開拓海外市場的重要性范文

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篇1

內資直銷企業真正走出國門、開拓海外市場的時間是從1998年開始，以天獅為代表的內資直銷企業開始大規模開拓海外市場，從而掀起了第一波海外擴張潮。

而在進入2004年之后，受國內直銷立法和環境變得復雜的影響，大量的內資直銷企業競相走出國門，形成了第二波海外擴張潮。進入2008年之后，國內直銷形勢重新變得平衡并出現回暖跡象已經成長壯大起來的內資直銷企業們，開始以真正的擴張方式走向海外，這一次并不是逃避，而是主動走向世界爭奪市場，并形成了第三波海外擴張潮。

海外擴張為形勢所迫

1998年第一波海外擴張的開始，并不是內資企業已經做好了開赴海外的準備的基礎上，而是受政策驅使。當時的國內直銷市場空間依然很大，但1998年的“一刀切”使國內直銷企業受到巨大沖擊，而調整后的行業政策讓很多企業感到不適應。在這樣的情況下。為了生存，內資直銷企業被迫走出國門，開發新的市場。

天獅是第一波海外擴張潮中的代表企業。1998年，天獅以俄羅斯為首站，拉開了海外擴張的序幕。與今天正在發生的海外擴張不同，天獅在行業中沒有可用來參照的坐標，他們是頭一家吃“螃蟹”的企業，其中艱辛可想而知。李金元為了確保首個海外市場開發成功，更是親自坐鎮俄羅斯。

90年代初，部分不良“倒爺”所販賣的偽劣產品，讓俄羅斯人對中國產品的印象停留在低檔次、質量差的認識上。天獅在最初的開拓中，十分賣力卻沒有效果，當所有人都以為李金元要鎩羽而歸的時候，他卻選擇留下來。在李金元的策劃下，天獅一次投放1700萬元，打造了一場盛大的品牌推介會，地點選擇在莫斯科國家大劇院，請來俄羅斯芭蕾舞團表演著名的小天鵝，邀請各地的大經銷商參會。這次推介會不僅讓李金元在俄羅斯一夜成名，更打響了天獅在俄羅斯的名號。

俄羅斯市場的成功鼓舞了天獅的士氣。此后，天獅的觸角開始向世界各地延伸。雖然最初進軍海外多少源于無奈，但海外市場帶來的利潤，讓天獅看到了廣闊的市場前景。而進軍海外在一定程度上也推動了天獅產品品質的提升，為了打入不同國家，天獅相繼取得了包括清真食品在內的一系列認證。天獅對于中國直銷開辟海外市場做出了不可磨滅的貢獻，其在海外成功與失敗的案例都為后來者提供了很多有價值的信息，是中國直銷海外擴張的先行者與領路人。

第二波海外擴張潮起點則不那么明顯，自天獅成功走出國門后，不少企業曾嘗試開拓海外市場。較為密集的海外擴張在2005年前后，大背景依然是受政策影響，時值《直銷管理條例》的出臺，沒有獲牌的企業不得不尋求海外市場的支持。導致第二波擴張潮的另一原因則是，部分企業在國內激烈的競爭中敗下陣來，轉投海外。

大連美羅在國內業績逐年下滑，拿牌可能性也不大，在知名直銷人陳湛遠赴海外開拓市場之后，大連美羅也開始拓展其他國家的市場，其越南市場開發度較高。中山理科同樣如此，國內經營慘淡，團隊流失殆盡，受涉傳所累，生存環境惡劣，只能選擇海外市場。

這一時期的海外市場主要針對東南亞一帶，泰國、越南、印尼都是國內直銷公司活躍的市場。與天獅相比，這些企業的海外市場顯得很小，這主要是與公司財力有關。市場主要分布在東南亞的原因在于，東南亞的直銷相對于歐美而言更加活躍，啟動費用較低。不過缺點也顯而易見，活躍的另一面就是團隊的流動性較大，初期組建速度較快，但流失率很高。

這一時期走向海外的內資公司多屬于未拿牌的中小企業，通過幾年發展，其海外市場已經逐漸穩定下來，并為企業帶來了利潤，但受限于企業自身實力，與其他大公司相比，這些海外市場的規模較小。

