門店銷售計劃范文
時間：2024-01-15 18:09:18
導語：如何才能寫好一篇門店銷售計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
如果同學們有這樣的想法就很危險，是很錯誤的想法。聚智堂教育老師說，做題固然是重要的，但是如果只是做題，不去牢牢掌握那些需要背誦、記憶的基礎知識點，就相當于武術中大圈只有技巧，卻沒有深厚的功底，數理化輔導老師說，這種方法遇到高手一定會敗得很慘。
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篇2
隨著經濟全球化進程的持續加速，國內房產政策和經營環境的不斷變化，定制家具和電商模式的日益興起，家具行業的競爭格局正發生著巨大的變革，再加上傳統的手工管理模式，讓家具企業內部問題重重：實際銷售和銷售計劃、生產計劃偏差過大，導致企業成品和部件庫存大量積壓；靠經驗估算制定采購計劃，造成生產與采購不匹配問題頻發；客戶的異型改制方案不能及時由門店傳到生產單位，客戶滿意度直線下降；人工排產導致生產計劃滯后與延遲，訂單不能按時交付；各部門之間的協調性較弱，信息資源無法做到共享，降低了運營效率……
面對家具企業的諸多發展瓶頸，鼎捷軟件為家具生產企業和家具流通企業提供了一系列信息化解決方案。基于多營運中心的管理架構體系，構造了以供應鏈、分銷零售、生產管理、財務一體化為核心，協同HR、BI、OA等無縫集成的一體化管理體系。鼎捷軟件通過提供家具行業專屬ERP管理軟件，使得家具生產企業和家具流通企業的經營、管理等各個層次、各個環節和各個方面的企業內外信息資源充分整合，實現了信息資源的高度共享，并深挖其潛力，大大縮短了原始信息從傳遞到決策的反饋時間，管理層與基層以及各職能部門之間的溝通變得更加快捷和通暢，大大提高了企業的經營和管理水平。
掌握終端，建立實時互通的分銷渠道及終端門店管理體系
鼎捷軟件的POS門店經營管理終端系統，可與集團營銷中心（區域銷售中心）實時聯通，自動、及時上傳門店銷售數據，自動隨時接受上層銷售中心銷售政策，更新并調整POS銷售作業。
POS門店經營管理終端系統支持連線自動聯通、斷線本地銷售數據緩存及連線后自動回傳斷據，可以滿足家具行業前臺銷售收銀作業需求，具有收銀銷售和預訂貨訂單多種店面銷售形式。
POS門店經營管理終端系統支持門店退、換貨及門店維修管理流程，支持店面庫存管理及多店間庫存調撥作業，支持門店銷售報表分析，支持門店形成采購計劃，向上層銷售組織要貨，并自動匯總及營銷總部。此外，該系統還能實現門店現金自動結算及結算，并向總部結匯。多品牌、多業態的集團營銷體系管理
鼎捷軟件的產品可以實現總部統一商品資料及商品策略制訂，商品資料及商品策略自動下發到經營終端。
該系統能夠自動收集渠道及終端銷售數據，總部及分區域多種價格策略可以靈活定義；總部及分區域可以實現統一營銷/促銷計劃管理，并且支持多種靈活搭配的促銷方式；具有集團統一會員管理及客戶關系管理功能；可以自動收集下屬終端的要貨計劃，實現商品自動分配及鋪貨計劃管理；促進集團銷售分析、銷售預測計劃模型的建立。鼎捷軟件的產品可以對新店開店的全過程進行管理，并可與B2B和B2C電子商務平臺無縫集成應用。
集團型多區域多層級物流配送管理
借助鼎捷軟件的產品，企業總部儲運中心和多區域分儲運中心可以實現多級配送管理；總部及區域可以動態平衡物流需求；企業可以輕松實現自有車隊管理和第三方物流發送管理、自有車隊車輛及司機的管理、運輸路線規劃及配送點裝卸順序管理，并可依據要貨計劃、配送計劃自動形成相應出貨及裝車。此外，鼎捷軟件的產品還可以生成第三方物流發送計劃，對第三方物流運輸費用進行核算。
建立高效協同的研發設計和多品種生產運作管理體系
鼎捷軟件的產品可與設計軟件協同集成運作，支持從門店設計和工廠生產的有效協同，并可通過PDM/PLM，快速將3D/2D圖檔轉化成物料清單和工藝。
鼎捷軟件的產品支持客戶的訂單多層BOM選配管理，在可變型產品模型的基礎上，結合客戶的需求，可以產品多屬性配置器為主要工具，進行產品快速配置，或通過對產品部分或局部的修改，進行相關功能、結構或參數的設計，并且在配置后自動產生料號、BOM等資料。
鼎捷軟件的產品還可以支持異型改制和生產的協同，快速了解異型訂單狀況；依據MRP結果自動生成生產計劃和采購建議；進行生產排程管理和工序級生產控制；其電子看板管理功能可以實現對生產進度的可視化跟蹤；支持生產過程中的快速條碼報工管理；支持板式家具的包件條碼管理和出入庫控制；支持實木家具的單件條碼管理和出入庫控制；支持酒店辦公家具和工程項目的項目管理；支持辦公家具的快速選配件設計和生產管理；支持整套家具的配套生產和發貨管理；支持家具企業的生產產值管理和現場報表生成；支持車間生產管理看板和計件工資管理；支持家具行業的邊角料管理，提高木材的利用率。
自動核算，實現業務、財務一體化的集團化財務、資金統籌管理
鼎捷軟件的產品還具有以下功能：與業務各管理系統完全無縫集成的業務、財務一體化整合管理解決方案；業務管理單據直接生成結轉應收付管理及憑證；生產成本依據生產實際發生自動核算實際成本（材料成本、人工成本、制費成本、其它成本）；全面預算管理支持預算編制、預算事中控制及預算分析管理；預算控制與業務單據無縫集成；構成完整的固定資產管理體系；支持直營門店、加盟門店終端財務自動核算方式；支持門店核算日清日結；支持現網銀集成化應用；支持集團各法人間內部交易管理；具有集團財務報表自動合并分析功能；支持按區域分區逐級合并、自營及加盟、合資體系分別合并，多業態、多品牌縱向等多種財報合并方式。
聯邦家私作為家具行業的標桿企業，以自身成功的信息化之路完美闡釋了鼎捷軟件家具行業解決方案的價值。
被譽為中國民營企業發展常青樹的聯邦家私于2008年6月開始攜手鼎捷，啟用客制化的TOP-GP ERP管理軟件構建集團信息平臺，向信息化邁進。
篇3
一、鋪貨不到位的原因分析
有些業務員和經理，以為和連鎖總部采購部門談過了，總部已經簽訂協議進了貨，也交了進場上架費，連鎖就會配送到門店，但是兩個月、三個月過去了，有些門店還是沒有自己的貨物賣，有些新手還不知道其中的原因，筆者在實踐中總結出以下原因：
1、 進店協議簽訂有缺陷，沒有規定鋪貨門店時間和鋪貨門店數量，鋪貨率等。
2、 跟蹤不到位，沒有一家一家門店拿著產品樣品給門店店長看，要求其進貨，或者沒有把自己產品的貨物在連鎖總部中的貨物編號、分類等向所有門店的店長詳細告知，沒有取得各個門店店長的支持，店長不重視，沒有下訂單。
3、 沒有跟蹤好連鎖總部的配送人員，他們不重視，不愿配送。
4、 店長以前銷售過類似的產品，銷售不是很好，或者同類產品競爭廠家私下帶金銷售，因此店長不愿意在銷售類似競爭產品。
