公司核心競爭力分析范文

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篇1

關鍵詞:華為公司;核心競爭力;創新;國際化

中圖分類號:F271 文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)07-0073-06

一、企業核心競爭力概述

(一)核心競爭力的含義

“核心競爭力”是由美國經濟學家普哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)于1990年提出來的,認為企業核心競爭力是“組織中的積累性學識,特別是關于如何協調不同的生產技能和有機組合多種技術流派的學識”,指企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的稀缺能力。本文認為核心競爭力的內涵包括以下幾點:第一,核心競爭力是企業具備的獨特能力或相對于其他企業而言的絕對資源優勢,不能輕易模仿。第二,企業的核心競爭力源泉可以有多個,先進的技術、文化、管理機制、營銷策略、創新能力都可以成為核心競爭力。第三,從價值形態上來看,核心競爭力可以是有形資源,也可以是無形資源。第四,對某一企業來說,核心競爭力不一定是永恒的,當環境發生變化,企業原有的核心競爭力可能會消失。第五,企業核心競爭力的培育需要資源的投入與整合,要有巨額的成本投入。第六,核心競爭力是企業實施長期戰略的力量源泉,能夠促進企業可持續發展,同時能給企業帶來豐厚的利潤。

(二)核心競爭力的構成要素

國內學者大多認為核心競爭力的構成要素比較寬泛,管益忻(2000)認為凡是企業特有的,足以勝過對手的市場預測、研究開發、市場營銷、加工制造、經營決策、人力資源開發、品牌戰略、企業文化、戰略管理以及企業的產業創新、制度創新等等一系列關鍵程序、能力、資源、機制均為企業的核心競爭力構成要素。魯開垠(2001)認為“形成核心競爭力的要素包括人力資源、技術體系、管理體系、信息系統和價值觀”。

(三)企業核心價值觀

企業核心價值觀包括企業理念、企業文化、企業行為規范、企業價值標準等等。IBM公司前總裁沃森曾說過:就企業相關業績來說,企業的經營思想、企業精神和企業目標遠比技術資源、企業結構、發明創造及隨機決策重要得多。以共同價值觀、企業精神為主要內容的企業文化,是構成企業核心競爭力的個性化、深層次的重要因素之一,它強烈地影響著企業員工的行為方式,并通過經營決策過程和行為習慣等體現在企業的技術實踐和管理實踐中。

(四)組織制度與管理

組織靈活性強,核心能力發揮作用的范圍就廣,企業效率就高,反之則會制約企業的核心能力。組織和管理既是核心價值觀的執行者,又是技術技能、軟件和硬件的運作環節。從管理上來看,組織結構設置得好,管理起來方法就簡便,效果就明顯。從管理方式來看,管理簡單粗暴,缺乏民主精神,都會影響企業核心能力的培育。要想提高企業核心競爭力,管理方式要適應當前的形勢,要適應企業自身的條件,要適應企業的戰略目標,要靈活多樣,因地制宜,因企業制宜,因人制宜。

(五)技術能力

技術能力是指企業開發和應用新技術的能力,是通過獲得、選擇、應用、改進技術以及長期的技術學習過程培育、建立的。技術能力不僅體現在新資本設備等有形資產上,而且也體現在員工技能和組織經驗的積累上,后者是暗含的技術能力,它們屬于隱性知識,且會隨時間延長而提高和增強,很難被其他企業復制或模仿。從這一點上來說,技術能力是企業培育核心競爭力的一個重要突破口。企業技術能力中最重要的是企業的核心技術體系,它是企業自身特有的、不易為外界模仿的稀缺性技術資源的能力。圍繞既成的核心技術體系,企業只需對現有的主導設計、核心生產技術等稍作變動,就可能推出新的產品與生產技術,就會有層出不窮的技術創新問世。

(六)品牌

企業競爭的關鍵是市場的競爭,企業要不斷地擴大市場份額,取得競爭優勢就必須開展市場營銷,尤其是品牌營銷。聲譽良好的品牌不但能有效地樹立企業形象,而且也能比較容易地獲得市場認同,從而大大提升企業價值和增加股東回報率。

(七)核心競爭力對企業發展的意義

作為競爭優勢來源,核心競爭力使企業在競爭中脫穎而出而且能反映企業的特征。作為一種行動的能力,核心競爭力是“公司皇冠上的明珠”,它能使企業超越競爭對手,企業通過運用核心競爭力,在一定時間內能給產品和服務增加附加值。同時,核心競爭力能幫助企業進入新的業務領域、拓展新的市場。企業核心競爭力能夠增強企業進入多個市場的潛在能力,滿足用戶的不同需求,形成對用戶綜合配套服務的能力,客觀上擴大市場份額,增加企業獲取收入和利潤的機會。總之,核心競爭力是保證企業在激烈市場競爭中永不衰竭的力量源泉。

二、華為公司核心競爭力分析

(一)華為公司的發展概況

華為公司(以下簡稱“華為”)作為一家1988年才在深圳成立的民營通訊設備制造企業,致力于成為全球領先的電信解決方案供應商,專注于與運營商建立長期合作伙伴關系。經過20年的飛速發展,華為從最初幾個知識分子創辦的小企業成為如今有名的民營高科技企業,被英國《經濟學家》周刊譽為“中國的硅谷”。從表1可以看出,截至2007年“華為”銷售額達到160億美元,海外銷售額更是達到了71.88%,其產品進入了全球幾十個國家和地區。

在“華為”銷售額保持高速增長的同時,其利潤總額也保持了快速增長,根據信息產業部2007年公布的電子信息百強企業名單看,“華為”的利潤總額41.36多億元人民幣,遠遠高于第二名海爾集團的15億多元和營業收入位居榜首的聯想控股有限公司的4億多元。

(二)“華為”的競爭策略

“華為”實施全球化經營和以客戶為中心的競爭戰略,堅信為客戶服務是“華為”存在的唯一理由,客戶需求是“華為”發展的原動力。提供有競爭力的通信解決方案和服務,持續為客戶創造最大價值。質量好、服務好、運作成本低,優先滿足客戶需求,提升客戶競爭力和贏利能力。持續管理變革,實現高效的流程化運作,確保端到端的優質交付。與友商共同發展,既是競爭對手,也是合作伙伴,共同創造良好的生存空間,共享價值鏈的利益。

(三)“華為”核心競爭力的SWOT解析

所謂SWOT分析,就是對與研究對象密切相關的內部優勢因素(Strengths)、劣勢因素(Weaknesses)、外部機會因素(Opportunities)和威脅因素(Threats),進行深入的比較分析和客觀的識別評價,據以制定和實施正確的競爭戰略。

1. 優勢分析

第一,競爭進取的狼文化使“華為”能夠保持快速的擴張,從而迅速發展壯大。“華為”獨特的狼文化使得企業管理者和員工時刻具備危機意識。一部《華為基本法》就公司的宗旨、基本經營政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策、接班人與基本法修改等方面比較詳盡地闡述了“華為”的基本價值觀。“華為”的“狼文化”主要體現下面三個特點:一是敏銳的嗅覺,反映出對市場信息的敏感性;二是耐寒,表現為不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗,反映出團隊合作的精神?？梢钥闯?以效率和凝聚力為核心的“華為”企業文化推動了其核心競爭力的形成。為強化“華為”文化,新員工到“華為”后,要做的第一件事情就是在“華為”大學進行為期一周的入職培訓。通過入職培訓加強員工的團隊協作精神,使員工成為“華為”人,為“華為”創造價值就是為自己創造價值。

第二,對技術和研發的持續投入使“華為”能夠不斷進行技術創新,提高產品質量和競爭力。視質量為企業生命的“華為”每年保證按銷售額的10%撥付研發經費,有必要時還將加大撥付的比例?！叭A為”網站提供的數據顯示,“華為”持之以恒對標準和專利進行投入,2007年PCT國際專利申請數達到1 365件,位居世界第4位。在3GPP基礎專利中,“華為”占7%,居全球第5位。“華為”連續6年蟬聯中國企業專利申請數量第1位,連續3年中國發明專利申請數量第1位。截至2008年6月底,“華為”累計申請專利30 569件,包括中國專利申請22 719件、國際專利申請4 362件、國外專利申請3 488件。“華為”在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了12個研究所,每個研發中心的研究側重點及方向不同。

第三,倒金字塔型的人才儲備使“華為”的創新和發展具有雄厚的人力資源保證。根據“華為”網站公布數據,“華為”在全球設立了31個培訓中心,為當地培養技術人員,“華為”的海外員工70%員工實現了本地化。在7000多名研發人員中,70%以上具有碩士及碩士以上學位,“華為”公司還設有國家博士后流動工作站,其人才結構是一個倒金字塔型。

2. 劣勢分析

第一,產權安排存在缺陷,員工持股難以適應企業大規模擴張。“華為”制度設計的一個重要特點就是100%員工持股問題。作為激勵員工的特殊制度設計,員工持股確實使得“華為”在成立初期迅速成長,把知識產權轉化為資本產權。但是該股權設計同時存在三個問題:一是過于復雜,連國際著名評級機構都認為看不懂,不利于提升國際形象;二是歸屬并不清晰,影響公司規范化其治理結構;三是股權的激勵作用越來越有限,“華為”高層購買股權后,股權不明確,權利得不到法律保障,而且股份缺乏流動性和估值的市場基礎。員工100%持股不利于“華為”利用資本市場把自身做大,加快規模擴張。

第二,權力劃分不科學,不利于“華為”真正實現管理規范化、科學化。“華為”過去在權力結構上的問題主要有兩個。一個是公司過分強調公司主管的個人決策能力。但再英明的個人決策在管理上仍屬于不規范制度安排,不利于企業長遠發展。第二個問題是部門權力(事業部)和公司總部權力劃分不是很科學。為了發揮各部門的決策潛力和積極性,“華為”把權力下放到各個部門和各辦事處,總部的實際管理權較小,各個利益中心造成企業管理上的內耗。

第三,品牌國際化知名程度低不利于“華為”產品價值的提升和國際市場營銷。國際化的更高層次是品牌的國際化,“華為”作為中國民營企業的榜樣,其品牌價值在胡潤2006年民營品牌榜位居第2位,品牌價值為57億元人民幣,但尚未入選世界500強品牌,而同年世界電信巨頭諾基亞入選世界500強品牌的第7名。截至2007年諾基亞品牌價值為316.70億美元,2008年為440億美元①。雖然品牌價值每年變化幅度較大,但和歐美發達市場跨國公司相比,“華為”的品牌價值難以凸顯。品牌價值不高的一個嚴重后果是“華為”在競爭中只能以低價占有市場份額,有時只能是光賺吆喝不賺錢。

3. 機遇分析

第一,信息化的趨勢保證“華為”的發展具有廣闊的市場前景。隨著社會經濟發展,信息化已經滲透到社會生活的各個角落。電信設備行業通過提供迅速、快捷的通信工具,成為經濟和社會信息化的重要推動力量。高效而經濟地獲取并使用信息成為幾乎所有行業的重要競爭優勢來源。世界著名電信咨詢公司Ovum預計到2012年,全球手機用戶總數將達到49.9億,銷售收入將增長到1.019萬億美元,尤其是新興市場經濟國家增長將更為迅速。作為移動設備供應商的“華為”如果能順勢而為,將具有廣闊市場前景。

第二,經濟全球化的深入,保證了“華為”能同時利用國內和國際市場兩種資源。經濟全球化和區域經濟一體化是當今世界經濟發展的一個顯著特點,跨國公司的兼并與收購成為企業全球競爭的一個常態。企業要在競爭中不被淘汰就必須積極地參與全球的價值鏈分配,積極地參與全球化浪潮中。經濟的全球化有利于“華為”學習世界先進技術和管理經驗,有利于“華為”在全球范圍內進行市場細分。同時經濟全球化的進一步深化有利于“華為”開拓廣大發展中國家市場和拉美市場,從而為其獨特的國際化戰略提供有利的外部環境。

4. 威脅分析

第一,“華為”面臨來自發達國家同行業跨國公司的激烈競爭。世界信息化的開端始于發達國家,發達國家的電信巨頭憑借其早先建立起來的優勢地位,占據了大部分國際市場?！叭A為”雖然很早就實施全球化戰略,但是主要走“農村包圍城市”道路,先從亞洲、非洲等發展中國家和俄羅斯等轉型國家入手并取得一定成績,然而在歐美腹地“華為”難有大的突破。表2說明,以網絡通訊設備為主業的“華為”和世界500強同行業相比,營業收入存在巨大差距。

第二,“華為”面臨其他電子、計算機等行業跨國公司的潛在威脅。“華為”作為以網絡通訊設備為主的運營商,其業務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域。在世界500強企業中,諸如西門子、三星電子、日立、松下電器、索尼等電子、電信、電器和軟件等行業企業所占的數量至少有幾十家,那些現在不和“華為”直接競爭的企業將來如果戰略轉型,都將直接威脅“華為”的生存和發展。