牌照后的海外擴張潮

2005年雅芳獲得直銷牌照后，到目前為止，共有15家華人企業獲牌。這些企業在之前的海外擴張潮中，也曾有過行動，但多是零敲碎打的開展，沒有大投入和整體規劃。需要指出的是，企業并非沒有意識到海外市場的重要性，而是分身乏術。1998年到2005年間，行業處在較為動蕩的時期。2005年前后，各大公司都將主要精力投放在了拿牌一事上，而國內市場的發展也正值風云變幻之際，無暇顧及海外市場。

在經過幾年的洗禮后，拿牌企業已逐步適應當前的直銷環境。隨著去年行業的回暖，海外市場的開拓也被多家直銷公司提上日程，新一波的海外擴張潮到來。

月朗富迪的擴張稍顯另類，陳懷德與公司高層們役有參照其他公司步步為營的開拓方式，而是打了一場“閃電戰”，其海外擴張的特點為速度快、范圍大。俄羅斯、東南亞、韓國、日本、歐洲、美國等市場啟動時間的間隔很小，很多海外公司幾乎是同步啟動。啟動后為公司帶來的利潤也相當驚人，僅俄羅斯市場在2008年正式啟動后以來，已創造2億多元的業績。

與月朗富迪形成巨大反差的是無限極的海外擴張方式，在拓展海外市場時，這家企業同樣保持了其一貫風格，謹慎、穩扎穩打。將名稱由南方李錦記更名為無限極后，無限極人啟動了品牌國際化的戰略，力圖將無限極打造為世界級品牌。目前無限極的海外拓展還在準備中，用一年的時間籌備與論證，在2010年正式啟動，這樣周密的安排也符合無限極的企業經營傳統。

另一家近年來表現良好的內資直銷企業――寧波三生，也開始拓展海外市場。三生將初期的海外市場鎖定在俄羅斯與泰國，據三生高層透露，目前俄羅斯市場的籌備正在進行中。不過受泰國政局動蕩影響，泰國市場的開拓可能將延期，或是另行選擇。三生近年業績穩步增長，又吸納了幾支有實力的團隊加盟，這些都為三生拓展海外市場打下了良好的基礎。

第三波海外擴張潮與之前兩次有很多不同之處。首先，動機不同，早前開赴海外的企業多是受政策和環境所迫而被動出擊。而今天開辟海外市場的企業更多是出于增加盈利渠道，擴大市場份額，擴大品牌知名度等主觀因素考慮而主動出擊。

其次，基礎與規模不同。前兩波海外擴張潮，除天獅外，很多企業是在國內經營狀況堪憂的情況下，開發海外市場。企業基礎，投入資金局限了其市場的深度與廣度。目前有擴張打算的公司幾乎都是有著較為穩固的國內市場，資金鏈有保障，使得企業能夠增大投入力度并有充裕的回旋空間。

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關鍵詞：“走出去”戰略動因“走出去”戰略模式競爭優勢

中國提出“走出去”戰略以來，中國對外直接投資（OFDI，Outward Foreign Direct Investment）持續高速增長。商務部《2014年度中國對外直接投資統計公報》顯示，2014年，中國對外直接投資創下1231.2億美元的歷史最高值，年度流量是2002年45.6倍。中國對外直接投資存量8826.4億美元，在全球分國家地區的對外直接投資存量排名中較上年前進3位，位居第8，首次步入全球前10行列。對中國企業“走出去”戰略模式進行系統研究，更好的實施“走出去”戰略，具有十分重要的理論和現實意義。

一、中國企業“走出去”戰略模式研究現狀

閆立罡、吳貴生（2006）認為中國公司國際化從內向和外向國際化進程劃分有三種模式，王輝耀在《中國海外發展》一書中總結歸納了十大模式，國務院發展研究中心“中國企業國際化研究”課題組（陳小洪，馬駿）將中國企業的國際化經營歸納為4大類22種基本模式，即獲得市場、獲得技術、獲得資源和獲得國外資金的國際化戰略。現有中國企業“走出去”戰略模式的大部分研究分別從發展階段、獲取競爭優勢、手段和方式等方面進行了分類闡述，而缺乏從理論架構、企業戰略經營、動態視角的綜合研究。

二、中國企業“走出去”十二種基本戰略模式

與中國企業“走出去”戰略緊密相關的理論研究主要是跨國公司對外直接投資理論，總體上可以分為“優勢前提論”和“獲取競爭優勢論”兩大類別。“優勢前提論”認為企業只有在具有相關“競爭優勢”的前提下，才能進行跨國經營，如壟斷優勢理論、產品生命周期理論、國際生產折衷理論、投資發展周期理論、小規模技術理論等；“獲取競爭優勢論”如國際化經營追趕模型，強調在企業國際化發展過程中模仿性學習的重要性，作為后發展型的跨國公司必須具備良好的學習和創新能力，在內向國際化和外向國際化兩個方面采取不同形式來提升企業的競爭能力。

