供應(yīng)鏈管理的基本概念范文
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篇1
關(guān)鍵詞:J2EE輕量框架;基礎(chǔ)開發(fā)平臺;開發(fā)規(guī)范;供應(yīng)鏈
中圖分類號:TP311.52 文獻標(biāo)識碼:A 文章編號:1674-7712 (2013) 10-0115-01
ERP借用一種新的管理方式來改變原來企業(yè)舊的管理方式,這是一種是先進的、有效的管理思想和方法。作為ERP系統(tǒng)發(fā)展中重要的一種管理思想,供應(yīng)鏈管理在內(nèi)外部供應(yīng)鏈的整合上給予ERP管理系統(tǒng)極大的支撐。
一、系統(tǒng)相關(guān)技術(shù)介紹
(一)ERP系統(tǒng)和供應(yīng)鏈
ERP是國際先進的企業(yè)管理模式,它是把企業(yè)的資源進行平衡和優(yōu)化管理,最終提高企業(yè)的綜合競爭力。ERP起源于20世紀70年代中期MRP(物料需求計劃),它是來源于企業(yè)生產(chǎn)管理和控制的基本概念。后來80年代MRP進一步發(fā)展成MRPII(制造資源計劃),然后90年代MRPII在此基礎(chǔ)上,融合財務(wù)和會計,人力資源,銷售功能等功能后,變成為各行業(yè)和企業(yè)在全球通用的信息系統(tǒng),這個系統(tǒng)稱為:ERP系統(tǒng)(企業(yè)資源計劃)。ERP系統(tǒng)中包含的當(dāng)今企業(yè)業(yè)務(wù)的管理最新技術(shù)和最前沿的理念,ERP的建立就是為了提高整個企業(yè)資源的有效應(yīng)用效率。
(二)供應(yīng)鏈
供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu),它是從企業(yè)擴大生產(chǎn)的概念發(fā)展。供應(yīng)鏈?zhǔn)沟闷髽I(yè)的生產(chǎn)活動變得前伸和后延。供應(yīng)鏈將本應(yīng)該是供應(yīng)商的工作也整合成企業(yè)生產(chǎn)活動的部分,并對這部分工作進行控制和協(xié)調(diào),這即是前伸。后延是相對于前伸而言,是指將生產(chǎn)活動將擴展到產(chǎn)品的銷售和服務(wù)階段,這本應(yīng)該是銷售公司的工作。供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^這一系列活動,在供應(yīng)商與客戶之間直接形成的一種銜接,省去中間商,從而使得企業(yè)可以滿足內(nèi)部和外部客戶的需求。可以這么說,如果供應(yīng)鏈?zhǔn)且豢么髽洌瞧髽I(yè)生產(chǎn)構(gòu)件樹這根本樹根。產(chǎn)品經(jīng)過商這個樹桿,分銷給經(jīng)銷商這些樹技,樹枝上的綠葉就是企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的用戶。在供應(yīng)鏈思想的管理下,前伸和后延把大樹脈絡(luò)打通,這些流通的大樹脈絡(luò)就是供應(yīng)鏈。從采購原計劃開始,企業(yè)生產(chǎn)并制作原材料、初級產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送消費者手中的將物料供應(yīng)商,生產(chǎn)制造商、產(chǎn)品分銷商、產(chǎn)品零售商,直到把最終用戶連成一個整體,打通供應(yīng)鏈脈絡(luò)。
(三)J2EE輕量級框架
基于J2EE輕量級框架的ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)利用成熟的,主流的J2EE輕量級框架。采用Tomcat、Struts、Spring、Hibernate等開源技術(shù),使得系統(tǒng)可以方便的進行二次開發(fā)、改進、擴展、可以更容易的將ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)應(yīng)用到現(xiàn)實的企業(yè)生產(chǎn)活動中去。采用J2EE技術(shù)開發(fā)Web應(yīng)用程序,對于Web軟件開發(fā)工程師來說,并不是一件容易的事,它需要許多方面的技術(shù)。對一個項目來說,開發(fā)一個Web應(yīng)用程序技術(shù)可以選擇的太大,而新技術(shù)并不是很短的時間就能掌握。
二、系統(tǒng)功能模塊設(shè)計
(一)基礎(chǔ)信息模塊
基礎(chǔ)信息模塊是方便系統(tǒng)管理人員對系統(tǒng)的數(shù)據(jù)字典進行管理。對于ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化,對ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)存儲進行說明,是基礎(chǔ)信息模塊主要功能。基礎(chǔ)信息模塊負責(zé)管理ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)用戶權(quán)限設(shè)置,BOM表、物料基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等系統(tǒng)最基本、最底層的ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)資料和信息。基于J2EE輕量級框架的ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)基礎(chǔ)信息模塊設(shè)計如圖所示。
圖1 基于J2EE輕量級框架的ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)基礎(chǔ)信息模塊
(二)ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)用戶設(shè)計
登錄系統(tǒng)界面,輸入登錄系統(tǒng)的自己的帳號和密碼。如果正確,即可以登錄ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)主界面。這時用戶點擊某個功能模塊,這時系統(tǒng)權(quán)限管理功能會查詢數(shù)據(jù)庫中的權(quán)限數(shù)據(jù)表和用戶數(shù)據(jù)表,如果擁有該功能管理模塊界面即加載用戶點擊的模塊功能,并打開相關(guān)模塊界面。這種方式是每次用戶點擊都要訪問用戶的數(shù)據(jù)表和權(quán)限數(shù)據(jù)表,安全性比較高。另一種方式是用戶在權(quán)限管理中把擁有的使用權(quán)限的界面展示出來,而沒有使用權(quán)限的界面剛在系統(tǒng)界面加載時隱藏,這種方式速度比較快,用戶轉(zhuǎn)換功能模塊不再須要權(quán)限驗證,功能已經(jīng)加載,但安全性與上一種方式要差一點。
(三)基于J2EE輕量級框架的ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)
基礎(chǔ)信息模塊中主要管理采購單、制造工單、原材料入庫管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息。而基礎(chǔ)信息模塊中的數(shù)據(jù)則是企業(yè)員工開立銷售訂單、開立制造工單、開產(chǎn)成品入庫、開產(chǎn)成品發(fā)貨的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息。基于J2EE輕量級框架的ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)還有一個很重要的表:BOM表,它是整個ERP幾個重要表之一,是MRP計劃、開立制造工單的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息。
三、結(jié)語
采用基礎(chǔ)開發(fā)平臺,標(biāo)準(zhǔn)化了ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計思路,通過建立一個擁有技術(shù)規(guī)范、樣本程序和培訓(xùn)教材的基本開發(fā)平臺,以ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)為實例,使得面向接口的開發(fā)平臺,這種思想深入人心。ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)采用了MVC模式,系統(tǒng)各個層面相對獨立。ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)通過Spring配置進行耦合,采用J2EE開源Struts、Hibernate結(jié)合Mysql。正是由于建立了完善的基礎(chǔ)開發(fā)平臺,項目組中每個組員分工明確,組成的項目組開發(fā)效率高。在開發(fā)ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)取得了良好的效果,對基礎(chǔ)開發(fā)平臺的運用積累了相當(dāng)多的經(jīng)驗。
參考文獻
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篇2
【關(guān)鍵字】供應(yīng)鏈管理物流管理供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)
20世紀80年代,隨著物流一體化由企業(yè)內(nèi)部物流活動的整合轉(zhuǎn)向跨越企業(yè)邊界的不同企業(yè)間協(xié)作,供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement,簡稱SCM)的概念應(yīng)運而生。能夠真正認識并率先提出供應(yīng)鏈管理概念的也是一些具有豐富物流管理經(jīng)驗和先進物流管理水平的世界級頂尖企業(yè)。這些企業(yè)在研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中發(fā)現(xiàn),面臨日益激烈的市場競爭,僅靠一個企業(yè)和一種產(chǎn)品的力量已不足以占據(jù)優(yōu)勢,企業(yè)必須與原料供應(yīng)商、產(chǎn)品分銷商和第三方物流服務(wù)者等結(jié)成持久、緊密的聯(lián)盟,共同建設(shè)高效率、低成本的供應(yīng)鏈,才可以從容面對市場競爭并取得最終勝利。
一、供應(yīng)鏈管理和物流管理的概念
1、物流管理的概念
物流管理有狹義和廣義之分。狹義的物流管理是指物資的采購、運輸、倉儲和配送等活動,是企業(yè)之間的一種物資流通活動。廣義的物流管理包括了生產(chǎn)過程中的物料轉(zhuǎn)化過程,基于這種廣義的物流管理,供應(yīng)鏈管理也常常被人們認為即是物流管理。物流管理與供應(yīng)鏈管理具有相似性,但在管理范圍、管理角度、組織內(nèi)部關(guān)系等方面又有明顯的區(qū)別。由此可以看出,供應(yīng)鏈管理源于物流管理,物流管理是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容,供應(yīng)鏈管理的實效很大程度上取決于采購、運輸、倉儲和配送等物流作業(yè)環(huán)節(jié)的管理和運作狀況。因此,物流管理是供應(yīng)鏈管理發(fā)揮整體效益的前提和基礎(chǔ)。
2、供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理的概念
供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料、制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。
供應(yīng)鏈管理是指人們在認識和掌握供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)在規(guī)律和相互聯(lián)系的基礎(chǔ)上,利用管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和激勵職能,對產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中各個環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業(yè)務(wù)流進行的合理調(diào)控,以期達到最佳組合,發(fā)揮最大效率,以最小成本為客戶提供最大價值的過程。
供應(yīng)鏈管理是在滿足服務(wù)水平需要的同時,為了使系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店有效結(jié)合成一體,并把正確數(shù)量的商品在正確時間配送到正確地點的一套方法。供應(yīng)鏈管理把對成本有影響和在滿足顧客需求過程中起作用的每一方都考慮在內(nèi),從供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心到零售商,甚至是供應(yīng)商的供應(yīng)商及客戶的客戶,其目的在于提高效率、降低成本。供應(yīng)鏈管理把企業(yè)管理的范疇從單個企業(yè)擴大到整個供應(yīng)鏈并對之進行有效管理,通過信息共享將錯失銷售機會的可能性降到最低,減少整個供應(yīng)鏈上的庫存,降低操作成本,縮短交貨時間,改善現(xiàn)金流量,將市場需求變化的風(fēng)險降到最低。
二、供應(yīng)鏈管理下物流管理的應(yīng)用
1、供應(yīng)鏈管理在物流中應(yīng)用的必然性
物流系統(tǒng)是一個社會化系統(tǒng),制約其發(fā)展的因素很多:不同消費區(qū)域的客戶情況和環(huán)境條件,配送環(huán)節(jié),物流成本,庫存控制等等。供應(yīng)鏈管理應(yīng)用于物流是一種統(tǒng)一規(guī)劃下的物流系統(tǒng),具有供應(yīng)鏈的管理特征和集成化優(yōu)勢。供應(yīng)鏈管理中“業(yè)務(wù)流程重組”的思想使得作業(yè)流程快速重組能力極大提高,促進了物流系統(tǒng)的敏捷性,通過消除不增加價值的部分為供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)進一步降低成本和精細化運作提供了基本保障。
供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€整體,合作性與協(xié)調(diào)性是供應(yīng)鏈管理的重要特點。在這一環(huán)境中的物流系統(tǒng)也需要無縫連接,它的整體協(xié)調(diào)性應(yīng)得到強化,例如運輸?shù)呢浳镆獪?zhǔn)時到達,顧客的需要才能及時得到滿足。采購的物資不能在途中受阻才會增強供應(yīng)鏈的合作性,因此供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)獲得高度的協(xié)調(diào)化是保證供應(yīng)鏈獲得成功的前提條件。
物流管理主要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的功能整合,而供應(yīng)鏈管理則是把供應(yīng)鏈中的所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體,強調(diào)企業(yè)之間的一體化,關(guān)注企業(yè)之間的相互關(guān)聯(lián)。物流管理是計劃機制,而供應(yīng)鏈管理是協(xié)商機制,是一個開放的系統(tǒng),通過協(xié)調(diào)分享“需求與存貨”的信息以減少或消除供應(yīng)鏈成員之間的緩沖庫存。供應(yīng)鏈管理的概念不僅僅是物流的簡單延伸。物流管理主要關(guān)注于組織內(nèi)部對“流”的優(yōu)化,而對供應(yīng)鏈管理僅僅認識到進行內(nèi)部整合的重要性是不夠的。所以,供應(yīng)鏈應(yīng)用于物流不但優(yōu)化了傳統(tǒng)的物流系統(tǒng),更使物流系統(tǒng)向更高一級發(fā)展,使物流的支鏈變大變廣,使供應(yīng)鏈管理發(fā)揮最佳效果。
2、供應(yīng)鏈管理體系下物流管理的特點
物流管理是供應(yīng)鏈管理的一個重要組成部分,其顯著特點就是整體性。供應(yīng)鏈管理過程中的信息傳遞很重要,其信息傳遞是在企業(yè)間逐級進行的,信息偏差也會沿著傳遞方向逐級變大,難免會出現(xiàn)信息失真,信息的利用率隨之降低。另外,一般環(huán)境下的物流管理缺乏整體規(guī)劃的觀念,鏈上的每個組織只關(guān)心自己的資源(如庫存),相互之間很少有溝通和合作。這經(jīng)常導(dǎo)致一方面庫存不斷增加,另一方面當(dāng)市場需求出現(xiàn)時又無法滿足,因而企業(yè)庫存成本很高,企業(yè)間因為物流系統(tǒng)不善而錯失市場機遇。在供應(yīng)鏈管理體系下,各環(huán)節(jié)之間是戰(zhàn)略合作關(guān)系,具有利益一致性,各方的信息交流不受時間和空間的限制,信息的流量增加,信息的傳遞方式實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化,進而各方提高了在信息共享的程度,避免了信息的失真現(xiàn)象。除此以外,供應(yīng)鏈管理體系下的物流管理還有以下特點。
(1)提高了物流系統(tǒng)的快速反應(yīng)能力。供應(yīng)鏈管理以Internet作為技術(shù)支撐,其成員企業(yè)能及時獲得并處理信息,通過消除不增加價值的程序和時間進一步降低供應(yīng)鏈的物流系統(tǒng)的成本,為實現(xiàn)其敏捷性、精細性運作提供基礎(chǔ)性保障。
(2)增進了物流系統(tǒng)的無縫連接。無縫連接是使供應(yīng)鏈獲得協(xié)調(diào)運作的前提條件,沒有物流系統(tǒng)的無縫連接,顧客需求得不到及時的滿足、物資采購中途受阻等等而造成的有形成本和無形成本的增加會使供應(yīng)鏈的價值大打折扣。
(3)提高了顧客的滿意度。在供應(yīng)鏈管理體系下,企業(yè)能夠迅速把握顧客的現(xiàn)有和潛在(一般和特殊)需求,使企業(yè)的供應(yīng)活動能夠根據(jù)市場需求而變化。這樣企業(yè)能比競爭對手更快、更經(jīng)濟地將商品或服務(wù)供應(yīng)給顧客,極大地提高了服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度。
(4)物流服務(wù)方式的多樣化。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)和物流技術(shù)的不斷發(fā)展,物流服務(wù)方式日益表現(xiàn)出靈活多樣的特點。為了適應(yīng)國際化經(jīng)營的要求,出現(xiàn)了發(fā)生在不同國家間的國際物流、專門從事物流服務(wù)的第三方物流企業(yè)及進行聯(lián)合庫存管理的分銷中心等等。
3、供應(yīng)鏈管理體系下物流管理的功能
(1)庫存管理。通過庫存管理縮短訂貨—運輸—支付的周期,加速庫存周轉(zhuǎn),減少及消除缺貨事件的發(fā)生,有利于整個供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)和運轉(zhuǎn)。
