流程管理范文

導語：如何才能寫好一篇流程管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、流程管理與職能管理研究文獻回顧

流程管理源于1993年美國麻省理工學院邁克爾•哈默(michaelhammer)與csc管理顧問公司的董事長詹姆斯•錢皮(jameschampy)提出的管理流程再造(bpr)概念，它是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法，其實質在于構造卓越的業務流程。在此之前，哈默教授認為美國企業界應重新審視自己的管理思想和經營過程，只有對目前的工作流程進行一次重新設計，才能拯救企業并使之煥發生機。流程的類型分別是戰略性流程、經營性流程和輔流程，并且所有組織的核心流程基本上是相同的，其數量及復雜程度與組織的規模無關。基于企業流程的管理方法從以下幾個方面對傳統的管理方式實現了突破：①信息和交流更加通暢；②為員工授權；③新的領導方式；④新的協作方式；⑤更加重視知識要素資源的有效運用。由于整體經濟水平、信息技術水平、對外開放度和法律文化軟環境四個方面的原因，中外流程管理存在認識、發展歷程和發展現狀等六個方面的差異。

職能管理的基本特點是：①將可重復的產品生產經營活動分解為一系列標準化和次序化的任務，并分配給特定的執行者；②由特定的管理層來監督和確保執行者有效地完成既定任務，這種科層式的組織結構反映了生產社會化過程中短缺的市場環境下追求大量產品生產的實際，而自20世紀60－70年代以來，過去的供給導向的市場已轉變為需求導向的市場，因此在企業面對的是消費者主導的市場環境的今天，流程管理也就必然地取代傳統的職能管理成為企業管理的核心。另外，在職能管理中會出現以下問題：①命令的傳遞和執行緩慢甚至走樣；②職能的劃分會出現空白或重疊；③職能部門過分重視部門利益；④管理層無暇顧及與企業發展相關的重大或長遠問題。相應地，流程管理的實施不僅能夠解決以上問題，而且能夠極大地提高企業組織的效率和市場競爭能力，但“從職能管理轉變到流程管理需要一個過程”。更有甚者，“雖然流程管理概念的正式提出是在20世紀90年代中、后期，流程管理思想的萌芽卻源遠流長，即流程管理思想的最早提出可以追溯到弗雷德里克•泰勒(fred－ericktaylor)時期，之后流程管理便逐步由幕后走上前臺，由配角成為主角”。

二、基于管理活動簇的兩種管理模式分析

(一)統一性分析

管理源于人們在分工協作條件下更加有效地實現組織既定目標之需要，從實踐層面來考察，管理表現為一系列管理活動的有機聯系與相繼開展。查閱管理學文獻，對企業活動最早做出過較為系統論述的管理學家應首推亨利•法約爾(henryfayol)，在其代表作《工業管理與一般管理》中，企業的全部活動被劃分為六種，在此不妨將企業管理活動單獨列為一類，將剩余五種活動合稱為企業非管理活動，兩類企業活動的相異與相同之處被總結在表1之中。

從表1可發現：在管理活動中不僅需要對組織既定目標的實現發揮間接性的整體推動作用的人，而且還需要對組織既定目標的實現發揮直接性的部分推動作用的人，前者的作用在于積極有效地影響后者的思想和行為來共同實現組織既定目標，在這個意義上可以把參與管理活動的人分為兩類——管理主體和管理客體。所謂管理主體，是指對組織目標的實現發揮間接影響作用并承擔管理活動最終責任的人，而管理客體指的是相對于管理主體而言，對組織目標的部分實現發揮直接推動作用且不承擔管理活動最終責任的人。管理主體之所以能夠影響管理客體，其原因在于二者之間存在著有效的作用機制。根據和諧理論的觀點，優化設計(也叫設計優化的控制機制)與人的能動作用(也叫能動致變的演化機制)是管理活動中一對相對的概念，這兩種管理機制相互對立(機理相反)而又相互補充(任何管理活動的作用機理都可以分解為優化設計與人的能動作用)，并且優化設計與人的能動作用的這種分類在理論上具備完備性與獨立性。因此，能動致變的演化機制和設計優化的控制機制被認為是管理活動的兩種作用機制，它們是促使管理主體和管理客體有效聯系與互動的關鍵，也是管理主體通過有效地影響管理客體進而實現組織既定目標的實質所在。除此之外，因為任何管理活動的完成都會耗費各類資源，所以在任何管理活動開展之時或完成過程中都會存在期望的結果或目標以求得補償消耗并取得盈余。

綜上所述，管理活動的實施及完成需要管理主體、管理客體、作用機制和期望目標的緊密聯系與協調互動，雖然對管理活動的完整描述還需要起止時間、針對問題、背景與結果等要素，但這些要素在通常情況下對管理活動的效果并不構成決定性的影響，或者說只是補充說明性質的要素，因此認為管理主體、管理客體、作用機制和期望目標是一個管理活動構成的基本要件，其抽象模型如圖1所示。

以管理活動的構成角度觀察組織的管理時，會發現有一些管理活動之間存在這樣的聯系：如果有n個管理活動，雖然它們的管理客體是各不相同的，但它們的管理主體卻是完全一致的，那么在這里將具有如此特征的管理活動集合稱為管理活動簇，即管理主體相同的管理活動的有序集合，如圖2所示。

傳統的職能管理無疑符合管理活動簇的范疇，因為企業或部門最高管理者行使了管理主體的職責，而其下的所有職能部門負責人或一個職能部門的各個科室或工段負責人則相對成了具體任務的實施者，即管理客體。在流程管理中，流程中各個節點上的工作由團隊成員負責，流程負責人對整條流程的成效負責，因此流程管理在分工意義上依舊屬于管理活動簇，只不過相對于職能管理而言，前者著眼于提高組織橫向的滿足客戶的工作效率，后者著眼于保證最高管理者對組織的縱向控制和獲取專業化的分工優勢，二者在各自的管理活動構成上也存在著明顯的差異(見表2，本文將職能管理過程的構成單元或具體節點稱為職能式管理活動，同理可知流程式管理活動的意義)，這說明流程管理對于傳統的管理模式既具有傳承性，又具有創新性。

(二)差異性分析

管理機制反映了管理系統內部各組成部分的有機制約關系及其運行機理，管理活動是管理過程的構成單元或具體節點，管理活動的作用機制則反映了管理活動內部各組成部分的有機制約關系及其運行機理。設計優化的控制機制適用于管理中物的因素及可物化的因素(如不確定性很小的人)，這種機制能夠使用數理方程建模的方法加以描述和推導，針對于管理中的科學成分；而能動致變的演化機制則適用于管理中人的因素，針對于管理中的藝術成分，即由于人是管理中不確定性的終極來源，這種不確定性來自于人的有限理性和人的行為的不穩定性兩個方面，難以定量描述和精確預知，只能夠用環境誘導的方法對人的不確定性加以消減或利用。管理活動的這兩種作用機制既具有獨立性又具有完備性，在管理實踐中還需要耦合互動才能發揮圓滿解決問題的功效。