根據對“華為”核心競爭力的分析,我們構造SWOT分析矩陣(見表3),制定相應的競爭策略,以發揮優勢因素,克服劣勢因素,利用機遇因素,化解威脅因素,不斷保持和提升“華為”核心競爭力。

從SWOT分析可以看出,高效率的企業文化和技術創新構成了“華為”內部的資源優勢,這兩個方面綜合起來則形成了“華為”能夠迅速發展并不斷進行國際擴張的核心競爭力。

企業文化作為企業的無形資源,能夠使企業全體員工形成一致的核心價值觀,并以此結成團結一致的利益共同體,從而促使企業快速而有效地發展。“華為”獨特的企業文化保證了企業全體員工能夠為了實現世界一流企業目標而在《“華為”基本法》的引領下熱情創業,繼而才有了中國民營企業發展的““華為”速度”。短短20年時間,“華為”從一個幾個人的小企業成為如今中國利潤最多的通訊設備企業?？梢哉f“華為”企業文化是促使“華為”快速發展的精神動力。

技術作為“華為”創造價值的基礎,保證了“華為”能夠不斷地滿足客戶需求,并在跨國公司壟斷市場的情況下能夠開拓國內、國際市場,用物美價廉的產品迅速打開市場,甚至在某些領域保持全球市場占有率前3位。毫無疑問,“華為技術”是中國企業實現自主知識創新的驕傲,“華為”的發展不愧是中國民族企業發展最杰出的代表之一。通訊設備作為中國新興的技術領域,任何研發和科技創新都需要大量的資金和人力資本投入。“華為”作為一家民營企業從一開始就注重技術的創新和人才的培養,顯示了超前的國際化眼光。所以,技術和研發優勢充實了“華為”核心競爭力的內涵。

三、核心競爭力與“華為”的創新發展

核心競爭力不是永恒不變的,創新是企業保持競爭優勢的不竭動力?！叭A為”在把握機會發展的同時,也需要正確地對待自身的劣勢和面臨的外部威脅,不斷實現制度、技術、管理等方面創新,并堅持走國際化道路,實現品牌的國際化,從而實現不斷為客戶創造價值的戰略目標。

(一)核心競爭力與“華為”的制度創新

“華為”要獲得持久競爭優勢,突破制度發展的桎梏,必須進行制度創新。首先,進行公司治理機制創新。“華為”的經營戰術是集中投入,重點突破,這對產品研發,生產與銷售的流動資金要求極高,所以“華為”需要對其特殊的股權結構進行創新,為在國際資本市場融資和上市服務,同時有利于塑造公司品牌形象。其次,進行分配制度創新。全員持股在股份缺乏流動性和市場估值的情況下,難以有效起到激勵作用。以高負荷為基礎的高工資仍然會導致員工的頻繁流動,不利于企業穩定發展。

(二)核心競爭力與“華為”的技術創新

技術創新一方面能夠幫助“華為”降低成本,另一方面可以幫助“華為”實現產品的差異化競爭,從而大大提高“華為”的核心競爭力?！啊叭A為”技術”作為“華為”發展引以為豪的地方,卻受到西方跨國公司的譏諷,認為“華為”沒有原創性的產品發明。要避免類似思科訴訟“華為”侵權事件③的再次發生,“華為”應該加大核心技術的原創性發明,加強專利保護,從核心技術創新方面保證“華為”始終能夠保持在技術上的世界領先地位,從而持續提升其核心競爭力。

(三)核心競爭力與“華為”的管理創新

管理是企業的一種能力,要形成核心競爭力,“華為”必須努力實現管理變革,逐步與國際接軌,實現管理的規范化和科學化?！叭A為”同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作,在集成產品開發(IPD)、集成供應鏈(ISC)、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行深刻變革,克服“華為”在管理上的劣勢,引進業界最佳實踐,建立了基于IT的管理體系。所有這些都有助于“華為”持續管理創新,增強核心競爭力。

四、核心競爭力與“華為”的國際化戰略

(一)“華為”走向世界的戰略選擇

“華為”要提供有競爭力的通信解決方案和服務,持續為客戶創造最大價值,就必須充分挖掘企業的內部資源、能力和核心競爭力,在競爭環境下實現企業目標。根據表3的SWOT分析矩陣,“華為”可以實行如下戰略組合:第一,把握機遇,發揮優勢,實行技術創新和國際化戰略(OS組合);第二,抓住機遇,實行品牌戰略,增強品牌在全球聲譽(OW組合);第三,迎接挑戰,制定與企業發展相適應的企業文化,把企業做大做強(TS組合);第四,加強制度和管理創新,以增加同世界跨國公司競爭的能力(TW組合)。

(二)核心競爭力在“華為”國際化發展中的應用

在全球化和國際化的外部環境下,“華為”的發展必然是使用核心競爭力走國際化道路。國際化戰略包括業務層國際化戰略和公司層國際化戰略。在業務層國際化戰略方面,“華為”將利用其核心競爭力擴大市場規模,不斷提高投資回報,實現規模經濟降低企業成本,并能夠在國際化市場運作過程中學習世界先進管理經驗,從而在國際化中發展其核心競爭力。在公司層國際化戰略方面,“華為”有效實施國際本土化戰略,注重每個國家或地區之間的競爭,以產品客戶化的方式來滿足本地消費者的特殊需求和愛好,從而擴大本地市場份額?！叭A為”利用講求效率的企業文化和技術創新,在國際化過程中形成自己的核心競爭力,同時在國際化過程中要加強跨國文化溝通和融合,使“華為”企業文化能夠不斷吸收新的有利元素,保證“華為”在實行國際化戰略的同時持續地保持其核心競爭力。

注釋:

①數據來源:省略/Sites/Optimor／Content／KnowledgeCenter／BrandzRanking.aspx。

②此處為便于分析,采用1美元=7元人民幣兌換。

③思科最終撤回了訴狀,雙方和解,并承認“華為”沒有侵權行為。

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The Analysis on the Core Competitive Ability of Huawei Technologies Co,Ltd

Zeng Zhaozhi

(Lingnan College, Zhongshan University, Guangzhou 510275, China)

篇2

關鍵詞：隱性知識；知識創新；核心競爭力

近年來，圍內外學者對知識創新及核心競爭力進行了大量的研究，一些學者指出：公司核心競爭力本質上是公司特有的、能夠給顧客帶來價值的、難以被模仿的隱性知識，如微軟公司的系統軟件開發技術、施樂公司的復印機制造的核心技術、沃爾瑪公司強大的售貨及配貨系統等，既然核心競爭力是一種隱性知識，那么隱性知識創新對核心競爭力的形成是否有正向的影響作用?隱性知識創新的過程又是怎樣?核心競爭力的形成該如何測度?對于這些問題，本文擬通過問卷調查，從實證角度展開研究，進一步完善相關理論，并對我國企業實踐提供指導。

1理論回顧與研究假設推演

1．1隱性知識創新

正如A1vin Toffler所言，我們正生活在一個知識型社會，知識成為擁有超常能力的源泉，知識分為顯性知識和隱性知識兩種，顯性知識可以用正式和系統的語言表達出來，以數據、科學公式、規格、操作說明等等形式實現共享；可以比較容易地被加工、傳播以及儲存，隱性知識深植于行動、過程、慣例、責任、愿景、價值和情感中，隱性知識包括部分技術能力——一種非正式的、無法明確表達的技術訣竅，有多年經驗的手藝師傅積累了獨特的手藝，但是他無法明確表達其中隱含的科學或技術原理，與此同時，隱性知識有一種重要的認知度，它包括心智模式、信仰和一些我們認為理所當然的視角，因此，它們難以明晰化，這些隱性的模式徹底塑造了我們怎樣認知周圍的世界，根據Lubit的分類，組織中有四種類型的隱性知識：難以表達的技術訣竅(know-how)；心智模式(mental models)；解決問題的方式(ways of approaching problems)；組織慣例(organizational routines)。

Nonaka指出，在市場不斷變化、技術不斷更新、競爭者層出不窮及產品日新月異的社會中，成功將屬于那些能夠持續不斷地創造新知識、在公司內部廣泛傳播新知識并迅速將之應用到新技術和產品當中去的公司，顯性知識和隱性知識都是知識創新中的重要因素，國內外學者對知識創新做了大量的研究，提出了不少模型。

1)SECI過程，知識創新是一個持續、自我超越的過程，在這一過程中，組織超越其舊邊界，通過獲取新場境、新的世界觀、新知識而形成了新邊界，Nonaka提出SECI過程即知識的社會化、外部化、組合化和內部化過程，經過這一過程，顯性知識與隱性知識的相互轉化成就了知識創新，社會化是通過經驗共享把隱性知識轉換為隱性知識的過程；外部化是將隱性知識清晰地表述為顯性知識的過程；組合化是將顯性知識轉換成更復雜、更系統化的新的顯性知識的過程；內部化是顯性知識內隱為隱性知識的過程，

2)高技術企業知識創新模型，芮明杰在評價Nonaka知識創新模型的基礎上，提出了高技術企業的知識創新模型，將知識創新的過程劃分為六個階段，即知識獲得、知識選取、知識融合、知識創造、知識擴散和知識共享。

3)隱性知識創新過程，國內外一些比較有代表性的組織學習模型基本上都強調了組織獲取知識、共享知識、融合知識的重要性，知識的獲取和共享能提高組織績效及組織創新，本文認為，隱性知識創新的過程主要包括四個階段：知識吸收、知識選取、知識傳播和知識共享。

1．2核心競爭力的形成

1．2．1 核心競爭力的定義及培育Barton從知識的角度分析公司核心競爭力，并把公司的核心競爭力定義為能給公司帶來競爭優勢的知識體系，Barton認為，核心競爭力作為知識體系，包括四個維度：①公司員工所掌握的知識和技能，包括公司的專有技術和科學理解力；②公司的技術系統，它引導知識創造和控制進程，技術系統中的知識，是員工頭腦中隱性知識的多年積累、編碼和結構化產物，這些信息系統代表累積的知識，來源于許多員工個人，因此，整個技術系統比部分總和要強大得多，這類知識包括信息(如多年來開展的產品測試數據庫)和程序(如專利設計規則)；③管理系統，包括正式及非正式的知識創造方式(如通過公休假，師帶徒或與同伴的網絡互動等活動)以及知識控制程序(如激勵系統及報告結構)；④與各類知識及知識創造、控制相關的公司價值觀和行為規范，因此，核心競爭力是一個相互聯系、相互依存的知識系統，

核心競爭力是公司獨具的，使公司能在一系列產品和服務中取得領先地位所必須依賴的關鍵性學識，這種學識是一組技術與技能融合的學識，而并非是擁有的一項技術或技能，摩托羅拉公司快速生產作業的能力是建立在許多基礎技能、技術的綜合之上的，如同一產品使得零件規格盡量雷同的設計原則、彈性原則、簡明的訂單系統、存貨管理及供應商管理技能的綜合，核心競爭力通常是公司在一個領域中從事管理或工作多年形成的、代表整個組織長期積累的學識，反映了這個組織的特點，核心競爭力使公司和他人能夠顯著區分開來，為顧客提供某種特殊利益，支撐企業開啟未來之商機大門。

因此，公司核心競爭力本質上是公司特有、能夠給顧客帶來價值、難以模仿的隱性知識，研究者普遍都認同這樣的觀點：對于一個公司來說，對知識的獲取、創新和應用是發展公司核心競爭力的關鍵性因素(參見文獻[14～16]等)，公司核心競爭力的培育存在著多種辦法，在培育的不同階段，方法也各不相同，沒有哪一種方法適用于所有的公司，因此，公司應根據自身的特點和外部環境等加以綜合考慮，芮明杰認為公司核心競爭力的培育途徑有兩條：內部培育；外部交易，內部培育主要通過創新、積累整合、管理經驗和知識管理來實現；外部交易主要通過兼并收購、戰略聯盟與合作等方式，史東明從制定好戰略規則、組建專業人才團隊、建立戰略聯盟、兼并關鍵技術企業、模仿創新與同場競技五方面提出培育公司核心競爭力的途徑。

1．2．2 核心競爭力形成的測度核心競爭力的外化體現在品牌、技術訣竅、服務專長、創新管理專長、市場網絡等方面，隨著公司核心能力不斷鞏固和發展，其經營業績不斷上升，規模不斷壯大，銷售額急劇增加，核心競爭力的評價指標有市場控制能力、贏利能力等，市場控制能力指標表示核心競爭力在市場上已經取得、與本行業第一競爭對手相比較的競爭優勢，用本企業產品的中場占有和市場開拓能力兩項加權綜合表示；同樣的市場占有率，贏利高的企業反映的競爭力就強。顧客滿意度在歐美等同已成為衡量企業競爭力，以至國民經濟發展狀況的一個重要指標，本文將用公司的市場份額、資產回報率、平均產品價格、總體產品質量、總體顧客服務水平、利潤和顧客滿意度這七方面要素來測度公司核心競爭力的形成。

