提高戰略思維能力范文

導語：如何才能寫好一篇提高戰略思維能力，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：戰略思維；戰略；戰略規劃；戰略思想

戰略思維對于企業高層的戰略決策、企業生存與發展至關重要。如果企業高層經理缺少戰略思維，囿于細節而丟失戰略觀念，則組織發展可能會迷失方向，甚至導致管理失敗、企業經營失敗。戰略思維概念雖然在一些文獻中頻繁出現，但經常被誤用，如戰略思維被錯誤地等同于戰略規劃、戰略管理等。現有戰略管理教學中戰略思維的重要性往往被忽略，相關教材中很少涉及戰略思維的內容。本文首先對戰略思維概念進行辨析，對戰略思維概念進行厘清，然后分別從個體層面和組織整體層面闡述戰略思維內涵，最后提出訓練和提高戰略思維能力的途徑和方法。為了區分旨在產生軍事戰略和國家戰略的戰略思維，本文把戰略思維限定在企業戰略思維層面。

一、戰略思維概念辨析

1.戰略思維概念。思維是人腦的機能和屬性，是對外部客觀世界能動的并具有創造性的反映。戰略思維作為思維的一種具體形式，是人腦運用各方面知識（包括戰略諸要素）對涉及企業利益的問題進行全局性、整體籌劃和指導的高級思維活動，是思維科學在企業經營和決策藝術領域的體現，也是進行企業戰略謀劃時所特有的思維方式、思維理念、思維活動的總和。在認識論意義上，戰略思維意味著具有一種科學認識和把握事物的思維方式，而且能夠使一個人或者組織具有較高的覺悟，從而具有較高的工作水平和運行績效。因而戰略思維表現為一種較高的覺悟，是一種較高的素質和能力。在全球化背景下，企業競爭日漸激烈，管理者更需要戰略思維。從某種意義上說，能否有效進行戰略思維是企業管理者，特別是企業戰略決策者能否勝任管理工作的重要前提條件之一。

2.戰略思維與戰略。有效的戰略思維才會產生合適的戰略，戰略思維與戰略二者構成母子、源流關系。一個企業可以在一定階段內制定并執行正確的戰略，但不能保證該企業在不同的情景下，在發展的不同階段，均能制定并執行有效的戰略。即階段性戰略的有效并不意味著企業擁有在不同情景下均能產生有效戰略的能力。戰略思維是在不同情景、不同階段內制定出有效戰略的能力根源。企業戰略思維的有無、優劣將決定企業的視野、產業和商機的前瞻性、決策的嚴謹性和競爭力。相應地，戰略思維研究不是研究戰略是什么，而是研究戰略制定者和執行者“如何想的”，以及“何以這般想”的問題。

3.戰略思維與戰略規劃。明茨博格對戰略規劃和戰略思維進行了劃分。他明確指出，戰略規劃不是戰略思維，二者分別對應于戰略形成的不同階段。戰略規劃對應于分析，涉及現有戰略的清楚表達、詳細闡述、正式化及正規化，戰略規劃應該發生于戰略思維之后。而戰略思維強調整合，利用知覺和創造性來創造出一個有關公司整合的觀點。格蘭特也表達了類似的觀點，他把戰略思維定義為一個過程，通過這個過程，高層經理可以超越日常管理過程以及各種危機性任務，從而獲得一種關于組織及其環境的整體觀念。Heracleours把戰略規劃與戰略思考關系類比為單環學習和雙環學習的關系：戰略規劃類似于單環學習，戰略思維類似于雙環學習。單環學習涉及在現有假設下的思考，并基于固定的潛在行動集合采取行動。相比之下，雙環學習挑戰現有的假設，并發展新的、具有創新的解決方案，導致更可能多的行動可能。類似于單環學習與雙環學習的關系，二者相互關聯，在企業戰略形成及作用過程中扮演不同的角色。

4.戰略思維與戰略思想。戰略思想是戰略確立的指導思想，是對戰略問題的理性的認識和理論上的把握，是由一系列思想內容構成的體系，既包括戰略主體制定和實施的基本立場、基本觀點，又包括戰略主體制定和實施的基本出發點、目標，包括制定戰略的基本原則，還包括制定和實施戰略的科學方法等等。戰略思想對戰略的制定和實施具有指導作用，是戰略研究中不可缺少的重要部分。在實踐應用中二者重疊度高，相對不易區分，經常互用。按照我國戰略思想史專家鈕先鐘對戰略思想的解讀，戰略思想通常包括三項內容：（1）戰略理論；（2）戰略準則；（3）對戰略理論和戰略準則的歷史性或政治性研究。

可見，戰略思維與戰略思想是不同的概念。某種意義上說，戰略思維是戰略思想的根源，戰略思想包含、體現了戰略思維。戰略思維是增量式的、動態的，戰略思想是靜態的、存量式的。戰略思想是戰略思維的起點和基礎，戰略思維則是基于一定的戰略思想進行的。廣義的戰略思維也是戰略思想，因為二者都是以人腦為源頭，都是人腦之活動結果。同時戰略思想是戰略思維活動的結果，是戰略思維活動的總和。

二、戰略思維內涵分析

分析企業戰略思維，要從兩個層面入手：個體微觀層面以及組織層面。組織層面的戰略思維又可分為團隊戰略思維以及企業整體戰略思維。企業戰略思維要從兩個層面進行分析是基于以下考慮：一方面個體層面的戰略思維對組織整體層面的戰略思維具有決定性。在一些情況下，企業家的戰略思維一定程度上代表了企業整體的戰略思維。另一方面，整體的戰略思維不同于個體的戰略思維，組織整體戰略背后的戰略思維，不是個體戰略思維簡單的累加，而是在組織背景下基于個體的戰略性思維，經過復雜的社會構建而產生的不同于個體思維的戰略思維。如戰略權力學派認為，企業戰略作為集體決策的最終產物，是各個部門討價還價的結果。所以深入分析戰略思維，既需要微觀層面側重于個人的研究視角，也需要宏觀層面側重于團隊和組織的研究視角，即既要考察個體層面的戰略思維，又要考察組織層面的戰略思維。

1.個體層面的戰略思維。個體層面的戰略思維內涵豐富，主要由以下三種內容構成：

（1）整體觀和系統思維。“只見樹木，不見森林”是戰略思維的大敵，戰略思維應該是先見森林，后見樹木，甚至是只見森林，不見樹木。從把組織看作是不相關的部件的集合體，到把組織看作一個整體系統，即整體觀，是戰略思維的一個顯著特點。觀察者，思考者需要與每日操作性、程序性問題保持距離，并能看出相關議題、細節和事件背后的整體模式。正如彼得·圣吉所言，“我們必須超越個性和單獨事件來觀察。我們必須看透那些形成單個行動的基本結構”。孫子兵法中的知己知彼，對企業戰略思維者來說就是為一種跨越企業的系統性全局觀、整體觀。系統思維一個重要特征是將認識對象作為一個系統整體來觀察和思考，從系統與環境之間的相互關系中來認識客觀對象，并重視系統內要素、結構及總體功能，同時包含著關聯分析和比較分析的內涵。

（2）前瞻性思維。前瞻性思維又稱為預見性思維，是在客觀存在的基礎上，根據客觀事物的發展規律，先于客觀事物變化的、符合事物發展趨勢的、具有超前性的思維。戰略是對于未來大勢的謀劃，它指向于未來，著眼于未來，因此戰略思維要有很強的前瞻性。孫子強調“先知”，孔子強調“遠慮”。先知和遠慮均強調戰略思維的前瞻性。“明者遠見于未蔭，知者避危于無形”，也是強調在危機來臨之前，對危機的萌芽與發展要有清醒的意識。在企業核心競爭力易于被侵蝕的競爭環境中，企業戰略的有效性，很大程度依賴于對所在行業或即將進入的產業前瞻性分析。

（3）創新性思維。戰略關乎企業競爭優勢的創造與維護。產生新思想、新解決辦法是戰略的核心內容。創新思維是思維主體根據事物發展的內在規律，提出新思想、新理論，制定新戰略，并勇于破舊立新以解決問題的高級思維方法。創新性思維在思維領域或認識過程中所追求的是“獨到”、“最佳”的境界，不唯上，不唯書，不唯經驗，只唯實，在前人的認識基礎上，有新見解、新發現和新的突破。創新性思維本質上是一種能夠質疑現行概念和根深蒂固認知的思維。

2.組織整體層面的戰略思維。組織整體層面的戰略思維反映了一個組織整體面對環境及其變化的認知，以及基于該認知對組織發展運籌與謀劃的整體性思維活動。與個體戰略思維一樣，整體層面的戰略思維體現出組織整體的意志和對策能力。企業整體層面的戰略思維可以從兩個方面進行理解。一方面，從本體論的視角，可把企業看作一個生命體，具有整體層面的戰略思維。另一方面，企業是由個體共同構建的，企業整體中戰略決策中占主導性的戰略思維模式，或者基于組織個體戰略思維所衍生出來的整體性戰略思維，決定著組織的整體戰略。從某種程度上說，組織整體層面戰略思維水平代表了組織的“智商”，反映了組織、企業整體的“理性”與“智慧”。根據與個體思維關系，可以把組織整體層面的戰略思維劃分為三種類型，一類是個人主導型戰略思維：組織整體層面的戰略思維等同于個人的戰略思維，二者高度統一；第二類是共同構建型思維：由不同的個體通過共同構建，相互啟發，相互學習，通過共同構建形成的；第三類是混亂型戰略思維：大家誰也說服不了誰，最終是“摸著石頭過河”。從內容構成上，組織整體層面的戰略思維主要表現為企業愿景，企業戰略文化等。

（1）企業愿景。戰略思維作為一種實踐性智慧，具有明顯意志和目的驅動性。組織強烈的目的和未來愿景可以為戰略思維指導并提供所有行動的焦點，并能驅動戰略思維。真正的愿景，按照彼得·圣吉的論述，是一個號召，而不只是一個好主意。彼得·圣吉所說的愿景，是存在人們頭腦和心中，基于內在組織個體價值觀，代表了他們真正想要的，是對他們具有重要目的和長遠意義的東西，絕不是寫在紙上或者標語化的東西。關于愿景對戰略、戰略思維的重要性，特列斯等認為，“愿景是起點，它激勵和指導‘其他因素’”。由此可見，企業愿景內容豐富，包含企業整體深層次信念，未來的整體設想等，決不是僅僅寫在紙上和那些標語化的東西。而這些根深蒂固于人腦中關于未來的定位，使命以及“如何行”、“如何做”、及達到什么標準的觀念構架影響深遠，某種程度上決定了企業戰略思維的方向和范圍，因而企業愿景也是企業戰略思維的一部分。