20世紀80年代以后，科學技術日新月異，各種文化相互滲透、融合，市場競爭日益白熱化，西方管理學者對全球新的競爭條件下企業的生存和發展進行了深入思考，形成了一些新的思想和方法，流程管理就是其中的一種。當從理論和實踐層面考察流程管理時，都可以得出基本相同的結論：流程管理以設計優化的控制機制為主導。如作者在成功實施流程管理的某飛行控制與設計研制單位調研時，該所的管理人員談到：在開始實施流程再造的5年中，他們首先從先進領域導人，經過不斷探索、實踐與推進，最終達到了將該單位十大類業務、237個子流程全部顯性化并且上網運行的效果。由此可以看出流程管理的實施前提是對業務模塊的高度熟悉與有效控制，否則的話可能會出現更低的工作效率和更高的協調成本。同時查閱關于流程管理的研究文獻，發現不僅有通過流程圖和過程代數來表達流程的研究，而且有使用結構矩陣對業務流程進行建模的研究，還有通過bpr－pn建模對流程重組效果進行評價的研究，不一而足，顯示出流程管理實質上是以可設計和優化為本質特征的，實現的是組織的效率目標(即干得更好)。

如果將科學管理產生之后到20世紀90年代之前人類社會的管理統稱為職能管理的話，那么依據國內的主流觀點，管理學的發展經歷了三個階段，即科學管理理論階段、行為科學理論階段和現代管理理論階段。由此可以推知，職能管理一開始致力于設計優化的控制機制，如泰勒、法約爾與馬克斯•韋伯(maxweber)的管理理論，之后求助于能動致變的演化機制，如霍桑試驗與行為科學理論，最后發現隨著組織環境條件的劇烈變動，任何一種機制都不能單獨解決管理中的所有問題或不能有效地解決管理問題，從而出現了哈羅德•孔茨(haroldkoontz)所謂的管理理論的“叢林”狀態。那么，職能管理的作用機制到底是什么?正如表2所概括的那樣，歷史上的職能管理不僅求助于設計優化的控制機制和能動致變的演化機制，而且擔負起了實現組織管理的效果目標(即更好地干)與效率目標的任務。

三、流程管理與職能管理的互補性分析

(一)流程管理在知識經濟時代有應用范圍增大的趨勢

從目前的組織管理狀況來看，流程管理還只能說是初露端倪和小試鋒芒。隨著人類管理知識的不斷豐富，管理能力與水平的持續增強和提高，加之信息技術不斷取得的突破性進展，流程管理的應用范圍無疑在知識經濟時代有顯著增大的趨勢，即流程管理將擠壓職能管理的應用空間，使職能式管理活動主要存在于組織中高層負責人和組織中高層成員之間甚至進一步壓縮至組織高層管理人員的范圍以內，并借助于能動致變的演化機制尋求組織效果目標的實現(如表3所示)。

(二)流程管理不可能完全取代職能管理

實際上，流程管理與職能管理并不存在根本上的沖突。職能管理的產生是源于專業化分工優勢的獲取和便于組織高層進行管理控制的需要，其理論淵源是亨利•法約爾和馬克思•韋伯的組織管理理論，它在被提出的年代是一種先進有效的管理模式，只不過是隨著組織規模的擴大和市場環境條件的變遷，完全的職能管理模式逐步顯露出“大企業病”特征，借助速發展的信息技術和逐步積累的管理經驗，優秀企業通過引入流程管理模式在一定程度上醫治了“大企業病”。但正如前文所述，流程管理模式所適用的管理機制僅是一種，不能單獨去有效應對所有的管理問題，管理問題的解決其實有三種途徑，即能動致變的演化機制途徑、設計優化的控制機制途徑以及兩種機制的耦合互動途徑。假設一個組織的所有工作都采用流程管理模式，因為不可能用一條流程去囊括組織的全部工作并加以管理，換言之，至少存在兩種以上的流程，如物流和資金流，而對兩條以上流程的管理卻屬于職能管理的范疇，所以流程管理不能有效處理的問題還得留給職能管理去解決或與職能管理相配合而得到解決。另外，由于市場需求的持續變化以及生產技術的不斷發展，組織管理經常會面臨新的矛盾和問題，如近些年來出現的物流管理和信息化建設等等。在這種情況下，組織一般會先成立一個職能部門去解決特定的矛盾和問題，而不可能一開始就考慮設計一個流程去處理這些特定的矛盾和問題，因此至少從這兩點來講，職能管理是會永遠存在的，并且與流程管理的互補關系大于二者之間的替代關系。

(三)流程管理與職能管理之間應進行有效的聯系與協作

除了流程管理將壓縮職能管理的應用空間，還有一個問題就是兩種管理模式在一個組織的管理領域中既不能存在重疊，也不能存在空白。對于這個問題，本文給出的答案是在二者之間進行有效的聯系與協作。這里的聯系就是指在兩種管理模式的主體之間建立暢通的信息交流渠道和行為制約機制，而協作的意思是指兩種管理模式除了負責解決各自領域的問題之外，還需要聯合起來共同應對一些比較復雜和陌生的問題，從而逼近組織管理所期望的和諧狀態。通常情況下，當環境條件相對穩定時，隨著組織學習經驗的豐富和對組織內、外部環境認識的加深，流程管理的適用對象首先是基層的業務操作人員，然后擴展至一般管理人員，最后還有可能向組織的中高層管理人員延伸，此時流程管理占據主要部分；當環境條件發生突變時，這種擴展和延伸將被打破，甚至連基層操作人員的工作流程也需要重新思考和設計，此時職能管理占據主要部分。有關成功地將兩種管理模式有機地結合使用并取得業績突飛猛進的實際案例，在h集團案例研究的業務流程再造部分已得到了詳盡的描繪，在此不再贅述。

篇2

我說：流程管理的思想原則是回歸流程管理本質。

所謂流程管理的思想原則，是指人們對流程管理的本質及其內在規律的一些基本看法，是可以應用于各類流程的共性原則。

歸納起來有如下原則：

原則一，組織結構應該以產出為中心，而不是以任務為中心

這條原則是說應該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。員工的工作應該是圍繞著目標或產出，而不是圍繞著單個任務。對于這一原則，有些人把它和目標管理相混淆，這里不妨稍加比較。

目標管理產生于20世紀50年代，是以科學管理和行為管理為基礎的。它改變了在以往管理中所出現的“人治”問題，強調要建立起一套科學的目標管理體系，明晰責任，以便執行和考核。但是，由于目標管理一般都是在以任務為中心的組織中完成的，所以目標也就不可避免地帶上了部門分割的色彩，這樣就降低了系統的整體性，從而影響了組織的效率。

正因為如此，我們在這里要關注“目標是根據什么制定的”。如果目標是根據任務制定的，那么我們說它是與流程管理的原則相違背的；如果是根據流程來制定的，那么這種目標管理是有積極意義的。雖然流程管理強調一切以流程為中心，根據流程而不是任務來開展工作，但是實際上，這些原則在具體實施時還是要轉化成一個個具體的目標，這就是它與目標管理的聯系所在。

流程管理強調打破原有的職能界限和任務劃分，盡可能將跨越不同職能部門、由不同專業人員完成的工作環節集成起來，合并成單一任務，由單個人來完成。

原則二，讓那些需要得到流程產出的人自己執行流程

過去由于專業化精密分工，企業的各個專業化部門只做一項工作，同時又是其他部門的顧客。例如會計部就只做會計工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發出訂單，驗收貨物，然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。這一流程對于鉛筆這類廉價的非戰略性物品顯得笨重而緩慢，并且用以采購的各項間接費用往往會超過所購產品的成本。

在有了信息系統以后，一切就有可能變得容易了。通過數據庫和專家系統，會計部可以自己采購。當與流程關系最密切的人自己可以完成流程時，就大大消除了原有各工作界面之間的摩擦，從而減少了管理費用。