1．3命題的提出

核心競爭力培育中要素能力的獲取、擴散實質上就是知識的獲取、擴散，能力學習和知識創新是公司構建、維持和轉換核心能力的前提和基礎，本文提出如下命題擬加以驗證。

H1 隱性知識創新對核心競爭力的形成有正向的影響，

H1a　知識吸收對核心競爭力的形成有正向的影響；

H1b　知識選取對核心競爭力的形成有正向的影響；

H1c 知識傳播對核心競爭力的形成有正向的影響；

H1d 知識共享對核心競爭力的形成有正向的影響，

2研究設計

2．1研究框架

基于文獻分析、專家訪談以及小組討論，本文構建了隱性知識創新對核心競爭力形成的影響模型，如圖1所示。

2．2變量的測量

2．2．1 隱性知識創新的測量借鑒文獻[6，7，22，23]等的實證研究結果，自編問卷，共由11道題組成，分別從知識吸收、知識選取、知識傳播和知識共享四個方面來反映隱性知識創新過程。

知識吸收有4道題，分別從信息收集、敞開心扉的交談、獲取商業數據、外部知識聯盟的建立四個方面反映，知識選取有2道題，依次從學習最佳方法和采取措施選取重要知識兩個方面反映，知識傳播有2道題，分別從通過相應的程序和渠道傳播知識、鼓勵員工發展自己的工作能力以不斷傳播新知識兩個方面反映，知識共享有3道題，分別從共享創新的知識、共享信息、共享知識以形成技術訣竅三個方面反映，通過因素分析的方法自動生成變量的得分，2．2．2公司核心競爭力形成的測量 核心競爭力形成的測量借鑒史東明、黃繼剛、許召元等的相關研究，自編問卷，共由7道題組成，分別從市場份額、資產回報率、平均產品價格、總體產品質量、總體顧客服務水平、利潤和顧客滿意率等方面對核心競爭力的形成進行測量。通過因素分析的方法自動生成變量的得分。

2．3研究樣本

本研究的樣本主要面向企業高級管理人士(總裁、董事長、總經理)，調研主要在上海、北京、江西和浙江四地分批進行，持續時間為8周左右，共發放問卷570份，回收問卷389份，對不符合要求的樣本以及重復的企業進行剔除，共獲得有效樣本307個，同收率為68，25％，有效率為78．92％，均處于較理想的水平。

從調研樣本分布特征的結果看，在公司的產權結構樣本分布中，同有企業和民營企業占比較大，達到73％，在公司規模的樣本分布中，年營銷額在500萬～3千萬和3千萬～2億的公司所占比例為56．7％，說明中等規模的公司占大多數，在公司成長性的樣本分布中，近三年平均發展速度為6％～20％，即中等成長性的公司占大多數，在公司組織結構的樣本分布中，70％以上的公司采取了直線職能制和事業部制的組織結構，被調查公司在成立年限上分布較均勻，總體上看，所調查樣本在公司性質、規模、成長性、組織結構類型和成立年限方面都有一定代表性。

2．4樣本的信度與效度

2．4．1 隱性知識創新問卷指標的信度檢驗信度檢驗結果顯示，隱性知識創新的所有11個問題項的α系數和分半信度值分別為0，908 0和0．8563，按隱性知識創新的6個分項來看，知識吸收4個子指標之問的內在一致性檢驗系數是0．7913，同時相關性和“系數沒有較大的變動，因此知識吸收的4個子指標能夠很一致地反心知識吸收的特征；知識共享的3個子指標之間的內在一致性檢驗系數是0．801 9，同時相關性和α系數沒有較大的變動，因此知識共享的3個子指標能夠很一致地反應知識共享的特征；知識選取和知識傳播的兩個子指標的內在一致性檢驗系數在0．7上下，相對小于知識吸收和知識共享的內在一致性檢驗系數，但考慮到隱性知識創新的總體內部一致性檢驗系數較理想，認為隱性知識創新各分量表的信度分析是可以接受的，各分項的Guttman分半信度值與Cronbach的α系數無顯著差異。

2．4．2核心競爭力形成問卷指標的信度檢驗信度檢驗結果表明，核心競爭力形成的7個問題項的α系數和分半信度值分別為0．840 0和0．7910，同時相關性和α系數沒有較大的變動，因此核心競爭力形成的7個子指標能夠很一致地反應核心競爭力形成的特征。

2．4．3效度分析建構效度檢驗的對象是各分量表，包括隱性知識創新的四個分量表：知識吸收、知識選取、知識傳播和知識共享；以及核心競爭力形成的分量表，建構效度檢驗結果表明，除了核心競爭力形成這個分量表所對應的相關矩陣有兩個特征值大于1之外，其余各分量表對應的相關矩陣都只有一個特征值大于1，表明核心競爭力的建構效度還欠理想，而其余分量表都有良好的建構效度，對核心競爭力的因素載荷進行斜交轉軸變換后，發現H5即總體顧客服務水平這個題項在第二個的載荷有0．914，在去除H5這個題項后，核心競爭力分量表對應相關矩陣的前兩個特征值分別為3．231和0．845，表明修正后的量表已有良好的建構效度。

核心競爭力形成的分量表盡管在建構效度上存在不足，但信度分析部分其內部一致性系數為0．840 0，具有相當理想的信度，敏感性分析表明，修正前后核心競爭力形成的分量表對總體結果并沒有造成顯著的差別，故為了方便起見，以下的分析還是采用原來的量表。

3研究結果

本研究樣本中各變量的信度、建構效度均達到可接受的水平，運用因素分析分別對隱性知識創新各分項與隱性知識創新之間的相關關系、核心競爭力各分項和核心競爭力間的相關關系進行分析，再運用回歸分析分析隱性知識創新對公司核心競爭力的形成的影響關系。

3．1 因素分析

本部分因素分析主要利用SPSSl1，5因素分析方法，3．1．1 隱性知識創新因素 KMO系數0．816，BTS顯著性系數0，000，因此適合隱性知識創新總因素，以隱性知識創新四個分項(知識吸收、知識選取、知識傳播和知識共享因素)為基礎，求隱性知識創新總因素，從表1可以看出，隱性知識創新各分項與隱性知識創新的相關系數具有顯著的相關性，隱性知識創新總因素解釋了總方差的52．34％。

3．1．2 核心競爭力形成因素KMO系數0．838，BTS顯著性系數0．000，因此適合提取核心競爭力形成因素，從表2可以看出，核心競爭力形成各分項H1市場份額、H2資產回報率、H3平均產品價格、H4總體產品質量、H5顧客服務水平、H6利潤和H7顧客滿意率與核心競爭力形成的相關關系系數具有顯著的相關性，核心競爭力形成總因素解釋了總方差的51，63％。

3．2 隱性知識創新對核心競爭力形成的相關分析和回歸分析

3．2．1 隱性知識創新對核心競爭力形成的相關關系分析表3顯示，知識吸收、知識選取、知識傳播及知識共享與核心競爭力形成之間的相關系數都在0．001的顯著性水平下顯著為正，表明隱性知識創新的四個分項都與核心競爭力有顯著正向關系，在只考慮兩兩關系而忽略其他變量影響的情況下，隱性知識創新各分項與核心競爭力形成的相關關系由大到小分別為知識共享、知識吸收、知識傳播和知識選取。

圖2描述了知識吸收、知識選取、知識傳播和知識共享兩兩的關系圖以及總體隱性知識創新與核心競爭力的形成的相關關系。

3．2．2假設的驗證通過對各變量的兩兩關系的相關分析，本文提出的假設得到了很好的驗證，分析結果如下。

1)隱性知識創新對核心競爭力形成的影響，本文假設隱性知識創新對核心競爭力的形成有正向影響(H1)，由總體隱性知識創新對核心競爭力形成的回歸，標準化的盧值為0．408，t統計量為7．813，在0．001的顯著性水平下有著顯著的正向關系，故假設1獲得支持，

2)知識吸收對核心競爭力形成的影響，本文假設知識吸收對核心競爭力的形成有正向影響(H1a)，知識吸收與核心競爭力形成之間的相關系數為0．374，在0．001的顯著性水平下顯著為正，表明知識吸收與核心競爭力的形成有顯著的正向關系，故假設1a獲得支持，

3)知識選取對核心競爭力形成的影響，本文假設知識選取對核心競爭力的形成有正向影響(Hlb)，知識選取與核心競爭力形成之間的相關系數為0，304，在0．001的顯著性水平下顯著為正，表明知識選取與核心競爭力的形成有顯著的正向關系，故假設1b獲得支持。

4)知識傳播對核心競爭力形成的影響，本文假設知識傳播對核心競爭力的形成有正向影響(Hlc)，知識傳播與核心競爭力形成之間的相關系數為0．317，在0．001的顯著性水平下顯著為正，表明知識傳播與核心競爭力的形成有顯著的正向關系，故假設1c獲得支持。

5)知識共享對核心競爭力形成的影響，本文假設知識共享對核心競爭力的形成有正向影響(H1d)，知識共享與核心競爭力形成之間的相關系數為0，390，在0，001的顯著性水平下顯著為正，表明知識共享與核心競爭力的形成有顯著正向關系，故假設1d獲得支持，3．2．3 變量問的影響效果分析從總的影響效果看，在我們的模型中，知識共享對核心競爭力的影響最大，其次為知識吸收和知識傳播，最小的變量是知識選取。

4結論與討論

研究隱性知識創新對公司核心競爭力形成的影響，目的在于為我國的公司在實踐中如何促進隱性知識創新，從而形成公司核心競爭力，以在激烈的競爭中獲得競爭優勢提供一些思路，研究表明隱性知識創新對核心競爭力的形成有顯著的影響作用，因此，為了形成公司的核心競爭力，公司在日常實踐中應加強四個方面的工作。

(1)知識吸收，隱性知識吸收在培育公司競爭優勢中起著決定性作用，在公司的知識吸收階段，既要注意從實踐中得來的一手知識的收集，也要重視資料等二手知識的收集；不僅要注意企業的主動吸收知識，也要注意建立穩定、牢固、多渠道的知識庫，知識的吸收可通過搜尋、購置、招募、學習等方式進行。

(2)知識選取，對公司來說，對知識進行選取分析是非常必要的：①搜集到的知識，往往是數量上的積累，對知識的正確性、條理性和系統性并無一定的要求；②對于不同的獲取主體來講，吸收的知識對企業而言有很多是沒有用處的，必須對這部分信息進行有效地剔除，以減少和降低知識管理的成本，同時還可以提高內部知識應用的效率，知識選取的方式包括人工分析和基于計算機技術的知識自動分類鑒別系統。因此，公司應采取措施選取重要知識。

(3)知識傳播，為了使公司的隱性知識成為核心競爭力，公司應不遺余力地傳播隱性知識，編寫及研究公司中具有里程碑意義的事件是傳播隱性知識的有效途徑之一，發展并傳播公司慣例是另一有效途徑，知識傳播有正式和非正式的渠道之分，正式渠道多依賴于企業或組織擁有的設備、技術基礎和規則制度進行，非正式渠道則多依賴于私人關系的建立和個人間良好的溝通能力，從根本上講，知識傳播是知識共享的前提，解決了知識在企業中的循環問題，為企業知識創新奠定了基礎，許多最新、超前性的隱性知識或介于隱性知識和顯性知識之間的知識，不易從正式渠道獲得，但個人間通過直接交流，借助于語言、體態、情感、示范等隱性表達方式的綜合作用，容易使對方領悟出隱性知識的本質，從而達到共享這些隱性知識，除了正式的組織結構，非正式的個人網絡在人際交往方面的作用對隱性知識的傳播尤其重要，要構建人際網絡，公司必須建立使人保持聯系的機制，例如，頻繁地將人員從一個子公司調換到另一個公司，給員工的職業生涯提供了機會，使他們獲得了在許多國家工作的經歷，除了調換，培訓周(或月)、知識集市、研究會、顧問班子等這些形式給不同的下屬提供了機會：碰面、交流觀點、成為熟人、以后共同工作或者即使不在一起工作也能交換看法，這些活動支持的個人網絡對培養知識共享，特別是隱性知識的共享非常關鍵，因此，為了獲取有利于提高公司競爭優勢的隱性知識，公司應不斷發掘、培養或引進掌握一定技能和隱性知識的員工，通過這些員工的非正式網絡(如與生產商、客戶、競爭對手、公共研究部門及個人等的交往)來加速隱性知識的傳播。

篇3

關鍵要:核心競爭力；評價；提升對策

核心競爭力具有一定的相對性，主要相比于競爭對手而言的競爭優勢和核心能力差異，在知識經濟不斷發展的大環境下，特別是在設計行業而言，企業核心競爭力對企業整體發展水平具有直接關系。核心競爭力評價在核心競爭力內涵的基礎上，幫助企業制定有效的經營管理戰略，根據核心競爭力評價結果開展多元化發展，進而實現石油工程設計公司的可持續健康發展。在這樣的環境背景下，探究石油工程設計公司核心競爭力評價及其提升對策具有非常重要的現實意義。