(2)訂購管理。訂購是給供應(yīng)商發(fā)出訂單的過程,主要包括供應(yīng)商管理、訂購合同管理及訂購單管理。通過供應(yīng)鏈管理,企業(yè)可利用配銷單據(jù)等對整個補充網(wǎng)絡(luò)制定計劃,并向供應(yīng)鏈自動發(fā)出訂貨單,通過合同管理在供需雙方建立長期關(guān)系,通過檢查訂購數(shù)量將訂購單送達供應(yīng)商并對已接收貨物進行支付。
(3)配銷管理。對進入分銷中心的物資,其管理過程主要有以下幾個方面:配銷需求管理、實物庫存管理、運輸車隊管理、勞動管理等。
(4)倉庫管理。倉庫管理除了入庫貨物的接運、驗收、編碼、保管及出庫貨物的分揀、發(fā)貨、配送等一般業(yè)務(wù)外,還包括代辦購銷、委托運輸、流通加工、庫存控制等業(yè)務(wù)。
4、如何協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管理和物流的關(guān)系
物流是供應(yīng)鏈的重要組成部分,并貫穿于整個供應(yīng)鏈,連接供應(yīng)鏈中的各個環(huán)節(jié),成為企業(yè)合作的紐帶。在制定供應(yīng)鏈物流戰(zhàn)略的過程中,一般需要注意以下問題:要對客戶進行細分,對不同類型的客戶確定相應(yīng)的客戶服務(wù)水平,如訂貨周期、運輸方式庫存水平等;要根據(jù)銷售情況對產(chǎn)品進行分組,針對每一類別的產(chǎn)品可以采取不同的策略。定單錄入、定單執(zhí)行及交貨作業(yè)處理占物流活動很大比例,因而需要通過技術(shù)和管理使整個供應(yīng)鏈的物流流程更有效率,特別是對于成員企業(yè)間的接口部位,通過集成能剔除多余工作流,提高物流效益。各個成員企業(yè)應(yīng)通過改善合作關(guān)系、使用現(xiàn)代管理手段和技術(shù)來實現(xiàn)準(zhǔn)確預(yù)測、信息共享,從而減少不確定性因素帶來的負面影響。
供應(yīng)鏈與物流有著密切聯(lián)系,在現(xiàn)階段如何協(xié)調(diào)物流與供應(yīng)鏈的相互關(guān)系,已經(jīng)成為管理方向的一個重要研究課題。只有協(xié)調(diào)好物流和供應(yīng)鏈的相互關(guān)系,才能使企業(yè)更有條理、更有針對性地進行配置、調(diào)控,應(yīng)用更加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理模式,使企業(yè)獲得更大的效益。
三、總結(jié)
供應(yīng)鏈管理在物流中的應(yīng)用已經(jīng)得到了廣泛認同,如沃爾瑪公司的銷售配送系統(tǒng)計劃、臺灣雀巢與家樂福的VMI計劃等,這些供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流更加具有實效性和成效性。企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流來建立新的企業(yè)管理模式,克服了傳統(tǒng)物流的缺陷,更適應(yīng)企業(yè)發(fā)展,更能為企業(yè)降低成本、創(chuàng)造利潤。
【參考文獻】
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篇3
【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理;物流管理;供應(yīng)鏈物流系統(tǒng);物流信息;信息系統(tǒng)
20世紀80年代,隨著物流一體化由企業(yè)內(nèi)部物流活動的整合轉(zhuǎn)向跨越企業(yè)邊界的不同企業(yè)間協(xié)作,供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management,簡稱SCM)的概念應(yīng)運而生。能夠真正認識并率先提出供應(yīng)鏈管理概念的也是一些具有豐富物流管理經(jīng)驗和先進物流管理水平的世界級頂尖企業(yè)。這些企業(yè)在研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中發(fā)現(xiàn),面臨日益激烈的市場競爭,僅靠一個企業(yè)和一種產(chǎn)品的力量已不足以占據(jù)優(yōu)勢,企業(yè)必須與原料供應(yīng)商、產(chǎn)品分銷商和第三方物流服務(wù)者等結(jié)成持久、緊密的聯(lián)盟,共同建設(shè)高效率、低成本的供應(yīng)鏈,才可以從容面對市場競爭并取得最終勝利。
一、供應(yīng)鏈管理和物流管理的概念
1.物流管理的概念。物流管理有狹義和廣義之分。狹義的物流管理是指物資的采購、運輸、倉儲和配送等活動,是企業(yè)之間的一種物資流通活動。廣義的物流管理包括了生產(chǎn)過程中的物料轉(zhuǎn)化過程,基于這種廣義的物流管理,供應(yīng)鏈管理也常常被人們認為即是物流管理。物流管理與供應(yīng)鏈管理具有相似性,但在管理范圍、管理角度、組織內(nèi)部關(guān)系等方面又有明顯的區(qū)別。由此可以看出,供應(yīng)鏈管理源于物流管理,物流管理是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容,供應(yīng)鏈管理的實效很大程度上取決于采購、運輸、倉儲和配送等物流作業(yè)環(huán)節(jié)的管理和運作狀況。因此,物流管理是供應(yīng)鏈管理發(fā)揮整體效益的前提和基礎(chǔ)。
2.供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理的概念。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料、制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理是指人們在認識和掌握供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)在規(guī)律和相互聯(lián)系的基礎(chǔ)上,利用管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和激勵職能,對產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中各個環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業(yè)務(wù)流進行的合理調(diào)控,以期達到最佳組合,發(fā)揮最大效率,以最小成本為客戶提供最大價值的過程。供應(yīng)鏈管理是在滿足服務(wù)水平需要的同時,為了使系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店有效結(jié)合成一體,并把正確數(shù)量的商品在正確時間配送到正確地點的一套方法。供應(yīng)鏈管理把對成本有影響和在滿足顧客需求過程中起作用的每一方都考慮在內(nèi),從供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心到零售商,甚至是供應(yīng)商的供應(yīng)商及客戶的客戶,其目的在于提高效率、降低成本。供應(yīng)鏈管理把企業(yè)管理的范疇從單個企業(yè)擴大到整個供應(yīng)鏈并對之進行有效管理,通過信息共享將錯失銷售機會的可能性降到最低,減少整個供應(yīng)鏈上的庫存,降低操作成本,縮短交貨時間,改善現(xiàn)金流量,將市場需求變化的風(fēng)險降到最低。
二、供應(yīng)鏈管理的載體
1.計算機信息系統(tǒng)。它又分為兩部分:其一,企業(yè)內(nèi)部網(wǎng),也稱局域網(wǎng)(Intranet)。對企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)、營銷、庫存等所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行管理。其二,建立企業(yè)外部網(wǎng),一般使用Internet,以便與上下游企業(yè)快速溝通,快速解決問題。包括定單體系、管理體系、庫存查詢等,通過公共游覽器可以游覽所有的公共信息,滿足信息的逆向流動。
2.物流配送中心。制定適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的配送原則和管理原則。配送中心不僅完成物流活動,還產(chǎn)生了大量的信息和信息的流動。因此,物流配送活動也是信息的載體。
三、現(xiàn)代信息技術(shù)在采購管理及銷售管理中的應(yīng)用
采購與銷售是物流的頭和尾,這兩個環(huán)節(jié)包含了供求信息搜集、客戶管理、訂單處理、貨物移交等工作。主要涉及到以下信息技術(shù):電子商務(wù)技術(shù)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(SCM)、電子訂貨系統(tǒng)(EOS)、條形碼技術(shù)、訂單管理系統(tǒng)、Pos銷售時點系統(tǒng)。
在運輸管理中,現(xiàn)代信息技術(shù)的運用主要包括:地理信息系統(tǒng)(GIS)、衛(wèi)星定位技術(shù)(GPS)、現(xiàn)代通信技術(shù)包括程控電話、傳真通信、移動電話和計算機數(shù)據(jù)通信等,能實現(xiàn)語音、文字、圖像的同步傳輸、智能運輸系統(tǒng)一般包括道路管理信息系統(tǒng)、高級導(dǎo)航系統(tǒng)、車輛運營系統(tǒng)、緊急車輛運行增援系統(tǒng)。
在倉儲管理中,現(xiàn)代信息技術(shù)的運用主要包括:1RFID庫存跟蹤系統(tǒng)、2EPC系統(tǒng)(產(chǎn)品電子代碼系統(tǒng))、倉庫管理系統(tǒng)(WMS)、供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)(VMI)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。
在物流管理中,除了以上信息技術(shù)外,還有ERP系統(tǒng)(企業(yè)資源計劃)、MIS管理信息系統(tǒng)、DDS決策支持系統(tǒng)、TPS事務(wù)處理系統(tǒng)。這些信息技術(shù)的應(yīng)用對于提高物流管理水平、降低成本、提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績都發(fā)揮著重要的作用。以EPR為例,ERP(企業(yè)資源計劃)是從MRP(物料資源計劃)發(fā)展而來的新一代集成化管理信息系統(tǒng),它建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上,以系統(tǒng)化的管理思想,為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺,它強調(diào)對企業(yè)的內(nèi)部甚至外部的資源進行優(yōu)化配置、提高利用效率,換言之,ERP將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起,對采購、生產(chǎn)、成本、庫存、分銷、運輸、財務(wù)、人力資源進行規(guī)劃,從而達到最佳資源組合,取得最佳效益。它對于改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程、提高企業(yè)核心競爭力的作用是顯而易見的。以上內(nèi)容主要從采購管理、運輸管理、倉庫管理、銷售管理四個方面論及現(xiàn)代信息技術(shù)在物流管理中的運用。應(yīng)當(dāng)指出的是物流管理是一個系統(tǒng)工程,而采購管理、運輸管理、倉庫管理、銷售管理等是這一系統(tǒng)的組成部分,幾者前后關(guān)聯(lián)、密切聯(lián)系。
四、供應(yīng)鏈管理的信息化造就世界500強
隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)的迅速普及,現(xiàn)代IT技術(shù)對全球經(jīng)濟的影響日益增多,圍繞新產(chǎn)品新技術(shù)的市場競爭日趨激烈。新技術(shù)的引用在極大提高生產(chǎn)效率的同時,也極大的縮短了企業(yè)產(chǎn)品的生命周期,激烈的競爭使市場由賣方為主導(dǎo)轉(zhuǎn)向買方為主導(dǎo),客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量要求越來越高。單單依靠制造一端的高效已經(jīng)不足以使企業(yè)在競爭中脫穎而出了,現(xiàn)代企業(yè)的競爭是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。
在很多行業(yè)中,制造成本的降低幾乎走到了極限,銷售額的增加也難有大的突破,企業(yè)新的利潤源已經(jīng)轉(zhuǎn)向?qū)?yīng)鏈的優(yōu)化和細化上了。更重要的是,對供應(yīng)鏈的優(yōu)化和細化,并不僅僅是一個與效率和成本相關(guān)的話題,對那些希望加快自己的市場反應(yīng)速度,更好地滿足客戶需求的公司來說,選擇合適的供應(yīng)鏈,可能就等于選擇一款生死攸關(guān)的防身或攻擊性利器。供應(yīng)鏈已成為中國制造企業(yè)想繼續(xù)在全球經(jīng)濟中扮演重要角色的最大挑戰(zhàn)。
供應(yīng)鏈信息化造就世界500強。在最新世界500強企業(yè)名單中,沃爾瑪高居第一。一家零售企業(yè),在銷售收入上超過世界能源核心的石油化工企業(yè),超過“制造業(yè)之王”的汽車工業(yè),超過全世界所有的銀行、保險公司等金融機構(gòu),它的制勝秘訣是什么呢?靈活高效的物流配送系統(tǒng)是沃爾瑪達到最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的核心。沃爾瑪首創(chuàng)交叉配送的獨特作業(yè)方式,沒有入庫儲存與分揀作業(yè),進貨時直接裝車出貨。在競爭對手每五天配送一次商品的情況下,沃爾瑪每天至少送貨一次,意味著可以減少商店或者零售店里的庫存,使得零售場地和人力管理成本都大大降低。而支撐著這套供應(yīng)鏈順利運行的,就是,沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾硇畔⑾到y(tǒng)。
精細供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了豐田汽車稱霸全球汽車行業(yè)的神話。日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km,日產(chǎn)汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km,克萊斯勒公司為875.3km,福特公司為818.8km,通用公司為687.2km。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看出,合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司這種平均距離近的優(yōu)勢,充分地轉(zhuǎn)化為管理上的優(yōu)勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發(fā)運零部件8次以上,每周平均42次。美國通用汽車公司零部件廠的發(fā)運頻率僅為每天1.5 次,每周平均為7.5次。顯然,日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國汽車公司。由于豐田公司的零部件協(xié)作企業(yè)離公司總裝廠相距較近,這給各企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員之間的相互溝通帶來便利。豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分溝通和協(xié)作創(chuàng)造了條件,便于雙方解決在新車型開發(fā)、技術(shù)改造和生產(chǎn)中遇到的問題,從而加快新產(chǎn)品開發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量,并降低經(jīng)營成本。當(dāng)運貨卡車還未到達工廠大門之前,安裝在車上的基于衛(wèi)星全球定位技術(shù)的移動數(shù)據(jù)終端,很快將卡車即將到來的消息傳遞到工廠的計算機系統(tǒng),同時下載指令指引司機到正確的卸貨區(qū)。當(dāng)卡車駛?cè)牍S大門時,計算機系統(tǒng)自動記錄下所裝貨物的品種和數(shù)量,并使得零部件恰巧在需要時的前幾分鐘就到達裝配線上……豐田汽車還通過信息的實時溝通,實現(xiàn)了零庫存的目標(biāo)。
戴爾在供應(yīng)鏈管理方面取得的巨大成功是眾所周知的。通過虛擬整合,戴爾實現(xiàn)了“實質(zhì)性一體化”運作,讓供應(yīng)鏈上的每個環(huán)節(jié)都得到充分的利用。利用信息技術(shù),戴爾實現(xiàn)了流程優(yōu)化,減少了供應(yīng)鏈中的環(huán)節(jié),用面向客戶的研發(fā),幫助企業(yè)減少了投入。戴爾充分認識到供應(yīng)鏈協(xié)同的重要性,利用市場上的存量企業(yè)資源,尤其是技術(shù)資源,在上下游企業(yè)之間形成了緊密的合作,達到了共同抵御風(fēng)險的目的。
在市場經(jīng)濟環(huán)境下,供應(yīng)鏈由四個部分組成:商品生產(chǎn)創(chuàng)造使用價值、商品交換創(chuàng)造所有權(quán)價值、商品物流創(chuàng)造時間和空間的價值,而商品融資是實現(xiàn)上述三個價值的劑。在經(jīng)濟全球化的現(xiàn)實下,生產(chǎn)過程實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化,這使得生產(chǎn)的過程在整個供應(yīng)鏈體系中的地位已經(jīng)不那么重要了。綜合分析認為,在某個商品的整個供應(yīng)鏈體系中,非生產(chǎn)的成本已經(jīng)超過了80%。其中,商品的物流成本占到40%以上,時間成本占到整個供應(yīng)鏈的90%以上。今天的競爭是供應(yīng)鏈的競爭。
供應(yīng)鏈管理是企業(yè)必須面臨的問題,供應(yīng)鏈信息化整合不僅可以降低企業(yè)的運營成本,還能顯著提高企業(yè)的經(jīng)營效益。有效的整合企業(yè)內(nèi)、外部供應(yīng)鏈資源,實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同,才能更有效的提升企業(yè)。
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篇4
[關(guān)鍵詞] 分銷企業(yè) 供應(yīng)鏈管理
有人說21世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭,而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。每個企業(yè)都是供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié),每個企業(yè)都與供應(yīng)鏈相互依存,同生共榮。分銷企業(yè)作為供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)上游連接供應(yīng)商,下游連接零售商,是連接生產(chǎn)與消費的紐帶。大型分銷企業(yè)更具有成為供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的能力,能將上游的眾多供應(yīng)商與下游的各級營銷渠道聯(lián)系起來,其供應(yīng)鏈管理效率在整個供應(yīng)鏈中將起到舉足輕重的地位。