但是這并不意味著要取消所有的專業部門的專業職能。例如對于企業的主要設備和原材料，則仍由采購部門來完成。具體如何安排，還是要以全局最優為標準。

原則三，將信息處理工作納入產生這些信息的實際工作中去

過去大部分企業都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其他部門產生的信息。這種安排反映了一種舊思想，即認為低層組織的員工沒有能力處理他們產生的信息。而今伴隨著互聯網的普及和員工素質的提高，信息不再是一種特權，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。

原則四，將各地分散的資源視為一體

集權和分權的矛盾是長期困擾企業的問題。集權的優勢在于規模效益，而缺點則是缺乏靈活性；分權，即將人、設備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務，卻隨之帶來冗員、和喪失規模效益的后果。

有了數據庫、遠程通訊網絡以及信息分布處理系統，人們不再為“魚和熊掌不可兼得”而傷透腦筋，企業完全可以在保持靈活服務的同時，獲得規模效益。

原則五，將并行工作聯系起來，而不僅僅是聯系產出

存在著兩種形式的并行：一種是各獨立單位從事相同的工作；另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產品的開發就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發工作分割成一個個任務，同時進行，可以縮短開發周期。但是傳統的并行流程缺乏各部門間的協作，這樣，往往在組裝和測試階段就會暴露出各種問題，從而延誤了新產品的上市。現在配合各項信息技術，如網絡通信、共享數據庫和遠程會議，企業可以協調并行的各獨立團體的活動，而不是在最后進行簡單的組合，這樣可以縮短產品開發期，減少不必要的浪費。最近一些企業所推行的“并行工程”也正是這樣的思路。

（此處作為插入卡片）

并行工程（concurrent engineering，CE）起源于20世紀60年代，1987年美國防御分析研究所在一份報告中提出后才逐漸被接受。實踐已證明CE能大大改善新產品開發過程，能大幅度縮短開發周期，降低新產品生命周期中的成本。實現CE的關鍵是利用信息技術實現信息的集成和小組成員之間的相互協調。這種思想可應用到新產品開發以外的運營和管理過程，幫助提高企業流程的性能。

原則六，使決策點位于工作執行的地方，在業務流程中建立控制程序

在大多數的企業中，工作的執行者、監控者和決策者是嚴格分開的。這是基于一種傳統的假設，即認為一線工人既沒有時間也沒有意愿去監控流程，同時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。

這種假設就構成了整個金字塔式的管理結構的基礎。而今，信息技術能夠捕捉和處理信息，專家系統又拓展了人們的知識，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實現扁平組織提供了技術支持。而一旦員工在自我管理、自我決策的時候，金字塔式的組織結構以及伴隨著它的效率低下和，也都會改變。

決策權力下放，必然壓縮管理層次，減少不必要的控制監督人員，減少相應的管理費用。需要指出的是，權力下放并不意味著管理人員無事可做，實際上管理人員需要對員工決策提供必要的支持，同時將更多精力放在企業的戰略決策上。

另一方面，傳統管理模式有時出于防止員工和管理人員偷工減料或者的考慮，設置了多重核查和控制程序，并有意在不同部門之間建立互相牽制的制度。控制自然是要付出人力和成本的，有時甚至超過了控制所能產生的收益。而且嚴格控制使員工始終處于受管制的地位，難以發揮工作的積極性和主動性，部門間的職能不清與“管理真空地帶”的存在更為部門互相推諉提供了借口。

流程管理主張在能產生經濟效益時才進行控制，也就是要求控制產生的收益大于進行控制耗費的成本，否則就取消控制或改變控制的方式。流程管理提倡總量控制和延遲控制，這兩種控制機制工作量小，成本低，允許少量的權力濫用，也在一定程度提高了員工的積極性。

原則七，流程多樣化

傳統的大批量生產為實現規模經濟，形成了統一風格、統一程序的流程，所有輸入，無論難易、大小、緩急都遵循統一流程進行。統一流程把常規情況和特例混雜在一起，運轉復雜，速度遲緩，無法適應市場多元化和需求多變化的發展。為主動適應新的市場環境，流程管理支持流程多樣化，企業可以根據不同市場、不同輸入、不同形式制定具體的流程流轉。對于某一輸入，首先確定最合適的流程，然后再按照流程運行，使對輸入的處理能通過最節約的流程完成，既提高處理速度，又降低成本。

原則八，單點接觸顧客

為了做到對顧客負責，及時滿足顧客的需求，改變傳統的多點接觸顧客但實際上又無人負責的局面，企業需要讓流程“單點接觸顧客”，即企業和顧客只有一個聯系點即業務專管員或業務負責人。如果流程較為復雜或過于分散，集成較困難時，需要一名業務負責人作為緩沖器，與顧客打交道，對顧客負責，解決顧客的問題。業務負責人還應該具備這樣的能力：能使用流程中所用的信息系統，有能力與流程的其他執行人員保持聯系并相互協助工作。

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關鍵詞:業務流程;重建;CIMS

ResearchandApplicationofBPR

Abstract:SometheoriesandmethodsonhowtocarryintoexecutionofBPRarediscussed,andanexampleonHuatongSwitchPlantisgiven.Analyzingcurrentflow,combiningdevelopmentandexecutingmanageinformationsystem,reengineeringcorporationoperation''''sflow,bandingtogetherinformationtechnologyandmanagepattern,itisordertogetridofcurrentpuzzleoftheplant.

Keywords:businessprocess;reengineering;CIMS

業務流程重組BPR(BusinessProcessReengineering)是90年代得到迅速發展并被廣泛實施的一種新的管理思想.它是對企業業務流程進行根本的再思考和徹底再設計,以顯著提高企業快速應變市場的能力和效益.由于過程處于管理學的心臟地位,所以BPR與并行工程、敏捷制造一樣特別強調過程,即如何將企業的各部門、各環節通過過程的重建組成一個有機的整體,使之成為一個具有共同目標的系統,實現資源共享以及各部門之間的高度協調,而非信息技術本身.信息技術是BPR中必不可少的助推器.借助于信息技術,可以對目前不合理的業務流程進行改造,而非簡單地把舊的流程自動化.“客戶機/服務器”分布式計算環境為信息技術提供了美好的發展前景,也為實施BPR提供了技術支持.因此,在目前開發和實施CIMS過程中,必須將業務流程改造和相應的信息技術如MRPII結合起來,實施CIMS才能真正取得顯著的、突破性的效益.

實施業務流程重組的一般過程主要分為六個階段:

(1)系統調研,了解現有的業務流程;

(2)組建重建隊伍;

(3)選擇需要重建的業務流程;

(4)設計新的業務流程;

(5)結合企業需求和企業目標,對新的業務流程進行仿真或評價;

(6)實施修正.

1CIMS對業務流程重組的需求

從集成的觀點看,CIM哲理主要體現在以信息集成為特征的技術集成、組織集成乃至人的集成.它是在70年代,人們發現對CAD、CAPP、CAM、MRP系統等“自動化孤島”進行集成的難度很大而提出來的,它要求子系統設計時必須考慮系統集成的需要,在此基礎上進行系統集成.由于這種由下而上逐步集成的歷史背景和思想,不少企業在實施CIMS過程中只是簡單地對現有系統進行被動的集成,大大增加了集成的難度和費用.

