械傳遞及特殊器械處理等。著重培訓無菌技術、急救搶救技術。并考核護士對手術消毒、鋪巾、縫針、術中無菌技術、術中器械傳遞方法等基本操作的熟練程度，將基本理論知識進一步的臨床實踐技能緊密結合。強化無菌觀念，規范無菌技術操作方法，示范手術配合技術操作，搶救性手術配合要點，熟悉病情的觀察，培養應急和搶救的能力。

1.3培訓考核 包括主觀考核指標和客觀指標相結合。客觀評價以理論考核和技術操作考核的分數為量化指標。理論考核包括巡回護士、洗手護士的職責、手術步驟的配合、安置及注意事項、搶救手術的工作流程、一般器械及特殊器械的清洗消毒方法、手術室易出差錯事故的原因及對策；技術考核包括無菌技術、安置，穿針比賽、敷料包器械包的包裝及消毒有效期，行靜脈留置針的穿刺術，常規儀器的使用。主觀評價指標：護理管理人員、同事、自我評價結合，工作能力及態度、職業道德、應急能力進行量化考核。每月考評一次。。客觀評價：評分1~5分，計算總的得分，綜合規范化培訓考核90分以上為優秀，85分以上為良好，80分以上為合格。將近3年考核結果與3年前同期人員資料對比。

2 結果

手術室10名新護士均完成培訓，基礎護理理論考核達標，技術操作考核達標，手術配合程序達標。整套綜合規范化培訓考核優秀9名，良好1名，優良率100%，3年前同期相同數量新護士考核結果優秀4名，優良率75%，2007~2009年間新護士考核結果優良率明顯高于3年前同期，整體護理水平得到了較大的提高。

3 討論

手術室的工作由于專業性強、難度高，技術要求規范，對新進年輕護士的規范化培訓也提出了更高的要求，新進護士如何熟練各種操作技能，培訓老師對新進護士進行了解，找出存在的問題、加以改進。本資料通過我院理論培訓、規范化的專業技術培訓，鞏固了手術室新進護士的理論知識，也提高了新護士專業知識和專業技術，手術室10名新護士均完成培訓，基礎護理理論考核達標，技術操作考核達標，手術配合程序達標。整套綜合規范化培訓考核優秀7名，良好1名，優良率100%，3年前同期相同數量新護士考核結果優良率明顯高于3年前同期，整體護理水平得到了較大的提高。通過考核-培訓-再考核-再培訓，理論與實際操作相結合，使新護士對操作技能的領悟更深刻、更明確。新護理人員經一系列規范培訓，理論和基本技能、思想道德、整體護理水平均得到較大的提高，將有利于新護士的順利成長和全面發展。

總之，手術室新護士的培訓是手術室護理人力資源管理中非常重要的一部分，在以后的工作中，要在加強規范化培訓的同時，引導新進護士發揮工作自主性、創造性，結合本單位實際情況，逐漸完善的新進手術護士培訓考核制度，以培養技術熟練，職業道德優秀的專業護理人員。

參考文獻

［1］ 包麗梅.如何提高手術室護士素質及護理質量.黑龍江醫學,2003,27(8):619

篇10

崗位應知應會的標準的定義

崗位應知應會標準，是指員工完成某崗位工作所應具備的理論知識和技術能力，將這些知識和能力進行梳理和規范后，制定出的可量化的標準。崗位應知應會標準是各單位開展年度培訓需求分析和制定培訓計劃的主要依據，是系統建設的核心。崗位應知應會標準模型（圖1）：

系統的構建策略

1建設思路

由于系統建設的成敗關鍵在于崗位應知應會模型的建立，主要工作都圍繞崗位應知應會模型建設來展開，根據廣東電網教育培訓創先工作方案的要求，建設以崗位勝任力為基礎，以崗位說明書、作業指導書、技術標準，以及設備和技術參數、關鍵績效指標等為依據，對應專業（工種）、崗位和作業目錄，制訂覆蓋公司管理、技術和技能專業領域的、以應知應會為核心的能力培訓標準。

佛山供電局人力資源部和信息中心通力合作，開展了崗位應知應會標準培訓模型信息化落地工作。邀請專業咨詢公司及軟件開發公司，對人力資源部梳理出的工作內容進行了進一步研究和劃分，擬定需求分析說明書、系統架構設計、擬定應知應會培訓項目編碼規范和項目開發監理，由實施廠家進行系統設計、開發以及相關數據轉換工作。

2建設方法

2.1業務再造流程先固化后優化。為了保證流程再造成果得以迅速推廣應用，在項目實施中佛山供電局采取“先固化后優化”的工作思路，由“點到面”的推廣方法對系統進行逐步的升級和完善。

2.2集中開發、統一部署。該系統是在原有系統的基礎上進行功能擴充改造，以佛山供電局為中心進行集中的軟件開發、測試，統一對各部門和區供電局進行部署。

2.3加強業務流程再造宣貫與培訓。為更好落實“先固化后優化”的實施策略，佛山供電局通過專項培訓情況，開展了針對培訓業務人員的流程擴充成果的逐層宣貫工作。

2.4充分發揮監理的作用。利用監理方豐富的實施管理經驗深度介入項目的組織管理工作，從項目的準備工作開始時就要求監理方深度介入項目的每一個環節，配合做好項目的組織、進度監控、成果審查和測試等工作，保證了項目的進度和質量。