5、 門店有些是加盟店，不接受總部的產品銷售鋪貨安排。需要一家一家重新再做工作。且需要取得管理總部最大限度的配合，比如發文打電話等。
6、 門店同類競爭產品太多，不缺我們的此類產品，或者同類產品整體銷售都不好。
7、 門店拿異地串貨的品種，價格更低。
8、 該產品的利潤率不高，門店不太愿意進貨，不太愿意和銷售。
9、 首批供貨量太小，有些門店沒有足夠的貨物鋪貨。
10、一些門店跟蹤不到位，不知道動銷狀況和市場反應，因此出現斷貨、退貨等。
11、有些連鎖異地開店，配送時間距離都較遠、較大。需要持續跟蹤。
12、有些規格的產品沒有交進店費、或者不是醫保規格，因此沒有準入資格。
二、積極行動，把鋪貨進行到底！
1、加強跟蹤意識，把鋪貨跟蹤工作做到位，跟蹤、跟蹤、再跟蹤。尤其是在產品進入門店的一個月內，一遍又一遍跟蹤所有的門店和所有以上列出的可能導致鋪貨不到位的環節。尤其是逐一拿著產品樣品說服店長快點做進貨計劃。最好制定促銷政策配合店長，提高其進貨信心。
2、分清門店性質，對于一些加盟店，可以通過在總部開一此訂貨會和培訓的方式，把產品鋪下去。
3、調研門店競爭狀況：有針對性的說服不同類型的門店，制定針對不同經營性質門店的USP。即藥店必須進貨經銷的獨特理由。
4、把工作重點轉移到連鎖藥店的配送部門和營銷部門身上，還有連鎖藥店的片區經理，讓她們重視我們的產品，讓他們想著協助我們鋪貨。
5、加強把鋪貨到底的意識，隨時隨地檢查鋪貨是否到位，是否斷貨，以及鋪貨沒有到位的原因。
6、對于加盟店，也可以把一些促銷政策直接給到門店，加緊盯催，讓他們也及時做計劃進貨，或者不排斥我們的產品。
7、計算我們產品的利潤水平，告知我們是高毛利產品或者是帶來客流量的產品等。
8、配合鋪市，前期可以開展力度大一些的終端系列SP活動，以及各種終端攔截和渠道攔截活動，讓我們的產品快速動銷，讓事實說服門店店長快速進貨。
篇4
首先能確定一款作為市場最低價的特價板，最好是其他品牌同樣做的材種而且價格一定要最低，即使是噱頭也要把勢造足，雖然不一定選這個目的是吸引人的眼球，顧客也許是沖著這個降價的力度來的;
本次企劃案的前期準備十分充足，覆蓋面很廣，配合各門店店長及公司各部門的認真論證，形成了一套較完整的可操作性強的整體營銷手冊。
在促銷方面，我們應用了針對家庭及主婦為主的消費群的促銷活動，達到了應有的效果，消費者反響熱烈，完全達到了聚集人氣的目的。
商品方面，我們配合季節性進行了“勁爆生鮮，僅限1天”“瘋狂特價，限時搶購”的商品促銷活動，達到了即配合著整體快訊收費的目的，又運用商品進行拉動人氣和銷售的目的。再加上門店的陳列配合，現場促銷。我們制作的五一廣播稿，使門店在執行宣傳方面和渲染買場氣氛和促銷氣氛方面有了新的突破。在視覺和聽覺方面給了消費者很大的沖擊力，為我們以后的工作留下了很好的借鑒。
加強品類管理、加大“T”類商品的銷售力度，及時實現獎勵政策，促進了“T”類產品的銷售，其銷售比例由上年的2.8上升到今年的10;
促銷活動是在時間的迫使下組織實施的，雖然具備了一定市場基礎，在單個活動或企業總體發展方向及年度規劃上存在較大偏差。單次活動對企業品牌積累上輕則無力可施，重則影響到品牌積累步伐。如本次活動在獎品制定上是參考了暢銷品牌的銷售記錄，然而在本次活動中幾家暢銷品牌卻沒有參加，不但影響到活動力度，還影響到了商場凝聚力。
五一大型文藝晚會把整個五一慶推上，各門店的文藝表演可圈可點，供應商的邀請使我們公司的企業文化和經營思想宣傳上了一個臺階。配著生日歌總經理切蛋糕的一幕使我們員工有了家庭的親切歸宿感。這是本次文藝晚會的幾大重要亮點。
在天時人和方面我們也占到了一定的優勢，五一活動開始天氣突然轉涼使原本快訊計劃中的季節性商品熱銷，人氣鼎沸。這和我們分析和組織商品的前瞻性分不開的，最后真的連老天都幫我們，再加上我們的勤奮努力和較好的分析執行能力，還有做不好的事情?
但是我們在工作的計劃、組織安排和活動控制過程中，仍然存在著許多不足之處：在本次五一活動中間，有一些關于促銷計劃、活動及商品的工作沒有落實到位，導致損失了一部分銷售，這是值得我們去深思和深刻檢討的：
各樓層專廳促銷活動，不能定期反饋給把這些信息宣傳到外部去的企劃部，專廳促銷信息成了內銷文件，不能起到增加品牌顧客的作用，薄利多銷的目的也成了一相情愿。企劃部失去了這些信息的支撐，在活動計劃擬訂上，不能將商場活動與專廳活動結合，不但存在獨立性，更甚使活動被孤立，營業部與商或廠家洽談活動承擔比例時，失去立場。
1、部分促銷活動由于找不到供應商，被迫流產。
2、監督表格沒執行，是本次五一的一個遺憾。
3、門店的現場執行力度不夠，
2)邀請媒體進行專題報道，邀請其它省市媒體對“啤酒之夜”進行報道，可挖掘“超市為社區提供豐富多彩的夜生活”這樣的話題。
4、門店的及時跟蹤檢討沒有做到位。
5、門店在人力安排方面不合理，致使本次的個別活動沒有得到充分的發揮。
6、新商品/敏感性商品開發，采購沒有充分的執行，是本次五一最大的遺憾。
7、門店在五一活動中，在一些商品的創意陳列方面明顯不足，有待改進。
8、門店在五一商品活動中，現場促銷作的不到位，有時有，有時沒有，沒有徹底的給現場促銷人員培訓和跟蹤，這樣致使一些消費者的反映得不到收集，不能為以后的工作借鑒。
由于豐田公司前一段的召回們，對其影響比較大所以這次活動與公益結合可以很好的增加其社會責任感，可以在一定程度上提高其客戶的好感度
9、門店在五一活動中，人氣有了，銷售上去了，但衛生工作沒有及時跟進，致使各門店門口及賣場的衛生不盡如意，象個垃圾場。
篇5
如蘇寧電器早在幾年前就將人力資源定位為企業七大核心競爭力之一，從2003年以來，先后制訂并實施了“總經理工程”、“采購經理工程”、“1200工程”、“店長工程”、“督導工程”、“藍領工程”、“4045工程”等系列人才引進和培養工程，對促進企業發展發揮了重要作用。目前蘇寧還在進一步完善薪酬、福利、股票期權等各項激勵措施，以更好的推進人力資源戰略。同時，隨著自營銷售體系的發展，自營銷售人員會逐步增加，在薪酬費用比例控制、薪資水平與激勵方式方面要建立與之配套的體系，既能夠發揮人員能動性，帶來更多的銷售產出與毛利產出，同時還能保持合理的成本、費用投入。
與全國性連鎖相比，區域零售企業在人才培養戰略同樣是創新不斷，如近期定位于三、四級市場的家電連鎖零售企業江蘇匯銀家電推出了“創業式職業生涯發展規劃”， 拿出匯銀家電泰興店、興化店等6家門店，作為首批零成本自主創業基地，試點推行員工“零成本創業”激勵制度。通過機制創新激活門店的競爭力、提升門店的盈利能力、更好地推動員工的職業生涯發展。
