醫院績效管理方法范文

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【關鍵詞】 績效考核； 平衡計分卡； 目標管理法； 360度績效管理； 關鍵績效指標法

Performance appraisal method in hospital management application XU Yan. Peking University Peoples hospital, Beijing 100044, China

【Abstract】 The face of increasingly fierce market competition in health care, hospital administrators more and more attention to building a performance management system and performance evaluation method of choice. This article describes four methods of performance appraisal in hospital management application, and to adapt to the different range of assessment methods to make some thoughts.

【Key words】 Performance appraisal; The balance score card; Management by objectives; 360°feedback; Key performance indicator

隨著醫療衛生體制改革的不斷深化和醫療服務市場的逐步變革，公立醫院的整體運營環境正在發生重大變化，現代醫院管理逐漸從傳統的經驗管理轉向科學的績效管理［1］。為保證公立醫院的正常、高效運轉，越來越多的醫院管理者開始關注醫院的運營績效情況，并嘗試應用科學的績效考核方法，優化激勵機制，強化成本管理，實現醫院社會效益與經濟效益的雙贏。

目前，國內外理論界提出并應用較廣的幾種績效考核方法，分別為平衡計分卡、目標管理法、360度績效管理、關鍵績效指標法（KPI），上述4種方法均成為醫院績效管理的有力工具。

1 平衡計分卡在醫院績效管理中的應用

平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，應用相當廣泛且影響深遠，在世界財富500強企業中，半數以上都是平衡計分卡的信徒。平衡計分卡主要從財務角度、顧客角度、內部流程角度、學習與創新角度4個重要方面來衡量評價對象，注重的是績效指標的完善和平衡［2］。

按照傳統的績效管理方法，公立醫院往往過多的在乎財務考核指標，而忽視了其他方面。但財務指標只能說明過去的行動取得的結果，不能全面、動態的反映醫院發展現狀，不利于管理者及時改善醫療工作中的弊端。為解決這個問題，醫院開始嘗試應用靈活的平衡計分原理，全面考慮財政維度、顧客維度、內部流程及學習與成長維度，合理利用有限的資源，從而為實現醫院戰略目標提供堅實的保證。

醫院建立平衡計分卡，財務維度考慮的是醫院的收支關系，通過量化醫院的人力、財力、物力資源的使用情況，力求在不斷提高醫療質量的基礎上，以盡可能少的成本耗費，取得盡可能好的醫療技術效果和經濟效益；考慮到公立醫院獨特的正外部性特點，顧客維度的設計應以患者為中心為原則，重視患者滿意度、門診工作量、投訴、差錯、事故與賠償等方面的指標，力求最大限度的發揮醫院的正外部效應。公立醫院社會效益與經濟效益的實現，需要醫院內部的良好運轉來支持，因此，在內部流程維度應重視醫療質量、感染控制質量、病歷質量、護理質量、合理用藥、出院患者平均住院日等指標的考核，不斷優化醫院內部流程，提高醫療服務質量。醫院的成長與員工能力素質的提高息息相關，在醫療技術不斷推陳出新的背景下，惟有不斷學習與創新，才能更好地為患者服務。因此，可將學習成長維的重點放在科研、教學等方面，對醫務工作者提出階段性要求，就其科研產出、教學能力予以適當的獎懲，從而改變單純以收入減支出為全部分配基數的考核辦法，激發醫務工作者的學習積極性。上述4個維度考核指標的設定，成功的將醫院的使命與戰略轉變為可衡量的目標和方法，合理的體現醫院工作量和工作質量的導向，并促使醫務工作者更好的完成目標，在醫院績效管理中的效果明顯。

2 360度績效考核法在醫院績效管理中的應用［3］

360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是一種從多個角度獲取組織成員行為觀察資料的方法。這種績效考核過程不同于傳統的績效考核和評價方法，它注重員工工作能力的提高和發展潛能的發揮，體現員工參與管理的實質性。它不是把上級的評價作為員工績效信息的唯一來源，而是將組織內部和外部與員工有關的多方主體作為提供反饋的信息來源，包括被評價者的上級、下級、自己、同事，有時甚至包括顧客（包括外部顧客和內部顧客）等。

隨著各公立醫院現代管理理念的不斷深化，醫院行政人員的工作績效對醫院的發展有著越來越深遠的影響。一方面，只有將醫院的發展目標和行政人員個人目標聯系起來，才能充分調動行政管理人員的積極性；另一方面，只有行之有效的考核測評方法，才能更好地約束醫院行政管理人員的行為，使醫院的整體效益不斷提高。在對行政管理人員進行績效評價的過程中，考核方法的選擇尤為重要。在這種背景下，360度績效考核法以其人本主義的管理思想，多角度的考核維度，得到了廣泛的應用和關注，尤其適用于對公立醫院中層行政管理人員的績效考核。

在使用360度績效考核法對中層行政管理人員進行評價的過程中，應以評價行政管理人員的基本業績與促進行政管理人員的個體發展為原則，以促進、激勵、幫助行政管理人員提高工作能力和自身素質為標準，盡量將考核項目與其工作行為相聯系，并以一定的標準來量化、細化指標；在評價結果反饋匯總的過程中，要堅持對事不對人的原則，客觀對待來自于上級的評價、同事的評價以及下屬的評價，盡量避免因主觀因素造成的誤差，以實現相對的客觀與公平。

3 目標管理法在醫院績效管理中的應用［4］

目標管理法屬于結果導向型的考評方法之一，以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果［5］。該方法是一種由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的管理方式，由此產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。鑒于目標管理法的評價標準直接且易于觀測，利于組織結構的職責分工，且強調員工的共同參與，很多醫院嘗試應用該理念指導臨床工作，優化臨床路徑。

公立醫院運營的宗旨是將有限的醫療資源合理配置，為患者提供高品質、高效率、低成本的醫療模式，其核心就是要不斷優化臨床工作流程，持續改進臨床路徑，提高醫療質量。運用目標管理法的4個實施步驟，可以對臨床路徑管理的流程分別按以下4個階段設計和實施：一是計劃準備。計劃是目標管理的基礎，可以使各方面的行動集中于目標。醫院的病種錯綜復雜，臨床路徑的梳理更不可能一蹴而就，因此，在計劃階段應充分調動臨床科室人員積極性，就相關人員進行培訓，在全面分析現狀的基礎上，確定工作方向。二是確定目標，制訂臨床路徑。臨床路徑強調的是把傳統的彈性診療過程轉變成標準化、規范化的診療計劃。需通過討論確定實施目標的方針、政策以及方法，完成流程的優化設計，建立較為完整的臨床路徑文件體系，確定標準診療項目。三是實施目標，即臨床路徑的實施，包括資料收集，變異統計。這一過程要循序漸進，并實時檢查，根據階段性成果進行變異分析，調整路徑，優化流程。四是檢查實施結果及獎懲。在信息反饋處理處理的基礎上，糾正偏差，并根據結果進行相應的獎懲，以確保臨床路徑的不斷優化與持續改進。

4 關鍵績效指標法（KPI）在醫院績效管理中的應用［6］

關鍵績效指標法（Key Performance Indicator, KPI），是將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標做出比較的評估方法，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：即具體性（Specific）、衡量性（Measurable）、可達性（Attainable）、現實性（Realistic）、時限性（Time-based）。作為科學的量化考核指標，關鍵業務指標法（KPI）得到了很多醫院管理者的關注，筆者所在醫院亦在此方面進行了積極的探索和大膽的實踐。

2009年以來，筆者所在醫院以關鍵業務指標法（KPI）為基礎，根據SMART原則，不斷提煉和歸納科室運營過程中的關鍵成功要素，根據各學科特點，制訂了個性化的獎金激勵方案。該方案跳出了傳統考核項目的禁錮，創新性的確定了內科、外科、醫技科室不同的考核指標，其中，外科科室以主要手術量和手術總量等為考核標準，內科科室以主要病種出院患者數和門診量等為考核指標，醫技科室采用檢查完成率為考核指標。同時，醫院通過歷史數據分析，結合不同學科特點確定了具有激勵作用的人均獎金基數，并建立與其工作量掛鉤的分級別獎勵機制，激發各學科帶頭人和科室工作人員的工作熱情，這種因地制宜的考核方式不但有利于提高員工的積極性，更增加了學科帶頭人的主動性。醫院管理層在考核指標制定過程的適當引導可保證科室發展方向與醫院整體發展方向一致，不同學科的發展壯大更能助力醫院整體醫療水平的提高。實踐證明，這是實現醫院綜合效益的有效方法。

伴隨我國醫療技術水平的整體提高，醫療機構間的競爭也愈加激烈，為保證醫院在愈演愈烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須持續探索、研究和嘗試新的績效考核方法。文中介紹的4種績效考核方法均可為醫院管理所用，但適用范圍各有側重，在醫院管理實踐中，應堅持因地制宜的原則，根據醫院實際情況靈活選擇績效考核方法，在科學的績效評價基礎上，做出正確決策，保證醫院穩步、持續發展。

參 考 文 獻

［1］ 張霞,李彤娟.新醫改政策下醫院績效考核的設計及運行實證研究［J］.中華醫院管理雜志,2011,31(5):42-44.