20世紀80年代，邁克爾?波特提出了價值鏈理論后被逐漸應用于國際競爭分析，日本的戰略學家大前研一提出了“行業成功關鍵因素”的理論。邁克爾?波特和大前研一更關注微觀企業戰略運營的理論獲得了學術界和企業界更多的重視，其“競爭優勢”理論影響力越來越高。

綜合“優勢前提論”、“獲取優勢論”、“競爭優勢論”主要觀點和理論框架，作者提出中國企業“走出去”戰略模式的理論框架和十二種基本模式。依據邁克爾?波特的價值鏈理論，將企業價值鏈分為研發、生產、營銷（含品牌、銷售、服務等市場活動）三個主要環節，再結合傳統的發達國家FDI理論和發展中國家FDI理論，重點考慮原材料、勞動力、資本等關鍵生產要素所帶來的競爭優勢，綜合“優勢前提論”、“獲取優勢論”的動態變化過程，最終形成原材料、研發、生產（含生產成本和生產能力）、營銷（含市場和品牌）、資本五類競爭優勢以及“獲取優勢”和“利用優勢”兩大動態戰略過程，形成中國企業“走出去”戰略模式“全息圖”，結合中國企業“走出去”的實踐，選取代表性案例，提出中國企業“走出去”的十二種基本戰略模式。

中國企業“走出去”戰略模式“全息圖”

原材料 研發 生產 營銷 資本

生產成本 生產能力 市場 品牌

獲取 能源獲取 技術提升 生產海外轉移 繞開壁壘 海外市場開拓 獲取品牌資產 海外IPO

利用 資源出口 技術領先 勞務合作 OEM X X 產業基金

1.模式一：資源獲取模式。該模式代表了中國企業以獲取原材料為戰略動因的“走出去”模式，其核心是獲取原材料的戰略性資源，典型代表企業是中石油、中石化、中海油的海外能源獲取導向的“走出去”戰略模式。截止2012年，中石化海外投資總額已超過6000億元人民幣，中石油已在全球31個國家擁有82個合作項目，中海油2012年以196億美元的交易標的收購尼克森更是創下了中國并購交易的新紀錄。中國石油三巨頭的海外能源獲取模式是中國企業“走出去”較為成功的代表，其它此類模式的代表性企業還有中鋁、五礦等金屬礦產類企業的資源獲取型的國際化發展模式。

2.模式二：技術提升模式。該模式代表了中國企業提升研發技術水平、縮短技術差距、獲取技術優勢為導向的“走出去”模式。典型的代表企業是京東方。京東方2003年跨國并購韓國現代電子液晶部門，進入了TFT-LCD液晶顯示制造領域，在擁有了生產制造和研發初步技術后，經過多年技術升級和進步，逐漸打破了日韓企業對該領域的技術壟斷。該類“走出去”模式代表了中國諸多高科技行業企業的發展歷程，比如早期的華為、中興同樣走過了這樣一段海外自建、并購、合作等方式提升研發能力的道路。

3.模式三：海外生產轉移模式。該模式代表了中國企業近幾年在原材料、勞動力、土地成本上升以及人民幣升值壓力等背景下，進行生產基地向海外轉移的發展模式，其核心是獲取低成本生產優勢。典型代表是美的、格力等家電類企業海外生產基地建設案例。美的集團從2007年開始著手生產基地海外建設工作，近幾年步伐明顯加快，在越南已經建有三個生產基地，同時在白俄羅斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等國家建有生產基地，其海外生產基地的建設除了更貼近市場的因素之外，選擇發展中國家建立生產基地的主要的戰略動因在于獲取低成本生產優勢。

4.模式四：繞開壁壘模式。該模式代表了中國企業圍繞開出口貿易壁壘而采取的海外設廠“走出去”模式，繞開反傾銷、配額等市場壁壘。典型代表是2012年深陷“雙反”困境的中國光伏企業，漢能投資港鉑陽太陽能技術控股有限公司、海潤光伏在羅馬尼亞投資建設122兆瓦光伏電站項目、聚能硅業增資聚能（盧森堡）有限公司并在意大利和希臘投資建設光伏電站項目等是典型的案例。與此同時，從“獲取生產能力”角度來說，國內企業為了獲取生產能力引進生產設備開拓國內、國際市場的案例不在少數，這屬于“引進來”的范疇；中國企業“走出去”而獲取生產能力的案例也有很多，但往往生產能力只是企業戰略動因的次要方面。