匯銀電器認為門店的經營與和個人的職業發展以及個人收入是密切相關的，員工在保持與企業價值觀一致的情況下，也需要一些物質的激勵。 “零成本創業”激勵政策，把試點門店作為公司給員工創業提供的一個平臺，這個平臺是門店中員工自己的，事業也是他們自己的，讓更多的員工通過基于自主創業、自我創業的創業激情加入到激烈市場競爭的浪潮中，成為行業中的佼佼者和公司發展的最直接受益者。同時“零成本創業”激勵試點計劃，打破了創業期資深員工與發展期新進員工的界限，初步形成門店全員創業的發展框架，為公司建立“內部挖潛，外部拓展”可持續性發展機制提供了組織保障。
此項計劃的實施前期分三個部分，首先是零成本創業基地模式建議征集，接著競聘者要提出門店自主創業指導書，最后是通過店長競聘大會選出各試點門店的店長。企業的多名高管都參與到此項計劃當中，并且擔任競了聘會的評委，他們本著認真負責的態度，對每一位參加競聘的員工提出了各種各樣的問題，對他們的現場表現給予點評，并對他們將來的工作提出很多富有建設性意見，使得參加競聘的員工獲益匪淺。
入選試點門店的店長角色定位發生了跟本性的變化，他要全面把握所負責店面在市場中的定位，必須要詳細分析門店的業務數據，拿出自己的企劃方案，以及詳盡的執行方案，提高門店的銷售業績。并且要有持續的激情，通過時間的推進、方式的改進等將門店的經營做到所在區域的第一。對于沒有競聘上的人員，匯銀電器的人力資源管理中心會建立專門的人才庫，時刻關注這些人員的動態。
店長的思路則會決定店面的出路，但小店做老板，大店做團隊。“零成本創業基地”實施過程中店長必須要將門店中所有員工打造成一個有競爭力的團隊才能去實現自己即定目標，而且是必須要有很強執行力的團隊。作為店長要充分與團隊共享，激發團隊的力量，因此匯銀電器給予50%的利潤由店長提報方案與團隊共享。同時店長不僅僅是去帶團隊，細節和專業決定店面的未來，這些試點門店的店長們必須要加注重細節才能做好門店，而且要自己去做王牌銷售員，自己做業務，做公關，甚至自己做搬運工，來帶動整體和影響團隊。
篇6
2011年的終端門店銷售模式依舊沒有大的突破，靠創新營銷生存與發展的藥店、美容院、養生館等服務領域的終端門店銷售依舊包袱沉重。從大環境看，政策層面的導向基本上沒有改變，靠單店、單行業、單領域自身的積累，在艱難潛行，業內關注更多的是新技術、新產品、新突破，而沒有去鉆營銷售領域的突破，因此，環境壓抑下的行業生存，必定灰色。從小環境來看，藥店本身受到衛生院、醫院等醫療機構制約，醫保也難以突破，產品銷售雷同，店內營銷慣性等客上門，藥店利潤大幅度下降，美容院與養生館依靠的服務技能更加迫切，靠產品時代、靠技術手法時代也已經過去，客戶流失現象嚴重，管理客戶成本增加，必然導致利潤下降，而出現困局。
我們看到，藥店、美容院、養生館這些店都是在社區或者局部的市場里面互相共存著，雖然由于行業的不同，競爭關系也算不上激烈，但都與健康領域關聯。因此，跳出圈內看圈外，其實都有很多相似的地方，都是以店面的方式存在，都是做服務領域的終端，都依靠小范圍客戶的鏈接，都有一定的店內特色推廣，由此可以看出，有些資源是可以互相交叉利用的，其實在終端銷售領域難度越來越大的時候，互聯的突破必然可以看作是一種新終端銷售模式的推進。
很多時候，我們理解創新的模式是逼迫出來的，只有到了一種比較艱難的環境下，才有創造的基礎與動力，2011年的終端服務模式，延續了以單一制為目標的終端促銷模式，雖然也有所進步但終究無法突破瓶頸，比如利用電子商務的團購、促銷等辦法，也算新生事務，終端的最終引領要依托整個銷售盤面以及需求的教育消費，在合理的 情況自然發生的消費行為，就是一種消費模式，下面闡述一種互聯模式，對于以上三類門店的經營給與一些提示，希望能促進終端領域的新突破、新發展。
藥店 美容院 養生館終端門店存在的糾結區域
藥店、美容院、養生館等健康門店在自己經營的層面上，均出現三個方面的問題，一是零售還是團體目標比例不明確，就會出現主體銷售思路重復，甚至抓不住重點；二是客戶流量不確定，導致生意時有時沒，形成強烈的銷售淡、旺季之區別，不屬于正常范疇；三是門店自身的經營項目設置也不完善，到底主營什么，怎么操作，怎么完成，都是一個沒有分解的目標盲點。
問題一：門店做零售還是做會員
大部分門店主要的銷售對象是零售客戶，而做零售主要考慮的就是流水，通常講，要做每天的進店人數銷售，平均值等，這樣的門店銷售核心是等待客人的上門，主要造成這樣的現象是所有門店都主要是做現場銷售的行為，然后，這樣現場銷售行為通常就是快速消費對象，所以門店的吃力點就是做客流的問題。
然后，有些會所的生意很好，也很穩定，完全與門店銷售不一樣，雖然也是開店，主要做的是服務，通過服務來體現價值，然后形成會員的開發，平均開發一個大客戶可以抵擋門店10天的銷售，這樣的成本與效益是門店零售無法比擬的。
所以門店做零售還是做會員是比較難選的，關鍵是看門店的項目設置，什么樣的項目可以做會員，在不損害原來業務結構的基礎上，增加做會員的體系建設，會員依靠的主要是服務，項目設置的條件是優惠與價值互相置換，實際上消費者要的就是服務后的總體回報比較。
問題二：門店集客與留客之間操作矛盾
問題二延續問題一的基礎上延伸，既然在項目的設置上可以考慮流水與會員的問題，相對來講，門店集客與留客的方式也就發生變化，傳統門店主要是消費者主動需求，而沒有開發消費者，所以，門店的轉變要從門店的集客與留客方向策劃。
很多門店流水很好，每天進出的人很多，但最終消費的結構不穩定，主要體現在客人不固定，消費單次金額小，無法展開跟蹤服務等，要想留住客人，首選要從集客模式上做改進，如何贏得消費者2次以上進門是關鍵，簡單的促銷不能表示能做到集客，更不能留客，所以留客是一個連環的經營模式，從健康大環境看，能否解決他實際問題， 眼前問題與長久問題結合起來，做好 統籌，也就是做好集客與留客的系列分配體制，門店需要擴大服務類項目、獨家類資源項目、品牌項目、經營優惠項目等的創新與改造。
問題三：門店項目設置與管理局限矛盾
既然門店的項目設置很關鍵，那么，什么樣的項目可以在門店內作為持續服務與消費，就需要 對項目的設置上有細化的考慮，門店在項目設置上可以考慮主營業務賺錢，附加業務贈送的方式開展，從健康項目的設置上可以 考慮對身體健康評估、健康檢測、健康咨詢、健康部分用藥、健康活動優惠等開展有價值交易，而產品類可以搭售，實際上這樣的以目前市場上的行為反之行動，效果更好，目前市面上很多附加的項目在做免費，而 主要是賣產品，這樣的固定模式對于服務價值不能提高，對于門店不能引進新項目有巨大的傷害，因為長期的服務成本增加，而產品本身的利潤在下降，就導致服務質量不高，客戶留不住，而循環體系遭到破壞，因此，必須破除原來的賣習慣。