一、石油工程設計公司內在特征

一個企業在新經濟時代下，如果想要有更好的未來，就一定要找到一個可以推進本身發展來獲得市場優勢，以此來贏得競爭動力系統，即我們所說的核心競爭力。核心競爭力是一個組織中的積累性的學識，特別是針對如何正確處理、搭配不同生產技能以及有機融合多種技術流的常識。由市場角度分析，核心競爭力是企業保持長期穩定競爭優勢根本，可促進企業發展獨特技術并開發獨特的產品，讓企業技術專業化水平可以不斷提升，是一種企業所特有的技能。而有人本管理角度分析，核心競爭力可讓企業內部人員穩定，并且對企業外部用戶而言更有利于獲得他們最重要的核心的根本利益而非短期的利益。

（一）以科技知識為核心

科技創新作為石油市場需求來源，對企業管理運行和長久發展具有較大的作用與影響，成為石油工程設計公司優先發展的重要戰略。從本質而言，油氣資源勘探開采項目在實際發展運行中具有難度大、系統復雜、技術先進、時間敏感、國際化程度高等典型特征，而作為主要技術輸出機構，石油工程設計公司則屬于科技知識型企業，要不斷強化自身科技水平，以實現石油工程設計公司核心競爭力的提升。從內部組織方面來看，石油工程設計公司屬知識隊伍，除了肩具著項目執行資源提供服務，同時還是科技創新的核心動力，其內部員工專業水平和知識隊伍的整體素養直接關系到產品質量和客戶投資。對此，石油工程設計公司知識隊伍要根據科技知識發展規律，對科技知識進行積累共享、轉化、運用與創新，進而將科技知識轉化為石油工程設計公司核心競爭力，為石油工程設計公司的穩定長久發展打下堅實的基礎。

（二）以項目為組織活動中心

根據石油工程設計公司屬性，將其組織目標設為“回答問題”。在實際發展中，將客戶需求中相關問題整合在一起，其問題形式多樣化，這些問題的集合便形成項目需求，而項目執行目標為“提供問題解決方案”，主要以解決疑問為核心開展一系列項目互動，以實現對目標客戶的服務。石油工程設計項目具有識別需求、提出方案、執行項目、關閉項目等四個生命周期，客戶利用招標文件或者是直接委托的方式進行需求闡述，公司接收到客戶需求后會進行內部評估，從可行性、效果以及運營成本等方面入手，制定初步方案，迅速組建項目團隊，做好資源配置工作，編制項目執行計劃分配任務，最后向客戶提交項目產品，提供技術支持等后續服務，關閉合同。因此，從這以流程可以看出，石油工程設計公司主要以項目為主要活動內容，以實現整個服務過程。

二、石油工程設計公司核心競爭力評價方式

（一）評價模型

為了實現石油工程設計公司核心競爭力評價，要先從評價指標入手，完善石油工程設計公司核心競爭力評價指標體系，其中主要涉及到難模仿性指標、價值性指標、整合性指標、延展性指標、增值性指標等，這些指標中，除了個別指標之外，大多數指標無法進行量化，為了提高石油工程設計公司核心競爭力評價結果的準確性，借助評價指標體系構建石油工程設計公司核心競爭力評價模型，對石油工程設計公司現有核心競爭力進行調查與分析，通過層次分析法明確各個評價指標權重，使得評價模型可以真實反映出石油工程設計公司核心競爭力現狀。

（二）評價步驟

第一步，明確石油工程設計公司核心競爭力評價指標體系因素論域，即為U=[U1，U2，……UP]。第二步，明確石油工程設計公司核心競爭力評價指標體系評語等級論域，即為V=[V1，V2，……VP]。第三步，建立石油工程設計公司競爭力評價指標體系關系矩陣，在明確等級子集后，要對各個評價指標進行量化，體現出評價指標對石油工程設計公司核心競爭力隸屬度，表示為（R|Ui），其關系模糊矩陣如圖1所示。第四步，明確石油工程設計公司核心競爭力評價指標體系權向量。在綜合評價過程中，其權向量為A=[a1，a2，……ap]，為了提高評價結果的真實性與合理性，評價人員要引入層次分析法，對各個權重系數進行統一處理，實現權重系數的歸一化。第五步，合成權向量。在確立權向量后，評價人員要將關系模糊矩陣R和權向量A進行融合，得到綜合評價向量B，即為：

（三）評價分析

獲得評價結果后，要對評價結果進行分析，邀請專家對評價結果進行打分判斷，進而獲取指標數據。在專家選擇中，要結合選入人員知識結構、專業背景以及工作經歷等方面進行考慮，以提高評價客觀性與可靠性。在進行定量指標評價的過程中，專家通過石油工程設計公司財務報表，直接計算出指標數據，定性指標評價要借助輔助指標進行判斷和綜合評價?？紤]到指標定量化的困難程度，借助模糊統計法，對無法量化的指標進行模糊統計量化處理，劃分評價因素等級，統計評級因素等級頻數，進而獲得石油工程設計公司核心競爭力評價指標隸屬度，進而實現對評價結果的分析和判斷，為石油工程設計公司核心競爭力的提升與強化提供重要的信息依據。

三、石油工程設計公司核心競爭力提升對策

（一）強化開發能力，提升難模仿性

為了實現石油工程設計公司核心競爭力的提升，要進一步提高石油工程設計公司產品研發能力和創新能力，強化核心價值，加大科研建設的投入比例，不斷優化和提升企業核心技術與核心產品，進而提高石油工程設計公司模仿難度。從另一角度上看，石油工程設計公司要進一步加強自身創新能力，樹立正確的創新意識，制定有效激勵制度，激發出企業內部員工的創新熱情與創新積極性，創造有利的創新氛圍。同時，企業可以定期組織專業技術創新賽，加大物質獎勵投入，挖掘優秀創新人才加入到企業技術革新與產品研發中，強化石油工程設計公司內部崗位人才貼合度，為企業培養大批專家人才，提高石油工程設計公司科技知識水平，培養和提高石油工程設計公司綜合創新能力，進而實現石油工程設計公司核心競爭力的提升。

（二）培養綜合實力，強化企業價值

首先，石油工程設計公司要重視企業文化建設，將企業文化融入到實際經營管理活動中，帶動內部員工自覺遵守各項規章制度，形成自我約束和自我優化的企業內部環境，為石油工程設計公司核心競爭力的提升創造有利環境。其次，完善人力資源管理建設，以公平公正為招聘原則，挖掘優秀管理人員、技術人員和基層員工，結合企業經營管理目標建立培養機制，強化石油工程設計公司內部員工綜合素養，提高企業凝聚力，強化石油工程設計公司內部崗位人才貼合度，為企業培養大批專家人才，提高石油工程設計公司科技知識水平，實現石油工程設計公司核心競爭力的提升，進而實現石油工程設計公司核心競爭力的提升。最后，做好企業經營風險控制，作為技術密集企業，石油工程設計公司在經營管理中所承擔的風險也相對較大。對此，石油工程設計公司要對現有資源與綜合實力進行整合，增加其核心競爭力優勢，以提高企業對風險控制能力。

（三）集中資源配置，保證內在凝聚力

為了提高石油工程設計公司核心競爭力，企業要從資源建設與資源利用兩方面入手，資源建設可以培養和提高石油工程設計公司項目執行力，而資源利用則從長久利益考慮，提高石油工程設計公司綜合能力發揮與強化。人員是組織的主要元素，同時也是石油工程設計公司的重要資源優勢，一方面企業要結合知識隊伍現有職能分配情況進行團隊劃分，確立團隊在整個資源建設活動中的地位，進而實現同職能資源集中化。另一方面，石油工程設計公司人員能力與素養高度要趨于專業化，從員工個體綜合能力入手，做好企業內部員工培訓工作，并加強企業內部員工的思想教育，培養和提高企業內部員工的學習意識，帶到和影響員工學習行為，進而提高石油工程設計公司內部人員專業能力和綜合素養。透過個體能力的強化，擴大同崗人員的規模，進而實現同崗資源集中化。除此之外，石油工程設計公司要對企業內部員工進行專業分工細分，為同崗資源集中做好鋪墊工作，強化石油工程設計公司內部崗位人才貼合度，為企業培養大批專家人才，提高石油工程設計公司科技知識水平，實現石油工程設計公司核心競爭力的提升。

（四）創新管理手段，提高項目管理水平

任何組織的活動都是在逐漸變化背景中以反饋形式趨向組織目標的過程，為提高組織運行效率，要按照組織發展目標和現階段運行條件，采用依勢而行管理戰略，進而保證組織發展和運行效率。從這一層面上看，石油工程設計公司要保證穩定組織形態和靈活調整組織形態的同時進行，考慮到組織團隊的相對穩定性，并使得項目團隊與項目組呈現動態結構。同時對于設計變更要制定全面的控制措施，在發生設計變更的過程中，要根據工程相對的質量體系實行控制措施，并及時提交設計變書面文件，詳細說明設計變更將為石油工程帶來的影響，提交調整后的項目進度計劃，待上級部門審批后方可進行實施。而針對內部變更而言，項目團隊要結合工程實際開展情況提出變更申請，項目經理判斷內部變更準確性與可行性，按照實際情況進行變更處理，由項目計劃工程師測算其對工程設計進度的影響，提出變更影響報告，做好人員配置和設備配置，保證項目可以在合同規定時間內完成，進而提高石油工程設計公司項目管理水平。

本文通過對石油工程設計公司核心競爭力評價及其提升對策的研究，從評價模型、評價步驟、評價分析等方面入手構建石油工程設計公司核心競爭力評價體系，并提出強化開發能力，提升難模仿性、培養綜合實力，強化價值性等措施，進而實現石油工程設計公司核心競爭力的提升。

作者:王璐 王新喜 楊偉鴻 楊洋 單位:1. 新疆石油工程設計有限公司 2. 新疆油田分公司

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[3]高名航.管道工程建設企業核心競爭力形成與評價實證研究[D].河北工業大學,2015.

[4]王敏生,屈耀明,光新軍.石油工程技術競爭力綜合評價研究[J].石油科技論壇,2016,(05):22-27+65.

[5]張其.新疆石油化工企業核心競爭力評價研究[D].新疆大學,2016.

篇4

關鍵詞：非壽險業；核心競爭力；評價指標體系

一、構建非壽險企業核心競爭力評價指標體系

（一）非壽險企業核心競爭力評價指標選取原則

一是重要性原則。選取指標時應考慮對核心競爭力影響的重要性，即對核心競爭力的貢獻程度，做到所選指標個數不很多，但嚴格區分主次，取舍得當，突出直接反映企業核心競爭力的指標；二是可操作性原則。設置的指標體系必須適應環境和經濟發展水平，計算方法科學、操作簡單、資料易取得；三是科學性。要求設計的各指標必須概念確切、含義清楚、計算范圍明確，既能系統科學地反映保險公司核心競爭力的全貌，又能在某一方面提示對核心競爭力有重大影響的項目；四是可比性和相對穩定性。核心競爭力指標應在企業間普遍適用，其所涉及的經濟內容、空間范圍、時間范圍、計算口徑、計算方法應可比，同時為研究分析核心競爭力的發展變化情況，其指標前后時間不宜變化太大，具有相對穩定性；五是目的性原則。設計企業競爭力評價指標體系的目的在于，衡量企業競爭力的狀況，找出企業競爭力弱的原因所在，指出改善企業競爭力的手段和方法，最終增強企業的競爭實力；六是全面性原則。核心競爭力的評價應該充分考慮企業的顯在競爭力和潛在競爭力。不僅要反映企業競爭力的“硬”指標，還要考慮企業競爭力的“軟''''指標；七是定性與定量結合的原則。對定性的指標要明確其含義，并按照某種標準對其賦值，使其能夠恰如其分地反映指標的性質；

（二）非壽險企業核心競爭力評價指標體系

第一，定量指標。一是盈利能力指標。資產利潤率通常被用來衡量某一保險公司的盈利能力，是核心競爭力評價的重要指標。二是運營能力指標。只表明短期盈利能力，若評價持續盈利能力，還要看保費收益率和資金運用率。資本充足率反映了保險公司的抗風險能力。三是市場占有能力指標。市場集中度對保險企業競爭力有著巨大的影響作用，過高或過低競爭力都不強。赫芬達爾指數是衡量市場集中度的常用指標。四是償付能力指標。保險公司負債經營風險產品的特征，使得償付能力的高低決定了其能否保持可持續競爭力。五是信用級別指標。信用級別指標對保險公司的經營因素、財務因素和管理因素三個方面進行評級，通過檢驗保險公司產品創新能力、銷售能力、服務水平、管理效率等眾多指標，綜合反映保險公司的核心競爭力。