一、供應(yīng)鏈管理
我國《物流術(shù)語》國家標(biāo)準(zhǔn)是這樣定義供應(yīng)鏈的,供應(yīng)鏈即生產(chǎn)與流通過程中涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理,即利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等,并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。
供應(yīng)鏈管理(SCM)的實現(xiàn),將把供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都整合在一起,優(yōu)化配置人、財、物等諸多因素,使生產(chǎn)資料以最快的速度,通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品,送達到有消費需求的消費者手中。實施供應(yīng)鏈管理將使企業(yè)減少盲動性,可以幫助零售企業(yè)隨時掌握各經(jīng)營網(wǎng)點(或賣場)的銷售情況,充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求,合理規(guī)劃安全庫存的最佳水平,合理調(diào)整企業(yè)的廣告策略和價格策略,提高資金利用率;還可以幫助供應(yīng)商合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時間以及運輸?shù)葐栴},實現(xiàn)按單生產(chǎn)、及時交貨、避免了生產(chǎn)效率的損失。具體到分銷企業(yè),通過利用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù),實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理,將促使分銷企業(yè)與上下游供應(yīng)商之間實現(xiàn)最便捷、最快速的進行訂單處理、單證交換、網(wǎng)上對帳和預(yù)結(jié)、銷售和庫存等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享等,進而促使供應(yīng)鏈上每個節(jié)點的企業(yè)整體效益的增值。
二、供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷企業(yè)
分銷企業(yè)就是將產(chǎn)品通過分銷渠道從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到最終用戶的從事分銷服務(wù)的企業(yè),它們一般擁有廣泛而縱深的營銷網(wǎng)絡(luò),管轄眾多的分支機構(gòu)(如分公司、辦事處、配發(fā)中心等)、經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商及零售企業(yè)(店中店、專賣店),形成了龐大、跨地域、多層級營銷體系。供應(yīng)鏈環(huán)境下分銷企業(yè)上游連接供應(yīng)商,下游連接零售商,是連接生產(chǎn)與消費的紐帶,位于供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)是供應(yīng)鏈中的重要環(huán)節(jié),其在供應(yīng)鏈中的地位日益重要,而大型分銷企業(yè)可能具有成為供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的能力,將上游的眾多供應(yīng)商與下游的各級營銷渠道聯(lián)系起來,其供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖如下所示。
分銷企業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖
如上圖所示,從核心分銷企業(yè)到消費者所有條分銷鏈上的節(jié)點企業(yè)都屬于分銷企業(yè)范疇。
隨著經(jīng)濟的全球化、競爭的加劇,以及供應(yīng)鏈的迅速發(fā)展,供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷企業(yè)呈現(xiàn)出了不少新的特點和問題:
1.大型分銷企業(yè)不斷涌現(xiàn)。經(jīng)過20余年的市場經(jīng)濟發(fā)展,我國商品流通行業(yè)發(fā)展并成長出一批規(guī)模化的大型分銷企業(yè),這些企業(yè)普遍采用跨區(qū)域、大規(guī)模、多網(wǎng)點發(fā)展的方式。并通過設(shè)立數(shù)目眾多的分支機構(gòu)、辦事處、業(yè)務(wù)網(wǎng)點,在生產(chǎn)規(guī)模、統(tǒng)一采購、分銷渠道、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、物流配送、品牌形象等方面建立了企業(yè)核心競爭能力,在某些品類或業(yè)態(tài)也取得優(yōu)勢性的市場地位。但是隨著分銷體系結(jié)構(gòu)的龐大、復(fù)雜,多個分銷機構(gòu)之間呈現(xiàn)出網(wǎng)狀的多層次狀態(tài),,易出現(xiàn)管理過程的盲區(qū)問題。
2.隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展,商品的品種、數(shù)量日益繁多,商品交換的范圍和規(guī)模日益擴展,分銷企業(yè)的管理難度越來越大。
3.分銷企業(yè)處于最終消費者與商品生產(chǎn)企業(yè)間,是信息、資金、物流等集散地。多種形式的訂單流、物流、資金流走向(一般情況下,在手工管理模式下:訂單流層層上報、物流層層下發(fā)、資金流層層上交)過程十分復(fù)雜。
4.隨著全球經(jīng)濟一體化和信息技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)之間的合作日益加強,跨地區(qū)甚至跨國合作成為趨勢。分銷企業(yè)不但應(yīng)該管理由采購部門、倉儲部門、銷售部門等組成的內(nèi)部供應(yīng)鏈,而且應(yīng)該管理由生產(chǎn)廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的外部供應(yīng)鏈。
5.分銷企業(yè)扮演著最終消費者與商品生產(chǎn)企業(yè)間橋梁的角色,最為貼近市場,受市場影響最大也最直接。因此如何整合內(nèi)外部資源,將上游的眾多供應(yīng)商與下游營銷渠道聯(lián)系起來提高資源配制效率,在供應(yīng)商、各級渠道商之間實現(xiàn)信息共享、協(xié)同工作、風(fēng)險共擔(dān)是分銷企業(yè)所面臨的主要問題,而分銷企業(yè)的多層次和多環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)特點使得傳統(tǒng)的單一企業(yè)的管理方法不再適用,必須采取供應(yīng)鏈管理的思想,從供應(yīng)鏈的整體出發(fā),以信息技術(shù)為保障,對供應(yīng)鏈中的物流、資金流和信息流進行計劃、組織、協(xié)調(diào)及控制,通過快速響應(yīng)市場需求提高整個供應(yīng)鏈的競爭能力。
6.隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展,分銷企業(yè)的角色將發(fā)生巨大的變化。一些跨國公司的經(jīng)營實踐表明,他們正試圖將現(xiàn)有以賺取買賣差價為特征的傳統(tǒng)分銷商網(wǎng)絡(luò)改造成以提供服務(wù)獲取服務(wù)傭金的戰(zhàn)略合作伙伴,共同為目標(biāo)顧客服務(wù)。
三、分銷企業(yè)的供應(yīng)鏈管理
供應(yīng)鏈管理理念的實現(xiàn)大致分三個層次,層次一:追求本企業(yè)的效率與價值;層次二:追求與交易伙伴共同實現(xiàn)效率與價值;層次三:追求從生產(chǎn)到消費流通全過程的供應(yīng)鏈整體的效率與價值。第三層次是供應(yīng)鏈管理作為一種獨立管理理念的終極目標(biāo)也是所有供應(yīng)鏈企業(yè)追求的共贏目標(biāo)。
分銷企業(yè)上游連接供應(yīng)商,下游連接零售商,是供應(yīng)鏈中重要的節(jié)點企業(yè)。分銷企業(yè)的供應(yīng)鏈管理是實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率與價值不可或缺的環(huán)節(jié),其供應(yīng)鏈管理的效率將直接影響供應(yīng)鏈的整體競爭力。分銷企業(yè)的供應(yīng)鏈管理效率的提高原則上分三步走,第一步:自我修煉自我完善整合內(nèi)部資源提高供應(yīng)鏈管理效率;第二步:充分利用外部資源建立高效穩(wěn)定的外部供應(yīng)鏈;第三步:實現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化管理以實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體目標(biāo)。
1.自我完善提高供應(yīng)鏈管理水平
(1)提高全員對供應(yīng)鏈管理觀念的認識。實施供應(yīng)鏈管理,首先需要了解并掌握供應(yīng)鏈管理的基本概念和基本理論。針對目前分銷企業(yè)員工普遍對供應(yīng)鏈管理概念理解程度較低的情況,企業(yè)管理者應(yīng)采取積極措施,組織企業(yè)骨干和員工就企業(yè)供應(yīng)鏈管理問題進行各種形式的研討,請一些在供應(yīng)鏈管理方面取得成功的企業(yè)介紹經(jīng)驗,請有關(guān)專家進行現(xiàn)場咨詢。同時,通過多種方式的宣傳和培訓(xùn),讓企業(yè)的所有人員真正理解供應(yīng)鏈管理的基本思想,樹立供應(yīng)鏈管理的觀念。
(2)提高管理人員的知識、技能和素質(zhì)。在供應(yīng)鏈環(huán)境下要求供應(yīng)鏈管理人員具備多方面的知識、技能和素質(zhì)。在知識方面,供應(yīng)鏈管理人員需要懂得整個業(yè)務(wù)流程,用戶的需求是什么,競爭對手在干什么,以及成本結(jié)構(gòu)是什么等。在技能方面,供應(yīng)鏈管理人員必須具有分析問題、解決問題的能力,團隊協(xié)作能力,與其他部門的溝通能力。在素質(zhì)方面,供應(yīng)鏈管理人員應(yīng)具有全局觀念,用戶至上的思想,創(chuàng)新意識和勇于承擔(dān)風(fēng)險的精神。
(3)設(shè)計合理的流程和工作體系。根據(jù)供應(yīng)鏈管理的要求,對企業(yè)業(yè)務(wù)進行科學(xué)的分析和流程設(shè)計,完善工作體系,建立和健全各項工作制度。確保企業(yè)基礎(chǔ)管理工作科學(xué)有序地進行。
(4)建立和完善企業(yè)的業(yè)績評價體系。傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價體系是從企業(yè)內(nèi)部的角度制定的,而不是從企業(yè)外部(顧客或整個供應(yīng)鏈)的角度進行衡量。比如采購部門的評價指標(biāo)之一是采購成本的高低,這就造成了采購部門在采購產(chǎn)品時拼命壓低供應(yīng)商的產(chǎn)品價格,使雙方成為敵對的關(guān)系,每一方都把過去的采購或銷售經(jīng)驗看作自己的秘密武器,很難和對方分享。而實施供應(yīng)鏈管理后,整個供應(yīng)鏈的成本下降了,采購成本卻不一定會下降,在這種情況下,采購部門的評價指標(biāo)如果仍采用過去的指標(biāo)體系,顯然是不行的。再比如銷售人員的評價體系,傳統(tǒng)的做法是根據(jù)銷售額的大小來評價,而如果實施供應(yīng)商管理庫存,則可能會降低銷售額。所以,實施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)必須重新建立企業(yè)的業(yè)績評價指標(biāo)體系。
2.建立高效穩(wěn)定的外部供應(yīng)鏈
(1)選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴。傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系已不再適應(yīng)激烈的全球競爭和產(chǎn)品需求日新月異的環(huán)境,為了實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、柔性生產(chǎn)、快速反應(yīng)的目標(biāo),企業(yè)需要選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴。合作伙伴的選擇是供應(yīng)鏈合作關(guān)系運行的基礎(chǔ)。合作伙伴的業(yè)績對分銷企業(yè)的影響越來越大,在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、庫存、更新?lián)Q代等方面都影響著分銷商的成功與否。選擇了合適的合作伙伴,能使供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)更加穩(wěn)固,使產(chǎn)品在鏈上各企業(yè)間的配合更加默契,提高整個供應(yīng)鏈的運作效率,
(2)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。供應(yīng)鏈中企業(yè)之間合作關(guān)系的建立和維持不是短期的,也不是戰(zhàn)術(shù)性的,而是長期的,是戰(zhàn)略性的。這種長期的、戰(zhàn)略性的合作關(guān)系不是僅僅靠企業(yè)之間的契約就可以實現(xiàn)的。它需要雙方的相互信任,而且涉及到雙方企業(yè)的所有人員,從企業(yè)的高層管理者到一般員工,都要樹立長期合作的思想。尤其是在遇到內(nèi)外威脅的時候,雙方合作關(guān)系的維持對整個供應(yīng)鏈的存亡至關(guān)重要。當(dāng)企業(yè)遇到這些外在的威脅時,一定要從供應(yīng)鏈整體角度來處理問題,以戰(zhàn)略合作伙伴的身份來共同討論和一起采取相應(yīng)措施解決問題,而不是毀掉原有供應(yīng)鏈。
3.實現(xiàn)一體化管理
傳統(tǒng)的營銷模式中,供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間是一種基于價格與利潤擠壓的博弈關(guān)系,從供應(yīng)商到終端顧客實質(zhì)上是一條“博弈鏈”,一方的獲益往往是另一方的讓利。但供應(yīng)鏈一體化管理模式可以改革這種弊端,因為供應(yīng)鏈的良好運作是以供應(yīng)鏈成員企業(yè)相互間充分信任和相互合作為基礎(chǔ),供應(yīng)鏈成員是信任與合作的雙贏性戰(zhàn)略聯(lián)盟,其一方的成功是以自身的核心優(yōu)勢服務(wù)另一方的成功,整個供應(yīng)鏈的成功是以供應(yīng)鏈上的每一個成員企業(yè)的成功為基礎(chǔ)的,一方的失敗或受損會導(dǎo)致其他企業(yè)甚至整個供應(yīng)鏈的受損,他們是“一損俱損,一榮俱榮”的共生共贏的關(guān)系。
良性的供應(yīng)鏈一體化不僅能夠使顧客、供應(yīng)商、制造商、分銷商等都獲利,而且還可以在他們的協(xié)調(diào)一致的運行下,降低成本,擴大收益,為顧客提供最大化的價值。因為通過供應(yīng)鏈上的無縫連接,可以把供應(yīng)鏈的成本降低,使從供應(yīng)商直到終端顧客的每一個成員都分享好處。為了實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的、實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體功能的優(yōu)化,需要供應(yīng)鏈上各個子系統(tǒng)功能的協(xié)調(diào)發(fā)展,為此,對供應(yīng)鏈的各個子系統(tǒng)實施一體化的管理就成為實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體目標(biāo)的必要條件。從信息的收集到信息的使用,從戰(zhàn)略的制定到戰(zhàn)略的實施,從組織文化的變革到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等等各方面全方位地進行供應(yīng)鏈的一體化管理。
參考文獻:
篇5
關(guān)鍵詞:工程技術(shù)部供應(yīng)鏈管理
1前言
我國加入WTO過渡期的結(jié)束以及可持續(xù)發(fā)展、西部大開發(fā)等經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略初顯成效等因素將影響油氣行業(yè)的未來發(fā)展環(huán)境,特別是__在石油工業(yè)戰(zhàn)略接替地位的確立,以及提出的“1521”發(fā)展目標(biāo),對工程技術(shù)部的生存和發(fā)展必將產(chǎn)生深遠影響,面臨著新的挑戰(zhàn)和機遇。
面臨的良好機遇主要有:一是國家能源需求為工程技術(shù)部發(fā)展?fàn)I造了良好的宏觀環(huán)境;二是西部特別是__盆地油氣勘探開發(fā)力度的加大為工程技術(shù)部發(fā)展創(chuàng)造了難得的市場條件;三是油田的支持為工程技術(shù)部發(fā)展提供了堅強的后盾;四是公司實力的提升為加快發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。所面臨的挑戰(zhàn)主要有:一是生產(chǎn)保障壓力越來越大;二是技術(shù)和質(zhì)量需求越來越高;三是經(jīng)營管理壓力越來越大;四是公司自身在經(jīng)營人才、專業(yè)技術(shù)人才等方面存在的不足,核心技術(shù)不成規(guī)模,市場競爭優(yōu)勢不強,還有自身的思想觀念等因素。
供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是通過調(diào)和總成本最低化,客戶服務(wù)最優(yōu)化,總庫存最少化,總周期時間最短化以及物流質(zhì)量最優(yōu)化等目標(biāo)之間的沖突,實現(xiàn)供應(yīng)鏈績效最大化。在企業(yè)持續(xù)重組的情況下,工程技術(shù)部如何能得到持續(xù)優(yōu)質(zhì)高效的發(fā)展是面臨的一個課題。
2供應(yīng)鏈管理基本理論
2.1供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理基本概念
所謂供應(yīng)鏈,是指在向最終用戶提品和服務(wù)的過程中由供應(yīng)商、制造商、銷售商、顧客等相關(guān)實體的活動及相互關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理是指在滿足顧客需要的同時,為了使供應(yīng)鏈整體成本最小、效益最大而對相關(guān)實體之間的物流、信息流、資金流進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的方法。供應(yīng)鏈管理以顧客需求為出發(fā)點,通過優(yōu)化所有與供應(yīng)鏈相關(guān)的作業(yè),實現(xiàn)顧客滿意度最大,供應(yīng)鏈各成員效率和效益最優(yōu)的目標(biāo)。