［2］ 黃小梅.運用平衡計分卡改進醫院績效考核［J］.現代醫院,2009,9(11):113-115.

［3］ 陸昌勤,方俐洛,凌文輇,等.360度反饋及其在人力資源管理中的效用［J］.中國管理科學,2001,9(3):74-79.

［4］ 周健,倪彬.運用目標管理法優化臨床路徑［J］.現代醫院,2010,10(8):96-98.

［5］ 尤衛紅，劉璇，劉厚明，等. 量化管理在護理人員績效考核中的應用［J］.中華現代護理，2010,16（35）：4236-4238.

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【關鍵詞】醫院管理績效管理成本核算方法

隨著新醫改的實施，我國的醫療水平在不斷的進步，國家對醫院的管理水平也給予了高度的關注。在醫院的內部管理中，成本核算是最重要的部分之一，因此如何選擇合適的成本核算方法，提高成本核算的效率，提升醫院的經濟和社會效益都占有十分重要的地位，傳統的醫院成本核算方法已經不適用于如今的醫療體系，基于績效管理的成本核算方法是提升醫院內部管理水平和醫院服務水平的重要手段，對基于績效管理的醫院成本核算方法進行研究具有十分重要的現實意義。

一、醫院成本核算和績效管理的基本內容

（一）醫院成本核算的基本內容

醫院的成本核算需要對醫院近期內所產生醫療服務相應的開支進行總結和整理，并將整理后的成本信息上報給上級，這是醫院中一項重要的經濟管理活動。成本核算的基本內容主要要對醫院藥品、醫療服務產生的費用進行核算，這是一種對醫院財務狀況和服務水平的重要體現，也是醫院財務管理的重要核心內容[1]。

（二）績效管理的基本內容

隨著市場經濟的不斷發展，在原有的管理模式中出現了績效管理的概念，績效管理是一種對原有管理模式的改進，能夠有效調動員工工作的積極性，從而提升個人和部門的績效，最終實現整個單位經濟效益的提升。績效管理能夠實現兩個方面的作用，一方面能夠提高員工工作的熱情和效率，另一方面能夠規范員工的行為，總而言之，能夠提高單位的整體管理水平。

二、基于績效管理醫院成本核算的意義

（一）能夠降低醫院的成本

在醫院的成本管理中，有很大一部分是要對庫存的物資進行管理，庫存物資是醫院是否能夠正常運行的基礎，對于維持醫院的正常秩序有重要的作用，但是如果出現庫存過度積壓的情況，不但占用大量的資金，還提高了醫院的運營成本，造成了極大的資金浪費。因此醫院做好物資管理和庫存管理，確保在物資充足的前提下，不會出現過度積壓的情況，就能夠降低成本積壓的風險[2]。通過合理的預算，判斷需要庫存產品的量，有助于幫助醫院實現低風險、低消耗的高質量運營。

（二）能夠減少資源的浪費

將績效管理應用到醫院的成本核算當中，能夠有效提高醫院全體工作人員的成本意識，減少人為浪費的現象。不但能夠提高員工的工作效率，還能夠促進對醫療資源的有效合理運用，優化衛生資源的合理配置。醫院要對每個科室所需要的技術人員和醫療設備進行合理的分配，降低以往科室之間的競爭壓力，也避免出現設備閑置的狀態，從而提高設備的利用率。除此之外，應用績效管理進行成本核算，能夠實現對人力資源的合理分配，有助于降低人員經費的不必要支出。

（三）能夠提高醫院的整體服務水平

由于近年來醫療市場的競爭越來越激烈，醫院的整體服務質量和水平是提升醫院核心競爭力的關鍵。首先醫院要能夠提供優質的醫療服務，具有先進的醫療技術，其次就是要能夠降低成本，從而得到長遠的發展。因此，將績效管理應用到醫院成本核算中，根據醫院的成本進行有針對性的改進，從而提高醫院的整體服務水平，節約管理成本和運營成本，提高醫院的經濟效益，使醫院在激烈的市場競爭中有較強的競爭能力[3]。

三、基于績效管理的醫院成本核算方法

（一）建立健全績效管理機制

將績效管理運用到成本核算中，需要建立健全績效管理機制，從而對醫院的成本消耗進行合理的控制，首先需要建立成本核算績效管理模塊，將不同的科室分為不同的可算單元，實行分塊管理；其次要建立成本總結績效管理模塊，以各個科室的成本消耗為基礎，分析成本產生的原因，并對不同的成本類型進行對比和管理，對出現的問題及時加以糾正；最后要建立成本控制績效管理模塊，對醫院的成本費用進行實時的監控，從而有效避免在成本核算過程中發生不必要的失誤。

（二）引入全成本核算思想

在基于績效管理的成本核算中，引入全成本核算思想就是將一切影響成本的因素都考慮進去，無論是在經濟上還是在技術上，在核算時都要列在成本核算范圍內，也就是說全成本核算思想涵蓋了醫院成本產生的所有方面，從物資設備、材料消耗、人員費用等直接成本到運營管理、醫療輔助等間接成本，是對醫院成本最真實、最全面的反映[4]。只有將全成本的核算思想應用到成本核算中，才能夠幫助醫院實現準確、有效的成本管理。

（三）構建三層次成本核算

除了引入全成本核算的思想，還需要構建三層次的成本核算，第一層次是醫院級的總成本核算，也就是以醫院為單位進行成本核算，并以此為基礎，而后再分配到各個科室以及醫療項目中，也就是所謂的一級成本；第二層次是科室級的成本核算，科室級的成本核算是醫院成本核算的重要基礎，影響了其他成本核算的質量；第三層次是醫療項目成本核算，該層次的成本核算是最基礎的成本核算單元，對醫院整體的成本核算數據質量以及核算效率都有著重要影響[5]。

（四）采取作業成本法

在醫院成本核算過程中，有時會遇到成本分攤的問題，應用作業成本法，保證成本數據更加豐富和客觀，根據成本的動因分析成本消耗的過程，利用作業成本法對臨床科室、醫輔科室、醫技科室和管理科室分攤，從而細化成本核算，對能夠直接計入的成本和不能直接計入的成本，全部按照動因的消耗分攤計入，進而核算出醫療項目的總成本。

（五）采取財務成本和管理成本單軌制

醫院的成本核算管理直接影響了醫院的經濟效益，雙軌制的成本核算模式不符合我國的基本國情，在使用過程中也相對麻煩，雖然單軌制的核算制度還不十分完善，但是非常實用[6]。采取財務成本和管理成本單軌制的核算制度能夠實現現階段我國醫院成本管理的目標需求，完成收益和結余的成本核算，實現實時成本核算和責任成本核算。但是采取單軌制核算制度的前提是要完成醫院成本核算和會計核算的一體化，實現績效管理和成本核算之間的無縫對接。

四、結束語

綜上所述，在當前的市場環境下，要想保持核心的競爭力，就要從醫院管理方面著手，在醫院管理中將績效管理應用與醫院成本核算中，對醫院的資源進行合理的分配和利用，避免不必要的成本消耗，不斷優化醫院的服務員質量，才能夠實現醫院的可持續發展。因此，研究基于績效管理的醫院成本核算方法，是醫院管理者工作的重點內容，有助于提升醫院的綜合競爭力。

作者：沈艷

    參考文獻 

[1]唐亞明.績效管理的醫院成本核算方法探究[J].財經界，2016，（9）：65-65. 

[2]汪丹梅，劉立善，奚曉鳴等.基于績效管理的醫院成本核算方法研究[J].南京醫科大學學報（社會科學版），2015，（2）：126-129. 

[3]汪萍萍.基于績效管理的醫院成本核算方法研究[J].消費導刊，2016，（9）：221. 

[4]秦利斌.醫院全成本核算與績效管理結合應用研究[J].河北中醫，2014，35（8）：1279-1280. 