門店項目設置要考慮與常規醫院項目設置以外部分，比如健康管理系統的建設，健康管理系統的建設是未來三大門店聯手合作的橋梁所在，從管理上來講，健康管理體系建設就是一個長久的生意行為，健康管理包括健康 的長久服務與保管健康模式應用，合理分配資源，促進整體健康管理行為，目前比較能夠做到的就是 老年服務體系，中年健康評估體系，婦女兒童健康檢測體系，三大體系的建設是門店經營的關鍵步驟。
如何突破經營思路轉變
門店要突破經營思路，關鍵要把門店看成什么，是看成一個獨立的店呢，還是以店為 圓心的一個對老百姓服務的健康平臺，如果我們 把她看成是一個健康平臺的話，那么后續的所有行為開展有有的放矢了 。在統籌考慮門店的基礎上有三個問題必須濾清思路，一個是門店的專一性，是否是作為專賣來體現？另外自身的項目設置與能力是否具備做對外平臺的宣傳，還有就是門店立足與發展與投資整體性有關聯。
門店的專一性是否必要
一般來講，一個店賣一個行業的東西是最好的，做到又專又精確，但是隨著社會需求與消費滿足度的不斷演變，門店經營的方向發生了本質的改變，從大講，醫藥專營是一個方面，銷售什么產品國家完全放開，主要是符合國家法律法規，所以門店的銷售可以放開，滿足消費需求是最重要的環節，也就是可以考慮整體銷售平臺的搭建，比如藥店可以考慮中、西結合，可以考慮門診與體檢結合，可以考慮服務與保健結合等等，養生美容機構可以考慮體檢與健康評估結合，可以考慮飲食與衛生服務結合等等，做好平臺的統一性是非常要緊的。
門店的對外推廣是否可靠
很多門店在對外推廣的過程當中，感覺自己推廣的項目沒有力度，沒能完全被消費者所接受，為什么？因為無非就是一個打折與促銷，沒有什么新鮮的、刺激消費的欲望，所以門店推廣的廣度與深度不夠，成為當下門店走出去的一個難題。
那么門店的深度推廣需要具備哪些條件呢？第一要有活動安排的條件，活動必須具備一定的公益性，品牌度；第二要有獨家性，所推出的活動要素是別人沒有的，或者步多見的；第三是要考慮門店所能展示的核心價值，你的門店到底做什么為主導，不要把主業與專業給拋棄了；第四是門店的承諾要有寬容愛心與家庭觀念，而非硬件的表述；第五要創造條件開展聯營活動，擴大基礎面；第六有政府背景的支持最好開展。
門店的立足發展與老板愿景
門店的立足與發展就要看功課做的怎么樣，功課的實際內容比較廣泛，主要是看 門店的愿景是什么，如何能夠達成目標。功課核心表示：1、擴張計劃是否具備；2、目標計劃實施過程控制；3、項目設置的優勢條件；4、核心競爭力的條件創造；5、利潤獲取的節點與后續發展；6、自身條件是否具備；7、周圍環境影響力及消費群體；8、整體保障與風險控制體系是否有能力；9、服務能力與人才是否可靠。
互聯模式的核心操作方向
下面闡述核心互聯模式對于門店之間的鏈接問題，門店雖然是獨立的法人與體系，但從健康領域或者行業目標來看，消費需求部分是重疊的，因此，聯營合作成為當下不可缺少的一種營銷模式，比如目前看保健品門店銷售模式，有人專門拉客戶上門的，有人專門組織開會議講座的，有人專門做促銷的，有人專門與廠家合作拿產品的，等等已經組織化、操作流水化、銷售一條龍的核心模式，這樣的模式發展完全放棄獨立經營的辦法，擅長做什么的互相匹配，資源共享，達成銷售目的，做好會員服務等。
那么門店與門店的合作、聯營主要能夠做什么，在什么樣的條件下可以開展聯營，需要看當時的經營條件，但有一定的規律可以尋找：第一資源性門店與促銷型門店的合作；第二活動型門店與資源型門店的合作；第三是利益共同體加盟合作；
第一資源性門店與促銷型門店的合作；資源型門店包括有合適的場地、有一定的企業文化包裝、有一定的專家隊伍、有一定的客戶資源，但是不擅長組織做各種自主的活動，所以可以互相鏈接；
第二活動型門店與資源型門店的合作；做活動具備的條件是有合適的消費服務體系，包括前期準備、中期執行、后期跟蹤等能力，做到完備的標準化操作，而大部分門店只有數據與資源，無法開展服務，因此浪費客戶資源成為當下店面的困惑。兩者結合就能有巨大的潛能可以發揮。
第三是利益共同體加盟合作；利益共同體的 合作比較簡單，主要有合適的主題，可以聯系周圍門店一起操作，造大聲勢，現在的門店一定要開放心態，走出去，不要怕自己店被欺負、資源被挖掘，合作才是方向。利益鏈條包括客戶利益、產品銷售利益、服務利益等，具體在執行中可以優勢互補，達成目標為最終落腳點。
另外還有幾種合作方式：1、搭配與贈賣的合作，可以互相拿服務與產品來做搭配銷售，增加豐富的內涵；2、活動與會員的串聯，會員的利用率越高，效益就越好，在保護消費者隱私的基礎上，開展會員之間的合作；3、社區數據的互換，門店是獨立生存在社區里面，社區資源可以積極共享，產生連鎖效益；4、借鑒項目的升級與改造，不同門店的項目是獨立的，有很大的優勢存在，項目之間的合作空間更大，也更能產生效益，并不浪費各種資源。
展望健康行業終端門店發展
2012健康行業的終端門店必須集中在一個方向上看問題，多少年來，我們一直關注一類門店的銷售行為，也叫門類銷售或者按照類別經營，但實踐告訴我們，很多時候門店之間互相擠兌、客源互相挖掘造成很大的浪費，同時對消費者也是不好的，資源浪費，門店發展困難，亂，是當下門店經營的總體營銷局面。
篇7
百果園公司總部設在深圳，近十年不僅開發了32個水果基地遍及國內和東南亞各地，而且還造就了一支專業的水果生產與銷售的經營管理團隊。公司成立于2001年，同年，深圳第一家百果園水果專賣店誕生！經過近10年的持續發展，百果園現已擁有兩百多家專賣連鎖店（已成立百果園廣州分公司和海南分公司），遍布深圳、廣州、陽江、海南各社區、街道，深受消費者青睞，成為市民生活中一道亮麗的風景線。
二、對百果園的經營調查
（一）重慶百果園訂貨環節的調查
重慶百果園的門店訂貨是采取部分貨物公司統一分貨加門店自主訂貨的模式，門店的終端用戶向上級發貨機構錄入配送申請訂單，系統確認后，由公司匯總訂單，每天早上從最近的水果倉庫安排配送。配送車輛運貨到達時，安排員工卸貨后清點貨品，確認無誤后簽字確認。通過調查得知，百果園門店的訂貨過程中有時會出現實發數量與訂單數量不符的情況。
配送過程中貨物缺失經常發生的情況特別多經常在重慶數量反饋的微信群以及ova系統反饋和卸貨的門店不符，會導致果品的滯銷或脫銷以及門店的庫存銷售計劃，影響了銷量和流失客戶。
（二）重慶百果園配送環節的調查
重慶百果園擁有專業的物流車隊（重慶是新區招了很多新人會有迷路和卸貨錯誤發生），建立了先進的中央配送中心和后勤保障系統！整合了供應商資源，保證了配送的時效和果品的質量。客戶可以通過電話訂貨或網上下單，公司會根據送貨地址發送訂單通知就近的門店安排人員配送。百果園配送管理模塊全過程跟蹤配送訂單，能夠讓企業和配送機構及時看到訂單的執行情況，加強、加快企業與各省、各地區機構的信息傳遞，使雙方能夠及時應對市場需求的變化。