據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計,供應(yīng)鏈管理的實施可以使企業(yè)總成本下降10,供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)按時交貨率提高15以上,訂貨到生產(chǎn)的周期時間縮短25-35,供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)率增值提高10以上。
2.2供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別
供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別可以從存貨管理的方式、貨物流、信息流、風(fēng)險、計劃及組織方向的關(guān)系方面來討論。
從存貨管理與物流角度來看,在供應(yīng)鏈管理中,存貨水平在供應(yīng)鏈成員中協(xié)調(diào),以使存化投資與成本最小。傳統(tǒng)的管理方法是把存貨向前推或向后延,其結(jié)果是造成某個或某些節(jié)點企業(yè)存貨投資增大和成本增加,影響節(jié)點企業(yè)競爭力,從而影響整個供應(yīng)鏈的競爭力。
從對成本管理的概念來看,在供應(yīng)鏈管理中,是通過注重產(chǎn)品最終成本來優(yōu)化供應(yīng)鏈。傳統(tǒng)管理中節(jié)點企業(yè)一般只注重本公司發(fā)生的成本和競爭對手的生產(chǎn)成本,不太意識到它們與供應(yīng)商的關(guān)系如何影響到最終產(chǎn)品的成本。
從風(fēng)險的角度來看,供應(yīng)鏈管理的思想需要風(fēng)險共擔(dān)才能實現(xiàn);從計劃的角度來看,供應(yīng)鏈管理的計劃表現(xiàn)為上、下游節(jié)點企業(yè)在計劃中的參與性和協(xié)調(diào)性要明顯于傳統(tǒng)管理;從組織形式角度來看,供應(yīng)鏈組織形式出現(xiàn)了戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作。
2.3供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容
(1)目標(biāo)
供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是通過調(diào)和總成本最低化,客戶服務(wù)最優(yōu)化,總庫存最少化,總周期時間最短化以及物流質(zhì)量最優(yōu)化等目標(biāo)之間的沖突,實現(xiàn)供應(yīng)鏈績效最大化。供應(yīng)鏈成本包括采購成本、運輸成本、庫存成本、制造成本、以及供應(yīng)鏈物流的其它成本費用,各成本都是相互聯(lián)系的。因此,為了實現(xiàn)有效的供應(yīng)鏈管理,必須將供應(yīng)鏈各成員企業(yè)作為一個有機整體考慮,并使實體供應(yīng)物流、制造裝配物流與實體分銷物流之間達到高度均衡。總成本最低化目標(biāo)就是整個供應(yīng)鏈運作與管理的所有成本的總和最低化。
總成本最小化目標(biāo)不是企業(yè)與其上下游企業(yè)之間的庫存的轉(zhuǎn)移,而是使整個社會庫存總量減少。這就需要實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的庫存水平與庫存變化的最優(yōu)控制。運用集成化管理思想,從系統(tǒng)的觀點出發(fā),改進服務(wù)、縮短時間、提高品質(zhì)與減少庫存、降低成本是可以兼得的。
(2)作用
一是可實現(xiàn)供求的良好結(jié)合。供應(yīng)鏈把供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商緊密聯(lián)結(jié)在一起,并對之進行協(xié)調(diào)、優(yōu)化管理,使企業(yè)之間形成良好的相關(guān)關(guān)系,使產(chǎn)品、信息的流通渠道達到最短,從而可以使消費者需求信息沿供應(yīng)鏈逆向準(zhǔn)確地迅速地反饋到生產(chǎn)廠商。生產(chǎn)商據(jù)此對產(chǎn)品的增加、減少、改進、質(zhì)量提高、原料的選擇等做出正確的決策,保證供求良好地結(jié)合。二是可促使企業(yè)采用現(xiàn)代化手段。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)和動因要求供應(yīng)鏈上的企業(yè)都應(yīng)采用先進技術(shù)與設(shè)備、科學(xué)的管理方法。生產(chǎn)、流通、銷售規(guī)模越大,則物流技術(shù)、信息技術(shù)、管理手段越需要現(xiàn)代化。三是可降低節(jié)點企業(yè)庫存成本和供應(yīng)鏈的流通費用。產(chǎn)品和信息在網(wǎng)鏈間迅速流動,減少庫存量,減少了資金占用,從而降低庫存成本。供應(yīng)鏈通過各企業(yè)的優(yōu)化組合,成為最快速、最簡便的流通渠道,大大縮短流通路線,有效降低流通費用。
(3)基本要求
一是信息資源共享。現(xiàn)在是信息化的時代,企業(yè)擁有的信息資源是其在市場競爭的重要后盾。供應(yīng)鏈管理大量采用現(xiàn)代科技方法,以最優(yōu)流通渠道使信息迅速、準(zhǔn)確地傳遞,在供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)充分實現(xiàn)資源共享。二是提高服務(wù)質(zhì)量,擴大客戶的需求。在供應(yīng)鏈管理中,一切均是圍繞著“以客戶為中心”的理念運作。供應(yīng)鏈管理通過生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部、外部及流通企業(yè)的整體協(xié)作,縮短產(chǎn)品的流通周期,加快物流配送速度,從而將客戶個性化的需求在最短時間內(nèi)得到滿足。快速高質(zhì)量的服務(wù),將塑造企業(yè)的良好形象,提高企業(yè)的信譽,提高消費者的滿意程度,使產(chǎn)品的市場占有率提高,擴大客戶需求。三是實現(xiàn)多贏。供應(yīng)鏈管理條件下,企業(yè)走出了自身的范圍來看待供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈上本是競爭對手的其他企業(yè)。供應(yīng)鏈上的名企業(yè)形成了融會貫通的網(wǎng)絡(luò)整體,在這個網(wǎng)絡(luò)中,各企業(yè)仍保持著個體特性,但他們?yōu)檎w利益的最大化共同合作,實現(xiàn)多贏的結(jié)果。
供應(yīng)鏈管理的基本程序一般應(yīng)包括供應(yīng)商管理、采購管理、庫
存與配送管理、信息管理、分銷渠道管理、客戶服務(wù)管理,或歸結(jié)為商流、物流、信息流的管理與整合。
3工程技術(shù)部供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀
在采購管理方面。工程技術(shù)部目前基本定位為油田生產(chǎn)保障型后勤生產(chǎn)服務(wù)單位,主要表現(xiàn)為投資審批周期長,采購運行環(huán)節(jié)多,供應(yīng)廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟體系未形成,造成同一時期內(nèi)相同業(yè)務(wù)都要按相同程序完全運行一次,造成內(nèi)部運行成本增加、外部廠商不確定性增加,不容易滿足供應(yīng)鏈管理要求的信息流、物流、資金流的高效運行。
在組織機構(gòu)方面。工程技術(shù)部業(yè)務(wù)流程基本上處于工廠調(diào)度、科室管理的模式下運作,還未真正實現(xiàn)以客戶為中心的管理。各用戶來工程技術(shù)部辦理業(yè)務(wù)單據(jù),要到多個部門辦理一個項目的業(yè)務(wù),客戶在數(shù)量和質(zhì)量的要求受制于資源狀況。在生產(chǎn)計劃與組織中,由于本部與前線服務(wù)點的生產(chǎn)能力未認真進行優(yōu)化調(diào)配和設(shè)計,服務(wù)效率有待提高。當(dāng)服務(wù)和產(chǎn)品在現(xiàn)場使用時,也沒有完整的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和職能界定,易造成利益沖突。信息流在工程技術(shù)部與客戶之間不完整、不對稱,未形成融合的供應(yīng)鏈利益共同體關(guān)系。
在標(biāo)準(zhǔn)化方面。對于產(chǎn)品的訂貨技術(shù)條件已初步形成了系列技術(shù)規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn),但在該系列標(biāo)準(zhǔn)是否完全適應(yīng)__深井、超深井鉆井工藝的要求,以及該系列標(biāo)準(zhǔn)是否做到了先進性與經(jīng)濟性匹配等兩個方面未深入科學(xué)的進行研究。在推行環(huán)節(jié)中,基本實行了標(biāo)準(zhǔn)化管理,但對新工藝、新技術(shù)吸收消化方面還未達到國際先進水平。在現(xiàn)場使用環(huán)節(jié)中,鉆具業(yè)務(wù)、井控業(yè)務(wù)有一部分標(biāo)準(zhǔn),但工具業(yè)務(wù)、泥漿技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)未上升到標(biāo)準(zhǔn)層次;同時,已有的標(biāo)準(zhǔn)適用性不強,鉆具業(yè)務(wù)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)就未得到有效執(zhí)行。
在人才與觀念方面。供應(yīng)鏈管理要獲得長足的發(fā)展,人才是一個關(guān)鍵的問題。首先,供應(yīng)鏈管理理念在我國剛剛引入,缺乏對供應(yīng)鏈管理人才的教育和培訓(xùn)。再次,由于長期的計劃經(jīng)濟對人員觀念的影響,對開放式的供應(yīng)鏈管理的觀念轉(zhuǎn)變還需要時間。其次,供應(yīng)鏈管理是一種跨行業(yè)、跨部門的管理理念,它涉及諸多領(lǐng)域的高新技術(shù),需要許多綜合型人才,這些都需要準(zhǔn)備。
在與供應(yīng)廠商的合作方面。由于受投資管理和采購管理體制的影響,雖然公司主要產(chǎn)品有相對穩(wěn)定的供應(yīng)廠商,但在供應(yīng)廠商的選擇、評估及合作的緊密度和合作的方式兩方面來看,都是在臨時性與純粹的商務(wù)層面進行,還未深入到合作聯(lián)盟等供應(yīng)鏈體系要求的緊密關(guān)系。
4工程技術(shù)部供應(yīng)鏈管理設(shè)想
4.1與供應(yīng)廠商的合作研究
主要有三種合作模式,一是,建立供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟體系,甲方承諾市場,乙方承諾服務(wù),信息共亨,風(fēng)險共擔(dān),雙贏雙利。二是,以參股或控股某生產(chǎn)廠家,或購買某廠家的某產(chǎn)品生產(chǎn)線經(jīng)營權(quán)等方式進行資本合作。三是,以期貨方式購買某產(chǎn)品進行貿(mào)易合作,該形式主要是基于油田內(nèi)普遍存在投資決策同期長而市場變化快的情況,先以期貨擁有市場可能緊俏的某項或幾項產(chǎn)品,當(dāng)其它油田有需求時便可出手,實現(xiàn)既可租賃也可銷售。工程技術(shù)部在該項目合作中擁有的優(yōu)勢主要是對產(chǎn)品在現(xiàn)場應(yīng)用的適宜性有第一手資料,只要加強與科研究所的合作深入研究,就可以上升到指導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。“三類企業(yè)賣產(chǎn)品,二類企業(yè)賣專利,一類企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)”。擁有標(biāo)準(zhǔn)在當(dāng)今國際社會市場競爭中越來越重要。通過對市場需求的把握和對標(biāo)準(zhǔn)的掌握,運用緊密的合作方式,以長期分批的訂單確保要供應(yīng)廠商及時生產(chǎn),及時供應(yīng)。
4.2區(qū)域內(nèi)競爭對手合作方面研究
在__區(qū)域市場內(nèi),工程技術(shù)部可作為管材工具租賃業(yè)務(wù)板塊的領(lǐng)先者或領(lǐng)跑者的地位,應(yīng)不斷強化這種地位,并要發(fā)揮這種優(yōu)勢的經(jīng)濟價值。可從兩個方面入手:一方面,形成具有獨特優(yōu)勢的深井超深井管材工具標(biāo)準(zhǔn)、維修檢測標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等標(biāo)準(zhǔn)系列,不僅引導(dǎo)并滿足用戶的要求,而且提高進入者門檻值和已進入的成本消耗,通過市場這只無形的手,選擇或淘汰競爭者中小規(guī)模競爭對手;另一方面,以“雙贏”思想為理念,以共同利益為礎(chǔ),通過兼并、股份制、合作等形式,組建區(qū)域性的服務(wù)公司或聯(lián)合體,快速做大做強管材工具租賃業(yè)務(wù)板塊。
4.3與油田用戶的新服務(wù)項目合作研究
在項目選擇上,要跟蹤世界前沿鉆井技術(shù),結(jié)合__深井超深井鉆井工藝的技術(shù)難點進行篩選和推廣,并以解決鉆井工藝的難度、降低鉆井成本、給油田創(chuàng)造價值為原則,重點項目包括欠平衡及空氣鉆井工藝及技術(shù)、打撈工藝及技術(shù)、泥漿技術(shù)等。在項目推廣時機上,要按照超前儲備的原則,準(zhǔn)備油田未想到或正在想的而又需要的項目,要實現(xiàn)這種時機上策略,僅靠工程技術(shù)部現(xiàn)有隊伍是遠遠不夠的,要解決這個矛盾,出路在于建立符合市場需求的技術(shù)研發(fā)機制,具體辦法是:聘請或聘用國內(nèi)甚至國際的專家,組建專家隊伍體系;與西南石油學(xué)院、石油大學(xué)、西安管材研究所、華北鉆井研究院等簽訂年度合作或項目合作協(xié)議,組建技術(shù)研發(fā)支持體系;整合油田工程技術(shù)力量,組建技術(shù)研發(fā)的宏觀管理和組織體系。在項目運行策略上,以掌握核心技術(shù)占有市場為主要策略,以國際有實力的公司進行技術(shù)合作為主要手段,以雇傭、租賃、合作的形式掌握工程技術(shù)隊伍為主要辦法,解決我們工程技術(shù)服務(wù)中施工隊伍、技術(shù)支持、日常運作、爭奪市場等環(huán)節(jié)的問題。
4.4實施隔合型服務(wù)提升供應(yīng)鏈服務(wù)水平
1)改善供應(yīng)鏈管理下的庫存管理和物資配送系統(tǒng)。第一,生產(chǎn)管理系統(tǒng)以市場需求為依據(jù),制定工程技術(shù)部內(nèi)部生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)計劃以年計劃、月計劃、周計劃的形式分別下達,監(jiān)督各部門計劃是否正在得到有效的執(zhí)行。通過計劃的制定和執(zhí)行,在不斷調(diào)整完好物資的庫存結(jié)構(gòu),使庫存能準(zhǔn)時滿足用戶的需求。第二,完善物資配送系統(tǒng)。一方面,完善物資配送系統(tǒng)的選址調(diào)配工作,在本部基地和前線三個支撐點之間確定各自的配送能力。庫爾勒基地以高技術(shù)含量、全面的生產(chǎn)服務(wù)能力為重點建設(shè),輪南基地以小鉆桿修理、現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)支撐為重點建設(shè),庫車基地可以大鉆具修理、現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)支撐為重點建設(shè),塔中基地以應(yīng)急保障和現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)為重點建設(shè)。另一方面,建立起以計算機網(wǎng)絡(luò)為技術(shù)手段物資配送系統(tǒng),把各點的配送計劃和需求有效地聯(lián)系起來,把各自配送的物資狀態(tài)處于有效監(jiān)控之下。第三,建立以單井服務(wù)檔案為主要手段的配送跟蹤系統(tǒng)。以現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)、物資配送為主要內(nèi)容進行記錄,加強對配送在用物資的跟蹤,加強現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)工作的計劃性、科學(xué)性、有
效性。2)創(chuàng)新管理方法。一方面,改變傳統(tǒng)的事后管理方法,利用暢通的信息渠道,及時掌握用戶的意見,了解業(yè)務(wù)發(fā)展,采取預(yù)防性措施,加強質(zhì)量過程控制,做到事前預(yù)防和事中控制。通過服務(wù)質(zhì)量回訪、服務(wù)質(zhì)量座談會、問題調(diào)查、與用戶技術(shù)座談、技術(shù)交流會等多種形式,不斷收集各方信息,采取預(yù)防性措施,提高服務(wù)質(zhì)量。另一方面,在管理方式上,推行租賃業(yè)務(wù)計算機管理、無損檢測數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)化管理、井控裝備和井下工具技術(shù)數(shù)據(jù)電子化統(tǒng)計等方式,變粗放型管理模式為集約型管理模式,逐步推行智能化和網(wǎng)絡(luò)化管理。
3)創(chuàng)新服務(wù)方式。首先,推行靠前服務(wù),現(xiàn)場解決客戶需求。一方面,制定《鉆具現(xiàn)場管理規(guī)定》、《井控現(xiàn)場服務(wù)工作細則》、《鉆具現(xiàn)場探傷周期》等現(xiàn)場服務(wù)辦法和規(guī)范。另一方面,增加前線點服務(wù)功能,補充現(xiàn)場服務(wù)人員,實現(xiàn)租賃物資現(xiàn)場交接,開展巡回檢查服務(wù)和跟蹤技術(shù)服務(wù)。其次,推行精細的人性化服務(wù)。對井控裝備、工具在送井前都進行清洗、噴漆、做標(biāo)記的工作,并隨設(shè)備配送使用說明書、試壓合格證、跟蹤卡,對送井鉆具配送資料包,便于用戶了解相關(guān)數(shù)據(jù)和歷史資料,以便更好地使用和維護。于細微處見真誠,人性化服務(wù)贏得顧客的信任和支持。再次,發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢,為顧客提供超值服務(wù)。主動跟蹤油田生產(chǎn)進度,及時收集用戶生產(chǎn)需求,主動聯(lián)絡(luò)、主動上門提供技術(shù)咨詢等相關(guān)服務(wù),幫助用戶解決生產(chǎn)難題。
5結(jié)論
一、在運行機制、人員、組織機構(gòu)、管理體系等4個方面做好準(zhǔn)備和完善,以利于深入推廣供應(yīng)鏈管理。
二、在供應(yīng)鏈采購管理中,以篩選、評估優(yōu)秀供應(yīng)廠商為主要方法,建立起具有戰(zhàn)略合作意義的供應(yīng)商團隊。
三、在供應(yīng)鏈庫存管理中,對流動資產(chǎn)以加強生產(chǎn)計劃和控制為主要手段,提高物資的周轉(zhuǎn)率和利用率;對零配件以代儲代銷、確定庫存臨界點為主要手段,降低庫存,提高資金周轉(zhuǎn)和使用效率;對固定資產(chǎn),以合理分配生產(chǎn)能力為手段,調(diào)配好基地與前線站點的布局。