（2）企業戰略文化。企業戰略文化是那些對一個企業的戰略思維、戰略取向、戰略意圖等產生影響的深層次的文化因素，是企業長期戰略實踐中的積淀和思維定勢。企業戰略文化是企業文化的重要組成部分，是制定現實戰略的潛在意識和文化情結，具有觀念形態、歷史繼承性、區域特征等屬性。也是企業的戰略思想、戰略原則和戰略決策中所沉積的傳統、哲學思維和社會觀念、理念等。如一些基業長青企業秉承一貫的戰略宗旨，幾乎不隨環境改變而改變，堅持一貫的戰略思維模式等。企業戰略文化也表現為企業的一些制度安排，主導邏輯和主流決策模式等。

三、企業戰略思維訓練與提高對策

企業戰略思維的訓練與提高應從微觀個人層面入手和從企業整體入手。無論從哪個層面入手，戰略思維的訓練與提高都不是一夕一朝可以完成的，都需要戰略思維主體的學習與感悟，并通過實踐來不斷提升。

1.個體層面戰略思維訓練與提高對策。戰略學習相對是比較容易事情，但作為基于一定哲學素養的智慧運用，戰略思維能力的提高則需要思維方法的訓練以及價值觀的修正與培養。主體的學習、實踐、感悟過程是訓練戰略思維、提高戰略思維能力的重要途徑。正如增強哲學素養，不僅要博學、篤行，還要深思。勤悟、善悟、勤修與頓悟結合、舉一反三、觸類旁通，是戰略思維訓練的必然過程和必經階段。以上大致是戰略思維訓練與提高的總體原則和基本思路。不同的個體可依據自己具體情況選擇不同的途徑和方法來訓練和提高戰略思維能力。一般來說，可以從以下幾個方面著手。

（1）深入實踐，積累經驗。實踐是戰略思維的源泉和動力，是檢驗戰略思維正確性與否的標準。提高戰略思維能力離不開實踐。只有在豐富的實踐經驗基礎上，對事關全局重大問題的規律性認識才能比較深刻、全面。實踐中所包含的調查研究、試驗以及當代戰略管理中的腳本分析等活動，不僅能讓戰略決策者掌握全面的、動態的、大量豐富生動的實際材料，對現實情景的復雜和動蕩有較深刻的認知和把握外，實踐過程還能給戰略思維者提供試錯及學習機會。從而能讓戰略決策者能遵循從抽象到具體，再到抽象，從綜合到分析，再到綜合的一般思維過程和思維方法，不斷提高對事物整體把握能力和預見能力，增強創造性。可見實踐給戰略決策者思維訓練提供了舞臺和機會。

（2）學習與研究戰略理論。個人經驗畢竟有限，大量的戰略知識還是靠學習別人的間接經驗。通過對古今中外優秀戰略理論的研讀，一方面學習戰略制定的基本思維方法、基本原則，另一方面，還可以學習優秀戰略思想家的思維模式、創新精神、系統思維等戰略思維的重要構成要素。學習與研究戰略理論過程，也是不斷與之進行心靈對話，從中學習與再創造相結合的過程。特別中國古代戰略思想的精華是學習和研究戰略不容忽視的領域。我國是世界上最早出現戰略理論的國家，五千年歷史中有著豐富的戰略應用實例，《孫子兵法》、《鬼谷子》、《戰國策》等戰略經典著作系統、深刻，富有啟發性。蘊含在古典名著中的各種戰略思想、戰略哲學也是意味深長。另外，近代西方戰略理論層出不窮，在企業戰略理論方面更是學派林立，各有所長。所有這些都是學習和研究戰略理論、提高戰略思維水平的素材和可以借鑒的源泉。

（3）知識積累與知識更新。雖然知識并不是智慧，但是知識結構、知識水平直接影響思維結構和思維水平。多學科、多緯度、復合型的知識結構，不斷的知識更新和觀念更新對戰略決策者的戰略思維訓練與提高至關重要。正如戰略學家約翰科林斯指出的：“如果說在某個領域通才比專才更為可取，那么這個領域就是戰略。科學家沿著相當狹窄的途徑探索知識領域，而戰略家則不然。他們需要有盡可能廣泛的基礎知識”。因而戰略決策者要提高戰略思維能力，在知識積累和知識更新方面，要合理優化知識結構，不斷更新知識，正確處理學與思的關系。

（4）個人主觀世界的改造。戰略思維作為思維主體的一種理性思維和全局思維活動，必然與思維主體的主觀世界有著密不可分的關系。戰略決策者增強戰略思維能力，除了要加強學習和實踐，還要注意加強主觀世界的改造，樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀。特別要對企業倫理、企業道德、企業社會責任等要有深刻的理解和認同，要有對他人的關心和對長期利益的追求，否則，戰略思維表現形式就不是深謀遠慮，而是處心積慮了。所以優秀的戰略思維者不僅僅關心自己的智慧外在表現和利益，而是對社會和他人具有休戚與共的情懷。通過加強個人主觀世界的改造，在建設和諧社會的經濟實踐中顯得尤為重要。企業戰略制定者如果沒有社會責任意識，沒有環境倫理意識，企業所制定出的戰略可能缺乏合法性，進而在執行過程中很可能會損害企業利益相關者的利益，短期內可能對企業有經濟利益，但是長遠來看，得不償失。2.組織整體層面戰略思維訓練與提高對策。由于組織整體層面的戰略思維相對于個體戰略思維具有社會建構性，涉及整體的社會互動，而這種社會互動總是在一定的制度環境下進行的，因而組織整體層面的戰略思維訓練和提高，離不開組織制度的安排與組織引導。通過一定的制度安排與組織引導，有利于凸顯某種類型的戰略思維，促進某類戰略思維“共振”，并形成戰略思維的交融、借鑒、學習。從長期來看，合理的制度設計，會體現戰略思維的“加法”，而不是“減法”，能避免由單個人或單個團體主導戰略思維所帶來的獨斷和狹隘以及集體盲思（Groupthink）。因而整體層面的戰略思維訓練與提高，主要借助于制度層面。這里主要給出幾種提高組織整體層面戰略思維的對策。

（1）鼓勵高層團隊的戰略對話。創造條件，安排時間讓高層經理就戰略問題參與對話是一種比較有效的制度安排，可以讓高層經理團隊一起學會如何探討復雜性問題，如何處理矛盾、沖突性問題，從而提高整體的戰略思維水平。建設性集體戰略對話可以發揮出不同理解之間的協同作用，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。一方面戰略對話能夠超越個人所能對事物把握的限度，使組織成員對組織面臨的復雜性問題理解得更深入、更清晰、更有創造性。這種接觸可逼迫高層經理形成并要清楚說出他們自己觀點和觀念，以便能夠傳達給其他人；另一方面，這樣的過程也是學習的過程，不僅能讓對話者完善自己的觀念，而且能夠從其他人那里學習。在此過程中，持續的溝通使得對關鍵信息和偏好能夠被更深入解讀，并能用來更有創意地建構，即互動引致了社會發現。

（2）創造條件，充分吸納員工個體的創造性和靈感。現代管理實踐表明，很多創新性靈感或者創意并非來自高層，而是來自中層管理者或者基層員工。管理學家伯格曼在對Intel公司創新與變革多年跟蹤研究中發現，Intel公司的一些創意，甚至關乎企業生存的重要創新很多是由中層和基層員工發現，高層認可并確認創新方向并提供支持。近年來，對組織公民行為的研究也證明這一點。組織可以充分吸納員工個體的創造性和靈感，從而可在內部挖掘出一個潛在的寶藏，提高組織戰略思維能力。這要求企業要創造條件，設立正式或非正式組織，承接來自不同部門建議與意見，并制定相應的激勵制度，鼓勵、激發、引導組織公民行為。這樣有利于員工個體在戰略思維層面有所作為。

（3）完善組織制度，增強企業的敏感度。提高組織層面戰略思維水平，企業要制定并完善相關制度，加強對行業信息搜集、分析工作，提高對外部環境變化的敏感性，并保持對包括行業發展的趨勢、顧客的需求情況、商機等重要問題的持續關注。這里所說的制度，除明確的規章制度外，還包括文化等軟制度因素。開放的、鼓勵參與的企業文化，以及事業導向型的企業文化，能顯著增強員工的參與度和對重要信息的敏感度，有利于提高企業戰略思維能力。

（4）加強集體學習，并適當借用“外腦”。認知學習理論認為，學習不僅具有增加企業知識的功能，還有改變企業內在思維方式的功能。加強集體學習，一方面可以增強企業制定戰略決策時候的基礎知識，另一方面，集體學習可以促進雙環學習，使企業反思企業的價值觀、使命等更基本、重要性問題，有利于增強戰略思維時的針對性和有效性，提高組織智商水平。行業協會、咨詢公司、理論研究工作者等專家型人才或機構，作為企業外部的知識源，在某些情況下可以彌補企業內部信息及知識不足的困境。企業的社會資本、外部知識網絡等都可能蘊含有利于企業制定有效戰略的信息和知識。如果能適當借用這些外腦，一定程度上可以保持企業的開發性，提高組織智商，防范企業制定戰略過程中出現過于不切實際或者過分保守等極端性傾向。

篇2

由于戰略管理主要研究和解決的是企業長遠性、全局性、動態性等企業可持續問題，具有很強的理論理論和操作性，因此企業戰略管理有別于市場影響、人力資源管理、財務管理等偏重于職能領域的管理特點，這使得企業戰略管理的教學有別于其他管理課程，傳統的教學方式很難達到較好的效果。企業戰略管理課程教學與其他課程相比，具有一定的特殊性，這種特殊性主要體現在以下幾個方面。