第二，定性指標。一是產業創新能力：在產品開發方面，中國的非壽險險種多年來一直停留在車險及第三者責任險、企財險、家財險等有形財產險種的經營上，而保證險、信用險等無形利益險種處于較低的水平。二是企業管理能力：法人治理機制是核心競爭力評價的關鍵指標。三是合理的股權結構有利于實現公司的有效治理和股東利益的最大化。四是人力資源是一切資源中最重要的資源，是未來經濟持續增長的核心。五是銷售和服務能力。

二、中國人保（PICC）與美國國際集團（AIG）運營的比較

中國人保（PICC）與美國國際集團（AIG）在組織架構、產品開發、市場運作、培訓、監控體系、薪酬和激勵制度等方面具有較大差距。同時根據標準普爾報告顯示，近年人保財險的承保表現有所轉弱，目前公司的承保表現一般。人保財險的整體利潤率低于平均水平，過去五年的收入回報率（不包括已實現的投資收益）為2%至4%。人保財險的投資趨向屬保守，但其投資資產素質較國際平均水平為低。2004年人保財險的總投資收益率由2003年的2%下跌至1%。在2003年11月首次公開招股后，人保財險的資產負債狀況得到顯著的改善。2004年底，該公司的股東資金總額為165億元人民幣，在首次公開招股前則為100億元人民幣。盡管在2004年由于高增長而未能令公司的資本充足率相應提高，但與其首次公開招股前偏弱的狀況相比，其資本充足率已提高至較穩當的水平。這可反映于該公司2004年底的股東資金與凈保費收入比率雖然由2003年底的38.2%下跌至31.3%，但與2002年底的27.7%相比已有改善。隨著索賠模式的改變，人保財險可能需要以較資產增長為快的步伐擴大其理賠準備金規模，這將對該公司中期的整體利潤率和資本充足率構成壓力。PICC在目前我國保險市場上具有代表性，從以上比較中，我們可以看出PICC與AIG競爭力的差距，因此，要想在今后的國內外競爭中立于不敗之地，提高核心競爭力迫在眉睫。

三、培育我國非壽險企業核心競爭力的對策建議

通過中國人保（PICC）與美國國際集團（AIG）的運營比較，可以看出制約我國非壽險業核心競爭力形成的瓶頸，我們可以從以下幾個方面培育我國非壽險公司的核心競爭力：

第一，鼓勵非壽險企業走專業化道路。促進市場主體走專業化道路是綜合性經營的必要條件，是提升我國非壽險核心競爭力的關鍵。從優化非壽險市場結構出發，應當注重培育和發展一批專業性的保險市場主體，大力促進管理人才、核心技能和產品服務的專業化。一是積極引導市場主體像專業化發展。在我國保險市場現有的市場格局下，應該培養各市場主體的專業化特色優勢，注重在專業領域培育技術實力。二是根據結構調整和細分市場的需要，在市場準入方面給予政策傾斜，繼續鼓勵發展一批專業性的財產保險公司。三是推進非壽險產業價值鏈不同環節的專業化，發展一批保險資產管理公司、理賠公司、客服公司等中介主體，用市場交易取代內部分工，使市場主體更加關注專業化經營，增強行業競爭力。

第二，加強信息化建設。繼續推進業務運營系統的重構、整合和改造，建設核心業務系統、數據倉庫、渠道系統、交換系統、財務系統等多個系統；加快數據集中的步伐，以數據倉庫為基礎，借助OLAP、數據挖掘、模型庫等工具，形成相應的管理信息系統，提供多種形式的決策支持和分析，尤其是增強市場分析、客戶分析、財務分析、風險分析等多種分析手段，加強信息技術在保險業風險管理、決策支持中的應用，帶動企業組織架構按照信息化流程進行調整，提高保險經營管理水平，提升核心競爭力。

第三，完善資金運用體系。一是改善資金運用環境。推動資本市場改革，促進資本市場健康發展；拓展債券市場，進一步為保險資金運用開拓新的空間。二是加強保險資金運用監管；加強對財險公司資產負債匹配的監管；加強對保險公司和保險資產管理公司內控的監管；完善監管手段。三是開放中長期投資項目。從我國目前保險資金運用的情況來看，由于比較缺乏具有穩定回報率的中長期投資項目，致使無論資金來源何處、期限長短，大多用于短期投資。開放投資期限較長的大型基礎設施建設項目，允許保險資金參與基礎設施產業投資。

第四，改善非壽險企業公司治理結構。一是優化股權結構是完善公司治理的堅實基礎。優化股權結構的主要途徑是通過多遠化方式進行融資，在優化股權結構、增資擴股的過程中，要謹慎選擇保險公司的戰略投資者，要選擇那些勢力雄厚、對保險公司業務經營能夠產生協同價值、長期穩定的戰略投資者。二是加強董事會制度建設是完善保險公司治理機構的關鍵環節。三是加強保險公司競爭性經理人市場的培育是完善治理結構的重要外部條件。四是加強保險公司內部的合規性制度建設是完善公司治理結構的內部約束機制。五是明確公司監事會定位，充分發揮其監督職能。六是通過采用集團控股的組織模式來提高民族保險業的核心競爭力是一種可取的有效途徑。

第五，完善人才激勵與約束機制。是否擁有高素質、高能力的人才已成為決定核心競爭力的關鍵要素之一。要留住人才，必須激勵與約束并行。一是激勵措施：采取績效工資制；安排職業培訓和晉升機會；創造以人為本的企業文化。二是約束措施：福利待遇的約束；培訓和晉升機會的約束；勞動合同的約束。

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隨著市場經濟的不斷發展，人們逐漸發現培養企業的異質性要比選擇產業更為重要，由此誕生了競爭優勢內生論。企業能力理論是優勢內生論的主要組成部分，為分析產業競爭結構以及選擇競爭戰略提供了新的角度。

一、產業結構分析與企業核心競爭力理論

對于產業內單個企業間競爭態勢的分析，Porter認為，產業內部的市場競爭態勢主要取決于產業內部的五種市場力量的作用，這五種市場力量分別是潛在進入者的威脅、替代品的威脅、購買方和供應方的討價還價能力以及現有競爭者的競爭。通過對產業內部競爭結構的分析，企業可以采取進攻性或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位。

然而，即便企業處于同一產業且面臨著同等程度的五種競爭力量，但它們的市場績效仍然可能存在較大的差異。傳統企業戰略理論的靜態分析方法以及對產業特性的忽視對于闡釋企業競爭優勢及其持續性存在較大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企業核心競爭力戰略在某種程度上彌補了這一不足。

企業核心競爭力戰略通過分析企業競爭狀況，集中有限的資源構建企業的核心競爭力，對企業不具競爭優勢的某些基本能力實行外包或是外購，從而實現企業戰略目標，為企業贏得持久的競爭優勢。Parahlad和Hamel認為，核心競爭力的實質是一種能力，但是它們并不是一般或普通的能力，企業核心競爭力應具有三個特征，即價值性、難以模仿性以及延展性，只有同時滿足這三個特征的企業能力才能被稱為企業的核心競爭力。

二、企業核心競爭力的特征及作用

Porter認為，企業可以通過如下途徑獲得超額利潤或者說競爭優勢：與競爭對手相比，企業以更高的效率運作，從而獲得定價優勢；企業的產品能為顧客提供更多的價值，從而可以享有超出成本的價格。而通過企業核心競爭力的培育同樣可以有效地防御來自于產業內部的競爭，這一點是由企業核心競爭力的特征所決定的：

（一）核心競爭力的價值性

核心競爭力對于實現客戶看重的價值能夠做出顯著的貢獻，如降低成本、提高產品質量、提高服務效率等。盡管可能存在著強大的競爭作用力，核心競爭力的價值性可以使企業在與同行業競爭者的爭斗中受到保護，因為企業相比其它競爭者更能滿足消費者某一方面的需要，并且這種價值能夠為顧客所感知，從而在競爭中占有優勢。

價值性同樣有利于企業在強大的購買方威脅中保衛自己，核心競爭力的價值性體現在企業提供的產品和服務中，受消費者歡迎的產品可以為購買方帶來收益，客戶與企業的合作可以相互提供價值。而與客戶企業良好的合作也構成對供應商強大威脅的防衛，具有核心競爭力的企業可以通過與購買方的溝通有效緩解賣方產品漲價的壓力，必要時甚至可以將這種壓力轉移到位于下游的購買方身上。客戶的忠誠以及某一競爭對手要創造同樣價值需付出的努力就構成了潛在競爭者的進入壁壘。而且核心競爭力的價值性可以為顧客提供可感知的價值，這種價值往往是不可替代的，并且具有積累性和存量的特征，會隨著企業的經營不斷加強，從而防御來自替代品的威脅。

（二）核心競爭力的不可模仿性

核心競爭力之所以能夠成為持續競爭優勢的來源，使企業在激烈的行業競爭中長期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業競爭中，核心競爭力的不可模仿性保證了企業的競爭優勢難以被模仿和超越，始終保持企業所提供的產品和服務的歧異性，使企業始終在同行業競爭中處于優勢地位。這種不可模仿性同時限制了購買者的選擇空間，購買者無法在行業中得到同質或相似的產品和服務，使其難以產生對企業產品價格的敏感性，從而削弱了顧客討價還價的能力，保證了企業的主動性。

通過形成產品和服務的差異化，不可模仿性意味著企業的經營流程有別于同行業內的其他企業，供應方會很難搞清楚在企業經營中所占地位，一定程度上降低了討價還價的能力，同時終端產品的差異性會給企業帶來較高的收益，也可以在某種程度上緩解來自供應商的壓力。構成不可模仿性基礎的一系列有形與無形的模仿障礙，一方面通過建立起強大的進入壁壘，可以有效地將潛在競爭者擋在行業之外；另一方面當企業面對替代品威脅時，其所處地位會比其他競爭對手更為有利。

（三）核心競爭力的延展性

企業在某一方面的核心競爭力一旦形成之后，可以支持公司向多個產品或服務領域發展，而不是只適用于某一種產品或服務。核心競爭力的延展性，實際上是為企業在同行業競爭中開辟了后路，一旦競爭環境惡化，企業可考慮在相關行業求得發展。

延展性為企業提供了進入相關行業的可能，可以有效防御來自供應方和購買方的威脅，因為企業在條件成熟時，可以通過基于核心競爭力的縱向一體化實現對產供銷的控制。而競爭優勢的可以轉移，使企業在面臨潛在進入者和替代品的威脅時，具有更加靈活的選擇。

綜上所述，集中資源加強對企業核心競爭力的培育，可以作為企業的另一種有力的競爭戰略加以實施。培育核心競爭力的戰略，能夠通過實現價值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行業內五種競爭力的威脅，建立起企業的持續競爭優勢。

三、實施企業核心競爭力戰略的條件

成功地實施企業核心競爭力戰略需要相應的資源和技能，在組織安排、控制程序和創新體制上都要做出改變，總體來說有三方面內容：

（一）準確把握消費者需求

企業要了解顧客的需要價值，只有這樣才能充分滿足顧客需求，為顧客創造價值。只有當企業的資源和能力能夠比競爭對手更好的滿足客戶需求時，企業的資源和能力才可能建立起競爭優勢。除了關注現有產業結構和產業規則中的競爭，滿足顧客現時需求之外，培育企業核心競爭力更多地要求企業關注顧客的潛在需求。通過預見未來的競爭能力，引導和創造需求，并設法讓顧客感知這種需求，才能為顧客創新最大的價值。

（二）具有關鍵技能和技術

一般來講，一個企業至少有一個或若干個關鍵技能和技術，這是整個核心競爭力系統中的主導和中樞，是企業獨具的超越競爭對手的絕對優勢。關鍵技能可以是資源維度上的，包括強于其他競爭者的資本積累能力和控制能力等；也可以是能力維度上的，包括企業有別于他人的、能夠保持競爭優勢的、積極的組織和行動能力等。獲得單項技能的方式不僅包括自行開發，還可以從外部引進，通過消化和吸收轉變為企業內部的技能。

（三）整合能力與資源

任何單個要素都不會成為企業的核心競爭力，在核心競爭力構建中，要形成以一個或若干關鍵環節為主導、能對各種要素不斷進行有機整合的機制。隨著行業的科技含量越來越高，價值鏈的組合越來越復雜，只有通過持續的內部組織變革，調整資源配置，明確核心競爭力的內容，積累相關必要的技能與知識，才能最終形成與實施核心競爭力戰略所需要的技術、市場、組織等相適應的企業基礎結構。

四、企業核心競爭力策略的實例分析

（一）索尼（SONY）公司在手掌游戲機行業中的競爭

自20世紀80年代開始，掌上游戲市場就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接連推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等產品擊敗了諸多對手，保持著行業壟斷地位。作為電子行業，多數企業直接尋找零售商，購買方的力量并不強。手掌游戲機行業的主要供貨商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影響。替代品威脅來自于其他便攜娛樂設備，如MP3播放機、便攜式CD機等。Nokia等廠商也在推出加入游戲功能的手機，可能成為潛在的進入者。