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關鍵詞：VB；數據；批量錄入；方法

中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 19-0000-02

VB-based Hospital Storeroom Inventory Management System Data Batch Entry Design

Zhang Jinbing

(Jiangsu Dafeng City Hospital,Yancheng224100,China)

Abstract:In Invoicing management system data batch input is often the work to be done,how to reduce the workload of operators,is the software design must be considered a factor,based on the VB environment of hospital pharmacy Invoicing management system as an example,introduces how to realize the data batch input method.

Keywords:VB;Data;Batch input;Method

醫院藥庫進銷存管理系統是一個典型的數據庫開發程序，一般由入庫管理、出庫管理、庫存管理、基礎數據庫管理、系統維護等模塊組成。入庫管理模塊主要負責藥品的入庫數據錄入、入庫統計、與供應商往來對帳；出庫管理模塊主要負責出庫數據錄入、出庫統計；庫存管理模塊主要負責藥品庫存狀況、庫存藥品數量上（下）限報警、藥品庫存盤點；基礎數據庫管理模塊主要負責對系統基本數據錄入；系統維護模塊主要負責本單位信息、操作員設置、操作權限設置、數據備份和數據庫恢復。其中入庫管理、出庫管理、基礎數據庫管理模塊都涉及到數據錄入的問題，在實際的醫院藥品進出庫管理過程中，藥品品種多而且數量大，如果系統只能提供使用文本框一條一條的錄入方法，效率太低。因此，我院在藥庫進銷存管理系統開發的過程中，就采取了相應的方法解決了這個問題。我們采用了VB提供的“MSFlexGrid”控件，通過該控件處理數據比較靈活，雖然“MSFlexGrid”控件顯示的數據是只讀的，但可以通過“TextBox”控件向“MSFlexGrid”控件中輸入數據，然后使用For循環逐一將表格中的數據添加到數據表中。具體代碼設計如下：

一、初始化“MSFlexGrid”控件。

End Sub

三、在“TextBox”控件上輸入數據后，按“Enter”鍵，“TextBox”控件移動到一個單元格或換行。

Private Sub Text3_Keypress（keyAsciiAs Integer）

‘VbkeyReturn常數為鍵盤上的“回車鍵”

IfKeyAscii=vbkeyReturn Then ‘按Enter鍵，Text3向右移動

四、使用For循環將MSFlexGrid表格中的數據添加到數據表中。

參考文獻：

[1]洪錦魁.精通Visual Basic 6.0[J].世界圖書出版公司,2004,6

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【關鍵詞】醫院 績效管理 問題與對策

一、我國醫院績效管理的現狀

新形勢下，我國醫院的績效管理面臨著深化改革和內部管理的巨大挑戰，控制好醫院績效管理是當下醫院管理中重要的研究課題。醫院的績效管理就是針對醫院的各種資源進行有效的管理和支配，在醫院正常的活動中起到承上啟下、決策理解執行、業績考核衡量的重要作用。同時落后的管理概念不能適應醫院在市場經濟下的發展。醫院對于績效管理意識的忽視，從而沒有指定科學合理的人才管理方案，導致人力資源分配不均，甚至是人才的流失。醫院績效管理的最終目的就是要合理利用醫院的各種資源，充分激發出醫院各級工作人員的工作熱情，實現個人業績的同時，完成醫院的戰略發展任務。我國醫院的傳統績效管理方法中，都是依據一些醫院看重的經營性指標來進行業績的考核，比如常見的掛號人數、住院床日等，這些考核的指標隨著醫院注重的指標而異，沒有達成統一的評價指標和分類，在不同的醫院考核依據差別比較大。對于醫院工作人員的業績考核而言，差異性無法體現，沒有辦法拉開差距，確定資源的分配情況，不利于醫院工作人員的發展和成長，同時也不能夠帶動整個醫院的工作水平快速提高。醫院對于績效考核的方法的改革也無法推動，一方面，傳統的績效考核辦法已經深入人心，雖然沒有體現出分配要素的合理科學安排，但是也能夠被大多數工作人員所接受，因此不愿做出改變，人云亦云的接受傳統的考核方法。另一方面，由于醫院工作形式和性質的特殊性，關于可以選擇作為考核依據的指標少之又少，很多方面無法用數量和大小來衡量，例如醫護工作人員的責任心、醫術能力。一些可以量化的指標，例如治愈率、解剖率等指標又無法徹底反映出個人和機構的工作能力和品質。因此，當下我國醫院的績效管理模式和方法少之又少，且考核依據和指標匱乏，且缺少可以量化的步驟和方法。

二、我國醫院績效管理模式存在的問題

（一）崗位工資獎金的問題

在我國大多數公立的醫院中，醫院核發工資的方法和步驟是嚴格按照我國事業單位的崗位工資發放方法進行下發的，這是由我國的國情和體系決定的。一般來講，我國的事業單位中，薪級工資、崗位工資、績效工資這三個部分組成了廣大職工的工資收入來源。這三個部分相互不影響，但是又緊密相連，在公立醫院中，職稱的高低決定崗位的工資，參與工作年長影響著薪級工資的高低，績效工資才跟個人工作狀況和工作能力相掛鉤，正是由于我國公立醫院工作性質的特殊性，決定了我國公立醫院工作模式中，工齡和工作職位的重要性和決定性，這很大程度上影響了醫院績效工資的激勵作用，無法起到醫院績效管理工作的重要作用，對于工作薪酬的公平性也有一定程度的干擾。

（二）要素工資式的問題

當下，有部分醫院在工作績效工資管理辦法上，采取了要素工資式的發放辦法，這種模式是基于工作獎金式演變而來的，對于醫院的績效管理有一定的促進作用，對于合理分配制度，完善工資發放辦法，都有一定的輔助作用。具體的實施步驟是首先在原有的事業單位工資發放制度上，參照各個醫院部門和科室的工作指標，例如為醫院增加的收入、工作內容的多少等進行科學的分類和等級劃分，然后再在獎金分配的加權系數上給予一定比例的增加，這樣形成績效管理的激勵作用。這種績效管理的辦法執行起來，效果不是很理想，盡管進行分配要素的分散化和獎金分配的加權化，但是在實際操作中，仍然存在內部考核的不公平性，私接工作、濫用儀器等，都給醫院績效管理方法的落實帶來了阻礙，醫院工作的積極性和創造性仍然得不到體現。

三、我國醫院績效管理模式

（一）構建完善的法人治理體系

在西方紅十字會組織中，由于組織龐大，管理復雜化，在內部管理中仍然采取董事會的管理方法。在我國的一些私立醫院中，可以看到類似的董事會管理模式。董事會的管理模式首先要明確醫院這個機構的法人代表，樹立法人代表的地位，把具體的責任和發展落實到法人代表的身上去。在董事會組織下，嚴格實行院長負責制。建立一個以董事會為主導地位的法人治理體系，把醫院內部的策略決策、目標落實、相互監督合理的分散開來，形成三角或多角制約的管理模式，有效的促進中小型醫院和公立醫院的發展潛能，促進醫院法人治理管理模式的不斷完善，從而實現醫院績效管理的合理化和制度化。

（二）擴大醫師執業面，激發醫師服務熱情

在當下的醫院績效管理模式中，可以創新醫院中醫師的工作模式，改變傳統的醫師與醫院機械呆板的從屬關系，靈活的運用醫師的技能幫助醫師進行多面的執行工作模式，鼓勵和引導醫師自主的同時在多家醫院進行流動工作和執業，促進醫師通過不同醫院的工作內容強化自己的專業技能，同時增加個人和醫院的收入。醫師在市場上的流動，極大的改善了各級地區中小醫院的工作能力，也幫助各地區的大型醫院緩解了高壓力的工作環境，有效的解決了只有大型醫院才擁有優秀的醫師資源的問題。

綜上所述，醫院的績效管理存在的問題是大多數醫院都存在的普遍問題之一，如何解決群眾看病難的問題，是當下績效管理改革和創新的重要方向。完善的績效考核標準，合理衡量考核標準，充分的激發醫院廣大職工的工作熱情，提高醫院的整體醫療水平，幫助醫師和醫院實現共同發展、共同進步。

參考文獻：

[1]魯云敏.淺談醫院績效管理存在的問題與對策[J].當代醫學，2010，13.