（三）重慶百果園庫存環節的調查
重慶百果園庫存管理包括了對企業內部各個地區倉庫的管理，可以是實際的倉庫或虛擬倉庫，提供倉庫定義、初期倉庫數據管理、正常的出入庫管理、各機構倉庫的調撥和盤點管理、報廢管理等功能。此外，庫存系統提供多種數據查詢、對比分析功能，便于用戶及時動態地掌握商品信息，從而有效地防止商品庫存積壓，大幅度縮短物資儲備周期，加快庫存資金周轉，降低庫存儲備及資金占用。
（四）重慶百果園銷售環節的調查
通過對重慶南岸巨成龍灣店百果園調查得知，巨成龍灣店為中等層次門店，該門店在2017年5月內銷售十八萬元左右，試吃報損一個月大約兩千左右。在調查期間，門店的暢銷果品為泰國金枕榴蓮、云南麒麟無子西瓜、沙漠蜜瓜、臺灣樹上熟鳳梨，滯銷品為澳芒、蜜柚、進口恐龍蛋等，通過管理系統可以實時監控果品的具體銷售情況和客流量，通過數據統計出試吃成交率，為門店的訂貨和銷售提供了有力的保障。門店每日限時搶購，每星期以一種水果進行特價銷售活動，每月以會員饋贈等活動來提高門店的銷量和增加客流量。
三、百果園經營存在的問題
（一）產品的存儲不合理，影響了水果的品質
水果是易腐品，在存儲的過程中需要了解各種水果的特性，根據水果的特性合理存儲，因此，相關的工作人員應具備一定的水果專業知識，制定合理的存儲方案，保障水果的品質，減少不必要的損失。重慶百果園員工對水果知識一般了解的占1/2，說明大多數員工掌握的專業知識不足。在存儲的過程中，有些員工沒有嚴格遵循水果存儲的要求，例如：沒有按照果品到貨時間進行出庫銷售加工，遵循先進先出的原則。果品堆垛太高，相互擠壓，造成果品的機械損傷。有些水果沒有分類、分架存放，并定期檢查，熟透和變質的水果沒有及時清除。
（二）員工的素質偏低，缺乏福利保障
重慶百果園的門店工作條件相對較差，公司又為了壓低成本，因此招收的員工素質及數量成了最大的問題。要想讓那么幾個素質不高的人嚴格按照公司的要求去完成工作，幾乎是不可能的，更不用說目前相對低的工資。由于缺乏福利保障，而且工作環境相對較差，影響了員工的?e極性。盡管，百果園經常會不定時派人來檢查，但改觀不大。
百果園繼承員工月均收入在2600到3500元，占了總數的一半有余，公司為員工購買五險一金的比例只占了1/5，極性和紀律性有待加強。
四、對重慶百果園的建議
（一）在不斷提高服務質量中，進行成本控制
對于重慶百果園來說，客戶的滿意度是公司經營的重要條件，企業提高服務質量歸根結底是為了提高核心客戶對企業的忠誠度，留住核心客戶。所以企業要把對服務質量的規定和執行貫穿整個服務過程的始終，而不是只依賴于事后的檢查和控制，客戶對服務質量的評價是一種感知認可的過程，他們常常習慣于通過服務過程中，服務人員的表現及其與客戶的互動關系來進行評價，顯然人的因素對于服務質量是至關重要。
篇8
鞋服是個好生意，晉江的運動鞋產量一度占到了國內的50%、全球的20%。晉江人喜歡扎堆，安踏公司和特步公司的直線距離只有1公里，在這片直徑不超過40公里的土地上，陸續出現了一大批全國出名的運動休閑鞋服品牌：特步、安踏、匹克、鴻星爾克、喬丹、361度、七匹狼、柒牌、勁霸、利郎、貴人鳥、九牧王等，甚至還涌現出了銳踏、耐踏、質踏、新踏等大量“搭便車”的小品牌。
時間恰好是9月下旬，晉江地區的鞋服企業們將陸續召開秋冬訂貨會，來自全國各地的經銷商和商，在未來的一段時間內會紛紛趕來。出租車司機還記得過往年頭里，晉江的鞋服企業們曾邀請了大把明星演出助興。
明星的檔次與多寡，關乎著企業的“尊嚴”。為明星一擲千金，更多的是一場為商樹立信心的心理戰。
商是構成晉江鞋服商業邏輯的重要一環。以大規模生產為基礎，憑借商在全國各地商圈進行跑馬圈地式地開店，輔以明星代言、品牌推廣以及巨額廣告投放，晉江的眾多鞋服企業在幾年時間內就完成了從起家到聞名全國的成長過程，特步信息中心總監唐坤軍稱此為“晉江模式”。
期貨交易是晉江模式的重要環節。在秋冬訂貨會上，鞋服企業和商們會一道決定來年夏季的產品和產量。
從產品的訂貨、生產到其最終上市，時間橫跨半年，對于銷售規模巨大的企業而言，到季生產，產能和生產備料都是難以跨越的挑戰。
這并非晉江人的獨創，幾乎全中國的傳統鞋服企業都這樣，這也是整個行業的短板——幾個月后的市場需求到底會怎樣，沒有誰能夠精準預測。
按照唐坤軍的描述，這個行業的每家企業都希望加大現貨在產品構成中的比例，但這十分困難，很多企業在初步嘗試之后，又迅速恢復到了期貨模式。
過去的兩三年，整個鞋服行業遭遇了寒流，競爭慘烈、銷量下滑，以李寧為代表的一批鞋服企業，在海量庫存和關店潮的雙重打擊下，艱難調整，大量區域性的中小鞋服企業倒閉。
晉江鞋服企業扎堆，彼此相對開放，溝通、交流較為頻繁。唐坤軍說，行業內討論了許多次：“想要在這個市場中長久競爭到底靠什么？”。“靠品質？還是靠品牌？”他介紹道，“達成的共識是‘供應鏈才是最核心的競爭力’。當市場需要什么的時候，能夠快速投放出去，才能贏得消費者。”
對供應鏈的改造已成為整個鞋服行業時不我待的命題。
期貨之殤
從十幾、二十年前賣方市場走來的中國鞋服企業，習慣了期貨模式的“紅利”，它的優勢在于能夠充分釋放產能。在賣方時代，鞋服企業不必花太多力氣研究消費者，產量就意味著銷量，競爭的關鍵是產能和規模效益，將產品投放給渠道之后，企業的銷售也就完成了。
在市場進入買方時代之后，期貨模式的劣勢逐漸凸顯，鞋服企業往往會面臨“高庫存”和“高缺貨”共存的問題。
以提前數月或半年的訂貨會訂單為依據安排生產，期貨模式在供應鏈中會產生需求變異放大的“牛鞭效應”。
簡而言之，為了保證銷售不斷貨，從終端門店，到商，到服裝廠商，再到原材料供貨商，整條供應鏈都會加大訂貨量，逐層放大銷售需求，企業的預期銷量被高估。
而由于并不能真正預測到消費者在未來想要什么，期貨產品的市場接受度如何不得而知，企業銷售同時面臨供需不匹配的挑戰。
“投入超出銷售能力，當然會帶來高庫存。”北京瑪亞諾服裝服飾有限公司董事、副總經理鄭鵬飛分析。
據統計，期貨模式下，部分鞋服企業在季末的庫存量甚至會達到總供貨量的50%，其中15%在門店，15%在商，20%在企業總庫。
鄭鵬飛闡釋道，高庫存或許并不可怕，如果產品銷售的累計收入，已經超過了企業投入，帶來了合理的利潤，那么庫存的銷售和處理，將為企業帶來更多收益。“可怕的是投入沒有收回，高庫存嚴重占用了企業和渠道的現金流，從而限制了企業和渠道的進一步投入。此時，庫存亟需變現處理，又給整個供應鏈帶來更多損失。”
與高庫存并行的是高缺貨。在銷售季開始以后，習慣了期貨供應的企業，大多不能在第一時間洞察市場走勢，而原材料儲備不足、供貨商供應能力和工廠產能不可靠等因素綜合在一起，致使企業補貨周期較長，對于爆款產品的需求，無法及時給出響應，形成高脫銷。