5.模式五：海外市場開拓模式。該模式代表了中國企業進行國際市場開拓為主導的“走出去”戰略模式，該類模式的企業一般擁有一定的技術、生產等優勢，“走出去”的戰略動因在于占領海外市場。典型代表是中國家電領軍企業的海外市場開拓，如海爾、美的等企業都經歷了海外銷售網絡、自建銷售網絡、收購海外網絡等發展階段，在海外市場建立較為完善的銷售體系，并且進一步深化海外市場開拓模式，結合生產基地、研發基地的全球配置更加有效的占領海外市場。

6.模式六：獲取品牌資產模式。該模式代表了中國企業以獲取優質品牌資產為動因的“走出去”模式，其核心是在激烈的市場競爭環境中獲得優質品牌資源，提升企業的品牌影響力。該模式典型的代表是聯想并購IBM的PC業務，獲得THINKPAD品牌。2004年的這筆收購，使得聯想集團獲得了最有價值的資產――THINKPAD高端PC品牌，時至今日，聯想集團仍獲益于這筆收購，逐漸在PC領域確立了全球第一的領先地位。

7.模式七：海外IPO模式。該模式代表了中國企業在海外證券市場進行IPO，促進企業更好的實施“走出去”戰略。典型代表是光明乳業旗下新西蘭新萊特乳業公司在新西蘭證券市場的IPO。光明乳業2010年11月收購新西蘭新萊特乳業，2013年7月，新西蘭新萊特乳業公司在新西蘭證券交易所IPO，募資7500萬新西蘭元（約合3.68億人民幣），光明乳業融到了支撐海外業務持續發展的資金。此外，以360、百度等互聯網公司為代表的海外上市企業，這些企業海外IPO的核心戰略動因是利用海外資本市場融資更好的促進國內業務的發展。

8.模式八：資源出口模式。該模式代表了中國企業以資源優勢為基礎，積極進行海外市場開拓的“走出去”模式。典型代表是中國稀土企業，其中包鋼稀土非常典型。包鋼稀土擁有舉世聞名的稀土寶藏――白云鄂博稀土礦山，擁有完整的稀土礦產加工生產產業鏈，稀土產品遠銷國內外。資源出口模式的“走出去”可以采用產品貿易出口方式，也可以在海外布局銷售網絡，其戰略動因在于依托資源優勢和生產能力，實現產品的海外銷售，此種模式的代表企業還有央企五礦集團的海外開拓等案例。

9.模式九：技術領先模式。該模式代表了中國企業以技術優勢為基礎進行國際化運營的“走出去”模式。典型代表企業是華為、中興的研發業務的全球化運作。通過自建、收購、合資、合作等方式，華為、中興建立了全球研發體系。到目前為止，中興在全球建立了18個研發中心，研發員工超過5萬人，每年研發投入超過10億美元。華為研發員工占比達到50%，擁有超過7.5萬人的研發隊伍，年研發投入比例達到銷售收入的14%，全球共有23個研發中心，16個在國外。華為、中興的“走出去”戰略在度過了“技術提升”階段后，目前進入了“技術領先模式”階段。

1.模式十：勞務合作模式。該模式代表了中國企業以勞動力成本和能力素質優勢為基礎進行的“走出去”戰略模式，其戰略動因是依托中國豐富的勞動力資源、勞動力低成本和較高的勞動力綜合素質優勢。典型代表是諸多中國企業的工程承包和IT業務外包兩大業務領域范圍。中鐵、中鐵建、中交、中建等大型央企為代表的海外工程承包業務都屬于此類。中國企業承接海外企業IT外包的業務量也逐年增長，國內IT高科技企業依托高素質、相對低成本的軟件人才承接大量的IT外包業務，本身也是實現業務“走出去”的戰略模式。

11.模式十一：OEM模式。該模式代表了中國企業以成熟的生產能力和生產優勢為基礎，充分發揮生產優勢，通過OEM方式進行“走出去”的戰略模式。格蘭仕是實施該模式的成功代表。該模式也是中國諸多制造業的共同選擇，這種依托低成本優勢的“走出去”戰略是中國企業發展壯大的重要方式，也是現階段中國企業改變低附加值發展方式的重點所在。