通過實踐人們發現,制造過程中不同領域的集成遠不只是不同計算機系統之間的聯接;人們開始越來越強調制造系統的合理化和簡化,而不只是計算機化.如果沒有制造系統的合理化和簡化,計算機化有時只會快速地制造混亂.這就要求企業從一個新的、集成的觀點對現有的業務流程進行重組.當原有的信息技術已經成為企業集成、業務流程重組的障礙時必須采用新的信息技術來支持.因此,CIMS的開發和實施還應該是一個業務流程重組的過程,CIMS的開發和實施者首先應該是業務流程重組的實施者.

基于業務重組思想的CIMS實施過程可以采取先重組后計算機化的策略,將業務流程重組工作融于CIMS工程的實施中.

2華通開關廠HT-CIMS工程

隨著CIMS技術的發展,CIMS在我國已得到越來越多的應用.華通開關廠作為上海市CIMS應用推廣工廠,是一個具有一定歷史和規模的國有企業,主要產品有低壓電器、高壓電器、成套開關設備及自動化裝置等.目前正處于從計劃經濟逐漸向市場經濟過渡的人工管理模式.企業采用二級管理、模擬分廠的管理體制,總廠負責產品設計、主生產計劃、采購計劃的制定、銷售管理、財務管理等;各分廠按產品類型進行設置并組織生產.在各個分廠間,組織結構相對獨立.我們在實施CIMS工程時,首先從企業的業務流程出發,結合企業目標分析企業目前存在的瓶頸問題,提出CIMS工程的實施方法和技術方案.目前企業產品設計能力較差、設計周期長,生產管理方式落后是企業發展的最大障礙.企業管理業務流程不順暢,特別是多級計劃及生產、計劃、庫存、銷售不順暢,造成計劃周期長,產品不配套現象嚴重,對成本缺乏控制.

由于華通廠企業規模比較龐大,產品類型多,每種產品的生產特點、生產組織方式不同,這幾年企業的效益不是很好,廠內資金不足,全面實施CIMS將不堪重負.在華通廠的產品中,低壓產品受市場經濟的沖擊最為嚴重,由以前所占華通廠銷售總額的三分之一萎縮到現在的很小份額.而低壓開關在電器開關市場占有最大的份額,因此迅速開發技術含量高的產品并及時投放市場是提高低壓分廠以至整個華通開關廠經濟效益最關鍵的一個環節;其次,華通開關廠采用模擬分廠制的二級管理,各分廠基本上是比較獨立的生產系統,包括制定工藝計劃、生產作業計劃,下達生產任務,獨立的財務核算等.低壓產品的生產管理都在低壓分廠內部進行(如圖1所示);再之,低壓產品具有多品種中等批量、零件小而多的特點,信息量多,給生產組織帶來了許多困難,常造成生產、庫存、銷售不配套,而其它產品多為單件、小批量,信息含量相對較少.基于上述原因,企業決定首先圍繞低壓產品先局部實施CIMS工程,在取得效益和經驗后,再向其它產品拓展及推廣.

圖1重組前低壓產品業務流程圖(略)

Fig.1Businessprocessoflow-voltageswitchproductionbeforebusinessprocessre-engineering

在HT-CIMS工程中結合企業目前的組織結構調整,設計新的業務流程,在增強產品設計開發能力及采用CAD/CAM技術縮短產品設計周期的同時,以MRPII為指導,利用“客戶機/服務器”所提供的分布事務過程處理環境,首先實施計算機信息管理系統的三個模塊:物料需求計劃、庫存管理、成本核算,并實現設計信息與管理信息的文件級集成,從而改變事務處理的流程來使企業獲益.

3BPR在HT-CIMS中的應用

3.1BPR對生產管理流程的簡化

目前華通開關廠的生產管理基本采用人工方式進行管理和生產組織,效率低,與其它部門如設計部門、物供公司集成性差.整個業務流程不太順暢,物料需求的計劃與統計需要經過多個部門:總廠工藝處進行產品材料消耗工藝定額的統計;分廠計劃科根據總廠計劃處的主生產計劃制定零部件投產計劃;物供公司進行原材料、外構件的需求統計.低壓產品的特點為多系列、多品種.其中H系列多達128種,人工進行計劃的分解和物料的統計工作顯得非常繁瑣,使得計劃準備時間及采購時間較長,且計劃的動態調整能力和控制精度較差.目前針對產品大類(系列)的計劃進行很粗的分解,就需5天時間;其次,低壓產品零件小而多,生產、庫存、銷售不協調,常造成產品不配套,庫存積壓,而按照MRPII原理實施計算機輔助生產管理,按照庫存需要量控制,通過物料提前期、BOM表和批量優化統一編制整個產品的所有物料需求計劃,實現全廠一個計劃、統一協調和控制計劃的執行,大大縮短了生產準備時間,使生產管理系統得到了很大的簡化

3.2BPR對生產管理組織的簡化

在目前人工生產管理系統中,生產組織機構是按總廠、分廠、車間、工段、小組的層次編制的.目前,企業采用的這種金字塔式(遞階式)的控制結構,使得職能部門橫向間缺乏溝通,職能部門過多地考慮本部門的利益和方便,缺乏全局觀點;而且層次越多,對外界環境變化的響應速度越慢,應變能力越差.根據MRPII原理及“客戶機/服務器”技術按工廠(總廠/分廠)、工作中心兩層結構組織生產,車間作為組織結構只起在制品生產的控制作用,并使計劃、庫存、采購、成本控制形成一個有機協調的整體.

3.3BPR對生產管理組織機構的重建

BPR研究的重點應是探討生產系統從人工管理走向計算機管理中關于組織機構的重建問題.目前企業采用的模擬分廠制,使總廠與分廠存在著一定的獨立性,分廠經濟獨立核算.但本質上,分廠是由原來加工車間的職能進行拓展而成,受總廠的牽制較大,缺乏經營自,從企業未來要適應市場經濟的需求來看是不能滿足要求的.按照BPR管理思想,應按照自我調節的準則來建造管理機構,要求企業把實施政策和資源協調的責任移交至生產系統的底層組織,使企業更趨向于向扁平/分散式控制結構發展,使企業具有更多的柔性,更好的協調和應變能力.基于上述原則,我們重新設計企業的管理結構和職能,如圖2所示,以面向產品和面向任務的方式將銷售、計劃、工藝職能移至分廠內部,為了資源共享和優化采購批量,研究所和物供公司仍負責全廠的設計和采購工作,通過采用信息技術,對部門職能也作了相應的調整.

圖2重組后的低壓產品業務流程圖(略)

Fig.2Businessprocessoflow-voltageswitchproductionafterbusinessprocessre-engineering

華通開關廠通過實施BPR和CIMS工程,雖然有部分模塊還處于試運行階段,目前已初見成效.新產品開發周期從以前的36個月(以前主要是國產化工作)縮短至目前的幾個月,業務流程、信息流明顯順暢,計劃準備周期大大縮短,控制精度大大提高,庫存積壓明顯減少,可預計整個系統穩定運行一段時間后,將會取得更加顯著的效果.

4結束語

CIM技術在我國的應用,必將推動我國制造業的進一步發展.實施CIMS工程不僅僅涉及技術問題,更重要的是運用技術的方法,即企業的組織結構、管理方式、業務流程及人員素質等.目前華通開關廠結合MRPII、CIMS工程實施BPR僅僅是一起步,要使企業成功實施BPR還必須建立動態穩定組織,還需要注意企業文化或企業哲理等一系列問題,還需要進一步研究和探索.這也是企業成功實施CIMS的關鍵.