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關鍵詞：醫院;績效管理

一、相關概述

績效管理是醫院戰略管理系統中的重要內容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有醫院組織中的所有成員按照相關的績效要求以及一定的相關邏輯職責，并通過成員的創造性和努力才能實現某一種未來發展期望，進而實現醫院戰略目標。同時，績效管理在實現醫院人力資源管理及開發中承擔著重要的任務，扮演著重要的角色，是基礎環節和關鍵手段，在整個的醫院人力資源管理環節中位于核心地位。這主要是由于醫院的人力資源直接影響著醫院的管理決策及醫院的管理實踐內容，這部分的績效管理成效管理如何影響著醫院的整體管理效率。醫院的戰略目標通過分解形成具體的績效指標來實現日常的績效管理。

二、現代醫院績效管理存在的問題分析

科學合理的績效管理方法是醫院實現自我發展和提升的重要保證，對于完成自身戰略目標具有重要意義。

當前不少醫院在進行績效管理時沒有能夠將醫院的總目標進行逐層分解，并實現整體性管理，不能將醫院管理的工作內容目標化作為其核心內容。一些醫院不能夠根據自身的組織目標來確定指標類型，設置5個以下的指標，同時指標在時間維度上超前或者滯后，指標之間不存在關聯性，相互獨立，結果的準確性難以保障，對于醫院組織結構以及職責分工具有影響。

在緯度管理上，不少醫院難以實現評價的多角度，不能保證結果的全面、公正，也不能夠多角度地對醫院員工績效進行反映，在設置指標類型時忽略個人以及組織的職責分工，不能按照醫院組織的實際情況來確定指標數，在績效管理指標的時間維度上超前或者滯后，指標之間不存在關聯性，相互對立，工作量較大，能夠對工作關系、組織凝聚力產生影響。

與此同時，部分醫院也不能夠按照關鍵績效指標法對自身戰略目標自上而下地逐層分解，對醫院績效指標的核心內容難以準確把握，包括成本、質量、數量、時限等，指標在時間維度上超前或者滯后，指標之間相互獨立，不存在關聯關系，工作量較大，較難操作，對于醫院流程的關鍵環節具有影響。

對于戰略導向存在較大競爭壓力的醫院，難以綜合地反映醫院的短期及長期目標，財務及非財務目標，超前與滯后目標，內部與外部等多個方面的綜合醫院績效情況，這對于醫院員工的成長發展不利，而且成本較高，可操作性較差，對于醫院管理的具體指標在設置、確定以及分解等各個方面都沒有明確的想法及思路，難以調動醫院管理高層參與的積極性，較難實現上下良好溝通協調。

三、醫院績效管理模式探討

醫院績效管理模型的構建要符合我國醫院日常管理的實際情況以及我國的市場環境，這就需要在熟悉國內外醫院績效管理研究現狀的基礎上，將相關的績效管理理論應用到醫院管理實踐中，以此來作為醫院建立績效管理綜合模型的基礎，并將不同的績效管理方法進行比較，分析我國醫院績效管理目前存在的問題與不足，有效發現問題存在的原因，提出針對性的建議措施，比較各種模型之間的優劣勢，對醫院績效管理模型進行重新整合和設計，將其應用到醫院管理實踐中。

有效分結合落實醫院的各項組織目標，對醫院各個崗位進行必要分析，設定關鍵的績效管理指標，并根據管理需要分類設置醫院績效管理定量指標及醫院績效管理定性指標，這樣既能夠對醫院的工作產出與目標等進行量化，同時還能夠對醫院管理的職能等進行定性具體描述。醫院績效管理綜合模型要完善和改進我國現有的績效管理方法，并積極、有效地結合我國醫院實際，在成長性、實用性、科學性、溝通性等原則的前提下，重點關注人與事，同時將過程與結果兩者有機結合在一起。

應當確定智能特征與工作產出，強化管理考核具備客觀性及針對性特征，對于不同的考核目標采用不同的考核管理辦法，明確績效管理考核標準，科學管理相關影響因素，對績效管理的結果及時反饋和分析，并實現有效改進和糾正，切實提高績效管理綜合模型的有效性。醫院建立績效管理綜合模型時，需要盡量將各項管理工作跟醫院的整體目標相協調，實現一致，兼顧到醫院管理的工作內容和性質，醫院績效管理綜合模型的具體步驟和流程包括以下幾個方面：

管理者需要制定醫院管理目標，明確各級組織的目標，實現醫院的整體戰略目標轉化為各級組織的分目標，同時確立醫院的短期、中期、長期目標，并在這一基礎之上建立整體的目標框架體系。同時分析醫院組織內各個崗位的性質和內容，完善各個崗位的工作性質、工作目的、工作流程以及隸屬關系等，實現工作的合理科學規劃。設計實施階段，要充分發揮關鍵績效指標法的優勢，針對具體指標設置標準，分析影響指標取舍的各種因素，根據定性指標以及定量指標的劃分來科學設置績效管理指標。這就要求管理者在設定各類指標時應當設計出績效指標初步方案，并充分論證和討論，最終合理設置定量及定性指標。在這之后還需要設置各類指數的權重，依據指數的重要程度賦予其特定的權重值。

績效考核就是要對員工在某一特定時間內所做出的貢獻進行科學評價，是醫院績效管理的重要環節，在這一階段可以有效借鑒360度績效管理的方法，豐富考核信息，提升考核的可信程度和客觀程度。并對績效考核進行績效診斷，通過比較分析找到關鍵點和突出問題，及時有效改進，實現預期目標。核心工作是協調溝通。通常情況下這一環節相對薄弱，管理者可以通過反饋面談、年度檢討以及績效輔導等手段來進行以此來增強績效考核的效果，提升績效考核的時效性。

四、完善醫院績效管理的建議措施

績效管理是醫院戰略管理系統中的重要內容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有醫院組織中的所有成員按照相關的績效要求以及一定的相關邏輯職責，并通過成員的創造性和努力才能實現某一種未來發展期望，進而實現醫院戰略目標。

首先，建立完善醫院績效考核管理組織體系。作為一項系統性工程，醫院要想建立完善自身的成本管理績效考核體系需要首先強化對自身管理體系的構建，正是基于此，有必要完善績效考核組織管理，從領導到職工，從后勤到具體科室，形成自上而下、相互配合的完整的全成本核算經濟模式的績效考核管理鏈條。這主要是由于績效考核以及成本管理的系統性，績效考核會涉及到醫院管理的各個環節，涉及到的科室及部門較多，也關系著職工的切身利益，同時也會涉及到科室及部門之間的關聯協調。成本管理績效考核是現代醫院實施科學化管理的重要內容，能夠促進醫院向更高層次更高水平發展，也可以客觀地描述和反映醫院的業績狀況及經營成果。 其次，科學設置醫院的績效考核目標。各個科室的負責人負責本科室的績效考核管理，在醫院總的績效考核目標下結合自身科室管理實際做好本科室的全成本核算經濟模式績效考核相關工作，并進行考核評價。醫院管理者應當結合自身以前年度的績效考核目標的完成情況，科學設置醫院的整體績效考核管理目標，并在此基礎上結合醫院科室劃分和管理實際將績效考核管理目標進行細化，具體到每一個相關科室部門，強化具體科室對于細化考核指標的管理權限，充分發揮各個科室的自和積極性。

再次，建立完善內部考核評價體系。通過綜合評價分析，及時反饋醫院的經濟效益、收入狀況、管理效率以及風險系數等情況，在此基礎上描述各個科室的績效狀況，并進行分析評價。績效考核是醫院進行微觀經濟管理的一項內容，涉及的面比較廣，要想保證績效考核的質量就需要管理層建立完善一整套目標管理以及綜合評價體系。醫院實施成本管理首要目標就是有效降低醫院自身的經營管理成本，通過對醫院各個科室的費用支出進行限定、分攤及考核評價，對各個科室的成本進行匯總整理，并明確相關費用的具體金額和用途。

最后，進一步提升醫院績效考核基礎工作的科學性、準確性。為了保證績效管理的真實準確有必要完善績效考核成本核算的流程和數據。并實現多個系統數據的有效整合，將醫院收入系統、成本系統以及物資系統、人事系統等相關系統的信息數據指標進行關聯整合，對于醫院來講，業務范圍越來越廣，業務量越來越大，相應的成本核算的基礎數據與日俱增，不僅如此，醫院的成本核算還涉及著多種多樣的、較為復雜的評價模型和測算指標，并以此完成成本核算數據的整理、收集、轉換、匯總，提高信息的準確性、及時性、共享性、便捷性，切實提升醫院成本核算績效管理的效率和效益。

參考文獻：

[1]孫洪.基于服務利潤鏈理論的員工與顧客滿意度[J].工業工程.2008（05）.