索尼公司在設計、制造以及銷售微型電子技術產品方面具有豐富的經驗，其在微縮化方面的核心競爭力就是由其市場界面能力、基礎設施能力、芯片、微型電源和包裝等多種技術和技能的整合。經過細致的調研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戲、音樂、電影等多種娛樂功能為一體的掌上游戲機PlayStationPortable（PSP），搶占了大量市場份額。索尼的微型化能力使其為PSP設計了微型光盤系統，相比任天堂的卡帶式游戲機更能滿足消費者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本廠生產，在壓低售價的同時，也削弱了配件供應商的力量。PSP綜合微縮了MP3音樂、MP4電影以及JPEG圖片瀏覽功能，幾乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程師和科學家每天工作10~12個小時，每年在新產品研發方面的投入超過了15億美元。在時間、資金和其它組織資源上的投資以及技術積累優勢為潛在進入者設置了相當大的障礙。

（二）麗華公司在快餐行業中的競爭

近年快餐業發展迅速，肯德基、麥當勞、永和豆漿、馬蘭拉面等海內外企業各展其能，行業競爭日趨激烈?？觳托袠I的團體客戶主要是各企事業單位的員工集體，這類客戶通常較穩定，但一旦流失對企業影響很大。大規模的連鎖快餐店都有自己固定的原材料供應商；而中小規模的快餐企業原料選購通常經由農貿市場，供應者數目眾多，討價還價能力不強。替代品主要是傳統的餐飲服務店，除正規的快餐連鎖店外，許多依托周邊寫字樓的顧客資源進行經營的小業主成為快餐行業的潛在競爭者。

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關鍵詞：核心競爭力第三方物流雙匯物流公司

1 雙匯物流公司現狀

隨著社會經濟的發展和社會節奏的加快，，人們對生鮮冷凍食品的需求越來越大，對產品質量和新鮮度的要求也越來越高，雙匯物流公司的成立適應了時代的潮流，搶占了先機，為企業贏得了很大的發展空間。國內尚未形成完善獨立的冷藏體系，符合技術要求的物流企業稀少，且運輸成本普遍偏高，然而雙匯物流公司有雙匯集團做后盾，有雄厚的資金支持，而且冷藏物流技術過硬，客戶的競爭力強大。

然而冷藏物流市場不成熟，國家對于冷藏物流的認可不夠，運輸網絡也不健全，且缺乏專業的技術和人才，都影響雙匯物流的發展。而且沒有能在國內的冷藏物流方面形成壟斷，新的機遇同樣帶來了更多的企業涉足冷藏物流行業，國外物流亦對中國物流市場虎視眈眈，且專業化的知識體系還不夠完善。在這種環境下，雙匯物流公司只有進一步的提升核心競爭力，才能占據不敗的地位。

2 雙匯物流公司核心競爭力的問題分析

企業核心競爭力是指能夠為企業帶來持續競爭優勢的能力，它的內容包括企業通過整合內部和外部的一種或多種要素。不僅包括準確把握市場機遇和及時為顧客提供高附加值的產品和服務，也包括敏銳感覺市場需求、以及對企業資源、能力和制度的有效運用等等。

通過第三方物流企業核心競爭力模糊綜合評價的數學模型，定量分析雙匯物流公司核心競爭力的狀況。分析的結果為“一般”。存在著以下問題：市場細分不完善；物流的技術與管理；物流成本過高；物流服務滯后；網站太過簡陋。

3 提升雙匯物流公司核心競爭力的措施

3.1 提升企業資源整合能力

目前物流需求方要求物流服務商提供綜合性的物流服務，實際上既是物流企業優化資源配置所追求的目標，也是物流企業優化資源配置的過程，資源整合就是要優化資源配置。UPS為了整合所有與供應鏈管理有關的服務資源，于2002年1月將原有的物流集團公司、金融公司、貨運服務公司、郵件管理公司和咨詢公司等整合，成立了新的供應鏈管理解決方案事業部，在專業知識支持方面切實地方便了客戶。這樣，既留住了顧客，又增加了總收入。

3.2 建立現代化信息管理系統

2000年雙匯物流公司曾開發過一套基于C/S體系的管理信息系統，但是因為系統缺乏靈活性、結算不準確、等原因最后放棄使用了，又返回了原有的續傳統手工操作模式，但經常出現差錯，效率低下，從而導致客戶的投訴。所以說，建立現代化信息管理系統，是提高企業核心競爭力的重要手段之一。

3.3 建立客戶戰略合作伙伴關系

只有與客戶結成戰略合作伙伴，物流企業才能更好地提供給客戶量體定制的高效物流服務，讓自身保持持續的發展動力。同物流企業的合作對客戶而言，是一種戰略層面的合作。首先，客戶企業的市場、生產、銷售等各個環節，需要物流企業來配合，另外這些物流企業還掌握著很多客戶企業的市場策略、客戶資源和產品特性等重要的戰略信息。

3.4 加強物流人才的培養

與物流發達國家相比，除了資金、技術、裝備上的差距，我們在知識和觀念上的差距更加明顯。說到底，企業的競爭就是人才的競爭。我們的當務之急是要培養一批物流專業技術人才，有效的方法是尋找各種途徑加強物流企業與科研院所的合作，使理論與實踐相結合。在重視少數專業人才培養的同時，物流企業還要重視所有員工的培訓工作。

3.5 找準市場定位

物流企業的規模有大有小，所以每個企業都要制定不同的市場定位，這樣才能更好地發展自己的核心業務。物流行業作為一個很有潛力的世界性行業，在其中扮演主要角色的物流企業應該根據自身的情況，在不同的細分市場里明確自己的定位，對具有全國性經營的企業或者在一定區域內有較大影響的企業來說，應該借鑒那些已經走出去的中國物流企業的先進經驗，做大做精自身的業務。對中型物流企業來說，更要充分認識自身的優勢，準確定位，把有需求的客戶發展成為核心客戶。

3.6 實施嚴格的成本管控

實行成本控制要求企業各級管理人員重視成本控制工作，保持成本標準的先進和理性，建立健全經濟責任制，明確責權分和獎懲辦法，正確處理產量、質量和成本的關系。

成本控制的實施步如下：制定成本標準，以此作為控制的依據；發動員工積極參與成本標準實現；為防止損失和浪費現象，應根據成本標準對成本開支進行審核；計算出成本標準的差異后分析其發生原因，并確定責任歸屬；改進成本控制方法，使成本進一步降低。

3.7 建立客戶滿意戰略制度

客戶關系管理是一種以客戶為中心的商業策略，主要體現在企業資源的組織上、經營行為上和業務流程上等環節。并以此作為手段來提高企業的盈利能力、利潤以及客戶滿意度。企業這樣做的根本目的在于提升忠誠度，降低客戶流失率，增加企業的利潤。隨著公司的持續發展，客戶滿意度水平已成為衡量企業競爭力的重要因素。對客戶提出的反饋意見迅速做出響應，解決客戶在工作中出現的問題，切實提升企業的服務水平。

4 總結

企業面對出現的問題，如何打破沉寂，正視競爭壓力，提升盈利能力，如何適應市場節奏，保持其核心競爭力持續發展，是公司管理層制定企業發展規劃時考慮最多的內容，同時也是目前公司面臨的一個主要課題。本章針對雙匯物流公司出現的問題，從六個方面進行闡述并提出了解決方案，包括：建立客戶滿意戰略制度、實施成本管控手段、明確市場定位、建立客戶戰略合作伙伴關系、建立現代化信息管理系統、制定公司發展戰略等，對雙匯物流公司保持其核心競爭力持續發展，適應市場節奏具有極為重要的意義。

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摘 要 隨著經濟全球化進程的深入，國際市場競爭日趨激烈，建立和發展企業自身的核心競爭力已經成為企業普遍追求的戰略目標。核心競爭力理論已經引起了學術界和企業界的高度重視，對國際企業界產生了深遠的影響，成為分析企業間有效競爭和成長的一個重要工具。本文重點探討了核心競爭力對于企業發展的重要戰略意義，以及構建企業核心競爭力的途徑。

關鍵詞 核心競爭力 企業 競爭優勢

一、核心競爭力的內涵及特點

美國密西根大學商學院教授普拉哈德和倫敦商學院教授哈默爾于1990年在《哈佛商業評論》上發表了“企業核心競爭力”一文。首次提出了核心競爭力概念，認為核心競爭力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。其要點是:核心競爭力的載體是企業整體，是從企業過去成長歷程中積累而產生的，關鍵在于“協調”和“有機結合”，并呈現結構性的、隱性的存在形態。此后，這方面的研究受到廣泛重視，也許學者們的論述不盡相同，但在企業核心競爭力的特色等方面存在共識，即企業核心競爭力具有：價值性、可延展性、不可模仿性等。這三方面共同形成了與競爭對手相比占優勢或者相異的核心競爭力，只要與適當的外在環境相結合，就會迅速形成企業競爭優勢。即使在競爭環境發生改變時，企業的核心競爭力仍然是企業維持其優勢的重要保障。

二、核心競爭力具有重要戰略意義

1．核心競爭力決定其產業發展的深度。它超越了具體的產品和服務，以及企業內部所有的業務單元，將企業之間的競爭直接升華為企業整體實力之間的對抗，所以，核心競爭力的“壽命”比任何產品和服務都長，關注核心競爭力比局限于具體產品和業務單元的職能發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要，使企業免于為求短期利益而導致陷入戰略性誤區。

2．核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位。其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的長遠持久發展具有更為深遠的戰略意義。

3．企業核心競爭力的建設，更多地是依靠經驗和知識的積累，而不是某項重大發明導致的重。因此，很難“壓縮”或“突擊”，使競爭對手很難以模仿，因而具有較強的持久性和進入壁壘。

4．核心競爭力對目前全球持續的企業再造、兼并、合并浪潮及動態聯盟具有特殊、關鍵意義。企業只有在重組、聯盟過程中積極優化組合各自的關鍵資源和核心能力，并將其綜合集成為企業的整體核心競爭力，才能使雙方或多方盈利，獲得可持續競爭優勢，實現可持續發展。

三、構建企業核心競爭力的途徑

1．努力掌握核心技術，加快培育自主創新能力

現代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要依靠核心技術和技術創新，一個企業要形成和提高自己的核心競爭力，必須要有自己的核心技術從而形成自主知識產權，可以說核心技術是核心競爭力的核心。世界500強企業擁有全世界每年產生的新技術70%以上，強大的技術創新能力和技術壟斷使這些大公司具有很強的競爭能力，在全球化競爭中處于有利地位。技術創新已成為企業核心競爭力的中堅力量。

2．打造核心主業，處理好多元化經營與專業化經營關系

企業要打造自己的核心主業，來集中配置資源，以擺脫在低層市場上和眾多對手角逐的被動局面，努力在主業技術研究上有所積累和突破。

多元化發展戰略通常被認為是分散風險的最佳手段，。但從更多的實際看，集中資源從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異，是構成公司核心競爭力的重要要素。正是因為這樣，一些著名的公司紛紛改弦易轍，開始調整自己的發展路徑。通用電氣公司總裁韋爾奇在接任總裁職位之后開始對通用的一系列重大改革，其中之一便是進行業務重組，即縮減多元化領域，回歸專業化，在要做的領域中爭取最優，樹立世界性的競爭優勢。

3．適度擴張，避免核心能力過度稀釋

低成本并購和擴張是企業做強做大的捷徑。但并購和擴張需將自己的核心能力輸往對方，所以你兼并得越多，你就輸出得越多，你輸出的東西就越稀釋了，你的擴張效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就會虛脫、被拖跨。因此，企業的擴張速度與規模要與自身的承受能力、消化能力相適應，要循序漸進、滾動發展。

4．建設學習型的組織，塑造優秀的企業文化

美國管理學大師彼得•圣吉在總結了20世紀90年代企業的成功經驗后指出，最成功的企業將會是“學習型組織”，因為未來惟一持久的優勢是擁有比你的競爭對手學習得更快的能力。由于學習型組織注重學習、注意激勵與創造，能夠提高全體成員的學習力，因而使得團隊凝聚力增強，組織文化力提升，企業競爭力提高。企業文化是形成企業核心競爭力的深層次因素。有了全體員工共同認同的價值觀，這個價值觀無形中就形成了對員工的激勵，使他們為此而奮斗，形成獨特的核心競爭力。

四、結語

未來市場競爭尤其是跨國公司對中國市場的爭奪將更加激烈和殘酷，企業核心競爭力是目前我國企業生存、發展的關鍵。優秀的已經成功或者即將成功的我國企業在全球化激烈的競爭環境中都必須思考如何構建自己的核心競爭力，取得自己的競爭優勢，重視企業自身核心競爭能力的培育與創造，是企業得以在激烈的全球化競爭中生存與發展的根本。

參考文獻：

[1]唐納德•索爾.如何提升公司核心競爭力.企業管理出版社.2004.