12.模式十二：產業基金模式。該模式代表了中國企業以資本實力為基礎，通過資本運營手段（主要是產業基金方式）“走出去”的戰略模式，其戰略動因是利用近年來中國企業、個人等逐漸積累起來的雄厚的投資資本，通過產業基金的模式進行海外業務開拓。該模式的典型代表是中鐵資源集團，而其下屬企業中鐵資源投資公司更是產業基金模式的典型案例。

三、中國企業“走出去”基本戰略模式的研究啟示

中國企業“走出去”的十二種基本戰略模式是以企業“戰略動因”為基本分類標準的，現實中，中國企業走出去往往不是單一動因，而是多種戰略動因的綜合考量，現實中復合動因“走出去”的案例非常多。中國企業“走出去”的十二種基本戰略模式的理論框架基于“競爭優勢論”，是一種偏微觀的企業戰略視角，在此框架下的戰略模式以競爭戰略為理論背景，現實中企業面對錯綜復雜的經營環境，其“走出去”的動因往往是復合動因，當然這并沒有削弱該研究在理論框架和模式類別方面的解析能力。

中國企業“走出去”的戰略模式在發生變化，中國企業的國際化經營道路任重道遠。一方面可以看出中國企業在“走出去”經營過程中的進步，利用廉價勞動力資源、低附加值的走出去模式是中國企業初期“走出去”模式的重要選擇，而現在越來越多的中國企業正在利用自身的資源和能力優勢進行國際化的經營；而另一方面來說，從企業發展的戰略資源和能力角度來看，中國企業“走出去”要逐步擺脫資源導向，轉向能力導向，這也是中國企業做大做強、成為國際領先企業的必由之路。

參考文獻

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隨著經濟的發展，越來越多的中國公司跨出國門，走向國際市場。為了公司在國際業務中的發展，加強對合同的管理越來越重要，加強對海外合同的有效管理，對海外項目合同進行有效的控制，提升公司的海外競爭能力，促進公司的快速發展。

關鍵詞：

海外項目；合同管理；控制措施

隨著市場的不斷發展，海外市場越來越重要，在拓展海外市場過程中，海外合同管理的重要性越來越突出，配備合同管理人員，負責海外項目的合同的招投標、合同的簽訂、合同的履行、變更、結算、追索賠償等事宜，加強對海外項目合同的管理。

一、加強領導對海外項目合同管理的重視程度

公司領導加強對海外項目的重視，成立海外項目合同管理領導小組，有公司技術、財務、設備、物流、經營等部門組成，對海外項目要簽訂的合同進行合同審查，合同條款進行推敲，對合同中不合理的、需要注意的地方進行修改，提出建議，保證合同的可行性。

二、培養海外項目合同管理人才

合同管理人員的業務素質，對合同的管理非常重要，要選拔合格的合同管理人員，對他們進行培訓，提高他們的業務能力。

1.進行英語培訓，英語是國際通用語言，公司開辦英語培訓班、聘請外教對出國人員進行培訓，海外項目在海外招投標需要用外語與對方進行交流和溝通、這就需要海外工作人員有較強的外語水平、對工作人員進行培訓、提高工作人員的外語水平。

2.進行經營管理培訓，合同管理人員需要多方面的業務知識、包含技術方面和商務方面等知識。對人員進行經營管理、財務知識、合同管理知識進行培訓，提高人員的業務能力，能適應海外市場中的各種變化。

3.合同管理人員要年輕化，年輕人精力旺盛、思維敏捷、對所干的事情有干勁、有沖勁、有激情、讓年輕人闖市場、給他們發展的機會、給他們成長的平臺，有利于公司的業務開拓和發展。

4.制定激勵措施，加大對海外人員的獎勵力度，根據業績對他們進行獎勵，提高海外工作人員的積極性，激發海外工作人員的工作熱情，爭取到更多的海外工程項目的合同。

三、加強對合同的管理

1.選取當地合作公司

由于當地公司有自己的經驗和人脈、和當地公司合作、能更好、更快的拿到合同、達到雙贏的效果。既節約時間、又取得時效。所以找到好的合作公司很重要，要在當地進行調查研究，選取合適的合作公司。

2.聘請當地的律師為法律顧問

由于每個國家的法律不一樣，法律文件種類、條款眾多。公司不可能對這個國家的法律知識和稅務知識都知曉和熟悉、并靈活運用，所以需要聘請當地的律師為公司提供法律支持，簽訂的合同條款時提供法律建議，對遇到的法律問題，特別是稅收和工程款問題，能夠及時解決。