四、在供應(yīng)鏈物資配送管理中,對現(xiàn)有的生產(chǎn)布局進行優(yōu)化設(shè)計,以提高配送效率。
五、要以差異化戰(zhàn)略為思路,以虛擬經(jīng)營為主要組織形式,不斷形成新項目、新技術(shù),提供新服務(wù)。
六、在供應(yīng)鏈管理中,應(yīng)重點研究4個要素,即價格、質(zhì)量、技術(shù)和配送時間。
篇6
關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈管理;競爭優(yōu)勢;業(yè)務(wù)流程重組
一、供應(yīng)鏈管理的思想
供應(yīng)鏈管理就是對供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流、價值流以及工作流進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制,尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,最大限度地減少內(nèi)耗與浪費,實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率和效益的最優(yōu)化。
1. 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€系統(tǒng)。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€整體,是由很多相互關(guān)聯(lián)的不同的廠商組成的一個系統(tǒng)。系統(tǒng)的目標(biāo)是追求整體的最優(yōu)。系統(tǒng)的整體利益往往大于系統(tǒng)中各個部分的利益之和。供應(yīng)鏈作為一個系統(tǒng),同樣也是這樣的。供應(yīng)鏈的整體的效益和效率需要供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)從整體的利益出發(fā),而不是僅僅為實現(xiàn)本企業(yè)的利益最優(yōu)出發(fā)。作為一個子系統(tǒng),供應(yīng)鏈上的每個企業(yè)有自己的運作方式。由于不同企業(yè)之間的差異的存在,需要對整個供應(yīng)鏈進行整合。而每個企業(yè)則需要根據(jù)供應(yīng)鏈管理的要求進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
2. 供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)是聯(lián)盟。供應(yīng)鏈強調(diào)企業(yè)與上游和下游企業(yè)之間的合作。作為上游企業(yè)的供應(yīng)商,可以為企業(yè)的生產(chǎn)提供高質(zhì)量的原材料和快捷的送達。作為企業(yè)的下游的批發(fā)商或零售商,可以為企業(yè)提供大量及時的銷售信息,從而提高企業(yè)的市場預(yù)測能力,更好地滿足消費者的需求。
3. 供應(yīng)鏈帶來了管理上的變革。在供應(yīng)鏈管理中,企業(yè)不但要管理企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn),還需要處理好與供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商之間的關(guān)系,并且把它放到一個很高的位置上加以對待。(1)企業(yè)戰(zhàn)略方面:供應(yīng)鏈管理可以為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供一定的依據(jù)。一方面供應(yīng)鏈管理可以降低企業(yè)的生產(chǎn)的成本,實現(xiàn)低成本的競爭戰(zhàn)略。另一方面,企業(yè)可以利用供應(yīng)鏈管理實行差別化戰(zhàn)略,為客戶提供及時、快捷的服務(wù)。(2)組織設(shè)計方面:傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點是集中式和層級化,這種組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)了穩(wěn)定且單一的市場需求下的企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)方式。但是,消費者需求的多樣性以及市場競爭要求企業(yè)準(zhǔn)確預(yù)測市場需求,及時、靈活地提品和服務(wù)。這種情況下,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要進行調(diào)整以適應(yīng)生產(chǎn)方式的變化。供應(yīng)鏈管理下應(yīng)該對傳統(tǒng)的職能部門進行重組,根據(jù)生產(chǎn)的特點建立一些柔性靈活的組織單元。
二、供應(yīng)鏈管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響
企業(yè)競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過實施特定地競爭戰(zhàn)略而維持企業(yè)在市場上的有利地位的能力。20世紀90年代中葉,美國信息技術(shù)戰(zhàn)略家鮑爾(Bernard H. Boar)將企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸納為五種類型:(1)成本優(yōu)勢。這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)更廉價地提品或服務(wù);(2)增值優(yōu)勢。這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)創(chuàng)造出更吸引人的產(chǎn)品或服務(wù);(3)聚焦優(yōu)勢。這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)更恰當(dāng)?shù)貪M足特定顧客群體地需求;(4)速度優(yōu)勢。這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)比競爭對手更及時地滿足顧客的需求;(5)機動優(yōu)勢。這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)比競爭對手更快地適應(yīng)變化的需求。供應(yīng)鏈對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響體現(xiàn)在以下幾個方面。
1.成本優(yōu)勢。供應(yīng)鏈管理可以降低企業(yè)采購成本、庫存成本和銷售成本。(1)采購成本的降低。在供應(yīng)鏈管理中,通過加強供應(yīng)商關(guān)系的管理,可以降低原材料的成本。首先,與供應(yīng)商的合作,可以降低市場采購的風(fēng)險,降低不確定性,減少交易費用。市場的風(fēng)險、不完全的信息往往使企業(yè)蒙受損失,失去許多商業(yè)機會。其次,大規(guī)模的采購以及長時間的合作,可以使供應(yīng)商在價格上給企業(yè)實行優(yōu)惠。一方面,大規(guī)模、長時間的采購本身就降低了原材料的運輸成本;另一方面,供應(yīng)商同樣由于不確定性的降低而使費用下降。(2)庫存成本的降低。庫存成本的降低來源于供飲鏈管理對市場的預(yù)測能力的增強。在滿足一定的服務(wù)水平的情況下,庫存的降低可以減少存儲費用、管理費用、運輸費用。任何的成品和半成品都會增加倉庫的管理費用。在制品的增加,會使其搬運費用增加。采用供應(yīng)鏈管理后,企業(yè)一方面可以通過多批次、小規(guī)模的采購和供應(yīng)商送貨來減少原材料的存儲費用;另一方面可以減少生產(chǎn)線上的在制品的流動,減少運輸費用。最終半成品和產(chǎn)品的儲存數(shù)量也會減少。(3)銷售成本的降低。銷售成本的降低得益于銷售渠道成本的降低。供應(yīng)鏈管理整合了批發(fā)商、零售商,在銷售過程中降低了成本。首先,企業(yè)與批發(fā)商之間大規(guī)模的貨物運輸,利用了運輸?shù)囊?guī)模效應(yīng),降低了銷售費用。其次,減少了商品在銷售過程發(fā)生的滯銷帶來的損失。
2. 速度優(yōu)勢。在“拉動”方面,提高快速響應(yīng)能力,進行及時快速的生產(chǎn)。(1)快速的訂貨和定單處理。信息技術(shù)的發(fā)展,例如:POS技術(shù)、EDI技術(shù)、VPN,為客戶快速訂貨提供了方便。各個零售商店根據(jù)庫存的情況定期或者根據(jù)訂貨點進行訂貨。這些訂貨信息及時地傳遞到銷售商和生產(chǎn)商手里。企業(yè)根據(jù)銷售商傳來的訂貨清單進行分類處理,以確定生產(chǎn)哪些產(chǎn)品,生產(chǎn)多少,以及在什么時候生產(chǎn)。(2)快捷制造。企業(yè)根據(jù)定單,在規(guī)定的盡量短的時間內(nèi),生產(chǎn)出符合要求的產(chǎn)品。實施供應(yīng)鏈的企業(yè),一般有兩種生產(chǎn)方式:一種是基于MRPⅡ或者是ERP的制造;另一種是基于JIT方式的制造。前者的特點在于根據(jù)大量的定單,迅速地制定出生產(chǎn)計劃,確定訂貨提前期、每天的生產(chǎn)安排、對實施結(jié)果進行控制,并修改主生產(chǎn)計劃。后者是根據(jù)定單,馬上進行生產(chǎn),并要求供應(yīng)商及時地送貨。前者是利用大規(guī)模生產(chǎn)的特點,依靠嚴格的計劃和控制,來提高制造的效率的。后者是依靠產(chǎn)品質(zhì)量的控制,提高生產(chǎn)的靈活性,來縮短生產(chǎn)周期的。(3)供應(yīng)商的及時的送貨。原材料的供應(yīng)對企業(yè)實現(xiàn)快速生產(chǎn)起了關(guān)鍵的作用。供應(yīng)商推遲送貨,會延誤生產(chǎn)的時間,甚至?xí)巧a(chǎn)發(fā)生停頓。而過早的送貨,對基于JIT生產(chǎn)的企業(yè)來說,則同樣是產(chǎn)生了負面影響。不但增加了存儲的費用,而且影響生產(chǎn)的有序進行。
3. 機動優(yōu)勢。在“推動”方面,提高企業(yè)對市場的預(yù)測和反應(yīng)能力,加強客戶關(guān)系,及時滿足市場的需求。(1)獲取相關(guān)的信息。企業(yè)需要對消費者的需求狀況,消費者的層次,以及滿意程度進行分析。要獲取這些信息,需要對客戶和市場進行調(diào)研。供應(yīng)鏈在獲取這些信息方面有很強的優(yōu)勢。通過與銷售商、零售商共享信息,可以準(zhǔn)確而快速地獲取多方面的信息。在市場方面,通過統(tǒng)計各銷售渠道每種產(chǎn)品的銷售信息,從而可以分析銷售增長狀況,看出哪些產(chǎn)品受到消費者的歡迎,哪些滯銷。在客戶方面,可以通過商場POS機等獲取消費者個人的消費偏好,消費者種類和消費層次。有些零售商店通過發(fā)放會員卡等方式,對消費者的消費狀況進行跟蹤,為消費提供個性化的服務(wù)。對這類信息的匯總,可以獲取各消費層次的消費偏好,以及產(chǎn)品的不同層次的需求,為產(chǎn)品決策提供了依據(jù)。(2)通過信息進行市場定位,制定生產(chǎn)計劃。通過對獲取的信息進行分類、匯總,可以對市場的需求進行預(yù)測。對不同層次、不同區(qū)域、不同季節(jié)的需求進行預(yù)測,以確定市場的范圍,對市場進行準(zhǔn)確的定位,從而確定市場策略,進行生產(chǎn)計劃。在此基礎(chǔ)上,這一點在基于MRPⅡ的企業(yè)尤為重要。準(zhǔn)確的市場信息是實行供應(yīng)鏈生產(chǎn)計劃的前提。
三、實施供應(yīng)鏈管理的措施
1. 處理好企業(yè)與供應(yīng)鏈上其他企業(yè)之間的關(guān)系。企業(yè)與供應(yīng)商和下游銷售商之間的關(guān)系是供應(yīng)鏈的重要連接點,保持與供應(yīng)鏈上這些企業(yè)之間的關(guān)系對企業(yè)至關(guān)重要。要加強供應(yīng)商關(guān)系管理,首先,要對供應(yīng)商進行評價,并選擇好的供應(yīng)商。其次,積極與供應(yīng)商合作,共同解決與供應(yīng)商之間利益分配問題。要加強銷售渠道管理,與供應(yīng)鏈下游的企業(yè)共享銷售信息,提高銷售渠道的效率和效益。
2. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)流程重組。供應(yīng)鏈要求企業(yè)生產(chǎn)的柔性,對市場需求的及時反應(yīng)。而傳統(tǒng)的高度集中的層級組織關(guān)系,不能滿足現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的要求。因此供應(yīng)鏈條件下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)有所調(diào)整。扁平化是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的趨勢。扁平化的組織結(jié)構(gòu)有利于部門之間的交流,從而提高信息的傳遞速度,獲取快速反映的競爭優(yōu)勢。層級的減少以及由此帶來的信息的通暢,可以使企業(yè)提高效率,減少浪費,保證產(chǎn)品的質(zhì)量。例如:在JIT生產(chǎn)方式下,單元化的組織是有專家、技術(shù)工人和一般工人組成的,一個單元負責(zé)一個小車間的生產(chǎn)。這樣的組織結(jié)構(gòu)有利于實現(xiàn)小規(guī)模、多批次的生產(chǎn)。
業(yè)務(wù)流程重組是根據(jù)業(yè)務(wù)的要求對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行的調(diào)整。業(yè)務(wù)流程重組包括企業(yè)業(yè)務(wù)節(jié)點的合并、裂變,以及某些業(yè)務(wù)的外包。(1)業(yè)務(wù)的合并和精簡。有些業(yè)務(wù)在供應(yīng)鏈的環(huán)境下是不必要的,比如:很多基于JIT生產(chǎn)的企業(yè)就裁減了采購部門,因為原材料是由供應(yīng)商直接送到車間。同時倉儲部門的規(guī)模也銳減,在JIT下是盡可能地減少庫存的。(2)業(yè)務(wù)的裂變。由于供應(yīng)鏈對企業(yè)客戶響應(yīng)要求的提高,很多企業(yè)專門成立了物流部門,負責(zé)供應(yīng)商管理、原料和產(chǎn)品的存儲以及運輸。這樣基于供應(yīng)鏈的物流部門的產(chǎn)生,提高了生產(chǎn)的效率和響應(yīng)速度。(3)業(yè)務(wù)外包。企業(yè)業(yè)務(wù)的外包有利于企業(yè)將效率不高的部門分離出來,以集中精力發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力。由于第三方物流的出現(xiàn),很多企業(yè)將物流業(yè)務(wù)外包給專用性的物流公司,以減少成本,提高效率。業(yè)務(wù)外包要注意的問題是要有有效的方法對外包進行評價。另一方面的問題是企業(yè)不能過分依賴承接外包的業(yè)務(wù)的公司。
3. 加強企業(yè)的信息化建設(shè)。企業(yè)信息化建設(shè)是企業(yè)實行供應(yīng)鏈管理的重要的不可或缺的前提。企業(yè)通過通訊網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)商、銷售商、零售商等進行聯(lián)系。市場信息的共享、銷售定單的傳遞,都需要企業(yè)有良好的通訊網(wǎng)絡(luò)。首先,企業(yè)要建成良好的基礎(chǔ)設(shè)施,包括內(nèi)部網(wǎng)、外部網(wǎng)、企業(yè)的數(shù)據(jù)庫、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)。一方面,可以保證減少傳統(tǒng)商業(yè)交易帶來的成本;另一方面,可以準(zhǔn)確地收集信息,更快更好地滿足消費者的需求。其次,企業(yè)要建立客戶和供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫,對他們進行專門的管理。另外,在企業(yè)允許的條件下,實施MRPⅡ、ERP等系統(tǒng),提高企業(yè)生產(chǎn)和計劃能力。
參考文獻
1.邁克爾.波特.競爭優(yōu)勢.華夏出版社,1997.
篇7
高職院校若比喻為制造企業(yè),那么學(xué)生就是產(chǎn)品。如何在有限的資源條件下,提升和優(yōu)化教育的過程,我們需要的是“敏捷”思想,根據(jù)學(xué)生多多變的需求隨著學(xué)生特質(zhì)變化做出改變,不斷的優(yōu)化和改進教學(xué)內(nèi)容和過程,對學(xué)生的需求做出快速響應(yīng),令我們的學(xué)生能夠掌握更多的技能和知識。
現(xiàn)代高職教育需要大量的實踐教學(xué),管理類的課程如何設(shè)計實踐教學(xué)是一個具有挑戰(zhàn)性的教改研究內(nèi)容。高職課程體系有許多理論實踐課,課程在課時分配上通常采用理論課時與實踐課時各半的方式。教師在授課時最常用的實踐教學(xué)方法是案例教學(xué)法,通過對案例的學(xué)習(xí)完成實踐教學(xué)。案例教學(xué)法是一種由哈佛大學(xué)流傳出來的優(yōu)秀教學(xué)方法,能夠讓學(xué)生了解企業(yè)在實際操作過程當(dāng)中的解決方案,引導(dǎo)學(xué)生思考和提出問題。對于高職學(xué)生而言,案例教學(xué)法是不可或缺的教學(xué)方法。但是案例是概念的、文字化的學(xué)習(xí)素材,對于高職學(xué)生所擁有的高度實踐熱情的學(xué)習(xí)特點是不夠有效的,因此引入具有實踐性的教學(xué)內(nèi)容將對教學(xué)效果產(chǎn)生關(guān)鍵性的效果。本文通過《供應(yīng)鏈管理實訓(xùn)》課程近5年的教學(xué)改革過程與效果展開研究,提出以“可觸摸式的”敏捷型教學(xué)方法提高高職物流專業(yè)學(xué)生的學(xué)習(xí)成效。
供應(yīng)鏈管理是物流管理的高階形態(tài),它是一種先進的管理思想和方法。在課程定位上,本校將其定位為專業(yè)核心課程。學(xué)生必須具備一定物流知識才能開始學(xué)習(xí),因為本課程是將學(xué)生之前所?W習(xí)的分散的物流知識進行融會貫通。它是最物流管理類課程的最高層級課程。管理類課程的教學(xué)對于高職物流學(xué)生而言不易設(shè)計,課程通常包括較多的理論與較少的實踐。為了提高學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣與教學(xué)效果,課程做了大幅的改革,設(shè)計了“可觸摸式”的授課內(nèi)容。
由于供應(yīng)鏈具有獨特性,每一個行業(yè)或者企業(yè)擁有著獨一無二的供應(yīng)鏈。因此,本門課程的授課內(nèi)容按行業(yè)劃分為不同主題的實踐項目。在最大程度上利用校內(nèi)空間的人/物/事件,結(jié)合網(wǎng)絡(luò)調(diào)研,實地調(diào)研等方式,實訓(xùn)項目內(nèi)容圍繞高職物流專業(yè)學(xué)生的接受程度與學(xué)習(xí)特點進行設(shè)計,并將供應(yīng)鏈管理所涉及的各種理論、方法融合到每個實訓(xùn)項目中。