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一、企業核心競爭力的涵義與提高企業核心競爭力的必要性

1、企業核心競爭力的涵義

企業核心競爭力是指建立在企業核心資源基礎之上，智力、技術、產品、管理、文化的綜合優勢在市場上的反映，是隱含在核心產品里面的知識和技能或是它們的集合。

2、提高企業核心競爭力的必要性

（1）只有不斷提高核心競爭力，才能使企業具備持續的競爭優勢。核心競爭力不僅是企業在本行業、本領域獲得明顯競爭優勢的保障，還是企業開辟新領域、建立新的利潤增長點甚至是建立新的主導產業、實現戰略重心轉移、尋求不斷發展的重要手段。當今世界，開放和競爭已經成為經濟發展的主流，特別是隨著全球經濟的一體化和互聯網的廣泛應用，企業之間的競爭將日趨加劇，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地并謀取更大的發展，企業唯有不斷提高自己的核心競爭力。

（2）只有不斷提高核心競爭力，才能使企業具有差異化的競爭優勢。從長期來看，一個企業要具備差異化的競爭優勢，必須立足于其在追求顧客價值實現的過程中，向顧客提供優于競爭對手且不易被模仿的、為顧客所看重的消費者剩余價值的能力。企業的這種獨特能力，由于意在追求顧客的滿意度與忠誠度，體現了顧客的價值導向，同時又難以為競爭對手所模仿，因而能為企業提供持續的差異化競爭優勢。

二、制約我國企業核心競爭力提高的主要原因

1、公司制度徒有虛名

我國部分企業搞不活或競爭力不強在很大程度上是由于受到原有公司制度的束縛和制約，特別是產權不明晰、出資人不到位、法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，使得眾多企業缺乏效率，市場化行為扭曲，無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。就目前來看，競爭力最弱的大多是長期受國家保護或限制競爭而處于壟斷地位的企業。

2、部分企業對構建核心競爭力的認識不正確

我國大多數企業對核心競爭力的認識很膚淺，理解大多局限于掌握單一技術和擁有資源優勢，很少從持續發展的能力上分析、認識本企業的核心競爭力，未能從戰略角度加以培育、發展和提高。由于受“戰略經營單位”管理思想的影響，許多人認為企業是一個獨立分離的戰略業務單元，管理層不僅無意識而且也不知道從何處構建以及構建什么樣的企業核心競爭力。

3、大部分企業缺乏具有自主知識產權的產品開發能力

目前，我國多數企業的關鍵和核心技術基本依賴國外引進，自主技術開發和創新能力弱。如果不具備自主知識產權的產品開發能力，就只能為權益所有者搞組裝和支付高額的技術使用費，這將極大地增加成本、降低企業的核心競爭力。

4、企業過度多元化

近年來，我國不少大企業、大集團除在本行業進行大規模收購兼并外，還將投資范圍擴展到主營業務以外的其他領域，成為橫向產業跨度過寬，縱向產業鏈過長，核心產業虛弱，母公司、子公司、孫公司、孫孫公司層次過多，結構松散的集團企業，這些企業看起來塊頭很大，管起來四處跑，算起來沒有多少能賺錢，無法構成實質意義上的集團企業，這無助于核心競爭力的提高。

5、缺乏學習，后勁不足

有相當部分企業，經營者不注重學習、文化素質偏低，缺少技術管理復合型人才，員工缺乏崗位培訓等，這也是制約我國企業核心競爭力提高的重要原因。

三、提高企業核心競爭力的主要對策措施

1、建立健全適應市場經濟體制要求的現代企業制度

應以產權為核心，構建健康、合理的公司治理結構，進一步強化企業核心競爭力，形成和提高所必要的、規范的公司制度。為此，現階段我國應對企業（包括國有和非國有企業）繼續進行規范的公司制改革，界定、明確企業的投資主體，建立多元化的投資主體結構，落實企業的法人資本所有權，使企業真正成為市場的主體，并進行規范的公司治理。

2、端正對提高企業核心競爭力的認識

有關部門應進一步加強對提高核心競爭力的引導，促使企業面對日趨激烈的國內外市場競爭，不斷提高對培育和發展核心競爭力的認識，深化對其的理解，增強緊迫感，加快提高企業核心競爭力的步伐。企業上下特別是高層領導，對構建核心競爭力必須具有堅定的信心和決心，并在實踐中扎實地加以推進。企業應制定核心競爭力戰略，通過宣傳、教育在企業上下培養形成一致的共識和自覺的行動；同時應實施有助于核心競爭力開發與構建的方針政策和管理措施，還要建立、培養有利于核心競爭力提高的組織機構與企業文化氛圍，為項目團隊做好支持性和服務性工作。企業必須牢牢樹立以核心競爭力為中心的“一個整體”的思想。在核心競爭力的營造過程中，需要各個業務部門以整體利益為重，與其他部門相互協調合作，自覺擁護和執行核心競爭力項目資源優先配置的方針政策。

3、追求卓越，勇于創新，構建企業核心競爭力

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論文摘要：企業核心競爭力是企業的生命線，是企業運行發展的動力源泉。企業核心競爭力應具備充分的用戶價值，應具備獨特性，應具備一定的延展性。知識，制度，資源是組成企業核心競爭力的三要素。四企業核心競爭力主要來源于：人力資本，核心技術，聲譽，營銷技術，營銷網絡，管理能力，研究開發能力，企業文化。打造企業核心競爭力主要是通過內部途徑和外部途徑兩個方面。

一、什么是企業的核心競爭力

《哈佛商業評論》首次提出核心競爭力概念，他們認為“就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力”。此觀點一提出，就得到學術界和企業界的廣泛認可，并引起了企業家的高度重視。

企業是由一系列生產要素有機組合而成的。當企業能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作時，企業就擁有了一定的競爭優勢，就擁有一定的競爭力。企業競爭力的實質就是企業有效使用生產要素的能力。競爭力的形式極其多樣，如由掌握某種重要技術專利而具有的技術方面的競爭力，由出色的市場營銷經驗和高效的市場分銷網絡形成的市場營銷方面的競爭力，等等。對具體企業來說，不是每種競爭力都同樣重要，如豐田公司與中間商打交道的經驗和能力，就遠不及它在汽車發動機方面的專長重要。企業競爭力中那些最基本的，能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，就是企業核心競爭力。

嚴格地講，核心競爭力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平、具有明顯優勢的能力。簡單地說，就是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。其中創新是核心競爭力的靈魂，主導產品(服務)是核心競爭力的精髓。

二、企業核心競爭力應具備的條件

企業擁有的競爭優勢有可能有很多，但這些競爭優勢并不能都算是核心競爭力。一項競爭優勢要成為核心競爭力，必須具備以下幾個條件：第一，要具備充分的用戶價值。也是它必須能夠為用戶提供根本性的好處或效用。如本田公司在發動機方面的專長是其核心競爭力，因為對客戶來說這是最有意義的專長，而處理與經銷商關系的專長對客戶來說是無關緊要的。第二，應具備獨特性。如果企業專長很容易被競爭對手所模仿，用戶價值或通過努力可以很快建立，它就很難給企業提供持久的競爭優勢了。專長的獨特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎所決定。那些內化于企業整個組織體系、建立在系統學習經驗基礎上的專長，比建立在個別專利或某個出色的管理者或技術骨干基礎之上的專長，具有更好的獨特性。第三，應具備一定的延展性。也就是說，它應該能為企業打開多種產品市場提供支持，對企業一系列產品或服務的競爭力都有促進作用。

三、核心競爭力的內容

核心競爭力總的來說由三部分要素組成，第一是知識，第二是制度，第三是資源。

企業的運作是以知識為核心，以制度為形式，以資源為表層來的。各要素的構成，第一是領導知識。一個企業的核心競爭力，就是企業家的個人魅力和他個人的能力。第二是制度，主要是兩個方面的制度，一個叫激勵制度，一個是管理制度。激勵制度就是打破大鍋飯，民營企業的激勵制度好，但是不是有了好的激勵制度，就一定成功了，還必須有一個好的管理制度。管理制度，包括資本運營、財務管理、人事管理等等。第三是資源，在企業運作的過程中所有資源都包括在里面，有人力資源、資金、技術、信息、自然資源，以及政府的公共關系等等。

知識、制度和資源之間的關系，第一，這三種資源是相互獨立的。第二，他們之間又關聯制約，知識為本，制度為形，資源為表。這三種要素的有機組合，形成了企業穩定的核心競爭力。你想拿走是不可能的，是不能模仿和克隆的。它只能是一種仿照。

可以形成企業核心競爭力的具體內容很多。1、技術；2、人才；3、企業文化與管理；4、品牌與商譽；5、資本金與籌資能力；6、經營戰略與策略；7、銷售與渠道與營銷能力；8、治理結構與董事會等等。我們還可以分析企業內部和外部環境中存在的各種因素，如資源壟斷、重要客戶關系、特許權等等，但對每一種“優勢”，現代企業運作的實踐都提出了相反的論據。企業的經營環境正發生著急劇的變化。購買個性意識的崛起，消費者興趣日益多變和隨意，越來越“難伺候’’；由于自由統一市場的形成，企業正經受著比以往任何時候都嚴酷的競爭；企業內部要素的穩固性也正在瓦解(如人才、技術、銷售體系甚至產權構成等)?！皼]有什么東西永遠是你的”，夢想靠某一優勢條件過幾年安穩日子，將越來越困難。

四、企業核心競爭力的來源

由于核心競爭力是難以觸知的、暗含的企業競爭力因素的復雜集合，因此，要真正做到理性的開發核心競爭力，就必須注意到競爭力因素的復雜構造關系。

西方學者鮑·埃里克森和杰斯帕·米克爾森的最新研究從較為全面的企業范圍和更廣泛角度來考察核心能力的組合原因。他們認為，核心競爭力是企業組織資本和社會資本的集合。組織資本是指組織對所承擔任務的協調能力的資產，而社會資本是指作為資源提供給行為人用來獲取收益的那部分社會結構的價值，它通過行為人之間相互關系的變化而產生。像其他資本一樣，社會資本具有生產性。組織資本反映了協調和組織生產的技術方面，社會資本則顯示出社會環境的重要性。前者可以在組織結構中得以體現，后者可以反映出企業文化，并被看作是特定組織結構水平上的產物，二者互為補充，暗含了企業應在特定情形下尋求提高組織活動的效率。

在我國，有的學者認為，企業核心競爭力的形成依賴于企業所擁有的諸多能力，可以包括市場界面能力、基礎設施能力和多種技術能力等。有的則認為企業核心能力一般可以概括為企業技術能力和制度能力兩大方面。還有的認為，企業核心能力的構成是核心技術、組織管理知識和市場知識三大要素。

也有人運用“價值鏈分析法”來分析核心競爭力的形成?！皟r值鏈分析法”是由美國哈佛學院著名戰略學家邁克爾·波特提出的。他把企業內外價值增加的活動分為基本活動和輔助活動，基本活動涉及企業生產、營銷、來料儲運、成品儲運、售后服務。不同的企業參與的價值活動中，并不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰略環節”。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心能力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。

在眾多觀點的基礎上，一般認為核心競爭力來源于以下幾個方面：1、企業的人力資本。 2、核心技術。3、企業聲譽。 4、營銷技術。5、營銷網絡。6、管理能力。7、研究開發能力。 8、企業文化。五、如何打造核心競爭力。

核心競爭力是企業的生命線，是企業營行，發展的動力源。面對激烈的市場競爭，打造核心競爭力是企業的必然選擇。企業怎樣構建自己的核心競爭力呢?筆者認為，企業可以從內外兩條途徑來打造自己的核心競爭力。

(一)企業打造核心競爭力的內部途徑

首先，企業從高層管理者到基層的每一個員工，都應該認知企業核心競爭力戰略在市場競爭特別是國際競爭中的作用，重視和關心企業核心競爭力的培養。

其次，要集中公司資源從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。在發展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、方法等，而這些有可能構成今后公司核心競爭力的重要要素。

第三、加強技術創新。這是打造企業核心競爭力的關鍵。一是企業制度創新，是企業關鍵的問題，涉及到企業制度的三個方面：企業產權制度，企業的治理結構，企業的管理制度。二是企業文化創新，真正認識什么是企業文化。企業文化是人的價值理念，思想范疇，是員工對整個企業發展乃至制度的一種認可，這種認可企業制度的理念就是企業文化。企業文化理念包括三個方面的內容：管理型企業文化，經營型企業文化，體制型企業文化。三是企業營戰略創新。企業經營戰略創新極其重要。企業經營戰略創新的核心問題是要發揮自身的比較優勢，也就是我選擇經營戰略關鍵是我的比較優勢是什么。四是企業技術創新。技術，不僅僅是技術水平的問題，而是技術的市場性問題。國際上技術創新有兩個評價標準：一個叫技術的技術性，就是技術水平高不高。另一個叫技術的市場性，就是有沒有市場需要。評價企業的技術創新的關鍵是考慮市場需要的問題，有沒有市場需求。因此所有企業注意，你們的技術創新是建立在技術的技術性和技術的市場性的統一基礎上的，絕不是一般的技術創新問題。