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關鍵詞：醫院績效 管理 建議

一、當前我國公立醫院績效管理改革取得的成就

經過多年的摸索，廣大公立醫院越來越意識到先進的績效管理方法對醫院的發展具有舉足輕重的地位，近些年來，他們在自身實踐的同時把目光投向了國外，學習外國領先的績效管理模式，然后與我國的醫院實踐相結合，使得我國公立醫院績效管理取得了長足的發展：

（一）轉變思想認識，塑造全新風貌

績效管理是醫院管理體系中一個重要的組成部分，特別是在公立醫院中會起到重要的作用。當有效的績效管理模式得到運行，有利于激勵醫院的工作人員，使其積極的發揮自身的主觀能動性，調動他們的工作熱情，從而提高工作效率。特別是聘任制的實施，使醫院的工作人員脫掉了一副高高在上的架勢，更加的關注于自身的服務水平以及工作質量。而以人力資源為中心的觀念已經成了現代醫院績效管理發展的必然趨勢，重視人才的價值，挖掘人才的潛力，開發人才的智力是醫院在市場經濟中走的更遠的一個重要保障。縱觀公立醫院近幾年的發展情況來看，通過實施績效改革，病人對醫院的看法也有了良好的改觀，對醫院的滿意率也逐年提升，醫療糾紛逐年下降。與此同時，醫院廣大的工作人員也可以了解到自身工作中存在的不足和努力的方向，全面而深刻的認識自我，統籌好工作付出與獲得之間的比例，多勞多得，不勞不得，經濟收益與工作業績直接掛鉤，極大的促進了員工的自覺性，并很好的把自身的行為與醫院的改革發展結合在一起，塑造出了一種全新的風貌。

（二）促進了資源的整合和效率的提升

績效管理作為一種具有戰略意義的整合的管理方法，其目的是為了幫助醫院得到可持續發展，實現經濟效益和社會效益的雙贏。現在市場經濟的大潮中，公立醫院的發展也少不了對市場的評估和判斷，在其出臺的一系列改革中必須把市場的需求作為其未來的方向，整合當地可利用的醫療資源，統籌規劃，結合醫院的特點優化了組織管理架構，改變以往鐵飯碗的模式，采用競聘上崗制度，安排合適的人到適合的崗位。進一步對醫院的流程進行完善，簡化不必要的業務流程；績效管理的實施，摒棄了以往的考核模式，體現了按生產要素分配的原則，兼顧了不同科室，不同病種等方面的勞動價值差異，對發展醫院的內部管理具有重要的意義。

（三）采取科學的考核方法，促進醫院的良性發展

績效管理的實施需要采取合理科學的方式方法，在公立醫院中通過有針對性的進行考核，確立目標，設立考核機構，下達考核任務，構建科室績效評估體系及臨床醫技科室科主任、醫療副主任、教學科研副主任、護士長績效評價體系，使這種考核形成一種規范性和具體可行性，從而以點帶面，全面覆蓋，營造良好的你追我趕的氛圍。同時要對績效管理進行監督檢查，對其實施效果進行階段性評估總結，增強工作的透明性和各部門的溝通協調性，使實施效果落到實處，不斷強化自主創新，建設國內知名學科及人才隊伍，深入研究新醫療項目，瞄準國際水平，追求卓越品質，促進醫院的良性發展。

二、當下國內醫院開展績效管理存在的問題

雖然在實施績效管理的這些年里，公立醫院得到了長足的發展，可畢竟我國目前還是處于社會主義初級階段，市場經濟發展還不成熟，因而表現在醫院績效管理改革上也就無可厚非的有一些不盡人意之處。

（一）績效管理考核界定不清晰，明朗性不夠

現在，國內很多醫院對績效管理考核還比較單一，究竟是定性考核還是定量考核缺乏一個標準，考核可選擇的方式方法還不多，沒有建立有效的績效評價模型。即使偶爾出現的所謂的評價模型也是在非常簡單的理論之上才建立起來的，而沒有把考核的指標和醫院醫務工作人員對病人的病情的掌握統一起來，也就沒有讓績效管理起到應有的效果。

（二）對績效考核的認識單一

當下，很多的公立醫院對績效考核缺乏一個全面的認知，存在許多對績效考核單一片面的認識，在設置考核指標時過分強調經濟利益指標，而與病人密切相關的服務水平和醫療質量的考核嚴重滯后，所占比例極小，這也就失去了績效考核的真正意義。近年來，國內醫院開始嘗試開展績效管理，但因為指標較單一，主要用于獎金（績效工資）的發放。這一對績效管理錯誤的認識直接導致了績效管理實施的效果的降低，也必然會不利于醫院健康有序發展。

（三）績效考核的理論與實際工作不一致

現在，國內很多的醫院僅僅把績效考核作為財務核算工資的一個指標，而沒有對各科室、各工作人員進行權責劃定，導致責任不清，管理困難，績效考核落不到實處，只停留在表層。選擇考核的指標是關鍵也是難點，既要選擇共性的指標也要考慮指標的關鍵性，而指標的選擇是決定體系合理的關鍵，因此指標的選擇和權重的設計往往成為制約該模式效率的核心因素，也是導致績效考核的理論與實際工作得不到一致的關鍵所在。

（四）全面發展國內醫院績效管理的空間還很大

績效管理在醫院的實施不到一蹴而就的，是要經過多個步驟有序進行環環相扣才形成的，概況起來就是計劃、實施、考核和反饋。目前，國內開展了績效評價的醫院主要從三個層次進行：科室（醫療組）、中層干部、員工的獎金分配，至于其他的方面，績效考核的作用沒有真正起到。要使績效考核真正的發揮其應有的作用，達到預期的效果，必須把上述的計劃、實施、考核和反饋得到切實的實施，才能讓醫院的服務水平、服務質量、經濟效益和社會效益有所提升，醫院也才能真正意義上得到發展。

三、完善醫院績效管理體系的幾點建議

對于國內醫院而言， 醫院績效管理的研究和實踐還是一個全新的領域，目前雖然有了一些實踐和經驗，但還沒有一個成熟、可供復制的體系和標準。醫院的行業特點決定了醫院想通過績效管理提高醫院管理水平、促進醫院發展，必須不斷地進行總結、探索逐步提高醫院的管理水平。

（一）進一步強化績效考核指標的范圍

在很長的一段時間里，醫院的績效考核只是單一的會計思維模式，沒有目標，沒有實際效果，表面形式而已。另外，醫院對績效考核的片面認識，把其拆分開來，沒有形成系統的完整的結構，造成了績效考核的效果的流失，使其與整個醫院的經營運作產生了斷層。

一個全新的績效考核體系應該是綜合了醫院一定時期內的經營狀況、運營效益、經營業績以及提高醫院管理水平、改善醫療服務態度、提高醫療質量、控制病人費用方面來考慮的。只有這樣才能使績效管理真正為醫院所有，起到其本該應有的作用。

（二）明確績效考核的目的和作用

上級對下屬的考核是最簡捷的一種方式，也強化了層級之間的關系，但由于兩者處于不同的地位，必然會引起情緒的不滿甚至出現一定的對立，考核的效果也就打了折扣。作為績效考核，不僅僅是一種簡單的評估，而是需要有清晰的標準，透明的界限進行判斷，更不能依靠個人意志或主觀好惡斷下結論，這是不理性的也是不科學的。

必須清醒的認識到即使再科學、再理性的評估只要參與了主觀因素，都是對績效考核的效果的降低。真正有意義的績效考核管理必須是有明確的目標，對其作用有清楚的認知，平衡各指標之間的權重，更加的以人為本，以實際的效果為導向，真正的為人所用，為人謀福。

（三）注重績效管理培訓的導入

很多醫院的績效管理實踐表明，公立醫院員工以前的陳舊觀念是績效管理實施的最大羈絆。改變這種不合適宜的觀念問題，最有效的手段加強對員工的系統性培訓。

一是在全體員工中分層次、有重點地進行多種形式的培訓來灌輸和培育績效管理理念，讓員工都能清楚到底醫院為什么要開展績效管理？績效管理會給醫院和員工個人帶來什么樣的變化？醫院進行績效管理的方式和路徑？績效管理選擇什么樣的技術和方法？績效管理能幫助醫院、部門和員工達到什么樣的目標等等，只有當全院上下每一名職工都清楚地知道了這些問題的答案，員工才會產生對績效管理的認同感，發自內心的支持績效管理，主動參與到績效管理中來。二是作為事業單位的公立醫院，還應該發揮組織優勢，通過黨委、工會等部門在宣傳發動、職工互助等方面的強項和優勢：在宣傳發動階段，注重搜集相關輿情動態，摸清職工思想活動的熱點，了解員工的顧慮，以便有針對性做好宣傳和疏導工作。三是加強對各級管理人員的培訓，提高他們對績效管理工作的認識，從思想上轉變觀念，提升績效管理的執行能力。