參考文獻:

［1］黃麗華,等.基于規則的企業過程簡化和集成方法［J］.計算機集成制造系統,1998,3(3):10～16.

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按照UCM的方法，我們也將CPMM的組成部分抽象為不同的工作流，其中最重要的工作流程包括：

1、變更預估流程 （Change Forecast Process，CFP）；

2、變更請求與處理流程 （Change Apply and Manage Process，CAMP）；

3、變更評估流程（Change Evaluation Process，CEP）。

CFP在軟件工程項目的初期對工程中可能產生的變更進行預估。這是在軟件工程項目中經常被忽略的流程。通過這個流程，可以在軟件的時間和經費預算中提前考慮變更所帶來的影響，同時在軟件項目的設計和規劃中預留接納變更的空間。保證在產生變更的情況下軟件工程項目仍然能有序地進行和正常地完成。

變更預估是軟件工程中比較難以把握的方面，目前的預估都是依靠個人經驗的主觀判斷。這樣的預估存在準確性低和不能量化的缺點，這對軟件工程本身并不能提供有用的幫助。CPMM中的CFP流程對軟件工程中的變更評估采用定量的計算方式。在進行項目的需求分析時，通過對影響項目變更的因素，如評估項目的創新程度 T(1)、客戶對項目的把握程度 T(2)、我方對項目的把握程度 T(3)和需求調研的詳細程度 T(4)等方面的數值，計算出軟件項目的各個過程中可能發生的變更概率。由此對軟件工程項目的預算、項目規劃提供有力支持。

軟件工程步驟i可能產生的變更概率如下面“變更預估公式”所示：

其中：V (i)為軟件項目過程i完成時可能發生的變更概率。

C (ij)為各項因素對變更比率產生影響的系數，這個系數需要根據不同的開發小組情況和項目類型有所不同。系數的產生和修改則需要根據變更評估流程產生和修改。

D (i)為修正因子。

CAMP是在項目中接納變更的處理流程，包括變更的提交、審批、實施及完成。CAMP主要強調通過規范的方式接納變更，并且通過各種有效的手段嚴格控制變更被引入的方式和時間，確保系統開發的有序進行。CAMP主要通過圖1所示的流程處理變更：

篇5

[關鍵詞] 流程管理；醫院；管理作用

[中圖分類號]R197.3[文獻標識碼]B [文章編號]1674-4721（2009）02（a）-070-01

Hospital flow management function

ZHANG Jia-fang

(Nanpi People's Hospital,Nanpi 061500,China)

[Abstract] The hospital flow management encompassment flow itself goal, the definite flow management guiding principle,carries on the management and the optimization to the flow which continues the hospital brand, promotes the hospital working efficiency, raises the hospital whole management level the function.

[Key words] Flow management;Hospital;Management function

流程管理遠非設計一些流程，制定一些制度，然后貫徹執行這么簡單。我院自2002年從工作職責制度到操作規范逐項進行了完善之后，開始了大規模的流程設計、重組和優化工作，歷經近6年的時間，終于建立了具有現代水平的醫院工作流程260余項。回顧這段歷程，除了通過一系列的方法和工具，借鑒最佳實踐，對流程進行設計和梳理外，最重要的一點就是圍繞流程本身的目的，確定流程管理的指導原則，對流程進行持續的管理和優化。在此，通過對醫院流程管理地闡述，分析流程管理在醫院管理中的作用。

1流程管理的概念

流程管理（process management），是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。它應該是一個操作性的定位描述，包括對流程的認識、建立流程、流程與操作規范及工作職責制度等視角的融合、流程的規范動作、流程的改進或重組等諸多環節。它通過對“過程”的控制和專業化的管理，從而達到預期的目的和效果。

2流程管理的原則

從為客戶服務出發，在流程管理中應遵循如下原則：樹立以客戶為中心的理念；明確流程的目的是什么；在突發和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則；關注結果，基于流程的產出制定績效指標；使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結果達成共識。

3流程管理在醫院管理中的作用

3.1體現了醫院品牌的競爭優勢

中國經濟經過改革開放30年的高速發展，推動了中國各行業的競爭水平從生產能力導向的規模競爭階段，演進到品牌競爭階段。這也驗證了經濟學家托勒夫曾提出的觀點，全球經濟即將從制造經濟、服務經濟過渡到以體驗為核心的品牌經濟時代。在產品本質差異化不大、服務能力整體大幅度提高的時候，品牌以及通過品牌傳遞和實現的體驗價值將成為競爭力重要來源。流程是醫院競爭優勢的體現和來源，關注流程各個環節的管理對打造品牌，提升競爭力意義重大。在流程管理中應該做到根據醫院戰略設計獨特的經營活動和經營模式，使經驗和知識得到積累和繼承，形成醫院自身的最佳實踐并持續提升，以降低醫療成本，提升競爭力。流程管理體現，①梳理：工作順暢，信息暢通；②顯化：建立工作準則，便于查閱流程，便于了解流程，便于工作溝通，便于發現問題，便于復制流程，便于醫院對流程的管理；③優化：不斷改善工作，提升工作效率；④監控：找到監測點，監控流程績效；⑤監督：便于上級對工作的監督。

3.2提升了醫院工作效率

管理的主要目的就是追求效果和效率，沒有效果的效率是沒有價值的，而沒有效率的提高也不可能保障效果。流程管理要不斷提升內部運作效率，通過業務流程管理持續優化內部運作，根據流程理順結構，明確角色及職責，使工作有序運作；明確流程的責任人，將工作任務結構化；對流程的關鍵點規定效率、時間的要求；建立信息系統，實現信息的集成與共享。

3.3提高了醫院整體管理水平

流程是工作的直接體現，它可以分層次顯示產出從初始到最終形成的各個環節及其之間的相互關系。這一特點讓我們對工作的了解、交流、分析、控制都有了可操作對象。它的主要作用體現在：①指導員工工作。無論是新員工還是老員工，無論是新工作還是舊工作，都可以借鑒流程進行學習、交流和指導。②分析、優化、控制工作。利用流程管理，管理人員可以了解醫院層面的價值鏈形成情況，也可以了解單項產出的每一具體工作環節。而且不僅局限于了解，還可以對合理性進行分析、對各項工作進行優化、記錄、評價和控制等。③管理人員能夠明確最終產出和了解實現產出的各個環節，也就容易對工作進行設計和優化。醫院各項工作按流程來管理，加強對流程的控制，有助于提高管理水平；可以借助專業化管理工具，對環節進行控制，按程序化、標準化、信息化去衡量、管理；便于及時改進和糾正，能較好地適應突發事件的發生；有利于分工與協作，發揮團隊的作用。

[參考文獻]

[1]袁建君,李寬歧.新形勢下醫院人才培養的思考[J].中國醫藥導報,2007,4(15):125.