(二)、企業打造核心競爭力的外部途徑

首先，可通過知識聯盟獲得企業核心競爭力。知識聯盟有助于一個公司學習另一個公司的專業能力，有助于兩個公司的專業能力優勢互補，創造新的交叉知識。知識聯盟具有以下特征：聯盟的各方合作關系非常緊密；知識聯盟的參與者廣泛；具有巨大的戰略潛能等等。因此，知識聯盟是企業從外部獲得核心競爭力的有效途徑之一。

其次，可通過企業兼并獲得核心競爭力。企業兼并是企業迅速擴大規模，快速進入其他競爭領域的一種有效途徑。通過兼并，企業可以重新整合自己的內部資源，構造新的企業經營格局，調整產業結構與產品結構，構建新的企業經營機制，從而達到優化資源配置，提高市場競爭力的目的。因此，兼并也是企業打造核心競爭力的一條捷徑。

第三，努力培育更多的更忠誠的穩定顧客群。顧客群越多，顧客的忠誠度越高，企業核心競爭力就越強大，就越能經久不衰。因此，我們的企業都應重視培育自己的顧客群。從產品、價格、渠道、促銷到公關宣傳等營銷的各個方面著手，努力培育自己的顧客群，以增強自己的核心競爭力。

參考文獻

黃繼剛，核心競爭力：未來企業競爭的基礎

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一、企業核心競爭力審計問題的提出

在市場經濟條件下，競爭是不以人們的意志為轉移的，企業要在激烈的競爭中求得生存和發展，就必須要有較強的持續競爭力。競爭力中最為關鍵、起決定性作用的因素，是核心競爭力。企業要想長盛不衰，就必須不斷培育和形成自己的核心競爭力，擁有別人無法取代的、可持續的核心競爭力。對于企業內部管理層來講，也需要相關的、通過審核的值得信賴的企業核心競爭力信息來幫助企業進行自我診斷和分析，為其尋找自身的薄弱環節并進行相應的改進，同時使企業了解自身的產業定位，為其在產業競爭，提升核心競爭力的努力提供指導性的方向。這一切入點，為企業核心競爭力審計“登堂入室”提供了可能。

二、企業核心競爭力審計的核心：無形資產審計

核心競爭力是一組內部經過整合了的知識和技術，尤其是關于怎樣協調多種生產技術和整合不同技術的知識和技能，它使得公司在某一特定領域內成為領先者。核心競爭力包括技術、技能和知識，其本質上是企業通過各種技術、技能和知識進行整合而獲得的能力。作為建立在企業核心資源基礎上的智力、技術、產品、管理、文化等綜合優勢在市場上的反映，企業核心競爭力是企業獨特的一組技能和知識的集合。這種能力使企業能長期保持其競爭優勢，就其實質而言，這些能力都是企業的無形資產，從這一點來看，核心競爭力在本質上與無形資產具有一致性，即都體現為企業的獲利能力，都使企業成為特定市場領域的領先者并獲得超額利潤。同時，它們在內容上也有許多共同之處，除土地使用權、特許權利等無形資產外，其他無形資產或者本身就是一種技術、技能或知識，或者是企業運用這些技術和知識所獲得的成果。當然，不能將企業核心競爭力與無形資產簡單地等同起來，但至少可以說，無形資產是企業核心競爭力的核心，是核心競爭力的構成要素。核心競爭力以無形資產為基礎，是企業通過多種無形資產的有機整合而形成的。擁有一定數量和質量的無形資產是培育企業核心競爭力的必要條件，并決定著企業價值的高低。根據以上分析，核心競爭力的核心內容為無形資產，據此可以推斷，核心競爭力審計的核心就是無形資產審計。

三、企業核心競爭力審計的特點

（一）審計客體的獨特性

企業核心競爭力本身就具有獨特性，企業核心競爭力是顯性知識和隱性知識的有機統一體，尤其是隱性知識，它具有高度個人化的難以察覺性和模仿性，恰恰是這部分知識不僅讓競爭對手難以模仿，而且使企業核心競爭力成為企業競爭優勢源泉的內在動力。因此，隱性知識的特征使得企業核心競爭力具有獨特性，從而與競爭對手相區別。

（二）審計主體的高層次性

企業核心競爭力審計對于從事該審計業務的組織和人員提出了新的更高的要求，它要求審計人員精通管理和核心競爭力的相關知識。從事核心競爭力審計的組織、人員必須具有學習、研究、創新的素質和能力，必須跳出傳統審計的層次，從企業資源整合及運用的更高角度，判斷、審視企業核心競爭力有關的方方面面是否存在問題，從而得出這個企業發展前景究竟如何的結論，這種結論也可以驗證企業的現行財務狀況與經營業績是否真實、可靠。

（三）程序與方法的特殊性

傳統審計程序和方法一般立足于靜態的企業環境中，對企業狀況進行分析，沒有涉及企業的戰略領域，而企業核心競爭力的構建環境是不斷變化的，其內容也就處于不斷的更新之中，這就要求審計方法不僅要吸收傳統審計方法的精華，還要考慮企業內外環境的變化，將技術創新、時間等動態因素加入到審計分析方法中來，完善現代審計的程序與方法體系。例如，有些審計對象可以采用定量化的指標進行衡量，但是一些重要的非定量指標如：企業文化、企業家精神等都很難找到科學的方法加以量化，而這些有時更能反映企業核心競爭力狀況。因此，必須考慮這些特殊性，否則必將會使審計結論的客觀性受到影響。

四、企業核心競爭力審計的主要內容

（一）企業文化審計

西方學者打過一個比喻：“管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分占1/3，大體相當于管理組織、制度、技術、手段和方法等有形管理；隱在水中的部分占2/3，大體相當于組織成員的價值觀念、人際關系、文化傳統、風俗習慣等無形管理。”這個比喻形象、深刻。企業文化在整個管理系統中不僅占的比重大，而且處于“根基”地位，它決定著有形管理的效率。如果說傳統管理理論更多地著眼于占1/3比重的有形管理的話，企業文化理論則著眼于占2/3比重的無形管理。

企業文化本身就是一種核心競爭力。對此，清華大學教授魏杰認為，“企業文化是企業整體競爭力中最為核心的部分，企業核心競爭力總是根植于獨特的企業文化土壤之中，受企業文化的影響和制約，優秀的先進的企業文化對培育企業核心競爭力有強大的推動作用。”因此，筆者認為，企業文化應該成為核心競爭力審計的重要內容。審計人員應該運用專業的管理審計知識，幫助企業識別存在于企業內部的一種文化，總結經驗和經營理念，不斷地以書面的形式，以制度的方式，將企業核心競爭力所體現出來的文化因素具體地體現出來，打造企業核心競爭力的“著力點”。

（二）特色管理平臺審計

企業的核心競爭力必須是企業獨一無二的能力，如果某項專長已普及或者極易被競爭對手模仿，就不能稱其為核心競爭力。管理平臺是支撐企業核心競爭力的架構，它有利于企業組織結構的合理和管理的優化。企業應在其管理的過程中不斷構建有特色的管理系統平臺，使企業內部的管理資源得到有效配置，減少管理層次，消除信息阻隔，以加快對于市場的快速反應，提高組織運作效率。例如，春蘭集團能夠成為我國規模最大、經濟效益最好的綜合家電企業，正是得益于它的管理。隨著春蘭的發展，他們意識到原來的管理模式已經顯得有些落后，有必要建立一個適合本企業發展需求的全新管理模式。正是本著這種需求，春蘭在原有的管理模式上揚棄、創新，逐漸創立了矩陣管理模式、六西格瑪模式，基于核心技術的多元化管理模式，使企業組織結構合理、管理優化，形成了“春蘭”真正意義上的核心競爭力。作為增值型的內部審計部門應該從系統論的觀點出發，全面權衡，綜合考慮企業的管理平臺，通過企業戰略管理、核心制造管理、核心技術管理、組織界面管理、核心營銷管理、財務管理等子系統的考核指標審查，分析本企業管理模式中存在的突出問題，并提出積極的建議，以此不斷培育和構建具有特色的企業管理平臺。

（三）人力資源審計

人力資源作為核心競爭力，以人才為核心競爭力的內核，不僅能使人才發揮聰明的才智，而且有利于員工的成長，增強企業的凝聚力，使人才成為企業長期發展的源動力。在知識經濟和全球一體化的當今時代，作為高科技公司，就必須把企業建成高科技人才實現自身價值的大舞臺，良好的人力資源開發機制將無疑是吸引人、用好人、留住人的最好辦法。每個企業的發展，都要求高效和強有力的合力，高效要求科學的機制、靈活而有效，合力要求整合而有規則，靈活、協調而有序，規則和控制又不能是制約效率的教條，在科學有效的規則下，在強有力的企業文化凝聚中，充分發揮人的能動性。

人力資源審計是按照特定的標準，采用綜合性的研究分析法對組織的人力資源進行全而檢查、分析和評估，發現存在的問題以及問題產生的機理，從而為組織構建可持續發展的核心競爭力提供科學的支撐。通過人力資源審計有利于確定人力資源的數量與質量是否符合公司發展的目標；明確人力資源為公司創造的價值；發現存在的人力資源問題，最終解決問題，實現公司的持續發展。

（四）核心技術創新能力審計

企業在市場上的競爭，表面上是終端產品和服務的競爭，實際上是該產品和服務背后隱含的科技的競爭。改革開放20多年來，我國通過引進國外的先進技術、設備、生產線，在電子、信息等產業取得了突飛猛進的發展。但是，許多產業的核心技術和關鍵部件仍然掌握在西方發達國家手里。一個企業短期內可以通過引進甚至是購并等方式獲得技術，但長期和過分地依賴創新成果很可能導致內部創新能力的下降，從而影響企業的長期發展。在國外，幾乎所有的名牌企業都很重視不斷開發新技術和新產品。他們認為只有搶占新技術和新產品的制高點，才能取得競爭優勢。這些企業都有自己的研發機構，而且都有自己的領先技術和拳頭產品。

技術創新能力是競爭優勢的重要來源之一，這已被人們所廣泛接受。但技術本身并不等于商業上的競爭優勢，因此，如何把企業的技術轉化為商業上的競爭優勢更為關鍵。對此，內部審計必須掌握技術研發方面的重要技能，當新技術的應用導致經營程序的變革時，企業內部審計必須對這種變化的效果進行監測與評估，確保其達到既定目標。此外，針對將會導致企業核心技術競爭力削弱的模仿復制現象，為了防止核心技術的擴散，應采取不同的手段來維護企業的知識產權，保護這些有價值的稀缺資源。

五、開展企業核心競爭力審計應注意的幾個問題

（一）深入開展核心競爭力審計理論的研究

到目前為止，國內外學術界在企業核心競爭力審計方面研究甚少，還遠未形成理論體系。可以說，企業核心競爭力審計是一個新事物，對于它的研究既有利于豐富審計理論，又有利于培養和創新企業的核心競爭力的實踐活動。最初由管理學界提出的核心競爭力的研究目前往往局限于定性分析企業內部管理及外部的競爭環境，對于競爭相關的審計問題研究得相對較少，尤其對于核心競爭力審計問題的理論研究更少，從cnki的檢索來看，不過四、五篇論文。目前對于核心競爭力審計問題的研究還停留于初級階段，還需要更多的審計理論與實務人員不斷投入到核心競爭力審計的研究中來，豐富核心競爭力審計理論，以此來指導創建與培育企業核心競爭力的實踐。

（二）樹立增值型內部審計的新理念

以“增值和改善”為目標的內部審計，促使傳統內部審計向增值型審計改造；從事后發現內部控制的薄弱環節轉向事前的防范；從微觀層次轉向宏觀層次，以有限的資源和風險管理為基礎，尋找高風險領域，制定消除或減少不利因素的控制制度或程序，防范企業風險，促進企業完善管理，使內部審計更加廣泛地參與到企業的經營活動中，從而發揮提高企業核心競爭力的作用。企業的高層管理者，尤其是董事會的高層組織人員應徹底轉變觀念，內部審計不是一個不得不設置的“得罪人”的部門，其對建立企業競爭優勢、提高核心競爭力有著重要作用。積極活躍的增值型審計部門能夠在提高企業收益、改進經營程序、增進部門交流、加強風險管理等諸多方面對企業的經營業績產生積極影響，為企業做出重大貢獻。

（三）注重構建企業核心競爭力審計指標體系