參考文獻：

[1]范柏乃著.政府績效評估與管理.復旦大學出版社，2007

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關鍵詞:醫院；績效；管理

醫院績效管理是現代醫院管理工作的重要內容，它是基于醫院戰略基礎之上、在醫院績效實施過程中對各要素進行的一種有效的管理活動。醫院在績效管理中，通過對職工或部門的績效目標進行計劃、推行溝通、評價反饋及改進優化等管理，充分發掘職工的潛能，調動職工的能力，提高職工的素質，與職工一起共同實現醫院的績效目標、遠景規劃和戰略目標，從而實現醫院的可持續發展。

一、醫院績效管理的作用

1.對職工的激勵作用。醫院績效管理是一種提高醫院內職工績效并開發醫院整體及各部門的潛能、使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的管理方法。醫院各部門職工在績效管理實施的整個過程中都發揮著積極的作用，是績效管理工作不斷向前推進的推進者,也是進行績效考核的實踐者。醫院通過績效管理讓職工意識到自己的日常工作與醫院的績效目標息息相關，明確自身的發展方向,感到本職工作的意義和價值，從而有效地激發職工的成就感和使命感，并主動自覺做好工作。

2.對醫院建設的推動作用。通過有效的績效管理,可以使醫院管理者更加了解醫院內各科室的運行情況、人員結構以及資源使用率,為醫院管理者進行決策提供了合理的依據。醫院可以利用完善、可行的績效考核激勵機制,來吸引高素質的技術人才，選拔醫學院校的優秀學生，特別是碩士、博士類人才進入醫院，為未來的發展儲備力量，占領醫療技術的制高點。同時，根據科室的運行情況和資源使用率,醫院可以明確對各科室的資源投入和薪酬分配方式，從而促進了科室的良性循環，建立了科室的合理競爭，保證了科室的特色發展，提高了科室的綜合實力。

二、醫院實施績效管理中存在的一些問題

1.績效目標難以體現職工的想法。醫院績效目標是由管理者與職工共同制定實施的，是績效管理過程的起點。在績效管理過程中，醫院將績效總體目標分解到各個科室和部門，然后再由各個科室和部門將總目標分解到每名職工，這些分解到職工個人的目標就是考核職工業績的衡量指標。然而在實踐中，多數醫院在制定績效目標時缺乏與職工之間的溝通交流,一般都是由職能部門根據上級有關文件以及醫院管理層的意圖去制定績效目標，然后以院內文件的形式下發科室。這樣，就忽視了員工的意識想法，容易造成員工認同度不高，因而目標很難得以有效實現。

2.誤解“績效管理”與“績效考核”的關系。在醫院實行績效管理的過程中，一些員工通常將績效考核與績效管理混為一談，認為有了績效考核就是進行了績效管理，其實績效考核僅僅是績效管理過程中的一個重要環節。績效管理是組織層面的一個完整的過程管理,側重于信息的溝通和績效的提高，側重于事先的溝通和承諾；而績效考核則是技術層面的一個局部的過程管理，只出現在特定的時間，側重于事后的評估。因為不了解績效管理與績效考核的關系，部分管理者在實際操作中陷入了考核的誤區，認為實施了績效考核，就等于實現了績效管理。其實，這種誤區使得許多醫院在進行績效管理時省略了極為重要的目標制定、溝通管理等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能，使醫院的績效管理的水平處于低層次徘徊。

3.管理者與職工之間缺乏及時有效的溝通。在績效管理中，醫院管理者經常忽視與職工的溝通交流，特別是在績效考核結束后，考核結果往往不能及時反饋給職工，使職工對自己的績效表現和考核結果心中無數，也沒有充分考慮職工對考核結果的認可程度和可能引起的申訴，這樣的考核必然導致職工的反感。因此醫院管理者必須注重與職工之間的雙向溝通，只有加強了溝通，職工才能知道自己平時表現如何，領導、同事對自己的期望和要求，從而根據要求不斷提高自身的素質。

4.績效考核實際應用仍需加強。績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策。但在實際工作中，有的醫院在制定考核方案時不注意與這些措施有機結合起來，往往是在實施績效考核時進行得轟轟烈烈，但在考核結束后卻“安然無恙”，不能根據考核結果進行相應的人事決策。這樣，一方面打擊了職工對于績效考核的積極性，另一方面使醫院的績效管理難以發揮其功效。

三、加強醫院績效管理的一些措施

1.完善管理流程。績效管理是一個經過績效計劃、績效實施、績效評估和績效發展所形成的周期循環。合理的績效管理流程，有助于醫院更有效地發揮管理作用，提升管理能力。在績效計劃階段，醫院管理者應針對醫院現狀明確醫院績效目標、制定績效工作計劃及發展計劃。在績效實施階段，管理者應按照上一階段制定的目標、計劃運用恰當的管理方法對科室及職工的工作情況和實際行為進行考察，以發現影響績效實施的具體原因。在績效評估階段，主要是針對科室及職工進行相關指標的考核，并及時對職工進行績效反饋和輔導，使職工清楚地了解自己的考核結果，并不斷提高改善自身素質，同時為醫院的長遠發展和人力資源規劃提供依據。在績效發展階段,醫院領導應根據本周期的績效管理情況及時調整資源配置、績效目標,明確改進方向，進一步完善績效管理。

2.實現分層管理。實行分層績效管理是指醫院對臨床科室、醫技科室和職能部門進行全面管理，制定績效總目標，根據總目標設置績效總計劃以及關鍵績效考評指標。據此形成各部門、科室的績效，在收入分配時，作為績效工資在一級分配中的依據。各科室、部門再分別制定部門的績效目標、考評指標和實行細則，對部門內所有崗位績效進行考評，結果作為部門內績效工資二次分配的依據。實施分層管理可以使醫院的績效管理細化到對每名職工的具體要求，不僅可以使醫院管理者更好地了解各科室的運行情況，還可以促使職工自覺地為醫院發展貢獻力量。

3.加強溝通交流。溝通應貫穿于醫院績效管理的全過程。在績效管理的實施過程中,管理者與被管理者應當保持動態持續的溝通，包括醫院領導與科主任的溝通，科主任與本科室職工的溝通等等。合理有效的溝通，有利于被管理者對自己的績效情況進行回顧和總結，有利于排除科室和職工在工作中的障礙。通過溝通，可以提高職工的知識與技能，促進職工的成功與進步，從而更及時、更有效地解決平時工作中所存在的問題，推動職工個人、科室乃至整個醫院績效管理水平的提高。

4.利用合理的薪酬管理促進醫院績效管理水平提高。績效管理最終是需要對職工進行獎賞的，因此醫院薪酬管理作為一種有力的激勵工具和溝通手段，對于吸引和留住人才，提升職工士氣、提高醫院的競爭力等都有著不可忽視的作用，是醫院提高績效管理水平的重要手段之一。合理而富有激勵性的薪酬管理體系不僅可以促進職工工作數量和質量的提高，保護和激勵職工的工作積極性，也會對醫院經濟文化起到積極的鞏固和強化作用，使個人的利益和醫院的利益緊密的聯系起來，形成利益共同體，真正達到醫院與員工的“雙贏”，并確保醫院總體目標的實現。

總之，實施醫院績效管理是一項新工作，面對醫療改革的不斷深化，公立醫院應及時調整管理模式，適應時代需求，引入現代醫院績效管理機制，提高醫院職工的積極性、主動性、創造性，不斷提高醫院的核心競爭力，并針對醫院績效管理實施中的一些問題，采取針對性措施，將有利于發揮醫院績效管理作用，保證醫院的可持續發展。

參考文獻:

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[關鍵詞]鄉鎮衛生院；績效管理；實踐

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.048

[中圖分類號]R197.6 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）06-00-02

績效管理是我國鄉鎮衛生院人力資源管理的重要組成部分，但我國當前很多鄉鎮衛生院都沒有形成科學有效的管理體系與規范，績效管理的模式流于形式，無法達到預期的目標與效果。只有解決了當前鄉鎮衛生院績效管理的問題，才能走出困境，才能促進我國農村衛生體系發展，才能全面提高農村居民的健康水平。