主要的實訓(xùn)項目包括:汽車供應(yīng)鏈實訓(xùn),實訓(xùn)場地在校內(nèi)停車場;出版發(fā)行行業(yè)的實訓(xùn)場所為校圖書館,校內(nèi)活動供應(yīng)鏈管理的實訓(xùn)場地則利用運動會/籃球賽/晚會等校內(nèi)活動展開;學(xué)校食堂供應(yīng)鏈優(yōu)化的實訓(xùn)場地為校內(nèi)食堂;電商行業(yè)供應(yīng)鏈實訓(xùn)是與電商企業(yè)進行校企合作展開進行。將校內(nèi)現(xiàn)有設(shè)施設(shè)備、各項活動融入課程教學(xué)設(shè)計當(dāng)中,令實踐教學(xué)具有敏捷性,令教學(xué)內(nèi)容可觸摸,學(xué)生可以每一個實訓(xùn)項目中學(xué)習(xí)到理論知識的同時,動手展開調(diào)研、采集數(shù)據(jù)、上傳平臺進行數(shù)據(jù)分析,最終提出具有真實數(shù)據(jù)支撐的可執(zhí)行方案。實現(xiàn)最大限度控制實訓(xùn)時間、成本完成教學(xué)目標(biāo)的敏捷型教學(xué)方法。
本文展開介紹實訓(xùn)1:汽車供應(yīng)鏈實訓(xùn)項目的教學(xué)流程與方法。汽車供應(yīng)鏈實訓(xùn)項目的實訓(xùn)場所為校內(nèi)停車場,目前現(xiàn)有的兩塊校停車場,在校車輛數(shù)據(jù)范圍是80-120輛。囊括了汽車市場上大部分的品牌,如:外國品牌奔馳、寶馬、奧迪等,國產(chǎn)品牌吉利、比亞迪等。是一個相對完整的小型市場模型。
篇8
關(guān)鍵詞:現(xiàn)代物流;配送模式;本土化;網(wǎng)絡(luò)化
一、我國物流業(yè)配送的主要模式及存在的缺陷
目前,國內(nèi)物流業(yè)主要存在以下四種配送模式:(1)自營配送模式,是指企業(yè)創(chuàng)建完全為本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供配送服務(wù)的組織模式。該模式要求企業(yè)自身物流具有一定的規(guī)模,可以滿足配送中心發(fā)展的需要。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展,這種模式必將會向其他模式轉(zhuǎn)化。(2)合作配送模式,是指若干企業(yè)由于共同的物流需求,在充分挖掘利用每個企業(yè)現(xiàn)有物流資源基礎(chǔ)上,聯(lián)合創(chuàng)建配送組織模式。通過合作和共享,這種模式打破企業(yè)之間的界限,實現(xiàn)物流高效化。(3)第三方物流,是指物流渠道中的專業(yè)化物流中間人,以簽訂合同的方式,在一定期間內(nèi),為其他公司提供所有的或某些方面的物流業(yè)務(wù)服務(wù)。這種模式對物流企業(yè)的運輸管理、運作經(jīng)驗和管理水平有著很高的要求。(4)共同配送模式,是指物流配送企業(yè)之間為了提高配送效率以及實現(xiàn)配送合理化所建立的一種功能互補的配送聯(lián)合作。這種模式以互惠互利為原則,可以促進物流行業(yè)整體的配送合理化。
近幾年,我國物流業(yè)不斷融合現(xiàn)代物流理念和管理技術(shù),獲得較快的發(fā)展。但與現(xiàn)代物流發(fā)展趨勢和國際化競爭的要求相比,我國物流業(yè)還不具備向企業(yè)提供高質(zhì)的綜合物流服務(wù)的能力。根據(jù)國際研究機構(gòu)的估計,美國第三方物流市場規(guī)模約相當(dāng)于全社會物流成本支出的25%,歐洲為30%,亞洲的總體水平低于5%,而中國僅在2%左右。我國現(xiàn)有物流服務(wù)模式,即配送所采取的基本戰(zhàn)略和方法,在實踐中存在諸多問題和發(fā)展缺陷,沒能很好地發(fā)揮物流配送支持城市經(jīng)濟和提高社會效率方面的作用。物流配送模式問題已經(jīng)成為制約我國物流業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。
就我國物流配送發(fā)展的歷程來看,配送模式主要存在以下幾個方面的問題:
1、相關(guān)的制度和政策法規(guī)尚未完善。企業(yè)在改善自身物流效率時,必然要在企業(yè)內(nèi)外重新配置物流資源。然而,管理資源的不合理配置、經(jīng)濟體制的行業(yè)分割管理、制度和法規(guī)的缺陷阻礙了企業(yè)對物流資源的再分配,尤其是與我國物流企業(yè)有關(guān)的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓制度、融資制度和市場準(zhǔn)入與退出制度等方面的改革還遠不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。
2、技術(shù)支撐不夠。作為企業(yè)增強活力與競爭力的推動力量,企業(yè)信息化建設(shè)可以極大地提高物流服務(wù)的準(zhǔn)確性與及時性。然而,我國物流業(yè)普遍存在物流設(shè)施和設(shè)備的現(xiàn)代化水平較低,信息系統(tǒng)不完善,技術(shù)設(shè)備、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和信息系統(tǒng)不健全,物流作業(yè)效率、服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)含量不高的問題。根據(jù)中國倉儲協(xié)會2006年公布的第五次中國物流市場供需情況調(diào)查報告,我國物流企業(yè)中有信息系統(tǒng)支持的77%的企業(yè)中,采用一體化物流管理的企業(yè)占23%,實施了供應(yīng)鏈管理優(yōu)化的企業(yè)占18%,50%以上的企業(yè)訂單處理準(zhǔn)確率在98%以上。我國物流企業(yè)還不能有效地運用網(wǎng)絡(luò)信息和電子技術(shù)進行現(xiàn)代企業(yè)管理。同時,計算機的應(yīng)用主要集中于日常事物的管理,很少在配送中心的選址、貨物組配方案、運輸?shù)淖罴崖窂胶妥顑?yōu)庫存控制等方面發(fā)揮決策作用。
3、缺乏專業(yè)的管理人才。我國物流企業(yè)大多是由傳統(tǒng)運輸和倉儲企業(yè)發(fā)展而來,嚴重缺乏具有現(xiàn)代物流配送管理理念的高素質(zhì)專業(yè)人才。在管理手段上,現(xiàn)有的物流從業(yè)人員以手工操作和經(jīng)驗決策為主,很難從信息和物流的專業(yè)角度,以最低的成本提供客戶所需要的物流管理和服務(wù)。
4、缺乏完善的供應(yīng)鏈。我國物流企業(yè)普遍存在物流組織難度高、缺乏柔性和靈活性,經(jīng)營成本高和運轉(zhuǎn)時間較長的問題。我國物流企業(yè)的服務(wù)內(nèi)容主要集中于倉儲、運輸或搬運,很難從原材料采購、生產(chǎn)計劃、運輸和銷售的整個過程中進行資源整合,更別提使供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間合作提供一體化的服務(wù)和按物流管理思想對物流企業(yè)進行優(yōu)化配置。
二、現(xiàn)代物流配送模式的發(fā)展趨勢
發(fā)達國家的物流業(yè)以高科技為依托,以實現(xiàn)規(guī)模效益為目標(biāo),采取靈活多樣的配送模式,形成了從生產(chǎn)資料到最終商品的現(xiàn)代化流通體系。比如:以超級市場為主體的美國規(guī)模化物流體系、以批發(fā)市場為核心的日本一體化物流體系和以零售行業(yè)為中心的歐盟專業(yè)化物流體系。分析發(fā)達國家的現(xiàn)代化物流配送模式的特點和規(guī)律,對于了解現(xiàn)代物流配送模式的發(fā)展趨勢有重要的現(xiàn)實意義。
1、信息化。作為物流管理現(xiàn)代化的基礎(chǔ),物流信息化是指企業(yè)運用現(xiàn)代信息技術(shù)對物流過程中產(chǎn)生的全部或部分信息進行采集、分類、傳遞、匯總、識別、跟蹤和查詢等一系列處理活動,以實現(xiàn)對貨物流動過程的控制,從而降低成本、提高效益的管理活動。在發(fā)達國家,供應(yīng)商、批發(fā)商和零售商通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)信息共享,并將條碼技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、電子定貨系統(tǒng)和電子數(shù)據(jù)交換等信息技術(shù)應(yīng)用于現(xiàn)代物流業(yè),有利地促進了信息流和物流的結(jié)合,從而實現(xiàn)物流業(yè)高度的信息化與集成化。
2、規(guī)模化。作為一種規(guī)模經(jīng)濟運動,物流規(guī)模化是指物流企業(yè)的規(guī)模化經(jīng)營或者規(guī)模化經(jīng)營的物流企業(yè)。隨著社會化分工的細化和專業(yè)化的發(fā)展,規(guī)模經(jīng)營會提高經(jīng)營效率、降低經(jīng)營成本、實現(xiàn)經(jīng)營集約化和產(chǎn)生規(guī)模效益。規(guī)模化經(jīng)營是流通產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的必由之路。在發(fā)達國家,以統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配貨、統(tǒng)一管理的規(guī)模經(jīng)營,不僅會降低流通費用和社會交易成本,取得規(guī)模效益,提高的核心企業(yè)競爭力,而且會整合社會存量資源,充分提高社會物流效率。
3、完善的供應(yīng)鏈管理。從發(fā)達國家來看,完善的供應(yīng)鏈管理(SCM)不僅可以提高企業(yè)的資產(chǎn)利用率,減少庫存和降低存貨管理成本,而且可以縮短商品的交付時間,提高對顧客的快速反應(yīng)能力和提高企業(yè)的經(jīng)營利潤。例如美國戴爾公司依靠其直銷模式和高效供應(yīng)鏈,使其物料庫存降低到只相當(dāng)于4天的出貨量,其物料成本平均每星期下降l%。
4、標(biāo)準(zhǔn)化。發(fā)達國家經(jīng)驗表明,標(biāo)準(zhǔn)化的參與和實施主體是企業(yè),標(biāo)準(zhǔn)的直接推動者來自市場的需求。企業(yè)之間網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立和貨物的高效配送,要求相關(guān)企業(yè)在編碼、通信程序、數(shù)據(jù)交換格式和包裝等方面實行標(biāo)準(zhǔn)化,以消除不同企業(yè)之間的信息溝通障礙,為企業(yè)間的物流信息系統(tǒng)的建設(shè)創(chuàng)造良好的環(huán)境。
三、發(fā)展現(xiàn)代物流配送模式的探索
面對日益激烈的市場競爭,我國物流企業(yè)應(yīng)依托原有的設(shè)施基礎(chǔ)和客戶網(wǎng)絡(luò)方面的優(yōu)勢,充分借鑒國外成功的運作經(jīng)驗,引入先進技術(shù)、供應(yīng)鏈管理和現(xiàn)代物流理念,不斷拓展和延伸其物流服務(wù),逐步向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)化。比如海爾機器人有限公司在整合國內(nèi)外資源后,建立的海爾國際物流中心不僅采用世界上最先進的激光導(dǎo)引無人運輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機、機器人和穿梭車等技術(shù),全部實現(xiàn)了現(xiàn)代物流的管理自動化和智能化,而且根據(jù)企業(yè)國際化戰(zhàn)略的需要,實施物流重組,建立“一流三網(wǎng)”的物流管理系統(tǒng),成功提高對客戶訂單的響應(yīng)速度,打造出品牌競爭優(yōu)勢。具體來說,建立符合現(xiàn)代物流配送模式發(fā)展趨勢的現(xiàn)代物流配送模式,可以從以下幾個方面入手:
第一、完善物流配送有關(guān)的法律法規(guī)。只有建立健全有關(guān)法律法規(guī),才能促進政府有關(guān)部門轉(zhuǎn)變職能,強化服務(wù)意識,并為解決物流配送過程中的問題提供明確的法律依據(jù),營造良好的外部環(huán)境。同時,加強對不正當(dāng)行政干預(yù)和不規(guī)范經(jīng)營行為的制約,創(chuàng)造公平、公正和公開的競爭環(huán)境,推進現(xiàn)代物流的建立。
第二、利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)實現(xiàn)物流信息化。我國物流企業(yè)要加大對現(xiàn)代技術(shù)設(shè)備硬件的投入和軟件開發(fā)的力度,以提高物資供應(yīng)時效和降低物流成本為目標(biāo),積極利用網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù),加速企業(yè)的信息化進程。物流信息化是提高物流服務(wù)效率的重要前提。同時,政府應(yīng)該積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)平臺,為零售商、制造商和供應(yīng)商實現(xiàn)資源共享和信息共用做出重要貢獻。
第三、大力培養(yǎng)和引進高素質(zhì)物流管理人才。作為現(xiàn)代物流發(fā)展的關(guān)鍵因素,大力培養(yǎng)和引進高素質(zhì)物流管理人才,尤其是熟悉現(xiàn)代化流通規(guī)則和技術(shù)的專業(yè)人員,會使我國物流行業(yè)盡快與國際接軌,提高企業(yè)的管理水平和設(shè)備應(yīng)用的專業(yè)化,促進物流行業(yè)的健康發(fā)展。
第四、通過物流企業(yè)間的并購實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營。物流企業(yè)并購是指在市場經(jīng)濟體制條件下,兩個或更多的物流企業(yè)根據(jù)特定的法律制度所規(guī)定的程序,通過簽訂一組市場合約的形式合并為一個新物流企業(yè)的行為。依據(jù)經(jīng)濟效益和規(guī)模化原則,物流企業(yè)間的并購不僅會帶來企業(yè)經(jīng)營績效的改善和物流資源利用效率的提高,而且會推進社會資源的合理配置和有效利用經(jīng)濟全球化的機遇。
第五、一體化的供應(yīng)鏈服務(wù)。加強供應(yīng)鏈與物流一體化體系建設(shè)的核心是現(xiàn)代物流的縱向集成和物流一體化體系的建設(shè)。實施供應(yīng)鏈管理,需要企業(yè)加大了對現(xiàn)代物流信息系統(tǒng)的投入,了解并掌握供應(yīng)鏈管理的基本概念和基本理論。同時,通過多種方式的宣傳和培訓(xùn),讓企業(yè)的管理人員理解供應(yīng)鏈管理的基本思想和樹立供應(yīng)鏈管理的觀念。
第六、推進物流公共信息平臺和加強物流標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。由政府或行業(yè)協(xié)會牽頭,制訂商品以及與商品流通有關(guān)的設(shè)施、設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)格,建立物流公共信息平臺對各個區(qū)域內(nèi)物流相關(guān)信息的采集,以完成企業(yè)各系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換和實現(xiàn)信息共享。加強物流標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè),可以從制定通用的物流技術(shù)類標(biāo)準(zhǔn)、物流信息類標(biāo)準(zhǔn)、物流管理類標(biāo)準(zhǔn)和物流服務(wù)類標(biāo)準(zhǔn)開始,逐步形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的現(xiàn)代物流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化體系,從而提高企業(yè)的數(shù)據(jù)連接性和供應(yīng)鏈可視化,普遍降低現(xiàn)代物流社會總成本,提高我國經(jīng)濟的國際競爭力。
作者單位:廣東技術(shù)師范學(xué)院
參考文獻:
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篇9
關(guān)鍵詞:采購;供應(yīng)鏈;物流成本管理;控制方法
物流是第三利潤源,加強采購中物流成本控制有十分重要的意義。2007年末世界石油價格沖高到每桶99美元的歷史性最高價位,再加上勞動力成本大幅度上升,使得漳州市以低廉的勞力和原材料為主的制造業(yè)受到了前所未有的挑戰(zhàn)。第一和第二利潤源已經(jīng)枯竭,企業(yè)迫切需要重新尋找新的利潤源——物流領(lǐng)域的潛力。對于生產(chǎn)企業(yè),物流在企業(yè)生產(chǎn)成本中占有較高的比例,大約在l0-35%之間,起著“成本中心”的作用。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達50%以上。因此控制采購成本,是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。從目前階段來看漳州市企業(yè)在物流采購領(lǐng)域減低物流成本的空間是比較大的。
一、供應(yīng)鏈物流成本相關(guān)理論
20世紀60年代以來,人們加深了對當(dāng)今財務(wù)成本管理中有關(guān)計量物流成本的缺陷的認識,即從分銷過程來看,期間發(fā)生的成本常常衡量的是單個物流職能的成本,它無法涵蓋整個分銷過程發(fā)生的所有成本。此外,經(jīng)濟活動中的效益背反原則同樣也存在于物流活動中,這一方面反映為物流成本與物流服務(wù)水準(zhǔn)之間存在著此長彼消的關(guān)系,另一方面,物流的各項活動有時也處于效益背反的狀態(tài)。由此可見,物流系統(tǒng)就是以綜合成本為核心,按最低整體成本的要求,使整個物流系統(tǒng)化。它強調(diào)的是調(diào)整各要素之間的矛盾,將它們有機結(jié)合,使物流總成本最小。一般物流管理的主要對象是采購銷售物流和生產(chǎn)物流,追求局部利益最大化;而供應(yīng)鏈物流管理的范圍不僅包括采購銷售物流和生產(chǎn)物流,還包括回收物流、退貨物流、廢棄物流等逆向物流。
所謂供應(yīng)鏈物流成本,指的是與特定企業(yè)在整個供應(yīng)鏈運作過程中與物流作業(yè)相關(guān)的直接和間接的經(jīng)濟消耗或支出。作為一種共生型物流管理模式,供應(yīng)鏈物流管理強調(diào)供應(yīng)鏈成員組織不再孤立地優(yōu)化自身的物流活動,而是通過協(xié)作共同提高供應(yīng)鏈物流的整體效率。物流是物質(zhì)商品流的全過程,因此,物流成本管理涵蓋了整個企業(yè)供應(yīng)鏈運作流程。這些流程主要包括以下費用。第一,采購物流費,指生產(chǎn)企業(yè)從原材料、包裝材料等物品的采購方到進貨方,全過程商品移動所發(fā)生的各種物流費用。在這一費用中,為實現(xiàn)交易而產(chǎn)生的運輸費、保管費、裝卸費等物流費用在原來的財務(wù)管理中,都分別計入原材料費、包裝材料費、采購商品等其他費用中,沒有能夠綜合一致地反映出來。此外,像生產(chǎn)物流費,即原材料進貨后,在生產(chǎn)加工過程中為生產(chǎn)成品而發(fā)生的物流費用,這一費用在原來的核算體系中是計入生產(chǎn)費用中的,并沒有算進物流費用中。所有這些,都是供應(yīng)物流費用核算過程中應(yīng)當(dāng)考慮的要素。第二,企業(yè)內(nèi)物流費。第三,銷售物流費。第四,逆向物流。