高庫存與高缺貨歸根到底是因為鞋服企業的供應鏈，不能隨需而動，不能對市場趨勢做出快速響應，這需要企業盡可能扭轉期貨模式，改變期貨供應的生產方式，縮短期貨供應的周期，加大產品中現貨的比例。
晉江地區規模較大的鞋服企業已紛紛開始變革供應鏈。“增加現貨比例是牽一發而動全身的系統工程。現貨比例太小，生產成本太高；現貨比例太高，產能又跟不上。”唐坤軍坦言，現貨的比例每增加一小部分，供應鏈的挑戰都會成倍的放大。
所幸晉江鞋服企業專注于體育運動領域，流行趨勢并不是消費者選購體育鞋服用品的唯一誘因，產品是否舒適，產品功能是否滿足運動需求同樣重要。這使得體育鞋服企業對供應鏈的改造，有了更多閃轉騰挪的空間。
相比而言，女裝的銷售幾乎完全受制于流行趨勢的影響，女裝企業有著更迫切的需求，改造供應鏈，按需生產，提高現貨的比例。
在今天，流行趨勢的變化是一種常態。如果一家女裝企業能夠隨潮流而變，快速、反復抓住流行趨勢，向市場投放產品，其將銷售出更多的產品，擁有更深入人心的品牌，并以更快的速度賺取到利潤。
平民時尚品牌ZARA是一個成功典范，憑借供應鏈的高效反應，ZARA加快了時尚消費與淘汰的速度。
ZARA每年推出的服裝款式約為12000款，從發現市場需求到產品上架的平均時間約為10～15天。對于傳統服裝企業而言，這是令人驚嘆的數據，也是一種很難模仿的商業模式。
零庫存的夢想
ZARA經常被描述為“零庫存”的快時尚品牌。
“零庫存”并不意味著沒有庫存，而是以供應鏈整體快速響應為保障，用極低庫存和極高比例的現貨，實現銷售的商業模式。
“快時尚”是目前中國鞋服行業最炙手可熱的名詞，ZARA也是中國服裝公司們在過去幾年來最熱衷學習的方向之一，包括美特斯邦威在內的眾多品牌都曾嘗試模仿ZARA。
與泉州晉江地區相似，杭州及周邊區域同樣是鞋服企業的聚集地，有著大量的女裝品牌，當地曾有數家企業模仿ZARA，改造了自己的供應鏈，但最終堅持下來的寥寥無幾，并且企業規模都較小。
快時尚供應鏈的運行方式早已不是行業機密，但每一家致力于快時尚的企業，都遇到了這樣那樣的挑戰。
所謂快時尚供應鏈，大體可概括為：由企業的中央倉庫統一管理貨品，根據門店實時銷售數據、銷售反饋，向門店少量鋪貨和頻繁補貨與調貨。
快時尚首先改變的是訂貨會，其更多職能變為“選款”。根據經銷商的判斷，企業將選擇出被廣為看好的款式，并依據各經銷商歷史銷售數據、各門店陳列數據等因素，制定備料、生產和各門店的上貨計劃。
銷售季之初，企業少量生產，門店少量鋪貨，將店面陳列滿即可。店長們也可適度減少貨桿，用備量經常性調整門店陳列形象。此時，門店的營銷重點是尋找爆款，而企業本身也會采購一定數額的面料和輔料，應對后續的市場需求。
大約15天之后，銷售數據就可以支撐IT系統做出進一步的分析了，爆款產品會被發現，工廠開工生產，總庫根據各門店的實際需求每日補貨。
爆款產品一般占門店銷售業績的30%～40%，這時門店需要將更多營銷精力放在其他產品上，保證整體業績。
在每個銷售季中，潮流總會不斷改變，買手和設計部門會根據各種數據，分析和設計出新的產品，門店也會不斷找到新的爆款，企業將實時調整所有產品的生產計劃和每日補貨計劃。
不同地區的爆款產品不盡相同，受氣候、環境、文化等因素影響，可能某地的滯銷款，到了另一個地方暢銷，每周系統都會給出調貨計劃，通過頻繁的換款，門店100%退回滯銷品，換入爆款、普通產品和新品。
在這種模式下，即便到了季末，爆款仍然能夠持續供應，最大限度的釋放單品銷售潛能。而通過IT系統分析最終確認且被及時收回的滯銷產品，會在特賣等其他渠道迅速處理掉，在銷售周期內實現零庫存。
供應鏈循環往復，不斷緊跟市場需求，實時緩沖調整。企業發什么貨，門店銷售什么貨，門店什么貨銷售的好，企業會更多的給門店什么貨。門店的庫存靠銷售來拉動，門店的業績也靠銷售創造。
如何敏捷
快時尚要求企業，從需求掌控到服裝設計，從原材料的購買和儲備，到生產、物流、市場推廣、門店銷售等所有環節，都能夠快速響應。
而最核心的挑戰是，企業必須做到根據市場的反饋，快速向渠道供應產品。
“這一目標實現的關鍵，是看企業愿意付出怎樣的成本。”鄭鵬飛分析道。
特步于今年成立了敏捷供應鏈部門，針對一些市場需求，也曾嘗試供應現貨。
鞋服產品的成本，由原材料、生產、物流等多個要素組成。
只有當原材料的采購規模達到某一量級時，原材料的采購成本才會降低到適合生產的區間；同理，只有當產量達到某一規模時，生產成本才能被攤薄到合理的范圍。
再加上同樣會隨產品規模大小而變動的物流等成本，也就是說，只有在產品的需求達到一定數量時，按需生產的現貨成本才不至于高于面向渠道的供貨價格。
此前的期貨產品已經確定了一個供貨價，如果新生產的產品高于這個價格，后續的銷售工作都將無法推進。
特步發現，市場反饋的產品需求量，往往達不到滿足這一要求的最低生產數量——這還是假定工廠和供貨商愿意配合特步進行這樣小批量、多批次的生產。
小批量、多批次生產，成本高，形不成規模，沒有規模效益，這也是杭州等地快時尚女裝企業體量較小的原因；而像特步這樣已經形成了規模效益的企業，回過頭去做小批量的生意，就如同是讓大象在獨木上起舞。
在敏捷供應和企業的規模擴張之間，似乎存在著不可調和的矛盾。
近幾年來，唐坤軍對供應鏈的研究頗有心得，他分析道，在快時尚的敏捷供應中，“快”總是被人們反復提及，而“柔”卻往往被忽略。
“所謂柔性供應鏈，即在大規模生產之外，企業的采購、生產等所有計劃都應留有冗余。”他分析道，工廠要空閑一部分產能，采購則要儲備足夠的原材料，共同為現貨的生產做準備。
“冗余”能幫助企業提高響應市場的能力，降低小批量產品的成本，但企業更要承擔不使用“冗余”的風險：空閑的工人需要照常發放薪水，而儲備的原材料如果與需求不匹配，就成為了呆滯料。
與ZARA相似，阿迪達斯和耐克同樣擁有高效的供應鏈。在這兩個品牌的產品成本構成中，均包含了供應鏈的冗余成本。
他們會要求某些OEM工廠留出冗余產能，即使這部分產能最終沒有用到，他們也會保證工人的基本工資，甚至還會支付額外的風險保證金。他們一般會將OEM工廠分為戰略層、緊密層和松散層三個層級。工廠的層級越高，訂單越有保障。同時，阿迪達斯和耐克依靠OEM工廠的多層級設置，也儲備了足夠的產能。
優衣庫是誕生于日本的快時尚巨鱷。鄭鵬飛有著多年對日外貿的經驗，他介紹說，對于原材料的儲備風險，日本的快時尚企業，主要依靠供貨商來控制，他們會主動為合作企業儲備足夠的面料，滿足其隨需生產的要求。在日本，甚至有“垂直物流”企業專門為鞋服企業提供服務，他們擁有質檢、驗貨、分揀尺碼與貨型、包裝等整套物流能力。
看來，敏捷供應不僅僅是鞋服企業自己的事情，更需要構建一個生態鏈。