1 醫院績效管理的相關概念

績效是一種專業的術語，最早在工商企業中出現，現在已經在各行業中的管理工作上得到了廣泛運用。它是一種客觀存在，且針對評價者的主觀評價形成的績效信息，進而產生管理方面的影響。我國在20世紀70年代后期開始針對績效管理展開工作，期間通過了一個長期且被不斷認可的過程，這個過程是管理者與員工通過達成與目標、能力相關的協議，并在此基礎上互相了解，共同促進，不斷取得更好工作績效的循環過程。

2 目前我國鄉鎮衛生院績效管理存在的問題

2.1 績效管理沒有平衡成本預算與社會功能的關系

目前，我國鄉鎮衛生院績效管理體系很多都與鄉鎮公立醫院的財務績效管理不相符，沒有真正反映鄉鎮衛生院的社會功能、成本預算效益等方面的指標，在現代醫院管理工作所使用的管理工具上，也沒有積極采用現代化的管理模式。目前，社會多方綜合對我國基層醫療衛生系統的管理比較少，很多基層公立醫院本身的公益性問題也受到了質疑，因此在鄉鎮衛生院的績效管理上，更應該對預算成本以及社會效益有更多的體現，且要把握兩者之間的平衡。

2.2 績效管理方法與內容過于籠統、粗糙

目前，我國很多鄉鎮衛生院現有的績效管理體系的總體內容比較籠統，缺乏具體的管理要素，無法真實地反映鄉鎮衛生院職工的實際工作績效。還有很多衛生院更傾向于行政管理，過于強調政治素質、職業道德以及工作態度，并根據這些指標對職工進行績效控制，缺乏具體的說明，管理工作難以真正實行。此外，有的鄉鎮衛生院依舊采用傳統的分數統計方法，以加權的形式計算最后的分數作為職工的績效成績，這些方法都過于粗糙且籠統，無法實現有效的績效管理。

2.3 指標的選擇與設計缺乏科W性

有的衛生院針對不同類別的醫護人員采取的管理方法與考核方法也不同，缺乏公正性，導致不同職責與能力的職員在能力與素質等指標方面無法體現，公平性嚴重缺失。此外，單純的管理方法對衛生院本身的結構與程序沒有相應的績效可言，更多地關注管理形式而非管理結果，使最終的功能與價值受到限制，缺乏科學的實際管理意義。

2.4 監督工作不到位，內控制度較差

有些鄉鎮衛生院并沒有根據財務會計內控制度的要求和原則進行管理，期間也缺乏有效的監督，在績效統計與審核中甚至出現了自己蓋章、自己簽字的情況，滋生了不少腐敗行為。另外，鄉鎮衛生院由于本身的醫療業務不多，收入的含金量也不高，成本核算工作不到位，開支控制情況不夠好等，這些都嚴重制約了衛生院預算工作、成本的控制工作以及自身業務經營的發展，造成了嚴重的收支不均，甚至入不敷出的情況。

3 鄉鎮衛生院績效管理的實踐與探索

3.1 建立以資金管理為中心的財務績效管理模式

鄉鎮衛生院的績效管理在很大程度上代表了財務管理，因此要從橫向與縱向的各個環節中，將績效工作有效結合起來，確保管理目標最大化，同時，不同的鄉鎮衛生院要根據自身的經營狀況，建立規范、嚴格的管理方法與預算成本控制體系，保證資金的管理始終貫穿于整個經營生產活動，并抓好資金管理的要務，強化預算的考核、預算的分析、預算的控制、預算的編制工作，從而在良性化的發展與經營中增強競爭力，實現可持續發展，以此保證衛生院工作財務績效的良好狀況、正常運作。

3.2 建立衛生院全面預算管理體系

鄉鎮衛生院要緊緊圍繞全面預算管理的總體要求，在績效管理中，從編制、審批、執行、控制、評價、監督與考核等各個方面注重銜接工作，體現鄉鎮衛生院績效戰略管理與決策的要求，編制預算要充分考慮與自身實際情況相符的戰略導向，高效、合理地配置資源。同時，要全面實現預算工作管理的模式化與一體化，形成鄉鎮衛生院與各科室預算管理，在要求、流程、內容與方法上的和諧統一，并促進績效基礎管理工作得到不斷提升，還要緊密結合信息化發展的要求與手段，堅持按事項編制預算、落實責任預算、強化預算成本控制、健全內控體系，最終實現鄉鎮衛生院績效管理總體工作水平的提高。

3.3 平衡鄉鎮衛生院的效率與質量水平

3.3.1 兼顧經濟效益與社會效益

當前，我國鄉鎮衛生院都是謀求自身的發展，社會的逐利性較重，且內部也實施了基本藥物制度零差率銷售，導致衛生院的藥品收入減少，影響了績效的成本控制與預算工作，究其原因，是因為衛生院存在過度醫療的情況，導致居民醫療負擔增加，也影響了衛生院社會職能的履行。針對這種現象，衛生院管理部門必須加強監督管理，充分結合醫療行為的合理性，整改不合理行為，主管部門也要準確測算鄉鎮衛生院的補償金額，在補償的額度上做出相應的調整，從而保障鄉鎮衛生院的基本運行以及績效的定期、及時發放。

3.3.2 積極引入激勵體制

由于全國范圍內的鄉鎮衛生院水平不一，在經濟較好的地區，鄉鎮衛生院的服務質量也相對較好，但由于績效管理設定了“封頂線”，對衛生院職工的工作積極性與主動性造成了一定的影響，導致服務產出不佳，這就要求鄉鎮衛生院要積極引入激勵體制，采用有效的績效工資激勵手段，改善職工的福利，保障鄉鎮衛生院基本人員的收入水平，在一定程度上調動員工的工作積極性與主動性。此外，在建立激勵制度的基礎上，還應設立其他與激勵制度相結合的方式，如榮譽評定制度、職稱評定制度等，使員工的獎金分配與績效晉升掛鉤。

3.4 強化鄉鎮衛生院的內、外監督管理

首先，要認真開展鄉鎮衛生院院長任期經濟責任審計制度，使其在任期間完成衛生院的經濟效益等重要指標，實現國有資產的保值與增值，同時強化管理者的社會責任感與管理事業心，加強對其經濟行為的監管。其次，要依靠政府的組織以及監管展開工作，如財政、紀檢、衛生、審計等，加大對鄉鎮衛生院財務、績效等工作的監管力度，一旦發現漏洞與問題，必須及時做出整改，針對各種嚴重違法的現象，絕不姑息，充分發揮內、外監督的作用，強化監督管理。

4 結 語

鄉鎮衛生院績效的評價與管理實施是一項重要工作，盡管當前我國大多數的鄉鎮衛生院受到客觀經濟與環境的影響，在績效管理工作上還存在一些漏洞，但隨著制度的完善以及社會經濟發展的推動，鄉鎮衛生院績效管理工作的發展前景非常樂觀。因此，在現階段，管理者與相關工作人員應加大力度對影響鄉鎮衛生院績效管理與發展的各種因素進行分析，尤其關注當前國家的宏觀衛生政策，改革衛生院管理，做好績效管理工作，逐漸形成鄉鎮衛生院的長效發展機制。

主要參考文獻

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[2]郝晉，楊佳.我國鄉鎮衛生院績效評價現狀與改革思路[J].醫學與社會，2014（6）.