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    1資料與方法

    1.1一般資料:選取466例接受手術治療的患者醫學教育|網搜集整理,依據手術室管理中是否應用了流程管理的方法,將其分為流程組與非流程組,每組各233例。另外調查參與上述患者手術過程的32例手術人員在流程管理實施前后的手術滿意度情況。流程組與非流程組患者的自然資料差異無統計學意義(P>O.05),具有可比性。

    1.2方法:針對非流程組,進行傳統手術室管理。針對流程組,將流程管理應用到手術室管理工作中。具體過程如下:進行流程管理時,需要成立得力的工作小組。我院選取感染辦公室、護理部人員以及手術室質量控制人員組成工作小組,負責手術室的流程管理。流程管理應用到手術室管理中時,進行全面的業務流程管理與質量管理,并將兩者緊密結合,在流程執行中加以密切關注,著重進行核心流程、質控流程與輔助流程。在整個過程中不斷進行改良與完善.流程管理的內容是:首先分析手術室的特點,制定出相應的核心流程、質控流程與輔助流程。其中,核心流程是指手術人員各個班次的職責劃分,主要是指值班護士、洗手護士與巡回護士的職責流程。核心流程目的在于制定從術前到術后之間,醫務人員進行的會診、宣教、審核、就位、糾正、清點、消毒、合作、記錄、清理、打包、術后隨訪等一系列工作的標準流程;輔助流程主要針對患者護理工作,一般分為術前會診、患者糾正、一次性器械使用、特殊感染手術處理、快速蒸汽滅菌處理、高頻電刀操作、送檢標本處理等一系列流程;質控流程指的是,院感科、護士長與護理部定期對于術室管理作進行監督與控制。流程管理的方法是:參考流程學原理,分析手術室的自身特點,將流程管理的原理應用到手術室管理工作中去。具體過程為:了解并制定手術室T作流程,修改流程,最終確定出流程體系,進行人員培訓,人員進行流程試運行,進行流程監督檢查與優化,最后得m最佳體系,并在實踐中以不問斷的改進與提升。對流程組與非流程組進行調查,記錄患者滿意度與手術人員滿意度。

    1.3統計學方法:使用SPSS13.0軟件醫學教育|網搜集整理,對數據進行統計分析,以P<0.05為差異有統計學意義。

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關鍵詞：流程管理；手術器械；清洗

清洗是用物理和化學方法將物體表面的有機物、無機物和微生物等污染物清除，使其盡可能降低到安全水平。若清洗不徹底，任何殘留的有機物都會在微生物的表面形成一層生物膜，妨礙消毒滅菌因子與微生物的接觸或延遲其作用，影響消毒與滅菌效果，給滅菌帶來困難，甚至造成滅菌失敗[1]。我院從2014年1月以來加強了對手術器械清洗質量管理，針對清洗工作流程不規范、清洗人員個人操作隨意性大，器械返洗率高等問題，重新制定了手術器械清洗流程，對操作人員進行培訓后，取得了很好的效果。

1資料與方法

1.1一般資料 我院是一所三級甲等綜合醫院，日均手術量約90臺次，手術室使用的各類手術器械包共計200多包。手術結束后，手術器械統一由消毒供應中心集中清洗、消毒、包裝、滅菌。消毒供應中心共有工作人員29人，副主任護師1人，主管護師5人，護師3人，護士6人，工人14人。

1.2方法

1.2.1成立流程管理小組 成立由護士長及質控護士組成的科室流程管理小組，討論現有清洗流程中存在的問題并進行改進，制定新的操作流程，并督促實施。護士長每周隨機對流程執行情況進行檢查督導，召開質控會1 次/月，對器械清洗質量改善情況進行分析評價。流程標準化后， 為確保新流程人人知曉， 流程管理小組在科室開展全員培訓，讓每個人掌握新的清洗流程，在工作中貫徹執行，責任到人。

1.2.2優化回收流程 原來日間手術（早上8∶00～下午17∶00的手術）的器械由手術室工人在手術結束后，收集一定數量后分次送至消毒供應中心去污區，無明確的時間規定。夜間手術（下午17∶00到第2d早上8∶00的手術）的器械集中在第2d早上8∶00送1次。由于有時器械在手術室存放時間較長，器械污物、血跡已干固，造成清洗困難，同時也加速了器械銹蝕和損毀。為保證器械的及時回收，防止血液和污物干固，和手術室協商后調整回收方式和次數。日間手術結束后手術護士將器械放在指定位置，由消毒供應中心工人回收1次/h。夜間手術結束后手術室護士將器械放入1∶270的多酶溶液中浸泡后取出，保存在密閉的整理箱，由消毒供應中心工人第2d早上8∶00集中回收。

1.2.3制定相關的清洗流程 傳統清洗流程只有簡單的手工清洗和全自動清洗機清洗流程，沒有明確的分類標準和對每一類器械制訂詳細的清洗流程。現流程管理小組根據器械的結構、材質、污染物量及性狀重新對器械進行分類，將器械分為精密器械、管腔器械和普通器械，制訂了每類器械的清洗流程，并制成流程圖，張貼在去污區的墻上。精密器械的清洗流程為：流動水沖洗-超聲+多酶清洗-手工刷洗-漂洗-終末漂洗。管腔器械類物品清洗流程為 ：多酶浸泡-選用相匹配的清洗刷刷洗-高壓水槍沖洗-超聲+多酶清洗-高壓水槍沖洗-漂洗-終末漂洗。普通器械先用1∶270多酶清洗液浸泡5 min，浸泡時將器械的關節完全打開，能拆卸的盡可能拆開，污染物較多和已干固的器械必要時在液面下進行刷洗，浸泡后的器械有序地擺放于清洗籃框中，使器械的齒牙和軸節部位能夠充分接觸清洗用水，放入全自動清洗機內進行清洗。科室管理管理小組按照設備的要求制訂超聲清洗流程、全自動清洗機清洗流程。

1.2.4器械清洗質量監測方法 用目測或使用帶光源的放大鏡對干燥后的器械進行檢查。器械表面及其關節、齒牙處應光潔，無血漬、污漬、水垢等殘留物質和銹斑[2]。器械殘留有血漬、污漬、水垢和銹跡，判定為清洗質量不合格的器械。

2效果

實施流程管理前（2013年6～12 月）和實施后（2014 年1～6月）對器械清洗質量進行抽查，清洗合格率有明顯提高，見表1。

3討論

在制定標準的清洗流程前，科室對手術器械分類和清洗流程籠統， 沒有明確的清洗質量標準，消毒供應中心人員結構復雜，清洗過程中工作人員隨意性大，無法保證清洗質量。現通過優化回收流程，制訂每類醫療器械的清洗流程，將標準化清洗流程和清洗設備操作流程張貼在去污區，并對清洗人員進行規范化的培訓，減少清洗人員操作過程中的人為錯誤，使工作人員在進行清洗操作時有據可依，有章可循。

由于增加了回收頻次，且對存放時間長的器械用酶液進行保濕和預處理，有效地防止器械上的污物和血漬干結，確保器械清洗效果。管腔器械和復雜的精密器械，人工清洗時器械的某些縫隙和角落常無法洗到，不能徹底清除有機物、無機物和微生物。而長期不正確的非有效清洗會產生生物膜，特別是管腔類器械。生物膜影響滅菌介質的穿透，是造成滅菌失敗的重要原因之一。對難清洗的復雜器械和管腔類器械，使用酶清潔劑配合超聲機洗，可達到理想的清洗效果[3]。

消毒供應中心實施流程管理后，變被動服務為主動服務，增加器械回收頻次，加快了器械周轉速度，保證手術器械的及時供應。將清洗流程標準化后，有效地提高了手術器械的清洗質量，清洗合格率由84.7%提高至98.5%，保證手術器械的滅菌效果，減少了手術安全隱患，從而確保手術病人的安全。

參考文獻：

[1]劉春花.影響回收器械清洗質量的因素與對策[J].護理研究，2010，24（2）：441-442.