3系統的架構

3.1信息系統總體架構

4建設目標

佛山供電局網絡教育培訓系統在原有的網絡教育培訓系統上進行擴充，在充分考慮與人力資源等其他業務系統進行集成的基礎上進行建設，主要實現以下建設目標：依據佛山供電局崗位應知應會標準，建立一套科學、靈活的全員培訓管理體系，實現培訓項目的全過程管理；提高培訓宏觀管理能力，依據單位對人才的需要，制定切實可行的培訓方案，并依據遠近期目標，選擇所需的培訓知識和技能及評估績效等；建立員工的全方位培訓檔案管理，可記錄員工的歷次培訓情況、培訓得分等，作為對員工技能的考核與能力選拔的重要依據；可依據培訓目標制訂詳盡、周密并可操作的培訓，并可從培訓、業務主管部門、直屬上級等不同層次對培訓目標的監督考核，保證嚴格按培訓計劃與要求將培訓落到實處。

系統的主要功能介紹

1應知應會標準固化與維護由各負責單位培訓員負責錄入標準，可實現各個崗位的應知應會標準維護。通過人員編碼與崗位代碼的一對一映射關系，可自動形成人員編碼與培訓項目代碼的一對多映射關系。

2崗位符合度評估根據人員和崗位信息，通過一定的公式和邏輯關系，得出個人積分，依據崗位應知應會標準，計算出人員崗位符合度。

3培訓需求調查管理由員工所在部門利用崗位應知應會標準，確定員工應知應會差距清單，識別差距對員工培訓的要求，從而得出年度培訓需求，形成年度需求報告。

4培訓計劃生成年度培訓計劃應包括崗位應知應會培訓需求調查每年自動生成的、員工自己選擇的、直接上級領導指定的。由各單位培訓員負責匯總錄入每個人的計劃，自動形成部門年度培訓計劃初稿。對下年度培訓項目進行策劃，選擇合適的方式和時間，編制培訓預算。

5培訓項目實施管理實現培訓課程管理、題庫管理、師資管理、培訓機構管理、培訓場地管理、專家團隊管理和培訓證書管理。根據年度培訓項目計劃，舉辦培訓班，網上報名，培訓班上報，并進行歸檔，并可進行在線的考試和成績登記。

6培訓考核與評價將教育培訓目標考核的內容在系統中進行定義，對能夠自動采集的數據實現自動采集。下一步在時機成熟時，將試行由各責任單位定義培訓目標考核指標及評價標準，并經人事部審查后正式。

7統計分析與報表可動態分析每個員工培訓情況與崗位的符合度情況，作為了解員工知識結構與水平、以及人員選拔的依據之一，可依據某一崗位統計出單位內非本崗位員工崗位培訓度情況，并按積分從高到低進行排序；直接上級、主管部門可動態跟蹤、統計員工的培訓情況，有針對性的了解需求、組織培訓；員工可動態的查看本人需培訓的課程，本人的培訓檔案與積分情況，以便及時參加相關培訓，能動態地查看計劃與完成情況的對比。

系統的建設和推廣解決的問題

1實現了局培訓的全員覆蓋系統的使用實現了全局全員培訓的完全覆蓋。截止到2012年7月，系統已經穩定運行了了將近2年時間，審核并固化了全局698個崗位應知應會標準，為支持網絡培訓應用，開發了將近400門電子課件，并同步建設了基本涵蓋所有崗位的配套題庫數萬道，節約培訓成本，提高效率。

2實現了培訓的智能化全過程管理依據佛山供電局崗位應知應會標準，按崗位制訂培訓方案，自動生成員工的培訓計劃，并結合課程課件，推送到員工的學習任務中，實現員工學習過程的監控，培訓積分的自動計算、學習檔案的自動歸檔，實現培訓項目的全過程管理，有效提高培訓宏觀管理能力，并可依據遠近期目標，選擇所需的培訓知識和技能及評估績效等；

3實現對員工崗位符合度評估根據人員和崗位信息，計算個人積分，依據崗位應知應會標準，推算出人員崗位符合度。可按員

工進行分類統計，查看詳情后，可查看具體的員工已完成的課程與實際應學習的課程之間的對照關系，為員工績效評價和人才選拔提供依據。

4實現網絡培訓的在線管理實現從培訓項目的建立到培訓效果分析等一系列在線管理功能。可由系統生成學員報名、辦班管理、學員學習情況監測與統計、培訓效果評估、月度、季度、年度等報表，實現辦班管理的網絡化、數字化，提高各項數據查詢的速度與準確性；

5實現培訓的監督考核管理可依據培訓目標制訂詳盡、周密并可操作的培訓，并可從培訓、業務主管部門、直屬上級等不同層次對培訓目標的監督考核，保證嚴格按培訓計劃與要求將培訓落到實處。

小結