1.1企業戰略管理具有高層性和抽象性

有不少學者和學生都認為企業戰略管理屬于企業家或高管團隊的職責，而非中層管理者或一般員工的指責，在中國這樣的市場環境下，過多的討論戰略問題不助于企業績效。這樣的認知在一定程度上影響到學生學習的積極性。我們認為戰略管理具有高層性，并不是說企業的其他員工和管理人員不能沒有戰略思維，只須執行；企業戰略的制定和執行需要中高層管理團隊、一般員工的相互作用和影響，共同打造基于不同部門、不同管理團隊之間有機結合提升企業的戰略能力。戰略管理的高層性指的是，企業高層或企業家在職能部門的基礎上，基于整合價值和創造價值的視角制定企業的總戰略，而不是全部的戰略。中層管理者和一般員工要制定和執行相應的職能戰略。企業戰略管理同時也是一門抽象的課程，很多概念和理論都來自于國外，當然其中也有我國的戰略思想。課程中的重要概念，如競爭優勢、競爭戰略、五力模型、競爭多態性、多元化、國際化等相關概念和理論，是相當抽象的。加上教科書中不少案例來自于國外，由于市場制度、發展階段等方面存在差距，國外的企業案例雖然能較好的解釋書本理論，但是由于中國市場制度以及中國企業現階段發展的特征，這對于大學本科階段的學生來說，由于缺乏對國內外企業的了解和實務經歷，要求學生短時間內結合理論與企業實際來深入理解企業戰略管理過程和相關理論，是較難的，也是抽象的。

1.2企業戰略管理知識的系統性和連續性很強

企業戰略管理圍繞如何提高企業競爭力這個核心，以企業內外部戰略要素為起點，分別從企業的職能層、業務層、公司層三個層面進行企業的戰略制定、戰略實施以及戰略變革。企業的三個層面和戰略的三個過程，構成企業戰略管理課程的知識體系，也是讓學生更清晰的了解企業戰略管理的框架體系。但這個分類需要之前對企業的職能管理理論有一定的理解和綜合能力，才能更進一步理解這門課程知識的系統性。相對于傳統教戰略管理教科書的理論體系，現在比較盛行的教科書，如希爾、瓊斯、周長輝編著的《戰略管理》和希特、愛爾蘭、霍斯基森編著的《戰略管理———競爭與全球化》都逐步加入了戰略領導力、組織結構與戰略、公司治理、戰略性創業等新知識，特別是金融危機后強化了管理倫理和利益相關者理論，使得企業戰略管理知識不斷更新和完善，理論之間存在很強的邏輯性和連續性，如果學生對其中的理論理解不好，可能會對整體的戰略管理理論的理解偏差。

1.3企業戰略管理課程對學生綜合素質的培養有重要作用

企業戰略管理課程教學過程中的案例教學和小組討論，都要求學生積極融入到團隊討論當中，并且根據任務要求做好相應的材料準備、小組討論和發言等，學生在教學過程中，既要做到自己能夠充分發揮，同時也要注重團隊合作和知識分享；學生在探討戰略管理案例過程中，學生將會將所學的知識融會貫通于其中，并不斷提升自己和團隊的自我學習、團隊溝通能力、團隊合作等能力，這些都對學生綜合素質的培養有著重要的作用。

2普通高校本科階段企業戰略管理教學過程中存在的主要問題

通過多年的教學實踐和同行交流，我們發現本科階段企業戰略管理在教學和學習過程中存在以下幾個方面的問題：

2.1教學目標不夠明確

本科教育的目標主要是培養學生理論知識與實踐能力相結合的人才。因此在企業戰略管理的教學實踐中，一定要結合課程教學的內容和實際，制定明確的教學目標和方案，將課程理論教學和實踐教學有效結合起來。然而，不少學校并沒有明確《企業戰略管理》的教學目標，教學思路過于陳舊，忽視了國際經濟一體化、產業集聚發展和網絡經濟不斷興起的背景下，企業管理實踐需要的戰略人才需要具備戰略思維、較強管理認知能力的前提，忽視了學生戰略思維和管理認知能力的培養，也缺乏對理論應用和創新創業能力的整合培養，在一定程度上影響了課程教學的水平。

2.2教學內容和企業戰略管理的實踐相脫節

從目前不少普通高校本科企業戰略管理的教學實踐來看，很多教師在對教學內容進行選擇和設置時，過分強調教材內容和基礎理論的講授，忽視了教材內容與企業戰略管理實踐的聯系，例如競爭分析的五力模型和不斷融合的產業發展對企業戰略的影響，這都需要學生有直觀的感覺才能有更深的理解；此外，真正走出學校、深入企業管理實踐的課程教學很少，這一定程度上使得理論教學和實踐教學相互割裂，不利于提升學生綜合分析能力和畢業后的工作能力提升。

2.3教學方法和考核方式相對落后

普通高校受制于教師綜合素質、教學觀念和學校資源等條件，教師的教學手段和教學方法相對落后，教師主要還是采取單向、灌輸式的知識傳授方法，多媒體教學仍處于一個較低水平，師生互動性不夠，缺乏對學生戰略思維、批判性思維和團隊討論等新型教學方式的應用，使得學生更多的依賴記憶來學習，而非通過有效的討論、求知欲望和探索精神來推動自我能力的提升；同時現在對課程考核方式更多的以筆試的方式進行考核，這樣在較大程度上影響了學生團隊合作方式完成戰略相關問題的討論和研究，轉向以個人為主體、以記憶為主要方式的課程學習方式，不利于學生專業知識、團隊合作等能力的鍛煉和培養。

2.4案例教學應用不夠，切合中國實際的案例仍需開發

現有不少優秀教材的理論邏輯嚴謹，思路清晰，安排合理，但是不少教材里面的案例很多是來自于美國和其他發達國家，缺乏對我國企業的案例，特別是對本地區優秀企業和我國30多年來成功或者失敗的案例研究。由于存在著文化和制度等方面的差異，不少教材案例僅能讓學生對理論知識的掌握僅僅停留在理解的程度，很難讓學生根據他們對產業、企業發展的理解提出他們的創造性解決方案，使得學生將理論應用能力的教學效果受到較大影響。

3提高《企業戰略管理》教學質量的策略探討和建議

結合本科階段《企業戰略管理》的課程特點、培養目標和教學過程中存在的問題，我們提出以下幾個方面來提升教學質量。

3.1明確教學目標，確定教學方式和考核方式

根據課程特點和企業發展的需要，要堅持要求學生掌握戰略管理相關概念和理論的基礎上，將課程的教學目標定位為：培養學生戰略思維能力，提高學生管理認知能力，并能夠應用于實際問題的分析。要選擇合適的教材，我們建議選擇理論導向型課程體系為主的教材，如邁克爾•A•希特等著《戰略管理：競爭與全球化》，并配合實踐導向型課程體系為主的教材，項保華著《戰略管理—藝術與實務》。該門課程不能僅依靠一本教材，要理論和實踐相互結合的兩本以及以上的教材。確定教學方式，理論講授主要以三個層面、三個戰略管理過程為基礎框架進行戰略理論的講授，在基礎上要充分引入企業案例，通過小組形式進行討論和發言，以期達到以學生為主體的理論講授、師生互動的新型教學方式。在考核方面，加強學生平時課堂討論、小組作業和案例研究的考核比重，促進學生由被動學習向主動學習、應試教育向能力提升轉變。

3.2圍繞課程重點，積極開展案例教學和本土案例研究

戰略管理案例教學已經成為了一種必然，大量的案例演練有助于學生在短時間內領會和掌握戰略分析方法，提高戰略思維能力。但要做好案例的選擇和開發，適當選擇國外經典案例是我們現在大多數教師的選擇；在此基礎上，我們要逐漸增加中國企業的案例，特別是30多年發展過程中呈現的優秀企業，也要引入在這個過程中失敗的企業，讓學生從國內外企業、成功失敗兩面來思考戰略問題，提高戰略思維能力。在案例教學過程中，要避免純理論分析化的戰略案例討論，引導學生從創新、戰略創業、社會創業等角度思考這些案例可能給予的商業啟示。教師在教學和科研過程中，要加強本地化案例研究，選擇本地區優秀企業進行深入的訪談和案例研究，形成國外經典案例、國內案例和本地案例相結合的教學案例，使得學生既能夠領略到國外企業戰略管理的先進性，也學習到國內企業和身邊企業的經驗和教訓。充分利用學校、學院和老師的社會關系，邀請企業家參與戰略管理課程教學，特別是案例課程的討論，通過學生與企業家面對面的溝通和交流，提高學生的理論與實踐能力。

3.3與學生深入溝通，及時調整教學內容，提高教學效果

篇3

關鍵詞：企業家；戰略領導能力；戰略決策機制；企業績效

基金項目：中央高校基本科研業務費專項資金資助（JUSRP211A60）；國家社會科學基金項目（10AGL006）。

作者簡介：劉進（1978-），女，江蘇鹽城人，四川大學工商管理學院博士研究生，江南大學商學院講師，主要從事戰略管理、財務戰略研究；揭筱紋（1957-），女，江西南豐人，四川大學工商管理學院教授、博士研究生導師，主要從事戰略管理、中小企業研究。

中圖分類號：F272.91；F270.3文獻標識碼：A文章編號：1006-1096（2012）06-0087-05收稿日期：2012-04-10

當前，相關理論研究已明確認識到企業家戰略領導能力對企業績效的重要影響作用，但對其影響路徑研究較少。另外，企業家戰略領導能力和戰略決策機制都是影響企業績效的重要因素，但現有研究未對兩者的關系進行深入的探討，國內這方面的研究更是少見。本文基于企業家理論與戰略理論的觀點，遵循“能力—機制—績效”的戰略分析框架，運用多元線性回歸技術和結構方程建模技術來探討以下幾個方面的問題：（1）企業家戰略領導能力與戰略決策機制的內涵和關系；（2）企業家戰略領導能力與企業績效關系理論模型的提出和推理；（3）企業家戰略領導能力、戰略決策機制與企業績效關系的檢驗。通過對上述問題的深入研究與探討，旨在明確企業家戰略領導能力對企業績效的影響路徑與作用機理，豐富和完善企業家相關理論研究。

一、理論推演與假設形成

（一）企業家戰略領導能力與戰略決策機制

作為連接外部信息和組織決策的重要環節，決策者的作用不能被低估。Sosik等（2005）認為高層領導所具有的戰略特質，使他們能夠制定決策并在危急關頭保證戰略的正確執行。高階管理理論認為高層管理者對組織的表現有關鍵性影響。Papadakis等（2003）通過實證研究發現CEO和高管團隊的特征對戰略過程有重要影響。

薛云奎等（2005）發現中國企業普遍存在著領導者個人能力和素質決定企業成敗的現象，這也表明從企業家戰略領導能力的角度分析我國企業的戰略決策過程更具針對性。 具有戰略領導能力的企業家重視對決策過程的信息收集與分析，這將大大提高戰略決策程序的理性程度；企業家具備戰略領導能力有利于減少決策層的利益沖突，提高決策目標的關注度。