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關鍵詞：公立醫院；醫務人員；績效管理

中圖分類號：R-1 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）06-0261-02

0 引言

我國公立醫院所面臨的競爭環境發生了很大的變化，這些新的變化對于加強和改善公立醫院管理，充分利用一切資源以確保其生存和發展，提出了更高的要求。

公立醫院現行的績效管理已經滿足不了醫院的發展。考核評估標準不明確，考核中的形式主義、走過場等現象仍然存在，挫傷了醫務人員的工作積極性，嚴重影響了醫院的發展和競爭力的提升。要解決目前存在的問題，提高醫院的工作效率、服務質量和聲譽，關鍵在于完善醫院的人力資源績效管理，促進醫院的人才隊伍建設。采用現代管理手段，把醫院人力資源績效管理和醫院人才隊伍建設有機聯系起來，運用切實可行的激勵機制，來解決醫院目前的問題。

1 績效管理與績效考評

績效管理不同于績效評估，績效評估只是績效管理的一部分。在很大程度上，績效管理是傳統績效評估的演進和延展。Lundy和Cowling認為績效管理是“評估系統發展史上一次符合邏輯的進步。”績效管理就是以個體員工為目標，旨在指導并增進個體績效以提高組織績效的干預活動（或一系列干預活動）（Richard，1999）。績效管理通過將各個雇員或管理者的工作與整個工作單元的宗旨連接在一起來支持公司或組織的這個事業目標（Costello，1994）。績效考評的理論研究和應用是從績效評估開始并逐漸發展的。績效評估，即是指對員工的工作績效進行評價，以便形成客觀公正的認識決策的過程（斯蒂芬·P羅賓斯，1994）。績效評估其實就是評估對與評估任務有關的績效信息進行觀察、收集、組織、貯存、提取整合和實際評價的過程。

目前，績效管理系統構件包括績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋等已為國內大多數學者接受。

1.1 績效管理方法 在績效管理中，績效目標設定方法先后出現了三種，且至今該三種方法仍廣為應用，它們分別是Peter Drucher1954年提出的目標管理法（Management by Objectives，MBO）、關鍵業績指標法（Key Performance Indicator，KPI）、Robert S.Kaplan和David P.Norton1992年創立的平衡記分卡法（Balanced－scored Card，BSC）[1]。

1.2 激勵 馬斯洛認為：激勵的根源是一種內在的動力；麥格金森等人認為：激勵就是引導有各自需要和個性的個人或群體，為實現組織的目標而工作的同時也要達到他們自己的目的；斯蒂芬.P羅賓斯在《組織行為學》中把激勵定義為：“通過高水平的努力，實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件”。長期以來，西方各國的許多心理學家和管理學家從不同的角度研究人的激勵問題，提出了各種各樣的激勵理論。如需要層次理論、雙因素激勵理論、期望理論、強化理論、公平理論。

2 公立醫院醫務人員績效管理改進的目標和關鍵點

目標是充分發揮現有醫務人員的積極性，為提高醫療服務水平提供動力，顯著提高現有醫務人員的素質，為提高醫療服務水平提供保證；增強對優秀醫務人員的吸引力，為不斷優化醫務人員隊伍創造條件，促進醫院健康發展。

績效管理實現改進目標的關鍵點是，績效考核的項目以及它們的權重；正確地解決考核什么的問題；績效考核的方式單純由上級考核下級，還是上下左右360度[2]；績效考核的方法怎樣盡可能量化；績效考核結果的兌現。

2.1 關鍵績效指標 關鍵績效指標（Key Performance Indicator）是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把組織的戰略目標分解為可運作目標的工具，是組織建立完美的績效評估體系的基礎，是反映個體與組織關鍵績效貢獻的評價依據和指標[3]。

2.2 確定關鍵績效指標的原則 SMART原則確定一個SMART目標就是既要確定“要實現什么結果”又要確定“怎樣去做”，才能更好地實現要達成的目標。

借鑒SMART原則，依據目標管理和績效管理的一般原則，結合醫院實際，在改進績效管理中應遵循以下幾個指導原則：

目標導向原則。即關鍵績效指標必須依據組織目標、部門目標、崗位目標等來進行確定。

堅持兩個效益統一原則。醫院績效可分為社會效益和經濟效益兩個方面，兩個效益既相互聯系，又相互區別，是對立統一的關系。因此，醫院績效評價要把兩個效益有機地結合起來。

注重醫療質量和能級原則。醫療質量是醫院競爭力的核心和醫院的生命力，應根據醫療工作的特點，對各個醫務人員的勞動與創造、醫療護理質量和醫務人員的能級建立指標進行控制。

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關鍵詞：邊疆民族地區；公立醫院；績效管理

中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）27-0244-02

一、邊疆地區公立醫院績效管理的重要意義

隨著國家經濟體制改革的深入，衛生體制改革進入了一個全面推進階段，衛生改革措施以提高社會效益為最高原則，經濟效益必須從屬于社會效益。公立醫院的職責是堅持公益性質，為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務。作為改革主體的公立醫院，尤其是邊疆地區的醫院，為正確處理好社會效益和經濟效益的關系，實施績效管理是毋庸置疑的。公立醫院績效管理是指醫院的管理者為實現醫院的經營戰略目標，對醫院臨床醫技科室、行政后勤及員工進行績效成績評價的量化考核管理方法。績效管理的實現，可以提高公立醫院的管理水平。有利于改善員工和管理者關系，溝通的成敗決定績效管理的成敗，良好的溝通可以使管理者及時了解員工的工作狀態和進展，根據情況調整思想，達到上下步調一致的狀態，挖掘員工的內在潛力，激發員工充沛的工作熱情和創造性的同時，增強醫院凝聚力。只有提高醫院自身的社會信譽度和知名度，才能不斷提高醫院運行的社會效益和經濟效益，實現二者的共贏。使醫院在醫藥衛生體制改革和充滿競爭的市場經濟中創造生機、充滿活力，推動醫院可持續發展。

二、邊疆地區公立醫院績效管理存在的問題

1.醫院管理者對績效管理的認識存在誤區。目前，醫院部分領導對績效管理認識不足，本質理解出現偏差，甚至有些人直接將績效管理等同于績效考核，導致醫院管理者在實施績效管理時認為，只要經常對員工進行績效考核，就能達到績效管理的目標，就等于在醫院實施了績效管理。其實績效考核只是績效管理過程中的一個重要環節，如果將二者混為一談，就會使醫院管理者忽略績效管理的其他環節，如績效目標的制定，思想上與員工的溝通管理過程等。醫院管理者對績效管理認識的不足會在一定程度上影響員工的認知度，醫院績效管理的整體性沒有得到落實，使醫院的績效管理的水平在低層次徘徊。

2.績效管理的考核目標與實際脫軌。績效管理的主體是醫院員工，績效管理的目標制定者是醫院管理者，在制定目標的過程中，管理者忽略了與員工的溝通環節，認為員工只需執行具體指標即可，無須參加到目標的制定中。而且大多數醫院的績效管理考核都是單向的，即對下不對上，缺乏全員參與意識。這種做法容易使員工產生不滿情緒，也使管理者失去了應當起以身作則的表率作用。有時候一些目標的分解轉化不一致，使員工對醫院的總目標理解不清。這些都不利于績效管理宗旨的實現，醫院績效管理目標的制定沒有與員工的實際情況緊密結合，存在“兩張皮”脫節的現象，導致績效考核流于形式。

3.未形成一個完整的績效管理體系。醫院內部并未形成一個統一完整的考核體系，各部門為了各自的績效成績，忽略了部門之間、科室之間、崗位之間的溝通合作。醫院部門繁雜，各部門只關注自己的指標，分工合作混亂，互相推諉扯皮，部門之間的協調只能由有最高權威的管理者以指令的形式解決，使醫院整體效率低下。各部門之間各行其是，缺乏一個統籌規劃的部門。醫院內部沒有形成清晰明了的組織框架和職責明確、分工合理的部門職能分析表，原來的管理模式和運行方式已不能適應當前的醫改政策環境、發展目標的要求，需要構建完整的醫院績效管理體系。

4.缺乏科學的績效考核和評價體系。大多數公立醫院在制定績效考核和評價體系，由于考核和評價指標缺乏可操作性，導致無從考核的現象時有發生。有的醫院應用的是非量化的模糊績效評價，績效考核的指標設置相當模糊，沒有明確的考核指標和方案可循，受人情關系等因素的影響評價結果彈性較大，人為的偏差使評價結果水分大、不真實。有的對醫院績效考核評價結果運用單一，僅僅作為部門獎金發放的依據，但對于醫護人員沒有明確的考核指標和方案可循，醫護人員之間的績效差別無法區分，干好干壞干多干少差別不大。

5.缺乏與績效管理配套的成本核算和信息管理系統。醫院內部科室績效管理中財務指標的科學訂立與考核需要全成本核算和管理工作的有效配合。公立醫院原來的科室成本核算是建立在責任會計的理論方法基礎上，對各責任單位的責任成本、收益進行考核。盡管方法各異，但基本上都是執行雙軌制，核算結果與財務會計核算也不一致，雖然起到了控制費用、激勵科室的作用，但不能真正起到經營決策的作用。公立醫院日常運營基本還沒有實現信息化、網絡化，涉及收入和成本支出信息來源和處理的兩套系統，即醫院信息管理系統（HIS）和財務核算軟件系統還沒有建立。無法與績效管理相輔相成，相互促進，協調發展。

三、邊疆地區公立醫院完善績效管理的途徑和對策