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我說：“看-感受-改變”，循序漸進培養企業流程管理文化。

隨著流程管理的興起，培育流程文化越來越重要。

此前我們已經談到過中國電信總結的BPM文化的三個要點，也曾提倡把企業文化“能力化”而不僅是“人品化”。然而，企業文化的變革是螺旋式的發展，這是一個較長的過程。企業文化的變革不會像開關電燈一樣，轉瞬就完成一種文化被建立、另一種文化被消滅的過程。同樣，企業流程管理共識、流程文化的形成也是一個循序漸進的過程。如《變革之心》中提到：好的變革做法都是采用“看——感受——改變”的模式。在此，我們通過一些實際的例子來看看，企業應該如何建立起BPM的文化。

案例一：某企業流程文化氛圍的營造。

該企業在2009年提出“必須打破職能式管理，用流程式管理進行協同，打造一體化、協同化的組織，實現系統力”，并在具體流程管理文化推進方面實施了以下措施：

1. 先松土：在企業大學設立流程管理培訓課程，進行流程管理理念知識方法的普及。

2. 搭框架：企業建立起一級流程框架，用20個“一級流程域”名稱替代“部門”名稱，成為企業管理體系的基本架構，使各“一級流程”而不是部門名稱，成為企業普遍使用的工作語言。

3. 落職責：確定各一級流程責任人，并由總裁親自頒發《一級流程責任人履約職責書》進行明確授權，落實流程持續優化的責任主體，并細化形成各領域分類分級的流程清單，明確各子流程責任人。

4. 重突破：選擇3個重點領域流程，由外部顧問團隊指導優化，樹立流程優化標桿，傳授系統化的流程優化方法。

5. 講評會：通過定期的流程講評會機制，讓各級流程責任人走向前臺進行流程優化的成果和經驗交流，掀起企業跨部門流程研討的熱潮。

6. 備人才：除了各級流程責任人的組織建設，也同時設立部門級流程專員，并通過講評會、流程梳理優化過程發掘流程管理人才，建立相關流程管理人才庫。

7. 再轉訓：優化后的流程形成流程培訓手冊，由流程責任人、流程專員、流程標桿人員進行全面的轉訓，保證新流程得到理解共識和執行。聯合文化建設部門及流程責任人，在全公司范圍內進行各種流程管理知識、方法的推廣。

8. 建機制：確定流程長效機制，包括流程的持續優化機制，重點流程的評價考核機制和流程違規責任追究等，保障流程能夠持續優化和長效落實。

通過以上舉措，該企業在2010年形成完善的流程管理體系，使各級員工真正轉變思想，以部門為流程的支撐。

案例二： 某國有企業流程文化 “內化于心、固化于制、外化于形、實化于行”的過程。

某企業總結其流程文化的形成經過了“內化于心、固化于制、外化于形、實化于行”四個階段：

第一階段：內化于心。結合各領域實際問題進行流程理念和流程優化方法的培訓，樹立變革緊迫感，使各部門意識到面向流程管理的重要性和緊迫性。

第二階段：固化于制。制定各領域管理標準和流程規范，并通過研討論證。

第三階段：外化于形。結合IT系統實施，進行流程的E化和培訓推廣。

第四階段：實化于行。貫穿時鐘的培訓、研討和推廣，使各部門充分理解流程，并在結合IT系統進行流程的執行，保障按流程執行成為員工的工作習慣。

案例三、GE企業的“黃顏色報事貼”和“管理奧林匹克大賽”。

在GE，任意兩位部門經理在咖啡吧就可以暢談起來（行政人員要在這種會談場所放置足夠的報事貼），用報事貼來探討工作改進的“火花”，然后讓這種“火花”進入一個管理奧林匹克大賽的漏斗前端。假設有100個“火花”，每個季度評估、給“火花”配置人力和資金、進行篩選，到了年底，可能只有三個“火花”角逐管理奧林匹克金牌，這三個“火花”的項目團隊會匯報自己過去一年來為企業節省了幾千萬的資金。這就是“讓下級告訴老板怎么做事”，源頭離不開那個“黃顏色有魔力的小紙條”，它讓流程優化不再正襟危坐，而是深入群眾，隨時隨地進行。

GE的群策群力

GE的群策群力是一個非常簡單直接的過程：幾個跨職能或不同級別的經理和員工組成小組，提出企業中存在的嚴重問題，然后逐步提出建議，并在最后的決策會議上把這些建議交給高級主管。在開場白之后，主管當場對這些建議做出“行”或“不行”的決策，并授權給提出建議的人，讓他們實施那些被批準的建議。在此之后，他們定期檢查實施進度，以保證確實能夠得到結果。

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關鍵詞：流程管理；績效評價

一、流程管理理論

流程管理被廣為認可的定義是：一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。流程管理的基本思想有：1. 流程應該是以產出為中心，而不是以任務為中心。流程管理強調打破原來的職能界限和任務劃分狀況，跨越不同職能部門將由不同專業人員負責的的工作環節連接起來。2.讓能夠獨立完成流程的人完成跨專業部門的工作。3. 信息處理工作與信息來源的實際業務操作合并。伴隨著科技發展和員工素質的提，信息處理不再有技術隔閡，操作業務的員工完全可以自行處理。流程管理要求能產生經濟利益或者提高效率時進行控制，所以流程管理提倡進行總量控制和延遲控制。

二、為流程管理構建組織框架

進行流程管理的企業能夠較好適應社會發展趨勢，其組織具有的特征是：1. 基于關鍵流程建立組織結構。關于流程管理的組織結構是圍繞幾個關鍵流程建立的，并且針對每個流程設置“流程主管”。流程主管具有著明確的的績效目標，推動著組織任務的完成。2. 簡化管理層次。削減非必需的工作任務來簡化管理層次，以適當的合并工作任務方式使團隊能夠勝任所有任務，這樣會是任務的價值得到增值。3. 管理工作團隊成為一項關鍵因素。工作團隊管理應該涉及從戰略計劃、任務執行等每一件事，這是有效的目標引導的的組織形式。4. 工作團隊的薪酬與團隊績效掛鉤。績效評估通過測度工作團隊在顧客滿意度或者其他目標方面的績效，之后給員工績效以正確的評價。所以工作團隊的績效水平對于員工薪酬的影響和個人得到的評價同等重要。

三、基于流程的績效評價

（一）基于流程的績效評價體系建立

以往的以部門職能為基礎的績效管理，因指標分解時難免地會出現流程被人為地割裂，這樣的評估并沒有對公司的整體流程進行評估。這樣的管理易引起企業內部競爭大于外部競爭，斗爭的結果更惡劣的會導致的員工重視個體輕視集體的現象，會增加管理成本、降低管理效率。

流程管理突破了原來職能型組織的局限，提倡團隊合作，企業組織架構也由之前的職能型組織逐步轉變為流程型的組織。所以在進行基于流程以及流程優化的績效管理模式應用時的過程應該是：第一，應進行流程梳理，以找出企業的核心流程，企業績效管理的關注點應該集中于提高企業的核心流程。進行員工流程培訓，讓員工明白其自身在公司整個運作流程中所處的位置。第二，每個核心流程可以分解成各個環節的組成的子流程。為了保證企業戰略目標的實現，應該根據對一個流程分解的各個層次的執行與管理來設計績效管理體系。第三，設置基于流程優化而設計附加分形式的考核指標，鼓勵組織中對現有的流程進行改革與優化，通過不同程度的加分來引導員工的成長并且為企業發展做出貢獻。