假設1：企業家戰略領導能力對企業戰略決策機制有正向影響作用。

（二）戰略決策機制與企業績效

國內外經驗表明，好的決策效果來自于好的決策機制。戰略決策過程與機制基于決策者對環境的認知，而這個環境是企業家及決策成員看到的環境，并不是企業面臨的全部真實環境，所以戰略效果受到企業家的認知與環境一致性程度的影響。基于認知學，戰略決策過程受企業家行為、價值觀和能力的影響。作為戰略決策主體的企業家，其戰略領導能力對戰略決策機制具有決定性的影響。

戰略決策機制是否合理主要取決于決策程序理性和決策目標關注度。關于理性決策機制與組織效果的關系，雖然目前還沒有定論，但是排除環境影響外，我們基本上認為理性決策與決策效果正相關。戰略決策機制的另外一個方面是決策目標關注度。戰略決策涉及到利益的調整，它具有天然的政治性，較少關注環境因素和組織目標，不可能產生完全準確的信息。企業決策者提高企業成員對決策目標的關注程度將會提升企業績效。

假設2：企業戰略決策機制對企業績效有正向影響作用。

（三）企業家戰略領導能力、戰略決策機制與企業績效

Ireland 等（1999）認為公司績效存在差別的原因是其企業家的戰略領導能力存在差異。企業家高水平的戰略領導能力是企業面對全球性競爭環境取得滿意業績的重要保證。企業家戰略領導能力的高低一方面會對企業績效產生直接影響，另一方面它也需要通過一定的決策機制才能更好發揮作用。決策機制的好壞直接影響到決策的質量。企業在初創時期，一般是由企業家構思戰略，并用言語和行動表達愿景，這時決策機制中企業家是戰略決策的頂點。當企業不斷發展壯大時，企業家在不斷提升自身戰略領導能力的同時，更需要對戰略決策機制不斷優化，以利于企業不斷創新。分析發現，企業家通過決策機制的優化能更好地發揮其戰略領導能力，更有效地提高企業績效。

假設3：戰略決策機制是企業家戰略領導能力影響企業績效的中介變量。

（四）概念模型提出

筆者在眾多研究成果基礎上，根據上述文獻回顧，提出本研究的理論模型（見圖1）。

圖1本研究的理論模型

二、研究設計

（一） 研究樣本

本研究采用方便抽樣與隨機抽樣相結合的方式，一方面根據中國企業黃頁隨機抽取樣本企業；另一方面通過校友資源與各地企業家聯系；再一方面通過滾動取樣法，先以電子郵件形式向所認識的同學、朋友中的企業家發放問卷，再通過他們轉發給其認識的其他企業家。通過這些途徑，我們共獲得有效問卷398份，剔除成立年限低于1年的企業樣本和受測人員職位是中、基層管理者或其他的樣本（31份問卷），本研究實際使用問卷367份。正式研究樣本主要來自四川、福建、江蘇、河南、上海、湖北、北京、內蒙古等地，地域分布涵蓋中國東部、中部和西部，表明該樣本具有很好的代表性。

（二）變量的定義與測量

1.企業家戰略領導能力

關于企業家戰略領導能力的維度，揭筱紋（2009）從案例研究的角度將其分為戰略規劃能力與戰略創新能力。企業家的本質是獨立或作為組織的一部分而行動的個體。他們捕捉創業機會，然后通過創新，抓住機會并承擔風險去從事該項事業。戰略管理是對一個企業的未來發展方向制定決策并管理的動態過程，一般包括戰略分析、戰略選擇與評價、戰略實施與控制等階段。本文從企業家本質、戰略管理過程以及有效的戰略領導要素（Mintzberg，2007）等方面，對企業家戰略領導能力進行概念界定和維度解析。本文認為企業家戰略領導能力（ESLA）是企業家能力與企業戰略管理過程的契合點；它既涉及企業家自身的目標、價值觀和領導能力，也涉及企業的資源能力以及外部環境的機遇與威脅等，是企業家在企業戰略管理各個階段體現出的一種獨特的思考型實踐能力。我們將其分為戰略思維能力（ESTA）、戰略決策能力（ESDA）、戰略規劃能力（ESPA）和戰略實施能力（ESIA）4個維度。

圖2有效的戰略領導要素

戰略思維能力已被界定為企業家或決策人應具有的重要特質，具體包括環境觀察能力（ESTA1、ESTA2）、觀念創新能力（ESTA3）、愿景形成能力（ESTA4、ESTA5）和方向選擇能力（ESTA6）。

戰略決策是企業家工作的關鍵部分。戰略決策能力是企業家在分析企業內外部資源基礎上，準確鑒別企業經營機會（ESDA1）、進行戰略判斷（ESDA2）并果斷決策以及承擔由此帶來的不確定風險的能力（ESDA3）。

企業家戰略規劃能力指企業家對企業的戰略目標、自身資源、組織能力、核心技術、企業文化等進行調整或重新整合，并保證企業始終圍繞企業家勾畫的總體藍圖發展的能力。它包括資源整合能力（ESPA1）、資源配置能力（ESPA2）、規劃設計能力等（ESPA3、ESPA4、ESPA5）。

戰略實施能力是指采取措施保證戰略順利實施以及實施過程中控制危機和戰略變革的能力。它包括戰略推進能力（ESIA1）、戰略實施過程的危機預控能力（ESIA2、ESIA3）和戰略變革能力等（ESIA4、ESIA5）。

依據企業家戰略領導能力概念界定和四維度解析，該問卷共設計19個題項，其中測量戰略思維能力（ESTA）的題項有6個，測量戰略決策能力（ESDA）的題項有3個，測量戰略規劃能力的題項有（ESPA）5個，測量戰略實施能力（ESIA）的題項有5個。以Liskert7.0進行測量。

2.戰略決策機制

對于戰略決策機制的研究， Papadakis等（2003）采用程序理性、橫向交流和政治行為等維度；Dean等（1993）、劉麗珍（2010）采用程序理性和政治行為兩個維度；郭立新等（2010）發現理性程度、政治行為、參與度、橫向交流、沖突等是國外研究較多采用的維度。

戰略決策機制是指為實現戰略目標，企業決策層為規范決策權力和提高決策質量而形成的關于決策權力的分配以及決策運作程序等的一系列安排的總和。本研究以企業家為主體的戰略決策機制涉及到決策權限的分配、成員對組織目標的關注程度、決策程序的理性情況等。

根據概念界定和國內外相關研究，本研究中的戰略決策機制由程序理性（PR）和決策目標關注度（DC）兩個維度來衡量。程序理性指與決策相關的信息搜集程度以及做選擇時對信息進行分析的依賴程度。決策目標關注度綜合政治行為、參與度、橫向交流、沖突等概念，是指戰略決策以企業目標為導向，相互交流并減少政治行為和沖突而更關注環境的影響。該問卷總共有9個題項，其中測量程序理性（PR）的4個，測量決策目標關注度（DC）的5個。

3.企業績效

目前，企業家精神與戰略管理兩個領域的研究者都將公司績效作為主要的因變量。對財務和非財務績效綜合評價，一方面有助于管理者建立整體觀念，另一方面也有利于溝通戰略，增加戰略的一致性。本研究借鑒平衡計分法思想，企業績效主要采用戰略績效，包括財務績效和非財務績效；而財務績效包括投資回報率和凈資產收益率2個指標，非財務績效包括運作效率、顧客滿意度和員工知識技能水平等3個指標。該問卷總共有8個題項，其中財務績效（FP）的題項2個，非財務績效（NFP）的題項6個。

（三）信度與效度檢驗

1.信度檢驗

信度檢驗主要是對問卷可靠性與有效性的檢驗。本研究對數據的采集根據被試者的態度傾向打分測量，適于采用Cronbach's α系數來考察量表信度。經檢驗（見表1），所有題項的Cronbach’s α系數均超過0.7以上的水平，說明量表具有良好的內在一致性。

表1量表信度檢驗摘要（Cronbach’s α系數）

變量Cronbach’s α企業家戰略領導能力（ESLA）0.843戰略思維能力（ESTA）0.789戰略決策能力（ESDA）0.797戰略規劃能力（ESPA）0.789戰略實施能力（ESIA）0.826戰略決策機制（SD）0.874程序理性（PR）0.899決策目標關注度（DC）0.824企業績效（SP）0.794財務績效（FP）0.737非財務績效（NFP）0.7212.效度檢驗

在效度檢驗方面，該量表經過預測試和咨詢企業家、戰略管理專家，并對題項進行了部分修改。在此基礎上，采用 Lisrel8.7軟件進行驗證性因子分析，檢驗測量項目與潛在變量之間的假設關系（王慧琴 等，2012），各指標基本上能夠達到要求（見表2）。

表2本文各變量驗證性因子分析摘要

擬合指標χ2/dfGFIAGFIRMSEACFINFINNFI企業家戰略領導能力4.6070.820.870.0790.950.930.94戰略決策機制3.4430.950.910.0580.990.980.98企業績效4.7130.930.850.0200.950.940.86

三、檢驗結果

（一）企業家戰略領導能力對戰略決策機制的影響

我們以企業家戰略領導能力4個維度為自變量，以戰略決策機制2個維度為效標變量，分別進行多元回歸分析（見表3）。結果表明，除假設1中戰略思維能力（ESTA）對決策目標關注度（DC）未達顯著（β=0.018，t=0.287，p>0.05）外，其余假設1中7個均通過顯著性檢驗，得到數據支持。

表3企業家戰略領導能力對戰略決策機制的多元回歸分析

自變量企業戰略決策機制（SD）程序理性（PR）決策目標關注度（DC）戰略思維能力（ESTA）0.123*0.018戰略決策能力（ESDA）0.212***0.180*戰略規劃能力（ESPA）0.227***0.206**戰略實施能力（ESIA）0.261***0.313***R20.349***0.276***調整R20.342***0.267***F（0.000）48.217***34.227***注：*p

（二）戰略決策機制對企業績效的影響

我們以企業戰略決策機制2個維度為自變量，以企業績效2個維度為效標變量，分別進行多元回歸分析（見表4）。結果表明，除假設2中決策目標關注度（DC）對財務績效（FP）未達顯著（β=0.066，t=1.505，p>0.05）外，其余假設2中3個均達顯著，得到數據支持。