二、漳州企業(yè)采購中供應(yīng)鏈的物流成本存在的問題分析
(一)采購商與供應(yīng)商溝通欠缺,互相封鎖信息
每個企業(yè)的采購部門與上游的供應(yīng)商各自獨立。為了維護各自的利益,沒有進行充分的溝通。很容易導(dǎo)致采購行為的盲目。致使采購物流成本加大。
(二)無法對供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進行事前控制,經(jīng)濟糾紛不斷
采購部門對供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、售后服務(wù)等采購細節(jié)只能在采購發(fā)生當(dāng)中進行交涉,很難在合同中規(guī)定并在事前進行控制。一旦有問題。很容易導(dǎo)致糾紛,斷送雙方的合作關(guān)系。有時甚至是長期的合作關(guān)系也會毀于一旦。
(三)與供應(yīng)商的關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系
采購商與供應(yīng)商的合作總是針對每一筆合同。即使合作過很多次,也從不建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。而且雙方只考慮各自的利益,彼此討價還價,競爭關(guān)系大于合作關(guān)系,增大了采購的成本,也加大了采購的風(fēng)險。
(四)供應(yīng)商響應(yīng)用戶需求能力遲鈍
采購商根據(jù)客戶需求對供應(yīng)商提出相應(yīng)的要求,供應(yīng)商從本身利益出發(fā),或者根本不考慮最終用戶的需求,或者推諉搪塞,以致對市場的反應(yīng)能力下降,貽誤戰(zhàn)機。
(五)訂單與供應(yīng)商脫節(jié)造成大庫存
訂單與供應(yīng)商脫節(jié)造成大庫存,占用大量流動資金。供應(yīng)商通過采購商了解市場的變化,而市場瞬息萬變,采購商、供應(yīng)商得到的信息不準(zhǔn)確、不及時,導(dǎo)致不能及時備貨,或者很容易造成雙方庫存積壓,流動資金占用加大,成本上升。
(六)物流服務(wù)與物流成本間的制約關(guān)系
1、構(gòu)成物流成本的各個環(huán)節(jié)費用之間的制約關(guān)系。如果為了降低庫存采取小批量定貨,則會因運輸次數(shù)增加而導(dǎo)致費用上升;運費和保管費之間也存在著制約關(guān)系。
2、各子系統(tǒng)的功能和所耗費用之間的制約關(guān)系。任何子系統(tǒng)功能的增加和完善都必須投入資金。如信息系統(tǒng)功能的增加必須購置硬件和開發(fā)計算機軟件;而要增加倉庫的容量和提高進出庫速度,就需建設(shè)更大的庫房并實現(xiàn)機械化、自動化;在實際中必須考慮在財力許可的范圍內(nèi)改善物流系統(tǒng)的功能
(七)不能與時俱進地實行管理創(chuàng)新
漳州現(xiàn)有的傳統(tǒng)企業(yè)管理體系突出企業(yè)各部門管理、層次管理和各工作環(huán)節(jié)的線性銜接,但由于消費需求變化越來越快,生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)過程變得更加復(fù)雜。漳州市企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略常常難以體現(xiàn)消費者的需求,因而也就不能反映市場的化。面對市場“多品種、小批量、多批次、短周期”的要求,傳統(tǒng)觀念體制和技術(shù)的限制導(dǎo)致管理滯后。與物流業(yè)“快速反應(yīng)”的要求不適應(yīng)。
三、解決采購中物流成本過高的措施
(一)維持合適的庫存
現(xiàn)在的制造產(chǎn)品特別是高科技產(chǎn)品貶值速度特別快。因此,零庫存的概念大行其道。零庫存并不是意味著絕對的清空庫存或把庫存壓力推到供應(yīng)商的手中,而是在滿足供應(yīng)的情況下努力使得自身庫存水平達到最低限度,從而達到減少無效運輸和庫存的目的,最終從整個供應(yīng)鏈的角度減低物流成本。進行采購分析要考慮到前置期和需求量兩個因素。分析采購時,首先是考察所接收到的訂單情況,參考過去“特定時間段內(nèi)”需求量的平均值和變化的幅度,把這兩個值進行加權(quán)計算,得到未來的計劃。然后需要計算供應(yīng)商的歷史供貨情況,即“特定時間段內(nèi)”供貨數(shù)量的平均值和變化的幅度,以計算出對供應(yīng)商比較合適的交貨周期和交貨數(shù)量。
(二)考慮采購本地化原則
許多先進的生產(chǎn)商都開始實行本地化。供應(yīng)鏈的節(jié)點之間的距離越長,其節(jié)點之間的運輸成本越高,其物流程序越多,快速反應(yīng)能力越慢,其最終的物流成本越高。解決的辦法是壓縮其供應(yīng)鏈節(jié)點之間的絕對距離,使其生產(chǎn)要素在一定的范圍內(nèi)聚集,最終達到產(chǎn)業(yè)聚集的目的,從而使得物流由門到門的服務(wù)提升到貨架到貨架的服務(wù)。
(三)對供應(yīng)商進行分類
“效率只有通過分享信息和共同計劃才能得到提高”。在作為其管理基本概念的物流供應(yīng)鏈管理的操作過程中,必須把供應(yīng)鏈的幫手數(shù)量限制在盡可能少的地步,把原來的松散聯(lián)合變成嚴謹?shù)莫毩⑵髽I(yè)的群體,變成一種致力于提高效率和增加競爭能力的合作力量,凡是參與供應(yīng)鏈安排的企業(yè)和生產(chǎn)廠商要有共同的信念,都有各自的表現(xiàn)角色。因為多一個不必要的幫手就會發(fā)生一筆不必要的費用,增加生產(chǎn)經(jīng)營成本,而且還會節(jié)外生枝,降低供應(yīng)鏈服務(wù)的質(zhì)量和效率。所以要對供應(yīng)商進行相應(yīng)的管理和分類。通常根據(jù)風(fēng)險和支出把供應(yīng)商劃分為四個部分
1、對于杠桿品項(低風(fēng)險和高支出)的供應(yīng)商,其管理重點主要是通過現(xiàn)貨采購取得盡可能低的價格或成本,而不必考慮參與其中的是哪個供應(yīng)商,從而減低其采購管理的成本。
2、對于常規(guī)品項(低風(fēng)險和低支出)而言,與供應(yīng)商的重點是使供應(yīng)商同意或承擔(dān)管理的重負,以達到減低采購人員的成本的目的。
3、對于瓶頸品項(高風(fēng)險低支出)可以要求與供應(yīng)商建立更為密切的關(guān)系以定額合同的形式保證供應(yīng)的連續(xù)性。
4、可以把前面節(jié)省下的資源全部投放到關(guān)鍵品項(高風(fēng)險高支出)。通過與供應(yīng)商共享專業(yè)知識、信息、成本和風(fēng)險,來保證該品項能夠充分滿足企業(yè)的要求。
(四)應(yīng)該從整體出發(fā)對物流成本的控制進行分析
1、內(nèi)部價值鏈分析。內(nèi)部價值鏈分析就是不僅要注意生產(chǎn)過程,而且要關(guān)注生產(chǎn)之前和之后的作業(yè),找出它們之間的內(nèi)在聯(lián)系,最終達到降低產(chǎn)品成本的目的。
2、外部價值鏈分析。即供應(yīng)商和最終顧客之間的關(guān)系分析。供應(yīng)商不僅生產(chǎn)著企業(yè)用于價值鏈的多種產(chǎn)品或服務(wù),而且在其他方面也影響著企業(yè),如供應(yīng)商發(fā)貨頻繁可以降低企業(yè)的庫存需求。最終顧客也有其價值鏈,如那些訂量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大、事先確定的顧客成本要高。
3、通過供應(yīng)鏈上的資源共享來降低成本。供應(yīng)鏈管理中資源共享機制的建立,為各節(jié)點企業(yè)之間的有效溝通提供了堅實的基礎(chǔ)。對于共享資源,產(chǎn)品的成本與分攤資源費用的產(chǎn)品數(shù)量有關(guān),分享這類資源的產(chǎn)品數(shù)量越多,分攤到產(chǎn)品中的成本就越低。這些共享資源費用包括:產(chǎn)品的研究開發(fā)費用、資源的采購費用、信息使用費用、信息傳播費用、建立和使用銷售渠道的費用、交易費用、市場開發(fā)費用、知識革新成果和經(jīng)驗的共享。增加使用這些共享資源的規(guī)模和頻率,可以降低成本。比如,設(shè)置與供應(yīng)商共享的關(guān)于生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)實績的數(shù)據(jù)庫,供應(yīng)商可以隨時掃描數(shù)據(jù)庫提供的信息,由此判斷什么時候需要配送什么樣的貨物,保證按時送貨,而不必坐等訂貨通知。由于從該數(shù)據(jù)庫還可以得到企業(yè)以后的生產(chǎn)計劃,供應(yīng)商在此基礎(chǔ)上能及時制定自己的生產(chǎn)計劃,這種信息資源的共享,讓企業(yè)與供應(yīng)商同時降低了庫存費用和管理費用。
(五)利用信息集成化管理系統(tǒng)來降低成本
在信息時代,如果沒有一套以計算機為中心的高效信息集成管理系統(tǒng),降低成本將成為空談。供應(yīng)鏈管理主要采用EDI(電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng))和INTERNET(國際互聯(lián)網(wǎng))實現(xiàn)節(jié)點企業(yè)之間的信息集成。
1、利用EDI(電子數(shù)據(jù)交換系)簡化了供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的交易過程,節(jié)省了人力費用,降低了紙張使用成本,縮短了交易時間,提高了交易效率。
2、利用INTERNET(互聯(lián)網(wǎng))的信息集成模式,在企業(yè)內(nèi)部建立起高效的內(nèi)部網(wǎng),以保證信息在企業(yè)內(nèi)部流動的順暢;然后再與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、最終顧客等建立起跨組織的外部網(wǎng),以達到電子商務(wù)、同步作業(yè)、資源共享的目的。由于INTERNET是一個開放的公共網(wǎng)絡(luò),可使供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間以較低的成本開展實時的信息交流與溝通,從而使供應(yīng)鏈信息集成的成本大為降低。
3、利用CIMS(集成制造系統(tǒng))將企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的信息(市場需求信息、資源信息、管理信息等),以及生產(chǎn)經(jīng)營過程(從產(chǎn)品設(shè)計、物料采購、生產(chǎn)計劃、制造到銷售和服務(wù))進行系統(tǒng)的有機管理和控制,以達到降低成本的目的。
4、還可以利用集成自動定貨系統(tǒng)、電子收款系統(tǒng)等等與EDI、INTERNET相結(jié)合,有效地降低了成本。
5、利用團隊精神和供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的相互信任、密切合作來降低成本。在供應(yīng)鏈中,每個節(jié)點企業(yè)都能夠信守供應(yīng)鏈協(xié)議,相互配合、相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)、相互信任,建立長期的合作伙伴關(guān)系。這樣就能夠避免或減少各個環(huán)節(jié)之間的很多延誤和浪費,從而達到降低成本、實現(xiàn)利潤最大化的共同目的。
長期以來,一些企業(yè)片面追求內(nèi)部庫存成本、采購成本、運輸成本的降低而忽略了供應(yīng)鏈總成本,未能使供應(yīng)鏈整體效益最優(yōu),經(jīng)常出現(xiàn)效益背反現(xiàn)象。供應(yīng)鏈的物流成本控制應(yīng)根據(jù)供應(yīng)鏈的特點,站在供應(yīng)鏈的高度用戰(zhàn)略的觀念來進行成本控制,供應(yīng)鏈各成員企業(yè)需要在信任、合作、成本透明、信息共享基礎(chǔ)上,降低供應(yīng)鏈物流總成本,增強供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢,保持成本領(lǐng)先。
參考文獻:
篇10
關(guān)鍵詞:壓力測試;供應(yīng)鏈風(fēng)險;極端事件;風(fēng)險度量
作者簡介:姚衛(wèi)新(1967- ),男,江蘇宜興人,東華大學(xué)管理學(xué)院教授,主要從事供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)等領(lǐng)域的研究;游佳敏(1985- ),女,上海人,東華大學(xué)管理學(xué)院管理科學(xué)與工程專業(yè)碩士研究生,主要從事商業(yè)經(jīng)濟管理理論研究。
中圖分類號:F274 文獻標(biāo)識碼:A 文章編號:1006-1096(2010)05-0086-05 收稿日期:2010-05-20
一、引言
近年來,由于種種不確定因素引發(fā)的極端事件沖擊導(dǎo)致了許多供應(yīng)鏈巨幅震蕩甚至中斷的現(xiàn)象,引起供應(yīng)鏈管理者的廣泛關(guān)注。如2000年愛立信手機歐洲生產(chǎn)線停產(chǎn)事件(Eglin,2003;Norrman,2004)、2001年911恐怖襲擊、2003年“SQL Slammer”病毒全球爆發(fā)(Reshlna,2003a、2003b)、伊拉克戰(zhàn)爭(石油價格大幅上漲)以及上世紀90年代末Compaq公司PC庫存大量積壓現(xiàn)象(Chopra et al,2004)。這些極端事件通常而言波及范圍廣、影響程度大,往往會給供應(yīng)鏈造成不可逆轉(zhuǎn)的損害,甚至導(dǎo)致供應(yīng)鏈的徹底斷裂。現(xiàn)實不僅要求供應(yīng)鏈上各個實體能有效地協(xié)同運作,而且要求各節(jié)點具有一定的包括各類極端事件在內(nèi)的風(fēng)險承受能力。因此,如何加強事前管理,測算可能的供應(yīng)鏈風(fēng)險,特別是小概率極端事件對供應(yīng)鏈的沖擊力度及其后暴露出來的風(fēng)險水平是一個嶄新的課題。
在金融風(fēng)險管理領(lǐng)域,壓力測試作為一種金融風(fēng)險的量化技術(shù),主要用于對極端情景(發(fā)生概率小但后果十分嚴重的事件)進行風(fēng)險分析,反映在發(fā)生極端事件時的損失程度。根據(jù)國際貨幣基金組織(Jones,2004)的定義,壓力測試是指一系列用來評估一些異常但又可信的宏觀經(jīng)濟沖擊對金融體系脆弱性影響的技術(shù)總稱,其做法是將金融機構(gòu)或資產(chǎn)組合置于某一特定的極端情境下,如經(jīng)濟增長驟減、失業(yè)率激增、房地產(chǎn)價格暴跌等異常市場變化,然后測試該金融機構(gòu)或資產(chǎn)組合在這些關(guān)鍵市場變量突變的壓力下的表現(xiàn)狀況,看是否能經(jīng)受得起這種市場的突變,以此作為金融穩(wěn)健性指標(biāo)中風(fēng)險度量工具――VaR的重要補充,有助于金融監(jiān)管者更好地監(jiān)管金融機構(gòu)的各類風(fēng)險。
鑒于各種極端情形對供應(yīng)鏈造成的巨大沖擊以及壓力測試在金融領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用,筆者通過探討供應(yīng)鏈風(fēng)險傳遞機制,嘗試將金融行業(yè)的壓力測試技術(shù)引入到供應(yīng)鏈風(fēng)險管理中,結(jié)合供應(yīng)鏈體系特征和企業(yè)風(fēng)險管理戰(zhàn)略目標(biāo),提出供應(yīng)鏈風(fēng)險壓力測試的概念,闡述相關(guān)的基本理論,其后以一具體的供應(yīng)鏈風(fēng)險為對象描述壓力測試的實施過程。本文的研究基于壓力測試視角關(guān)注供應(yīng)鏈極端風(fēng)險,是對供應(yīng)鏈風(fēng)險評價內(nèi)容的補充,為其提供了新的思路和方法,拓展和完善了供應(yīng)鏈風(fēng)險管理體系。
二、面向供應(yīng)鏈極端風(fēng)險的壓力測試
下文將通過探討風(fēng)險傳遞機制,明晰各類沖擊情形對供應(yīng)鏈(或供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè))產(chǎn)生影響的作用路徑,將金融風(fēng)險管理工具運用到供應(yīng)鏈風(fēng)險管理中,提出基于假定極端情景的供應(yīng)鏈風(fēng)險度量方法――壓力測試。解釋并明確壓力測試方法在整個供應(yīng)鏈風(fēng)險管理過程中的位置。
(一)供應(yīng)鏈風(fēng)險傳遞機制
要測算供應(yīng)鏈(或供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè))在發(fā)生小概率極端事件下的風(fēng)險水平及由此可能對薄弱環(huán)節(jié)造成的潛在損失,分析這些損失對供應(yīng)鏈穩(wěn)定性的影響,進而為決策者采取必要應(yīng)對措施提供依據(jù),必須首先明確供應(yīng)鏈中風(fēng)險的傳遞機制(見圖1)。
圖1展示了供應(yīng)鏈風(fēng)險在體系中的傳遞方式。圖的最左邊的是引發(fā)各類供應(yīng)鏈風(fēng)險的沖擊源,可分為兩類:綜合沖擊和特定沖擊。綜合沖擊是能夠影響整個供應(yīng)鏈環(huán)境或供應(yīng)鏈體系的一類沖擊源,而特定沖擊僅僅針對供應(yīng)鏈中某個節(jié)點企業(yè)。
圖中第二欄“感知節(jié)點”揭示的是一旦某些沖擊情形真的發(fā)生,最先感知沖擊影響的供應(yīng)鏈節(jié)點(如供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、消費者以及其他在該條鏈上的企業(yè)或個人)或不在該供應(yīng)鏈上的其他實體(如市場、金融機構(gòu)、政府、媒體及不位于該條供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)等)。
第三欄顯示風(fēng)險的傳播機制,最初沖擊所導(dǎo)致的損失可經(jīng)由這一機制被成倍放大。通常情況下,供應(yīng)鏈風(fēng)險傳播渠道可大致分為經(jīng)由價格因素、交易量及生產(chǎn)運作活動三種路徑傳播。價格路徑包括上下游企業(yè)間采購價格和銷售價格的連鎖變化,交易量傳播渠道表示由交易量驟減而導(dǎo)致供應(yīng)鏈效益下降,生產(chǎn)運作活動路徑則是因企業(yè)生產(chǎn)能力受限而引發(fā)供應(yīng)鏈延遲或中斷現(xiàn)象。
圖的最右端表示的是供應(yīng)鏈(或供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè))上的薄弱環(huán)節(jié)由最左端的沖擊而暴露出的風(fēng)險水平和影響程度,圖中列舉了(但不限于)幾類常見的供應(yīng)鏈風(fēng)險,其所對應(yīng)的風(fēng)險評價指標(biāo)的變化以及對供應(yīng)鏈上其他節(jié)點企業(yè)的反饋效應(yīng)正是供應(yīng)鏈管理者最為關(guān)注的內(nèi)容之一。