（二）績效評估技術

關于績效評價方法，國內外有不少先進的方法。本文歸納總結了目前國內外關于流程的績效評價的五個方法：

1.基于流程的利益相關者的評價方法。在此評價方法中，“利益相關者的滿足程度的多少”是流程績效評價的根據。流程的利益的相關者有四種：股東、職工、顧客和社會。這里的顧客指廣義賣買家，包括供應商和顧客。同時鑒于創新的重要性，相應地增加了創新指標：即評價流程的創新能力，也就是流程的優化能力，保持流程績效持續改進的活力。

2.基于流程的關鍵特征的評價技術。國外有學者認為流程是關于生產和交付產品的成本、配送反應時間、品種以及質量。所以他們概括出基于流程的績效評價的四個特征：生產成本、時間、流程的質量以及流程的靈活性。生產和交付產品的總成本，包括固定成本和原料和操作程序形成的變動成本。時間指從輸入到輸出的轉換所需的總時間是一個處理單元。流程的靈活性指生產過程可以相對靈活變動并能夠提供各種產品的能力。流程的質量指企業能否生產高質量的產品。涉及的過程特性包括準確性（空間上的精確而固定的）、設計規格的一致性、可信性和可維護性。

3.基于業務流程優化（BPI）的評價方法。國外學者認為，這種方法主要包含效果、效率以及適應性三類指標。所謂效果，指顧客的需求和期望能否得到滿足；所謂效率，指追求效果的過程效率的高低；所謂適應性，指是否滿足了客戶需求變化以及客戶提出的特殊需求。

4.基于業務流程再造（BPR）的評價方法。從成本、質量、服務以及速度四個方面對流程進行績效評價。成本指業務流程運行費用改善的狀況；質量指運行的業務流程的可靠性及變動性的狀況；服務指是否符合業務流程事先約定的服務或滿足相應的約束；速度指業務流程的效率、整體完成的時間、業務流程中關鍵節點的執行時間以及節點間的流轉等待時間的改進情況。

基于微過程分析的評價方法。將供應鏈流程分解到子流程，再將子流程分解到各流程節點。通過分析微流程績效特點，將評價指標分為七個績效維度：成本、時間、潛力、能力、生產力、利用率、產出。

四、總結

績效考核應該是對管理過程的一種控制，其核心是通過績效目標的確定、績效的產生、績效的考核，形成一個完整的績效溝通與提升過程，進而達到改善企業的運營效率和管理水平。

針對傳統的基于職能型組織的績效管理存在的問題，應當設采取基于流程的績效管理模式，將管理的重點由職能管理向流程管理轉變，同時企業在職能型組織的基礎上建立關于流程管理的組織，以團隊為單位進行流程改進，并同步配以績效管理加以督促完成。

參考文獻：

[1]從公司價值最大化角度看績效評價方法，丁寧、仇向洋，《現代管理科學》，2004年7期.

[2]李恒、馮進路、謝恩：《企業績效評價體系演講一過程、動因與發展趨勢》.

篇10

一、對當前存在問題的一些思考：

1.教的方面：

備課：教師中存在著對課標學習不到位，對教材和教參鉆研不夠，對教材知識系統缺乏整體理解，對教材的重難點把握不準，教學目標制定不合理等現象。語文課對教學內容的課時分配問題及課后問題如何有機滲透到閱讀教學之中，教師重視不夠。數學與學生原有知識和以有的生活經驗聯系不夠，個別教師對知識的理解不透徹，不準確。

講課：學科特點把握不好。語文教學缺少滲透寫作，讀寫結合；數學教學缺少與生活實際相結合，學生解決實際問題的能力較低。

2.學的方面：

學生自主學習的意識、方法、習慣、能力欠缺，如傾聽、思考、表達等能力，聽講習慣、良好的寫字習慣等都急需提高。

二、具體措施：

教學常規與教學質量是高度相關的。北京教育學院管理系主任盧無鍇說過一段話：“統計數據證明了一個教學管理中的規律性結論，一個學校是否有正常的、穩定的教學秩序；教師是否有備課、上課、考試、教研、科研一整套嚴格的制度；學生是否有預習、聽課、復習、作業、考試、課外活動等嚴格制度和訓練，是直接影響和制約教學質量的。”這里的統計是指教學常規與教學質量關系的統計。我校近年來正是基于這樣一種認識，才高度重視且狠抓教學流程管理的，概括起來就是四個字：實、細、恒、新。

1.流程管理之“實”

實，就是符合實情，根據我校生源一般和師資力量不均衡的情況，提出“讓學生享有高質量的教育”的辦學目標和“師生雙自主發展”的辦學特色。圍繞這個總體目標，立足培養“雙基”，提高學生能力，深化課堂教學改革。

實，就是做實實在在的工作。做到守樸，遵循教育規律，體現扎實、踏實、樸實。教與學絕不是花架子，要靠一點一滴去做，去落實。在區教委提出聚焦課堂，全面開展課堂教學質量評價的大背景下，學校結合評價工作制定并實施了《加強教學流程管理的意見》，教學流程管理強調：教師是教學目標的制定者，教師是教學內容的決定者，教師是教學過程的設計者，教師是教學效果的檢測者。學生學習流程管理強調：學生是學習目標的達成者，學生是學習過程的參與者，學生是學生實踐的體驗者，學生是學習效果的體現者。

2.流程管理之“細”

細，不等于繁瑣，教學常規的“細”是精要易行且方便實際操作。例如上半年評價之初從干部教師對落實《課堂教學質量標準的實施方案》，走過了“了解—觀望—混沌—認識，再了解—再實踐—再感悟—再認識”的過程，我校主要同志連續召開了干部教師座談會，解惑答疑，引領方向，這個由了解到接受，由接受到實踐，由實踐到感悟，由感悟到提高的過程，正是大家成長的過程。也只有走過這樣的逐漸認識的過程，才能在干部教師中形成正確地認識，形成良好的輿論氛圍，才能保證這項工作的順利開展。

3.流程管理之“恒”

抓教學流程管理，貴在堅持一個“恒”字。抓教學常規最忌時冷時熱，有始無終。規范教學通過校行政領導下校聽課、檢查備課筆記、作業等，對教學環節進行經常性的抽查、檢查，各完小對本校教師的教學常規在期中、期末前進行全面檢查，內容上從整體檢查深入到個案研究，反饋方式上從個別交談深入到集體反饋，通過召教師座談、學生座談了解教師的教學情況，掌握提高教學質量的第一手資料，并將抽查、檢查等情況形成小結，及時反饋給學校領導和任課教師，以肯定成績、總結經驗、找出差距，不斷改進教學工作。

4.流程管理之“新”

常規要更新，常規管理也要創新。例如在開展課堂教學評價活動過程中，提出了先聽課、再說課、后評課的流程，抓好課堂教學創新。說課要做到說課標，說教材：“說目標、說知識點和重難點”，說教法，說學生，說效果五說。促使廣大教師深入備課，將說課評課活動作為一項常規活動貫穿整個學期。在深入課堂聽課時，趙校長不僅給授課教師評課，而且抓住這一契機給全校教師做培訓，通過一節課的評講來表述一個學科的教學方法，通過這一活動的開展，教師的教學理念新了，課堂教學氣氛活了，課堂教學模式變了，業務水平提高了。

總之，盡力追求教學流程管理的不斷優化，在常規管理中追求實、細、恒、新，在不變中求變，在創新中求發展，有力地促進了教學質量的提高。

三、遵循規律，科學管理