表4戰略決策機制對企業績效的多元回歸分析

自變量企業績效（SP）財務績效（FP）非財務績效（NFP）程序理性（PR）0.651***0.599**決策目標關注度（DC）0.0660.120*R20.470***0.464***調整R20.468***0.461***F（0.000）160.826***156.939***注：*p

（三）企業家戰略領導能力、戰略決策機制與企業績效

以上分析了各主要變量維度之間的關系，但并未很好地闡明企業家戰略領導能力、戰略決策機制與企業績效之間的相互影響關系。接著，我們對所有假設關系進行結構方程建模，運用Lisrel8.7軟件分析。模型擬合優度指標分析結果為：χ2/df=2325，GFI=0.98，AGFI=0.97，IFI=0.918，CFI=1.00，RMR=0.021。

通過觀察模型中的路徑系數（見圖3）可以發現，企業戰略決策機制（SD）對企業績效（SP）具有顯著正向影響（β21=0.77，T=10.79）；企業家戰略領導能力（ESLA）對企業戰略決策機制（SD）有顯著正向影響（γ11=0.64，T=12.60）；但企業家戰略領導能力（ESLA）對企業績效（SP）的直接作用并未通過顯著性檢驗（γ21=0.07，T=1.13），這表明企業戰略決策機制（SD）在企業家戰略領導能力（ESLA）影響企業績效（SP）中起著中介作用，發揮著間接影響，從而驗證了假設3的結論。

圖3企業家戰略領導能力、戰略決策機制與企業

績效關系的路徑系數圖

四、結論與啟示

（一）研究結論

從以上分析可以得出以下結論：（1）企業家戰略領導能力由戰略思維能力、戰略決策能力、戰略規劃能力和戰略實施能力4個維度組成；（2）企業家戰略領導能力對戰略決策機制有顯著正向影響；（3）戰略決策機制對企業績效有顯著正向影響；（4）戰略決策機制是企業家戰略領導能力影響企業績效的中介變量。本研究結論支持了企業家戰略領導能力通過戰略決策機制影響企業績效的觀點，并進一步彌補了企業家戰略領導能力對企業績效作用機理研究中實證檢驗的不足。

（二）管理啟示

從以上結論中可見，企業家戰略領導能力的提升和戰略決策機制的優化能夠對企業績效的提高發揮重大影響作用，這有著重要的啟示和借鑒意義。

首先，從企業家戰略領導能力對戰略決策機制的影響中可以發現，戰略決策、戰略規劃和戰略實施等能力對戰略決策機制均具有積極正面影響，戰略思維對程序理性具有積極正面影響。企業家應注重全面提升自身戰略領導能力，因為戰略領導能力是一個有機的整體，忽視任一方面能力的培養都將不利于整體能力的提升。

其次，從戰略決策機制與企業績效的關系來講，程序理性和決策目標關注度的增強有助于企業財務和非財務績效的提高。另外，程序理性對財務績效和非財務績效的提高均有重要正向影響，決策目標關注度的提高更有利于企業非財務績效的提高。這說明企業家在優化戰略決策機制時，要更注重決策程序理性程度的提高。從長期來看，除決策程序理性外，還要注重決策目標關注度的提高，只有這樣，企業才能真正形成持續的競爭優勢。

最后，從企業家戰略領導能力、戰略決策機制與企業績效三者的關系來講，企業家戰略領導能力通過戰略決策機制的中介作用，能夠強化其對企業績效的影響作用。這表明企業家可以通過優化戰略決策機制來更好地發揮自身的戰略領導能力，提高企業績效。

（三）不足與展望

本研究雖然取得了一些有意義的結論，但仍存在以下不足：（1）本研究的樣本缺少縱向數據支持，所以請讀者在研究結論的接受上持謹慎態度；（2）基于企業家戰略領導能力的績效模型還需要進一步擴展和完善。由于研究篇幅和研究精力的限制，其他問題沒有納入本研究模型的考察范圍，比如環境不確定性等。

在未來的研究中，我們仍需將環境因素納入研究模型。另外，今后在條件允許的情況下，我們還將對原來企業樣本進行追蹤調查，獲取縱向數據，并結合宏觀經濟環境的變化來進一步驗證企業家戰略領導能力影響企業績效的路徑。

參考文獻：

郭立新，陳傳明. 2010.國外戰略決策過程理論研究述評與展望[J].科技進步與對策（11）：153-158.

揭筱紋.2009.企業家戰略領導能力與企業發展——基于兩個農業龍頭企業的案例研究[J].管理案例研究與評論（2）：27-37.

劉麗珍. 2010.戰略決策：過程與機制[M]. 上海：上海世紀出版集團.

王慧琴，余海斌.2012.我國人才測評專業人才的勝任力與培養機制研究[J].經濟經緯（2）：135-139.

薛云奎，齊大慶，韋華寧. 2005.中國企業戰略執行現狀及執行力決定因素分析[J]. 管理世界（9）： 88 - 98.

DEAN J W， SHARFMAN M P .1993. Procedural rationality in the strategic decision making process[J]. Journal of Management Studies， 30： 587-610.

IRELAND D， HITT A M， DAVID G.1999. Achieving and maintaining strategic competitiveness in the 21st century： the role of strategic leadership [J]. Academy of Management Executive， 13（1）：35-41.

MINTZBERG H.2007.Mintzberg on management inside our strange world of organizations [M].Beijing： China Machine Press.

PAPADAKIS M P， BARWISE P. 2003. How much do CEOs and top managers matter in strategic decision-making？ [J]. British Journal of Management， （13）： 83-95.

SOSIK J J， JUNG D I， BERSON Y， et al.2005.Making all the right connections： the strategic leadership of top executives in high-tech organizations [J]. Organizational Dynamics， 34 （1）：47 - 61.

（編校：沈育）

An Empirical Research on the Relationship between Entrepreneurial Strategic

Leadership， Decision Making Mechanism and Corporate Performance

LIU Jin1，2， JIE Xiaowen1

（1.Sichuan University， Chengdu 610064； 2.Southern Yangtze University， Wuxi 214000， China）

篇4

關鍵詞：經營環境；問題；對策

一、管理視角下企業戰略決策中存在的問題

（一）人力資源管理缺乏，沒有合理的管理制度

我國企業很多都是家族制度，在企業創業階段，也有一定的優勢，但是，隨著企業的發展和逐漸的擴大，出現了很多的問題。家族觀念太強，權力大部分集中在家族成員的手中，這些阻礙了企業戰略決策的實施。企業中的領導者，也是在經濟體制的培養下任命的，年齡較高，文化知識較低，對經營環境下的企業戰略的運作規律缺乏了解。如今是信息化發達的社會，信息對企業的管理有著重要的作用，企業人力資源管理者進行管理和制度的制定需要依靠信息來完成，信息的完整性、可靠性過低，會使管理制度受到影響，決策中的難度也會加大，制定有效的、科學的管理制度，是企業經營環境下最重要的任務。

（二）企業戰略思想落后，難以達到預期效果

戰略思想是一個企業的靈魂，如果離開戰略思想的指導，企業的經營就會沒有方向，失去動力，陷入困難。例如山東濟南輕騎，當時它是我國生產摩托車最早的企業，他生產的踏板車在我國的銷量一直居于第二，但是企業中的經營者在戰略觀念中存在錯誤，缺乏長遠的觀念，更沒有創新意識，誤把推銷認為是營銷，為了謀取更大的利益，對踏板車進行推銷，短期內使銷量增加了許多。經過長期發展，市場中的銷售人員過多，另一方面經營者也沒有考慮到消費理念，最終導致了企業由盛到衰的局面。從例子中可以得出，如果企業決策者缺乏戰略思想，最終將會使企業陷入衰落。

（三）收集和處理戰略信息能力不足

制定企業戰略的過程需要信息收集和信息處理，所以充分、準確和及時的信息資源是企業戰略管理的前提。信息收集和管理是一項系統的工作，必須要有專門的人員和機構進行管理。企業決策也是企業經營戰略，是企業經營者運用掌握的信息，作出正確的選擇。目前我國的企業中很少有專門從事信息收集和處理的部門，即使有設立該部門的企業，也出現了職能偏差。我國企業習慣于計劃經濟體制，對收集信息和處理信息的工作不重視，導致信息收集系統老化，使電腦在信息收集和處理中得不到發揮。

（四）戰略實施過程中協調能力差

戰略管理具有復雜性和多變性的特征，企業戰略也存在著許多缺陷，戰略管理不能正常的實施。這就需要企業制定可以實施的戰略計劃，對戰略方向和實施措施進行監督和管理。如果企業不能采取及時有效的措施來管理戰略實施過程，使企業的運營適應內部和外部環境的變化，那么必將導致戰略實施的失敗。我國企業在戰略實施的過程中，監督手段單一，監管制度不完善，監管標準不夠細化，監管缺乏有效性，信息反饋的速度慢并且可靠性差，而且內部管理層之間存在著不同程度的脫節，導致企業戰略無法實施，戰略活動只能處于無人控制的狀態，制定的戰略計劃無法有效的實施。

二、解決企業戰略決策的對策與建議

（一）建立信息收集系統，提高企業處理和收集信息的能力

隨著社會的發展，外部環境也在逐漸的變化，競爭越來越激烈，企業要想成功，必須進行經營理念的管理，尤其是對戰略決策的管理，必須建立符合企業發展的戰略管理信息系統。要建立戰略管理信息系統，使收集到的信息能夠合理的運用，需要做到：一是保證信息的準確性，企業收集信息的主要目的是制定的戰略決策計劃得以實施，所以要保證信息系統收集到的信息要準確。二是邏輯性要強，對于收集的信息，要進行分門別類，分析收集到的信息與企業戰略管理計劃的關系。三是保證信息的連貫性，信息的收集和處理對企業建立信息系統是很重要的，但是我們必須保證信息的連貫性，不能制造虛假信息，保證信息的準確性和連貫性。

（二）加強人力資源管理，制定管理制度

企業要想加強人力資源的管理，必須先提高決策者的戰略思維能力，提高決策者的思維能力需要從以下幾方面提高：一是加強人才選用。大部分企業中人才短缺，但是仍然要把戰略思維能力作為重要的指標，所以要選用一些高素質人才來做決策者，以提高企業的戰略管理水平。二是強化決策者，對他們進行培訓。作為企業決策者必須具備高素質的文化、熟練的專業技能、創新理念，所以我們要對企業中決策者進行知識的培訓，掌握管理方法和經驗，及時的了解國內外的管理動態，并結合自身的實際情況，準確的判斷并制定科學有效的戰略。三是充分發揮中層決策者的能力，并與高等學校進行合作，認真對待專家所給意見，從中吸取經驗，提高企業戰略管理水平。