關(guān)于圖1中所示傳遞路徑,有兩點需要說明:(1)傳遞機制中的最先感知點和傳播渠道均不局限于圖上列出的幾點,可根據(jù)所處的供應(yīng)鏈環(huán)境進行增刪和調(diào)整,以更好地解釋不同供應(yīng)鏈間的個體差異。(2)各種風(fēng)險傳播渠道間往往存在交互效應(yīng),可相互影響。例如,由重要生產(chǎn)線故障引發(fā)的沖擊經(jīng)運作活動渠道傳播導(dǎo)致的生產(chǎn)能力下降,會最終影響交易量,從而又以交易量渠道進行傳遞。
綜上所述。圖1所示的供應(yīng)鏈風(fēng)險傳遞機制揭示了3個問題:(1)原始沖擊源如何引發(fā)供應(yīng)鏈風(fēng)險的;(2)引發(fā)的是哪類供應(yīng)鏈風(fēng)險;(3)沖擊源引發(fā)的風(fēng)險間是否存在連鎖反應(yīng),它們之間又是如何運作的。以上3個問題分別解釋了供應(yīng)鏈風(fēng)險傳遞渠道和路徑、風(fēng)險識別以及風(fēng)險間的交互效應(yīng)。然而,供應(yīng)鏈風(fēng)險管理目標(biāo)不僅要求能夠識別可能的風(fēng)險,理解這些風(fēng)險的產(chǎn)生機理和作用渠道,更要求能以定量的方法測度最初沖擊源帶來的影響程度,從而使風(fēng)險變得更加明晰。由此可見,定量化地度量圖1左端沖擊源對右端供應(yīng)鏈風(fēng)險評價指標(biāo)的影響效應(yīng)具有重要意義,尤其是對于一些尚未出現(xiàn)的極端沖擊,如果能以事前防范的風(fēng)險意識分析其一旦發(fā)生時對供應(yīng)鏈穩(wěn)定性的影響、衡量可能遭受的潛在損失以及吸收這些損失所需耗用的資源、進而對風(fēng)險抵御能力做出評估和判斷,可為決策者采取必要的應(yīng)對措施提供依據(jù)。因此,一個可識別薄弱環(huán)節(jié),并有效評價極端事件對供應(yīng)鏈沖擊影響的風(fēng)險管理工具,具有巨大理論與實踐價值。
(二)供應(yīng)鏈風(fēng)險壓力測試基本概念
風(fēng)險量化技術(shù)的發(fā)展與金融市場的需求密切相關(guān)(Per-reault,2002;Voss,2000)。壓力測試作為金融風(fēng)險的量化技
術(shù)之一,反映極端不利的小概率事件發(fā)生時金融業(yè)所可能遭受的潛在損失。它最早是由國際貨幣基金組織(IMF)作為基本信貸風(fēng)險模型的補充而被正式提出并開始使用,因其能模擬潛在極端事件發(fā)生時對系統(tǒng)穩(wěn)定性的影響,近年來在國際金融組織和各國政策當(dāng)局間獲得了迅速的應(yīng)用推廣。根據(jù)極端事件度量和管理的共通性,下文將金融行業(yè)的壓力測試方法引入到供應(yīng)鏈風(fēng)險管理中,結(jié)合供應(yīng)鏈體系特征和企業(yè)風(fēng)險管理戰(zhàn)略目標(biāo),提出供應(yīng)鏈風(fēng)險壓力測試的概念,為供應(yīng)鏈“極端事件”的評價和管理提供一新方法。
1、供應(yīng)鏈風(fēng)險壓力測試的定義
目前,在金融業(yè)中關(guān)于壓力測試并沒有一個統(tǒng)一明確的定義,不同機構(gòu)從不同視角對壓力測試給出了不同的定義。從金融穩(wěn)定性管理視角出發(fā),對比較權(quán)威的定義列舉如下(見表1)。
綜合以上定義可以看出,壓力測試是一種以定量分析為主的風(fēng)險分析方法,其做法是將測試對象置于某一特定的小概率極端情境下,然后測試該對象在這些關(guān)鍵市場變量突變的壓力下的表現(xiàn)狀況,通過測算可能發(fā)生的損失,分析這些損失帶來的負面影響,進而對測試對象的脆弱性做出評估和判斷,有助于管理者及時發(fā)現(xiàn)問題并采取必要措施。
壓力測試的實質(zhì)在于通過各種壓力情景的設(shè)定,利用確定的價值評估模型,測算出在確定的壓力情景下某一特定實體所面臨的潛在損失。將其擴展到供應(yīng)鏈中,并給出供應(yīng)鏈風(fēng)險壓力測試的定義:供應(yīng)鏈風(fēng)險壓力測試是指供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)或供應(yīng)鏈體系在面臨假定極端事件沖擊時,用來筏量可能發(fā)生的潛在損失的一種風(fēng)險評價技術(shù)。通過測算這些潛在損失,有助于供應(yīng)鏈管理者識別供應(yīng)鏈(或供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè))在承受各類風(fēng)險(包括系統(tǒng)性風(fēng)險和非系統(tǒng)性風(fēng)險)時所暴露的薄弱環(huán)節(jié)和風(fēng)險水平,針對性地采取必要措施,加強事前防范,以提高供應(yīng)鏈彈性和抵御風(fēng)險的能力。
2、供應(yīng)鏈風(fēng)險壓力測試的理論核心
供應(yīng)鏈風(fēng)險壓力測試的重點在于分析測試對象(供應(yīng)鏈節(jié)點、節(jié)點間關(guān)系,或供應(yīng)鏈系統(tǒng))面臨模擬極端沖擊時,對于潛在損失的最大承受能力,亦即極端風(fēng)險量化過程,也可視為一種針對供應(yīng)鏈體系的臨界分析技術(shù)。其核心思想如圖2所示。
圖中菱形框表示某次壓力測試的對象,它可以是某個具體的供應(yīng)鏈節(jié)點、明確的節(jié)點問關(guān)系,或整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)。圖中橢圓則代表在某次壓力測試過程中,用于度量測試對象之于某類特定極端沖擊的風(fēng)險評估模型。根據(jù)圖2的描述,供應(yīng)鏈風(fēng)險壓力測試的核心思想可理解為通過模擬極端沖擊,即各種壓力情景的設(shè)定,利用確定的供應(yīng)鏈風(fēng)險評估模型,測算出在確定壓力情景下假設(shè)的極端沖擊對特定測試對象帶來的影響效應(yīng),也即其所面臨的潛在損失。壓力測試顯示出最差情形下測試對象所能承受的壓力底線。
從本質(zhì)上說,供應(yīng)鏈風(fēng)險壓力測試是通過可能引起薄弱環(huán)節(jié)暴露的小概率壓力情景來量化風(fēng)險傳遞機制中(見圖1)所描述的相關(guān)供應(yīng)鏈風(fēng)險渠道的大小。因此,一次確定的供應(yīng)鏈風(fēng)險壓力測試過程可被認為是一個“What-if”的實驗。在回答“如果……,那么……”的過程中,幫助企業(yè)識別供應(yīng)鏈體系內(nèi)承受各類風(fēng)險時所暴露出的結(jié)構(gòu)性弱點和整體風(fēng)險水平,在風(fēng)險尚未真正發(fā)生時,采取有效措施,主動預(yù)防重大意外事件的發(fā)生,或?qū)⒁馔馐录l(fā)生所帶來的損失降低到最小。因此,與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈風(fēng)險管理方法不同,壓力測試作為一種“向前看”的風(fēng)險管理手段,強調(diào)未雨綢繆,而非僅僅依靠事后管理亡羊補牢,這一風(fēng)險管理理念是壓力測試方法最為關(guān)鍵的內(nèi)容。
(三)壓力測試與供應(yīng)鏈風(fēng)險管理過程
供應(yīng)鏈風(fēng)險管理過程的研究起始于Lindroth(2001)提出的三維供應(yīng)鏈風(fēng)險初步分析框架,該框架包括供應(yīng)鏈單元分析、供應(yīng)鏈風(fēng)險類型和供應(yīng)鏈風(fēng)險控制。供應(yīng)鏈風(fēng)險管理過程包括供應(yīng)鏈風(fēng)險識別、供應(yīng)鏈風(fēng)險評估和供應(yīng)鏈風(fēng)險管理和控制這三個方面。就目前研究情況來看,現(xiàn)有文獻的研究多側(cè)重于風(fēng)險識別方面,而對于供應(yīng)鏈風(fēng)險的評估和控制則缺乏系統(tǒng)性研究,在很少有的涉及供應(yīng)鏈風(fēng)險評估的文獻中。又多為定性評價,定量分析極少,遠沒有形成體系。
供應(yīng)鏈風(fēng)險壓力測試是對小概率極端事件下供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)可能遭受的沖擊進行定量評估,從這個意義上來說。是對風(fēng)險管理過程中風(fēng)險評價內(nèi)容的補充,為眾多供應(yīng)鏈風(fēng)險評價技術(shù)中的一個,因此,壓力測試也構(gòu)成供應(yīng)鏈風(fēng)險管理體系的組成部分。但同時,壓力測試方法本身又自成體系。有著較成熟的理論基礎(chǔ)與實踐經(jīng)驗,其核心思想及基本方法可擴展至其他領(lǐng)域。圖3表明了壓力測試方法與整個供應(yīng)鏈風(fēng)險管理過程的關(guān)系。
三、應(yīng)用示例
供應(yīng)鏈常常面臨著不可完全預(yù)測的中斷,既有自然原因也有人為因素。自然災(zāi)害、經(jīng)濟中斷、恐怖襲擊、運轉(zhuǎn)故障等都可能導(dǎo)致中斷風(fēng)險的發(fā)生(Kleindorfer,2005)。然而隨著全球經(jīng)濟一體化進程加快、國際市場競爭日益激烈,管理方式的多元化和日趨復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)更加劇了系統(tǒng)的動態(tài)性、復(fù)雜性和不穩(wěn)定性,供應(yīng)鏈中斷的可能性以及與之相關(guān)的潛在損失變得越來越大。又由于供應(yīng)鏈環(huán)環(huán)相扣,任何一個環(huán)節(jié)的中斷均可能影響其正常運作,引發(fā)系統(tǒng)風(fēng)險。歷次中斷事件及導(dǎo)致的災(zāi)難性后果要求供應(yīng)鏈管理者加強事前防范,精確測算各種異常中斷情形下供應(yīng)鏈(或供應(yīng)鏈節(jié)點)折射出的收益、損失或生產(chǎn)能力的變化,有效評估其抵御風(fēng)險的能力,盡早準(zhǔn)備各類中斷事件應(yīng)急預(yù)案,延遲危機發(fā)生的可能性,并降低由中斷風(fēng)險帶來的損失。
針對上述情況,下文以某一節(jié)點企業(yè)為例,結(jié)合壓力測試核心思想(見圖2),探討供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險壓力測試實施過程(見圖4)。具體實施步驟包括:資料收集、明確測試目的和對象、風(fēng)險識別、測試方法確定與數(shù)據(jù)范圍選擇、壓力情景構(gòu)建、壓力測試執(zhí)行以及測試結(jié)果的披露與解讀。
供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險壓力測試實施過程中所需相關(guān)信息一般源于四大資料庫:中斷壓力事件庫、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)節(jié)點資料庫、企業(yè)內(nèi)部信息資料庫和壓力測試數(shù)據(jù)庫。測試過程的第一步是信息搜集。從中斷事件庫中獲取以往歷次中斷風(fēng)險的歷史信息,包括中斷事件的類型、成因、影響時間、傳播路徑、最初沖擊力度和最終損失等。歷史事件提供了可借鑒的依據(jù),有助于測試人員了解各類中斷風(fēng)險的共通性,更精準(zhǔn)地把握測試方向。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)節(jié)點資料庫提供節(jié)點企業(yè)所處的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)環(huán)境信息,如主要供應(yīng)商、制造商、客戶、分銷中心和運輸渠道等的基本數(shù)據(jù)。企業(yè)內(nèi)部信息資料庫包含了產(chǎn)品生產(chǎn)流程、物料清單文件(BOM)以及包括原材料、在制品、產(chǎn)成品在內(nèi)的所有庫存信息。此外,壓力測試數(shù)據(jù)庫則存儲企業(yè)既往壓力測試的歷史資料。以上這些信息源為壓力測試后續(xù)步驟的開展提供了必要的輸入,數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性將直接影響到測試結(jié)果的質(zhì)量。
資料收集后,第二步須明確測試的目的和對象。一般來說,供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)開展中斷風(fēng)險壓力測試是為衡量該節(jié)點在面臨各種異常中斷情境下的風(fēng)險暴露水平,并以此評價其抵御中斷風(fēng)險的能力。而對于某一次具體壓力測試而言,測
試目標(biāo)通常還應(yīng)細化,需將測試焦點置于某一特定的供應(yīng)鏈運作環(huán)節(jié)中。依據(jù)中斷發(fā)生環(huán)節(jié),有三種關(guān)注點:與上游供應(yīng)商相關(guān)的中斷、企業(yè)內(nèi)部中斷、與下游客戶相關(guān)的中斷(見表2),并由此產(chǎn)生三類與之對應(yīng)的壓力測試對象:供應(yīng)(中斷)風(fēng)險、需求(中斷)風(fēng)險、生產(chǎn)(中斷)風(fēng)險。由于供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性,測試對象不僅要求明確風(fēng)險類型,還需指明該風(fēng)險發(fā)生的環(huán)節(jié),從而使測試結(jié)果更為精確。
風(fēng)險識別的作用在于尋找能夠引起供應(yīng)鏈風(fēng)險評價指標(biāo)變化的風(fēng)險因子,也可理解為是將供應(yīng)鏈風(fēng)險傳遞路徑(見圖1)中傳播渠道實例化的過程。對于中斷風(fēng)險,風(fēng)險因子可大致分為兩類:基本生產(chǎn)變量和市場經(jīng)濟變量。前者體現(xiàn)中斷發(fā)生后節(jié)點企業(yè)所處的供應(yīng)鏈上下游產(chǎn)、供、求的變動,后者反映供應(yīng)鏈外部環(huán)境的變化。風(fēng)險因子的選擇與節(jié)點企業(yè)在供應(yīng)鏈體系中的位置有關(guān),一般而言,處于供應(yīng)鏈中部的企業(yè)只需考慮基本生產(chǎn)變量變動的影響,而位于供應(yīng)鏈兩端的企業(yè)還另需思考市場經(jīng)濟變量的作用。
根據(jù)單一風(fēng)險因子沖擊還是多風(fēng)險因子沖擊,存在兩種壓力測試方法:敏感性分析和情景分析。敏感性分析是對單一沖擊(風(fēng)險因子)的影響分析,情景分析則是對多個風(fēng)險因素同時發(fā)生變化即多種沖擊的影響分析。相對而言,敏感性分析更加簡單易操作,而情景分析需要考慮各種沖擊的相關(guān)性等問題,但模擬效果更好。在實際操作中,可根據(jù)具體沖擊情形,靈活選擇,以在客觀性和可操作性之間尋求平衡。通常較可行的做法是在極端事件發(fā)生后,導(dǎo)致供應(yīng)鏈某一環(huán)節(jié)中斷的影響如能以一確定的風(fēng)險因子的變化來表示,建議采用敏感性分析,反之,如中斷造成的影響較難確定或需以多個風(fēng)險因子的共同作用來描述,則建議采用情景分析的方法。在測試數(shù)據(jù)選取方面,根據(jù)假定的中斷風(fēng)險發(fā)生環(huán)節(jié),對應(yīng)第二步中確定的壓力測試對象,分別將供應(yīng)商、客戶(或市場)或生產(chǎn)部門作為數(shù)據(jù)范圍,獲取相關(guān)風(fēng)險因子變化情況的歷史數(shù)據(jù)。
壓力測試的下一個步驟是情景構(gòu)建,這一步驟包含兩部分內(nèi)容:情景類型選擇和壓力情景設(shè)定。上一段提到的情景分析方法可進一步分為歷史情景分析、假定情景分析和蒙特卡羅模擬(Blaschke,2001)。如在上一環(huán)節(jié)中確定將采用情景分析的壓力測試方法,這一步驟中需選擇適合企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)境的情景類型。歷史情景依賴于過去經(jīng)歷過的重大中斷事件,而假定情景是假設(shè)可能但還沒有發(fā)生的供應(yīng)鏈重大中斷,蒙特卡羅模擬則是借助計算機模擬獲取可能發(fā)生的中斷情景。如何根據(jù)選定的情景類型,考慮節(jié)點企業(yè)所處供應(yīng)鏈環(huán)境,結(jié)合管理者風(fēng)險偏好,確定并量化有關(guān)沖擊變量、變量問關(guān)系、沖擊大小,沖擊路徑等中斷情景設(shè)定方面的內(nèi)容,也構(gòu)成了本步驟工作的一部分。
壓力測試的執(zhí)行主要通過建立模型解決2個問題:(1)如何評估選定中斷情景對該節(jié)點企業(yè)的影響,并將情景映射到主要風(fēng)險因子的變化上;(2)如何將風(fēng)險變量反映為供應(yīng)鏈風(fēng)險評價指標(biāo)的變化,或收益、損失或生產(chǎn)能力的變動。以有效評估其風(fēng)險彈性。
最后是測試結(jié)果的公布與解讀。不同競爭策略下節(jié)點企業(yè)對于測試結(jié)果會有不同的理解,或?qū)⑵渥鳛槲ㄒ坏臉?biāo)準(zhǔn)以評估企業(yè)抵御中斷風(fēng)險的能力,或僅僅將其視作評價中斷風(fēng)險承受力的工具之一,同時考慮包括專家意見在內(nèi)的眾多定性因素。對測試結(jié)果的不同解讀,折射出管理者的風(fēng)險理念,并最終反映為應(yīng)對措施制定上的差異。
需要特別指出的是完整的壓力測試過程還應(yīng)包括回測和重估。回測為測試人員提供了有關(guān)模型準(zhǔn)確性的反饋信息,可用來尋找模型可能的改進方向。重估是在上一次壓力測試完成后,間隔一定周期對相同測試對象進行再一次壓力測試,新一輪的壓力測試可以確認新的風(fēng)險,及時反映供應(yīng)鏈環(huán)境變化,從而使測試結(jié)果更具現(xiàn)實意義。
就技術(shù)本身來看,壓力測試只是風(fēng)險管理者在對供應(yīng)鏈運行狀況悲觀預(yù)期下(例如某一環(huán)節(jié)發(fā)生中斷)對節(jié)點企業(yè)進行的體檢,并不意味著測試對象真的出現(xiàn)了問題。事實上,假定的壓力情景并不一定發(fā)生,不能因為測試結(jié)果而給企業(yè)貼上“不合格”的標(biāo)簽。作為風(fēng)險管理方法之一,壓力測試強調(diào)事前防范、未雨綢繆。它展現(xiàn)給管理者極端情形下供應(yīng)鏈(或供應(yīng)鏈節(jié)點)所面臨的圖景,從而發(fā)揮其警示作用。
四、結(jié)論及未來研究方向
筆者針對各種極端情形給供應(yīng)鏈造成的巨大沖擊以及壓力測試技術(shù)在金融領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用,通過探討供應(yīng)鏈風(fēng)險傳遞機制,提出了將金融行業(yè)的壓力測試方法與供應(yīng)鏈風(fēng)險評估相結(jié)合的思路,給出了供應(yīng)鏈風(fēng)險壓力測試的概念,并對相關(guān)內(nèi)容作了界定和說明,最后以一供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)為例,描述了中斷風(fēng)險壓力測試的實施過程。
供應(yīng)鏈風(fēng)險壓力測試是對供應(yīng)鏈風(fēng)險評價內(nèi)容的補充,既從深度上加深了供應(yīng)鏈風(fēng)險定量評估這方面的內(nèi)容,又從廣度上拓展了壓力測試理論的應(yīng)用范圍,為供應(yīng)鏈“極端事件”評價和度量提供方法和依據(jù),完善了供應(yīng)鏈風(fēng)險管理體系。
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