在ZARA的西班牙總部，周邊很多小城鎮都從事服裝加工產業，他們都是ZARA生態鏈的有機組成部分，所有的小鎮都相當于ZARA的車間，并負責不同環節的生產，如袖子、領子、蕾絲等等，這些小鎮的地下通過地道和傳送帶彼此連接。因此，ZARA有著巨大的倉儲和產能儲備，有著快速而靈活的采購、裁剪、縫制、加工等供應鏈環節。
為有源頭活水來
對于規模小的快時尚企業而言，企業想要擴大規模，生態鏈的打造迫在眉睫。
而達到一定規模的鞋服企業，或多或少都已圍繞自己建立起來了龐大的供應鏈體系。那么，他們為什么快不起來呢？
對于這樣的企業而言，快時尚的挑戰，或者說敏捷供應的最終實現，更有賴于其與生態鏈上合作伙伴的良性互動。
特步就是這樣的案例。在做了大量研究之后，唐坤軍發現，不論是阿迪達斯、耐克還是ZARA，其供應鏈“快”和“柔”的背后是更深層次的管理問題，都離不開優秀的組織計劃。
而組織計劃的核心工作是商品規劃，沒有合理的商品規劃，無數的問題都會在供應鏈條中慢慢放大，企業也得不到合作伙伴的有效支持。
唐坤軍反思道，很多企業一開始就走入了誤區，以為敏捷供應僅僅只是提高生產速度，提高響應市場的速度。唐坤軍和他的團隊也曾設計了大量計算模型，將訂單導入，分析企業響應訂單需要多少物料、多少人員，推算產品交期，分析經營風險，預測敏捷供應的可行性。
后來有一天，他忽然發現，這些分析全部都是空中樓閣，因為大量外部因素無法控制。假如OEM工廠和供貨商，產能和原材料突然發生變動，計算模型就必須推到重來。
“之前都是在被動應戰。”唐坤軍總結道，現在需要主動出擊，追本溯源。
商品規劃涉及四個要素，分別是材料、顏色、成本和交期，這四要素的變動，在供應鏈中均會形成連鎖反應，致使所有環節的運作發生劇烈波動。
他描述了供應鏈疲于奔命的畫面：
假如對材料的范圍規劃不清晰，設計師們就會自由使用材料，很可能的結果是，研發部門在制樣衣的時候發現，庫存中一多半的材料用不上，而根據設計圖樣，70%的材料仍需要外購。
有些材料在供貨商的體系中是購買不到的。在訂貨會，如果商們大量訂購了使用這樣材料的產品，企業就不得不與商溝通。“這款產品可能沒有辦法按照訂購數量提供，因為還沒有進入供貨商體系的原材料商，一般不會向企業承諾飽滿供貨。”
于是，設計師修改了此款產品的材料，財務部門也隨即修改了成本。企業再次與所有訂購了該產品的商們溝通。“材料和價格都發生了變動，是否繼續訂購。”
假如是降價，渠道和市場還容易接受，倘若是漲價，在鞋服行業慘烈競爭的當下，幾乎是不可能的事情。為了控制價格，企業又不得不修改工藝。
同樣的道理，倘若供貨商體系只能提供30種顏色，設計出的產品卻包含了60個色彩，供應鏈依然會亂成一團粥。
特步在全國約有8000家門店，假如其中3000家訂購上述這樣的產品，溝通一遍至少需要10天，而材料的重新采購也要花費10天時間，20天被延誤了。
“材料、顏色、成本三要素的改變，都會帶來交期的改變。”唐坤軍說，特步已建設了新的產品生命周期管理系統，正在打造完備的商品規劃系統。
篇9
xx年度是公司比較關鍵的一年，由于我們前期對大學城的銷售分析估計不足，到xx年8月份為止，短短半年多時間，我們的虧損額就接近200萬元。但是，在門店員工的共同努力下，從xx年下半年開始，大學城開始扭虧為盈。在這一過程中，我們走得十分艱辛，但門店員工并沒有因此而放棄努力，最終，公司仍實現凈利潤xxx萬元。通過對xx年度的銷售指標分析在公司三個門店的管理過程中，蟠鳳店的成本控制和指標完成方面是做的比較好的，蟠鳳店在這一塊值得獎勵；大學城的物料費的控制不是很到位，需要改善，但總體管理方面，尤其是在經過調整后，自xx年9月份開始，得到明顯改善；梧慈店在指標完成及成本控制方面是做得比較差的，但目前梧慈店已經關店，這里不作過多分析。
二、企業發展方面
xx年年度原計劃開發便利店10家，標超2－3家。
在便利店開發過程中，在經過桐社店的操作過程中，發現公司還不具備多渠道擴張的能力。所以最終我們選擇了加大力量經營標超這一塊，暫時退出便利店的擴張計劃。
在xx年年，我們開發了德政店和三溪店兩家標超。德政店已于xx年年年底開業，從目前的經營情況來看，會略有贏利，但對公司的影響力還是有一定的效果的。
三溪店預計會在XX年3月或者4月開業。
雖然xx年年度我們成功拿下兩家標超，但相對于梧慈店的規模來看，顯然兩家的標超目前的（ ）規模，還只能達到梧慈店的規模，所以就目前企業擴張方面來看，我們還要加大力度，從各個方面，進一步加速企業的發展。
在這一過程中，我們也認識到根據實力，務實地發展的重要性，對選址及開發方面進行了慎重的考慮，將穩健、務實、創新、開拓作為公司未來發展的方針，將郊區、開發區的標超或大超納入公司重點發展的規劃，因為實踐證明，在溫州標超這一塊，還是有巨大的潛力可以挖掘的。所以我們的目標很明確，極力發展標超，包括吞并或與人合作經營一些地址較好但對方經營不善的超市，方法有多種，相信XX年在企業開發方面，會得到一個很好的發展。
三、加強了對營運企劃的管理
xx年度，在公司各層管理人員群策群力的努力下，我們對門店的形象、營運流程以及動線設計進行了重新的規范，并加強了門店店長的責任管理范疇，加強了門巡制度的落實。
xx年度對會員管理這一塊進行了有效推廣，并對公司的營運方針進行了重新定位，將低價、實惠的概念宣導給我們的顧客，在這個過程中，除中百公司的產品，我們沒有辦法做好價格形象之外，其它商品均已根據市場進行了相應的調整，目前公司的價格形象有所好轉，然后結合門店氛圍的布置，使公司的銷售較去年有了極大的提升（xx年銷售xxxx萬，較xx年xxxx萬的銷售提升了42%）。
在促銷費用有了一定的提高的情況下，加強了對門店成本的控制，各項成本支出較xx年有了明顯的改善，無論是蟠鳳店還是大學城店，這也是相同門店經營凈績效較以往有了較大提升的原因之一。
xx年營運企劃方面明顯不足的地方也很多，將在XX年的工作計劃中，提出改善意見。
五、采購部
篇10
公司由于市場運作資金勢力的限制，沒有能力進行廣告投放，而單靠終端代表進行藥店終端工作又難見成效，如何進入和開展OTC市場的工作，成為企業戰略考慮的頭等大事。企業為了降低風險，首先采用的是用招商的模式進行OTC市場的開發，并配置少量的區域業務人員配合商開展區域的市場開拓和運作。但是由于企業OTC運作思路的不明確，資金投放趨于保守或沒有能力，OTC市場運作前期各項工作進展不太順利。如果不及時調整公司戰略思路，稍不留意，前期還會面臨投入費用持續增高，而回款金額又無法保障的尷尬局面。為了在目前狀況下能夠比較有把握地開拓市場，營銷模式必須出奇招，根據目前市場狀況并結合公司發展階段的現實狀況，勇于創新和開拓，運用低成本戰略進行市場的穩步拓展和開發。