（三）堅持正確的戰略觀念，明確戰略條件的制約

戰略觀念是企業從事經營活動的重要思想，正確的戰略觀念是以客戶為中心，掌握客戶的需求，這樣才能實現戰略觀念。企業經營活動必須要以滿足客戶為前提，才能得以實施。戰略條件需要企業認識到競爭中存在的優勢和弱勢，通過客戶評估企業的經營能力，預測現有的能力和將來的適應能力。企業必須明確自身所需要的能力，然后通過對現狀的分析，來掌握自身具備的能力，最后進行戰略評價和制定相應措施。

三、結束語

我國企業必須針對出現的問題轉變戰略決策，強化戰略管理，制定科學合理的發展戰略，全面提高企業戰略管理水平和能力。（作者單位：東莞萊爾尚鞋業有限公司）

參考文獻

[1]甘娟.民營企業經營問題與對策[J].昆明理工大學學報，2003，3（1）

[2]馬潔.企業經營環境及戰略決策分析[J]新疆財經大學學報，2009，（4）

[3]鄭寶安.企業經營決策中存在的問題與對策[J]現代企業，2002（3）

篇5

一、學習上自動

隨著知識經濟時代的到來，科學技術迅猛發展，知識的更新周期急劇縮短，人類社會已進入了一個全新的學習型社會。每一位黨員領導干部，除了學習黨的路線、方針、政策和與自己所從事的領導工作相關的專業知識外，還要注意學習中外歷史和法律知識，既要注意學習文學方面的知識，又要了解當代世界政治、軍事、外交思潮發展的趨勢。領導干部大多在改革開放的第一線，或從事企業的領導管理工作，或從事黨政機關的領導工作，這就要求我們的學習，必須以我國改革開放和現代化建設的實際，以我們正在做的事情為中心，著眼于理論的運用，著眼于對實際問題的理論思考，著眼于新的實踐和新的發展，做到學我所用，用我所學。

二、思維上能動

在新形勢、新任務面前，領導干部要改變傳統的思維方式，要學會系統思維、逆向思維、發散性思維。那么如何提高思維能力呢?一是要增強邏輯思維能力。要掌握由感性到理性的思維發展過程，善于通過由此及彼、由表及里的歸納推理來判斷事物。二是培養戰略思維能力。要有清醒的政治頭腦和敏銳的世界眼光，從事關全局、事關未來的戰略高度思考問題。三是要提高辨證思維能力。對待事物既要看它的正面，也要看它的側面，更要看它的反面，既要考慮其歷史合理性，也要考慮其現實可行性。對不了解的事物，不要輕易下判斷。對沒有試過的事情，不要說不可能。四是要具有創新思維能力。“創新是一個民族進步的靈魂”。領導干部必須具備創新思維能力，不斷進行理論創新、制度創新和工作創新，具有了這樣的能力，就能不斷地開拓新視野，迎接新挑戰，取得新勝利。

三、工作上主動

領導干部要有雷厲風行、心系群眾、腳踏實地的工作作風，不是坐而論道，而是身體力行；不是等待觀望，而是躬身實踐；不是怨天尤人，而是奮勇當先。在具體的領導活動中，要在“敢”“實”“效”上做文章：一是要解決一個“敢”字。在沒有現成模式可供借鑒的情況下，要敢于闖、敢于試。看準了的事，要敢于付諸實踐。犯了錯誤要敢于承擔責任，并勇于改之。二是要突出一個“實”字。要善于把理論與實踐相結合，把上級指示與本地的實際相結合，確定符合本地、本單位改革發展的思路。要有務實的工作作風，說實話，辦實事。要抓好工作的落實，做到工作有人管、督辦有人抓、責任有人負。三是要強調一個“效”字。追求績效、實現利益最大化是企業經營的根本目標，同樣也是領導活動的終極目標。

四、方法上變動

領導干部要學會用科學的方法駕馭領導活動。一是要總攬全局。領導者必須立足本地、本單位(部門)的工作大局，結合一定時期的工作重點，創造性地開展工作，不斷提高總攬全局的能力。二是要做到有所不為。在領導活動中，要放手放權，對工作做到總攬不包攬，支持不包辦，充分發揮下級和部門的積極性。要用超前的眼光，作好戰略決策。三是要善于有效溝通。領導干部要用真誠、平等的心態，精心構建溝通的平臺，建立通暢的溝通渠道，為組織的長遠發展創造良好的內外環境。四是要善于運用激勵機制。作為一個領導者，要善于發現下屬的需要及其心理活動，運用表揚、物質獎勵等多種形式，對其良好的業績給予褒獎，在組織內部營造“鼓勵創新、爭創一流業績”的工作氛圍。

五、決策上聯動

科學的決策建立在對事物的正確判斷和把握之上。要通過認真的調查研究，運用科學的手段分析問題，把握事物的本質規律，為正確決策奠定基礎。

每個領導干部都受知識閱歷、經驗和認知水平等多種因素的影響，不可能事事明白，樣樣精通。在作出決策前，就必須“借眼、借身、借腦”。要營造廣納善言的氛圍，讓專家、學者充分發表意見，權衡利弊后再作決策。

果斷決策是現實要求。要堅決防止個人判斷、主觀武斷、草率決斷，但優柔寡斷、當斷不斷也會貽誤事業。事物是在不斷變化的，機遇稍縱即逝，抓住了就贏得主動，失掉了就可能前功盡棄。

篇6

成功實現企業的戰略轉型，要進一步打破固步自封的被動局面和長期形成的思維定式，真正樹立起適應市場經濟的經營理念和競爭觀念。一要堅持對標理念，在所處行業的背景下為自己重新定位。把國內外同行業的競爭對手作為對照體系。把同行業中走在最前列的企業所制定的標準或已達到的目標作為衡量自己的尺度，作為自己的發展方向去努力，只有這樣才能更清醒地看到自己與國內外同行業先進水平的差距，才能明確目標，使自己在激烈競爭的洪流中爭得一席之地。二要改變固步自封、一成不變的思維慣性。特別是在我們的高層管理層面上，不能因為近兩年自己所領導或分管的工作在不斷發展，因而在規劃未來發展時，就認為可以沿著這樣的路子走下去，只要比過去做的更好便會萬無一失。市場競爭唯一不變的就是企業生存環境始終在變。因此不能抱殘守缺，必須求新思變，與時俱進。三要樹立量力而行、盡力而為的科學態度。干部職工都非常關心發展速度，希望發展得更快一些。“發展是硬道理”。鑄造公司必須尋求超常規、跨越式發展的途徑，才能達到行業領先的能力和規模。但是必須要從實際出發，尊重客觀規律，把握發展的速度和節奏，做到發展速度與發展質量的統一。

1.以追求盡善盡美的管理思想，提升戰略執行能力

一要志存高遠，樹立敢爭勇為精神。追求盡善盡美的強度，決定了企業發展的高度。唐太宗《帝苑》卷四里講：“取法于上，僅得為中；取法為中，故為其下。”其意思也是這個道理。因此，做事情要想取得更大的成功，就必須樹立遠大的目標，就必須制定較高的要求和標準。在落實目標的戰略關鍵時期，一定要把握“求其上者得其中”這個一般規律，一定要克服追求不高、標準不高、要求不高的通病，按照高標準、高要求、高績效的總體目標謀劃并制定各系統、各部門、各工部的具體工作標準，通過明確切實可行的工作標準，對大多數人的工作行為和工作成績進行正面評價和激勵，徹底改變當前靠少數人把關、少數人負責的人治管理狀態，促進統一價值觀的形成，為逐步走向法治階段并進而最終實現自治管理階段打下良好的基礎。二要超越自我，創新企業商業模式。管理大師彼得？德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。商業模式是現代企業競爭的最高形態。在所有的創新之中，商業模式創新屬于企業最本源的創新。離開商業模式創新，其他的管理創新、技術創新都將失去可持續發展的可能和盈利的基礎。因此，在戰略目標已經明晰的前提下，企業只有積極不斷探索設計適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的成功商業模式，堅定地拋棄不合時宜的運營模式，實現商業模式的不斷蛻變與重生，企業才能成為擁有光明的普羅米修斯，也才能真正實現既定的戰略目標。三要追求卓越，努力深化管理再造。管理再造的核心是流程再造，流程再造的重點是標準再造。當前企業存在管理浪費行為、大量無效勞動和大量推諉扯皮的現象，其客觀原因在于：管理再造的核心不明確，流程再造的重點不突出。很多工作不是圍著一個個流程轉，而是圍著一個個任務轉，缺乏整體的工作目標和效果，再加上缺乏成熟、科學的標準進行規范、要求和衡量，不能形成有效的管理閉環。針對當前存在的現象，企業必須加大管理再造、流程再造的力度。首先要明確工作流程。企業所有的流程都要圍繞客戶價值進行設計，不產生客戶價值的流程都要堅決排除。第二要認識到流程的重要性。每一個涉及流程的人員都必須熟悉流程的名稱，懂得流程的價值，明白嚴格按流程辦事的重要性。第三要完善流程的測定。每一個流程的每一個環節，都要有實施和衡量的標準，并通過這些標準對實施流程的效果進行評估和評價。第四要加大流程的管理。必須不斷努力地改進流程，適應企業的不斷發展，確保流程處于發揮效力的狀態。總之，要通過管理再造、流程再造改變長期以來形成的縱向比進步不小，橫向比差距很大的模糊運營狀態，形成淡化縱向比著重橫向比的追求卓越管理思想的工作新方式。

2.以追求盡善盡美的經營團隊，提升戰略執行能力

全面完成企業戰略目標和各項工作，推進企業健康、高效、可持續發展，關鍵在于經營團隊的工作能力和工作作風是否過得硬，特別是經營班子的精神狀態和抓落實的能力。當前，加強經營團隊建設要重點解決好以下三個方面的問題：首先要注意提高戰略思維能力。就是要有更高的境界、更大的追求、更強的預見能力，就是要通過前瞻性和科學性的戰略思維謀劃并指導當前的具體工作，通過已積累的知識和不斷的學習能力對未來做出準確的分析和判斷，通過橫向對比尋找差距，解決當前困擾企業發展的問題。其次要注意提高組織建設能力。就是要從全局的、系統的高度，強化制度建設，規范企業的經濟運作行為，強化敬畏意識，促進統一價值觀的形成，保障企業的健康有序發展。第三要注意提高工作協調能力。由于事物的發展規律總是動態的、聯系的。企業的大多數工作不是孤立地實施完成，而是需要各系統、各部門相互配合、相互協調、相互支持，才能實現圓滿的結果。因此，協調能力的強弱決定了很多工作的緊密程度、和諧程度和有效程度。總之，以上三點是衡量和評價領導企業能力的重要標準。

篇7

4月7日，農業部副部長余欣榮在2017年全國農牧漁業大縣局長輪訓綠色高產高效創建縣農業局長班作主題報告時強調，推進農業供給側結構性改革既是現代農業發展的內在要求，也是當前農業農村經濟工作的緊迫任務，要準確把握農業供給側結構性改革的深刻內涵，把綠色高產高效創建工作和農業基礎設施建設、扶貧開發、國際國內市場結合起來，全面貫徹落實“創新、協調、綠色、開放、共享”五大發展理念，著力破解當前農業發展中存在的動能不足、供需結構不合理、可持續發展矛盾突出、農民增收乏力等問題，推進農業轉型升級，開創農業現代化建設新局面。

余欣榮指出，農業供給側結構性改革，就是通過改革的辦法，實現“增收入、保供給、優生態”的三元目標。在主攻方向上，就是要提高農業供給質量和效率，由單純追求糧食產出率轉變為勞動生產率、土地產出率、資源利用率和綠色發展水平共同提高。在重點任務上，就是推進“三大調整”，強化“兩大支撐”，激活“三大要素”，堅守“一條主線”。要調優生產結構、調綠生產方式、調新產業體系，把調整的實際效果交給市場和消費者來決定；要強化科技支撐和基礎支撐，加快補齊短板，大力發展設施農業，夯實現代農業發展基礎；要激活市場、激活要素、激活主體，把問題導向和目標導向結合起來，通過體制改革和機制創新，培育農業農村發展新動能；要堅守糧食生產能力不降低這條主線，實現“藏糧于地”“藏糧于技”。

余欣榮指出，深入_展糧食綠色高產高效創建既是農業供給側結構性改革的一項重要內容，也是引領農業生產方式轉變、帶動提升我國糧棉油糖綜合生產能力的重要舉措。要切實貫徹綠色發展新理念，示范推廣綠色高產高效技術模式，推進規模化種植、標準化生產、產業化經營，增加綠色優質農產品供給，引領農業生產方式轉變，提升農業供給體系的質量和效率。

余欣榮要求，在推進農業供給側結構性改革中，各級農業部門要尊重客觀規律、尊重農民利益、尊重農民首創精神。要注重運用科學思想方法，堅持實事求是，提高戰略思維能力，堅持辯證思維方式，注重調查研究，不斷提高綜合素質和工作水平；要不斷增強改革創新精神，注重運用改革辦法創新工作機制，運用市場機制創新發展思路，運用典型引路創新工作方式；要改進作風，狠抓工作落實，要始終站在工作落實第一線，集中精力整合資源辦大事，用優質服務保障工作落實。

篇8

樸素的辯證唯物主義認為,物質世界的絕對真理是運動,即使靜止也是相對的。運動就是不斷改變狀態,而改變有兩種―主動的改變與被動的改變,前者需要的是洞悉全局的徹悟與智慧,是舍與得的大開大合;后者展現的是隨波逐流的局促與無奈,是混沌難舍的煎熬糾結。

匡建,一個執著于電工行業的營銷人,選擇的是前一種改變。

改變游戲規則

“當無法得益于現有的游戲規則時,就到了我們改寫游戲規則的時候了。”這就是匡建從W.錢?金的《藍海戰略》一書中得到的啟示。“紅海之所以為紅海,就在于過于成熟的游戲規則。藍海的締造必須建立在新的規則之上,重新劃定市場邊界,在新的起點開始游戲。”

1997年匡建首先打破的是自己的人生規則,舍棄了體制內的鐵飯碗,下海做起了電工銷售。一頭扎進一個完全陌生的行業,這份舍與得的快意抉擇需要的不僅僅是勇氣,更是一種超越現實的獨特眼光。在電工行業通過近十年的打拼,憑著出色的銷售業績,以及敏銳的市場洞察與思考,2007年匡建已經是業內頗有名氣的電工開關產品營銷專家和職業經理人。

正如婚姻的七年之癢,對于在電工行業摸爬滾打的匡建來說,職業生涯的十年之癢也如期而至。2007年,匡建再次改變了自己的人生規則,從職業經理人轉向企業家,參與籌建中山市家的電器有限公司(以下簡稱家的開關),專注于生產和銷售電工開關。當然,此次人生規則的改變,不僅是厚積薄發的創業沖動,深層次的原因還在于匡建對國內電工開關行業有著深刻的洞察力。

相關數據顯示,基于龐大的人口基數和房地產市場的快速發展,我國當前每年室內裝飾工程市場容量超過2000億元,開關插座類家用電工產品占據其中的5%,市場規模約為100億元。而且,隨著我國城市化進程的加速,以及新農村建設等國家戰略工程的持續推進,家用開關的市場規模在將來仍有巨大的提升空間。龐大的市場蛋糕以及相對較低的進入門檻,導致2000多家開關插座廠商蜂擁而至,結果是國內家用開關市場在高速增長后進入了成熟期,產品同質化嚴重,品牌溢價能力不斷下降。

“中小企業的價格戰絞殺日漸激烈,已經攪混了中低端市場的競爭格局,大型電工開關企業的品牌優勢受到了挑戰,進入和參與中低端市場競爭的風險加大,僅靠固守中高端市場又難以做大、做強。此外,人們普遍認為,家用電工開關缺乏技術創新的空間,尤其是在關鍵性的技術或產品品類方面難以取得突破,產品或品牌同質化現象非常嚴重。”匡建說。

那么,家的開關的出路在哪里呢?“我們必須從一開始就選擇精準的差異化路線,以差異化的品類創新改寫現有的游戲規則,在成熟的市場格局中細分和界定獨屬于家的開關的藍海市場,在此基礎上以非常規的速度發展。”匡建說。

區隔品類邊界

營銷的本質在于差異化競爭,進而獲取非對稱的競爭優勢,以及較強的品牌溢價能力,這是企業實現市場快速擴張的關鍵,也是促使企業不斷創新的原始動力。對于國內家用電工開關市場而言,安全和耐用的鋼架開關是一個新的品類,它將改寫行業的競爭規則。

鋼架開關來自于歐美發達國家,由于特殊的供電體系設計,歐美家用開關需要用導電的“鋼架”保證其可靠接地,確保用電安全,這正是鋼架開關成為歐美市場消費主流的關鍵原因。但是國內的供電體系設計,讓鋼架開關的核心優勢無用武之地,導致鋼架開關長期被國內市場忽視。此外,生產成本高,消費者普遍缺乏認知,也是鋼架開關難以打開國內市場的重要原因。

鋼架開關不適合中國國情?對于行業“顯規則”,匡建有自己的看法:“開關插座產品是半成品,正確安裝之后才能正常使用,而開關插座70%的故障是在安裝過程中產生的,其中最常見的問題就是開關插座安裝時易變形。而鋼架開關有著很強的抗安裝變形能力,提高了使用的可靠性和安全性,因此在國內市場鋼架開關有生存的理由。”正是基于市場洞察,匡建帶領家的開關鎖定鋼架開關細分品類,殺入國內電工開關市場,將鋼架開關定義為“行業換代”產品。

大多數情況下,藍海市場的發現并不難,關鍵在于如何區隔藍海和紅海的邊界,保持相對的競爭優勢,這一點考驗的其實是企業的營銷能力。相對而言,鋼架開關在國內市場是一個空白點,但增長潛力巨大,國內外電工巨頭對此虎視眈眈。西門子、西蒙、松下等國外品牌將鋼架開關作為高端產品投放到中國市場,鞏固自己在高端市場的地位。TCL、奇勝等本土品牌加大了鋼架開關的研發投入,豐富和完善鋼架開關產品線,依托品牌和渠道優勢,志在必得。

“市場機會就擺在那里,別人很快也會發現,這是一場在夾縫中求生存的戰爭,狹路相逢勇者勝。家的開關必須有自己的營銷策略,才有取勝的機會。”匡建說。

速度制勝

不因企業的規模而忽視戰略思維的價值,正所謂高度決定速度,思路決定出路。從2007年成立之初,家的開關就為自己確立了成為“鋼架開關品類冠軍”的戰略思維,并將其作為營銷策略和品牌推廣的出發點,釋放家的開關的后發優勢。

在信息和資本發達的今天,任何基于市場空白點的所謂藍海市場,都有著巨大的風險,因為強大的競爭對手隨時可能進入。隨著國內電工開關市場快速增長,以及鋼架開關市場認知度的提高,匡建發現幾乎所有競爭對手都轉過身來,覬覦著鋼架開關市場。

“瞄準目標之后,速度是關鍵,尤其是搶占市場制高點的時候,要充分發揮家的開關的快速反應能力,盡快與競爭對手拉開距離,避免貼身肉搏。”于是,家的開關在2007年4月建廠,7月便將第一批鋼架開關產品推向市場,并且在最短時間內構建了完善的鋼架開關產品線。

隨后,家的開關優化了研發、生產和營銷系統,以產品創新為核心,快速建立核心技術優勢,先后開發出國內首創的E6玻璃纖維面板系列、E9不銹鋼拉絲面板系列、K8“金”彩系列以及A8青花瓷系列等,確立了家的開關在鋼架開關細分市場上的主導地位。

產品和技術創新奠定了家的開關的產品競爭優勢,而在品牌塑造方面,基于“鋼架開關品類冠軍”的戰略思維,家的開關在對外傳播推廣中不斷詮釋鋼架開關概念,搶占消費者的心智。如今,百度百科關于鋼架開關概念的詮釋,已然將家的開關列為行業標桿,家的開關等于鋼架開關的概念關聯,已經有效地傳遞給了終端消費者。

此外,國內消費者對于鋼架開關的消費障礙首先是價格,這一看似簡單的消費者洞察卻讓匡建找到了新的差異化契機―成本控制。家的開關通過技術革新和成本控制,在確保質量的前提下大幅度降低了鋼架開關的生產成本,將鋼架開關的價格拉近到塑膠開關產品的價格水平,為鋼架開關的市場普及掃除了最后一個障礙。