面對OTC市場的招商工作，我們所面對的商必然會關注以下幾點：
1、企業對產品市場運作思路和能力；
2、企業對產品OTC市場廣告媒體投放計劃和地面終端工作的配合情況，簡單說就是企業拓展市場推廣的綜合實力；
3、產品本身的產品力，包括產品的品牌、包裝、價格、療效等，即產品的市場潛力和發展空間；
4、商資金投入所帶來的贏利水平，即商的投入/產出計劃。
目前按照傳統的OTC運作模式，我們以上幾點幾乎沒有多大的優勢，商招商勢必導致效果欠佳的局面。我們想打開市場局面，出奇招、變模式、殺出一條血路，才能進入市場消化的良性循環。
目前，OTC市場終端藥店的連鎖化正向著各地區主流連鎖逐步形成，連鎖藥店專業化、集中化、銷售額逐步增大的趨勢發展。連鎖藥店在經營過程中的品類管理中有一類主推品種的進入為我們產品的發展提供了機會，如果我們各地與區域中各主流連鎖藥店進行資源合作，讓產品進入連鎖藥店的主推品種目錄，通過藥店門店店員在連鎖公司同意指揮和行政命令下進行消費者教育和推薦，產品就可以順利進入低成本運作之中，我們需要投入的只有產品貨物的部分賒銷，產品市場推廣的主要職能由連鎖藥店的門店店員資源來完成，我們做好銷售服務工作，如產品知識培訓，產品終端攔截同類產品技巧、產品終端店員推薦技巧等，通過連鎖藥店的資源延伸我們營銷觸角。
接下來的問題是我們如何能夠讓各地區的主流連鎖心甘情愿的為我們推廣產品，雖然目前該產品有一定的處方市場帶動，為我們和連鎖公司的合作提供了一個很好的合作基礎。但連鎖藥店依然很關心的關鍵一點就是“利潤”，目前，連鎖藥店主推品種中的高毛利產品的利潤水平要求一般在60%左右，運作比較好的連鎖藥店如果高毛利產品平均保持75％的利潤就非常滿意了，該產品按此水平給連鎖藥店供貨，企業還是有一定的利潤，而這些利潤無法支撐產品市場全方位地投放和市場支持，僅僅夠能夠再拿出一定資金進行連鎖藥店的銷售服務工作。按照此思路和產品政策與區域主流連鎖進行談判，發現許多連鎖藥店都能夠同意讓我們的產品成為他們的主推產品，但提出產品毛利率是可以，但如何把它賣好即要有銷售量是企業和連鎖藥店雙方共同所期望的。如果企業因為產品供貨價格低而利潤低為理由，市場上沒有營銷團隊對產品進行必要的銷售服務，單靠連鎖藥店的門店資源和力量很難將你的產品賣好，即便是連鎖藥店各門店非常愿意銷售你的產品，也因產品特點的掌握不準確而無法正確發力而導致銷售受阻，銷售量很難快速提升。
目前連鎖藥店對主推產品的要求不僅需要利潤更需要產品在門店店員推薦等資源投入后能夠有合理的銷售量，店員想賣好主推產品還必須得到企業的支持，如及時培訓店員如何去科學、合理地推薦你的產品的經營技巧等手段。因此，單純靠降價來換取連鎖藥店的主推支持是不夠的，我們的方式是如何低成本運作？既要連鎖藥店支持我們的產品，利用門店店員等資源進行產品的市場推廣有能夠有利潤養活我們銷售服務的營銷人員？
建議：和連鎖藥店進行資源互換活動（目前已經有很多OTC企業開始這樣開展07年的營銷工作，如德國先靈、山西亞寶、山東福瑞達等等OTC企業），形式為幫助連鎖藥店進行門店盈利模式及方法和店長、店員等門店人員經營技巧的系列培訓，其中加入產品的專業知識教育和市場銷售技巧的方式、方法的培訓，讓連鎖藥店人員能夠牢牢掌握和靈活運用在產品的科學、合理地推薦技巧上。
該產品在臨床上的銷售對OTC市場也是一個很好的廣告宣傳作用，目前產品的發展階段前期不贊成就進行大眾媒體的投放，這樣不僅市場風險度太大，而且企業目前也沒有承受風險的能力。我們建議先以連鎖藥店的戰略合作為市場的切入點，通過與連鎖藥店的資源進行整體戰略合作，雙方進行資源互換，我們用我們管理、市場部等企業擁有的專業知識水平來加強對連鎖藥店的經營管理的支持，來換取連鎖藥店對我們產品的推廣支持。方法是可行的。這種模式要求的資金投入量小，而銷售回報有保障。經過一定市場積累后，在銷售上量較好的區域開始將產品轉移到渠道商的整體，利用渠道商的資金支持（這個時候就非常容易獲得商大量資金的投入支持），再考慮媒體廣告的配合和宣傳面的進一步擴大，使企業產品的銷售迅速攀升。
按照這樣一個市場操作模式，如何進行現階段的營銷準備和實施工作，明細如下：
一、強化公司市場部中OTC部分的功能，他們將肩負許多連鎖藥店經營管理過程中我們給予他們的專業支持。如產品的推薦專業知識手冊，婦科產品柜組店員培訓資料，例如，零售藥店中常見婦科疾病店員如何診斷治療？10種常見婦科疾病藥店藥品推薦技巧。藥店店員組合推薦藥品技巧等等。同時配置素質和專業知識強的產品經理，能夠承擔與連鎖藥店進行談判和協組連鎖藥店進行店長和店員培訓的專業人員，為區域銷售服務人員提供藥店所需的專業管理經營的技術支持。
二、區域銷售人員轉型為銷售服務人員，對連鎖藥店的需求和連鎖藥店推廣我們產品所做的承諾進行市場信息的收集和反饋，并督促連鎖藥店完成推廣我們產品所應該提供和配合的資源投放情況。
三、相關市場支持的產品物料體系：主要目的是為連鎖藥店提供強力的產品宣傳和推廣工具的支持。
（一）、產品市場運作手冊
1、企業綜合實力展現
通過企業綜合實力的展現，給連鎖企業建立起對企業實力、企業運營狀況等方面的良好印象。解決連鎖企業對于企業信任度的障礙。
2、產品市場空間闡述
通過對產品類別市場分析，明確該類別產品的市場空間、產品的競爭態勢、營銷模式，對連鎖藥店提出明確的贏利空間暗示。使連鎖藥店對產品的市場充滿信心。
3、產品運作思路描述
清晰地描述企業對于產品的市場運作思路、區域市場布局、銷售政策等，規劃產品市場成長軌跡，使連鎖藥店對產品的市場成長充滿信心。
4、連鎖藥店門店盈利水平提升的操作指導
結合企業產品的市場特點就門店盈利模式和技巧提出相應的指導手冊，包括企業產品及婦科產品門店銷售的諸多問題的專業解答和指導。并結合產品指出該品種的市場操作要點及工作解決方案，使連鎖藥店感受到企業長線運作該品種的姿態，并使連鎖藥店清晰地認識到企業與經銷商共同成長的經營理念。
（二）、產品市場推廣手冊
1、市場推廣策略闡述
通過對市場推廣策略的闡述，使連鎖藥店清晰地認識到該產品在市場競爭中的定位及產品企劃方向，對產品的銷售建立起信心。
2、市場推廣計劃
通過對產品的市場推廣計劃、媒體廣告計劃、終端推廣計劃等方面的闡釋，使連鎖藥店了解企業對市場運作的具體手法與運作計劃。了解企業對該品種的市場投入預算及具體投入計劃，以便于激勵連鎖藥店投入更多的門店資源銷售和推廣我們的產品。
3、市場推廣工具展示
展示企業產品廣告片、平面廣告、終端物料、贈品系統等設計樣稿。使連鎖藥店對廣告及推廣效率產生信心，建立起企業在市場運作能力方面的專業形象。使連鎖藥店對企業推廣計劃、推廣手段產生認同，建立起彼此間產品運作的信心與獲利期望。