“舍與得”的營銷智慧

2009年,家的開關與獲得德國紅點獎的設計師趙斌合作,將國內的電工開關設計水準提升至國際頂尖水平。前不久,在中國室內裝飾協會家居集成專業委員會主辦的評選活動中,家的開關榮獲“2010年中國市場開關插座十大領導品牌(鋼架開關品類)”稱號。

篇9

關鍵詞：新形勢；少兒藝術教育；建議

2014年，教育部下發了《關于推進學校藝術教育發展的若干意見》，進一步明確了藝術教育在教育事業中的地位，使越來越多的人們越發感到藝術教育在少兒成長中的作用。縱觀我國基礎教育發展的整體水平，藝術教育仍然是教育的薄弱環節。人們對藝術教育的認識還有待進一步端正和提高。筆者在群眾藝術館從事少兒藝術培訓工作，有責任、有義務呼吁全社會都來關心少兒藝術教育，并為其創造良好的社會文化環境，使少兒藝術教育工作在新形勢下健康發展。

一、應以戰略思維面對少兒藝術教育工作

指出：“中華民族偉大復興終將在廣大青年的接力奮斗中變為現實。今天的少兒，明天的棟梁，祖國的未來。”“少兒藝術教育、少兒文化事業是造就人才的千秋大業。”“教育必須從娃娃抓起。”“十年樹木，百年樹人。”系列重要講話，強調了少兒藝術教育工作的重要性。我們應站在時代的高度，以長遠的戰略思維理念面對少兒藝術教育工作。認真貫徹落實《國家中長期教育改革和發展規劃（2010-2020年）》“堅持德育為先，能力為重，全面實施素質教育，培養德智體美全面發展的社會主義建設者和接班人”，培養有理想、有道德、有文化、有紀律，立志為國家、為人民做貢獻的一代新人。藝術教育作為教育的重要組成部分，不僅包括藝術課程教育，而且包括“校園文化”在內的業余文化活動和校外文化活動。文化（藝術）館，應抓住有利契機，大力開展少兒藝術教育和培訓工作，充分發揮藝術教育的重要功能。一是審美功能。藝術教育能培養少兒感受美、欣賞美、創造美的欲望和能力。使正處在成長期的少兒直觀接受美育教育和美的事物。二是教化功能。藝術教育對培養少兒道德情操有著不可替代的作用。使人生觀、價值觀尚未形成的少年兒童，在潛移默化中接受正面教育，產生正能量，直接影響其今后世界觀的形成。三是認知功能。藝術教育可以開闊少年兒童的視野，發展少兒智力。使渴望求知的少兒，通過藝術教育開發智力潛能，豐富形象思維，提高邏輯思維能力及更多的了解社會認知世界。所以，藝術教育是美育的中心環節、基礎內容和主要途徑，核心是提高人的素質、文明程度和精神境界，促進少兒德智體美全面發展，綜合素質全面得到提高。這是任何教育途徑所不可替代的。文化（藝術）館、站應主動作為，以高度的社會責任感和擔當精神，全力抓好少兒藝術教育工作。

二、當前少兒藝術教育的現狀

一是少兒藝術教育的指導思想有待進一步端正。當前，一些人錯誤的認為少兒藝術教育就只是學唱歌、跳舞、畫畫。怕孩子“玩樂”多了影響主科成績；另一些人則狹隘的把少兒藝術教育當做日后謀生手段，強制學習，孩子負擔太重。二是少兒藝術教育方法需要進一步改進。少兒藝術教育“成人化”缺少或沒有注重區別個性化和專業化的教學。在教育方法上圖簡單、省事，受利益驅動而缺少責任心。三是少兒藝術教育缺少特色。在教學內容上有的追求形式忽略深度和質量；在活動規模上追求聲勢，忽略活動的經常性和靈活性，缺乏腳踏實地辦出特色、創出品牌的良好實效。四是有的學校藝術教育被忽略或與社會少兒藝術教育脫節。學校藝術教育與社會藝術教育沒有形成緊密聯系而“單打獨斗”，缺乏教育工作的社會合力。五是少兒藝術教育“市場化”傾向嚴重。社會辦學五花八門，資質參差不齊，有關部門管理機制不健全，在一定程度上存在混亂現象。這些亟待采取措施認真加以解決。三、關于進一步抓好少兒藝術教育工作的幾點建議

（一）明確指導思想，遵循教育宗旨

少年兒童藝術教育的根本目的和指導思想是：提高廣大少兒的綜合素質，為培養合格的社會主義事業接班人奠定良好基礎。少兒藝術教育要從全面培養少兒的綜合素質出發。不僅要通過藝術教育給予少兒以音樂、美術等方面的技能知識，更要重視的是通過藝術教育培養少兒的良好品德。寓愛國主義、革命傳統、文明禮貌等方面的教育于教學和各種活動之中，培養少兒從小就要心中有他人、有集體、有祖國的思想情感和不怕困難、勇于創造、團結友愛等良好品德，為“百年樹人”打下良好基礎。

（二）改進教學方法，開展“個性化”教育

少兒藝術教育必須有利于少兒身心的健康發展，符合少兒生理、心理發展規律和教育規律。我們需要的是與社會主義精神文明相適應，為少兒所喜愛，并易于接受的藝術教育。它要有民族的、時代的特色，和符合不同年齡段少兒的心理特征和審美能力發展的特點。改進教學方法，克服“成人化”的作法，注重“個性化”的教育。同時開展活動要適量，避免給少兒造成過重負擔，影響正常的教學秩序。

（三）處理好普及與提高的關系，實施學校教育與社會教育相結合

少兒藝術教育要正確處理普及和提高的關系。學校要嚴格按教學大綱要求，科學合理安排藝術教育課時。充分利用課外活動時間開展藝術教育活動。校外教育機構和文化等有關部門在開展陣地性的藝術教育活動的同時，還要為學校開展活動提供有利條件。既要對多數有各種藝術興趣的少兒加以輔導做好普及工作，又要對少數有藝術特長的少兒加強培養做好提高的工作。開展課外、校外藝術教育活動是加強少兒藝術教育一個重要途徑。文化部門和校外教育機構要積極配合學校在校內的藝術教育活動，抽出一定力量走進校園進行輔導，送文化藝術到學校。組織藝術表演，美術采風和音樂欣賞等活動。實行校內校外聯手，形成對少兒藝術教育的強大合力。

（四）藝術教育要講求實效，辦出特色

少兒藝術教育必須從實際情況出發，因地制宜，扎扎實實。提倡以開展經常性、群眾性的小型、分散、靈活多樣的活動為主，避免追求形式上的轟轟烈烈，不講實效的傾向。要根據本地不同民族、不同區域、不同特長和不同文化條件，充分發揮優勢，充分利用現有的人力物力，搞出自己的特色，取得更好的教育效果和社會效益。

（五）加強市場化管理，創造健康的少兒藝術教育環境

篇10

一、貫徹 “ 三個原則 ” ，確保團干部熱心共青團事業又適合做團工作，把好團干部入口關。 一是貫徹解放思想、更新觀念的原則 。堅持團委參與考察，站在全團工作發展的角度提出參考意見，堅決打了破論資排輩、求全責備、平衡照顧等陳舊觀念的束縛，防止和克服了憑個人好惡、得失和恩怨選拔團干部，或者以人劃線、以地域劃線等錯誤傾向，大膽啟用政治素質高、知識能力強的青年人才到共青團干部崗位上來鍛煉。 二是貫徹德才兼備、選賢任能的原則 。這既是我們黨培養選拔年輕干部一貫堅持的原則，也是共青團組織培養和選拔優秀團干部必須堅持的原則。共青團干部應是廣大團員青年中的先進分子，要集德才、賢能于一身，具備良好的理論素質、思想品德、知識才能，在實踐中全面貫徹黨路線、方針、政策。 三是選拔和任用團干部貫徹走群眾路線的原則。 共青團是聯系廣大青年的橋梁和紐帶。在選用團干部上，積極探索競選、民主推薦等方式，緊緊依靠廣大青年，不斷拓寬廣大青年參與的范圍和程度，廣泛聽取他們的意見，把青年擁護不擁護、贊成不贊成作為選拔團干部的重要依據。此外，堅持征求除青年以外的職工群眾的意見，并從實際出發，認真把握群眾的參與度，使選拔的團干部具有較好的群眾基礎。

二、堅持 “ 兩個服務 ” ，確立團干部正確的工作指導思想，培養團干部良好的大局意識和全局觀念。 “ 兩個服務 ” 就是服務企業生產經營、服務青年成長成才。這既是企業共青團組織的根本職責，是各級團組織思考、安排工作的出發點和落腳點，也是各級團干部站在公司及本單位全局解決團工作針對性、有效性的根本要求。近幾年來，公司團委通過培交流、研討、個別指導等活動、利用一切可以利用的途徑和方法，定期回顧、總結各項具體工作和活動，研究團工作的符合性問題，把團的工作導入 PDCA 循環，形成工作閉環，堅持重點問題重點研究，啟發團干部 “ 既埋頭拉車，又抬頭看路 ” ，努力培養團干部尤其是直屬團總支支部書記總體工作的戰略思維能力和具體工作的戰術推動能力，確立 “ 做正確的事和正確的做事 ” 的團工作思路與方法，收到了顯著成效，促進了團干部綜合素質的迅速提高。 中國教育查字典語文網 chazidian.com

三、注重 “ 四個加強 ” ，使團干部在團的崗位上得到鍛煉和提高，在推動團工作不斷進步的同時，努力把團干部培養成為 “ 復合型 ” 人才。 第一、加強團干部培訓的力度 。公司團委在堅持辦班、定期組織團干部學習的基礎上，以觀看 “ 海爾經驗 ” 光盤，學習 WTO 相關知識、現代企業運作、管理知識，舉辦各類、各層次知識競賽，進行個人才華展示等方式來拓寬團干部的知識面，活躍團干部思維。與此同時，團委還采取送（集團）公司、四川省團校培訓，堅持每年選派部分團干部到外地知名企業參觀、考察、學習，引導部分團干部做好兼職工作，經常分批組織團干部參加多內容、多形式的非團學習班、培訓班等各種方式、途徑加強團干部素質教育，促使他們成為 “ 復合型 ” 人才。