3.加強對海外項目的質量管理

在制定好質量標準時，要制定詳細的、可操作性的標準。在驗收工程時，以質量標準為依據進行驗收，不要因為質量標準不同，引起爭議，影響工程的驗收。制定合同條款時，對有歧義的條款進行詳細說明，不能模棱兩可，為以后爭議埋下隱患，影響合同的順利完成。

4.加強對工程項目工期的管理

簽訂合同時，合同內都有完成工程的期限，承包方應該在合同工期內按時完成工程項目，按照施工進度，科學組織生產，充分考慮到當地政治因素、社會風俗習慣、人為因素和天氣情況等各種因素，遇到問題想辦法采取相對應的措施及時解決，按時完成工程，不要因為工期的延誤而造成合同違約，給公司造成損失。

5.加強對工程款的回收

在工程款結算時，要注意稅收的交納問題，如果需要有承包方交納，那么在招投標時就要加上這部分稅款，明確合同額中是否包含稅收這一部分，否則將給承包方造成不小的損失。在訂立合同時，就把稅種、稅率等條款寫到合同里，稅收條款要符合當地的稅收政策。根據盈利原則，投標價格不能過低，低于成本費用，這樣就會虧損。合同報價時就加上這部分稅收。保證公司的利潤。工程款按工程進度及時結算，才能保證項目有充裕的資金進行周轉，保證資金鏈不斷，項目才能順利進行施工，否則沒有資金支持，不能及時支付勞務工的勞務費、供應商的貨款、租賃費、水電費等，影響項目的施工進度。甚至停工，造成嚴重的后果。

6.解決合同爭議

合同雙方應當根據合同履行合同條款、如果違反合同，就要承擔相應的違約責任。平時應當注意保留合同、往來的郵件、文件、資料等，以便發生爭議時，做為證據。發生爭議時，通過協商或訴訟的方式，維護公司的合法權益不受侵害，根據合同條款和法律條文向對方進行索賠。

四、結語

合同管理在海外公司的發展過程中占有重要的地位，公司領導應加強對合同的管理，培養綜合素質高的海外合同管理人員，提升合同管理的能力，提高公司海外盈利能力，及時回收工程款，促進公司海外市場的發展。

參考文獻：

[1]付君,主編.內部控制學[M].上海:立信會計出版社,2015,3.

篇4

2008年好幫手公司將如何乘勢前進，今后的發展方向如何？日前，記者就此采訪了該公司的總經理羅大軍先生。

記者：2007年12月，好幫手公司旗下的“卡仕達”和“科駿達”兩大品牌產品雙雙獲得“國家免檢產品”稱號。請問好幫手的產品是如何定位的？

羅大軍：好幫手公司是一家集專業研發、生產和銷售汽車導航影音系統、汽車安全檢測系統等產品的大型高新技術企業，是目前中國生產規模最大的汽車電子產品生產廠家之一。公司成立至今，已先后通過國家質量、環境和安全管理體系等多項認證。

我們的產品主要定位在專車專用型導航影音系統和通用車型導航影音系統兩大類別，共“卡仕達（CASKA）”和“科駿達（KOGND）”兩大品牌。“卡仕達（CASKA）”品牌是好幫手較早推出的導航影音產品，尤其以專車專用型產品為市場最大競爭力。而“科駿達（KOGND）”品牌是好幫手公司繼“卡仕達（CASKA）”之后推出的又一汽車導航影音品牌，目標消費群鎖定在占有轎車市場70%份額的、售價在15萬元以下的車型，品牌定位是個性化、時尚化和年輕化的汽車導航影音產品。“科駿達”品牌的推出是好幫手推行雙品牌戰略的重要舉措，是向人們展示“科駿達”與“卡仕達”并肩作戰的市場策略。

記者：良好的發展前景，吸引了越來越多的企業加入到汽車電子行業的陣營中。好幫手如何應對激烈的競爭？

羅大軍：目前中國汽車電子行業，每個細分領域的競爭都異常激烈。正所謂“狹路相逢勇者勝，勇者相逢智者贏”。好幫手發揮對行業敏銳的洞察力和快速多變的反應力，憑借技術創新成為本行業中的一匹快馬。

從外部因素上分析，好幫手的行業特征決定了以后向汽車電子智能化發展的趨勢。從內部因素上分析，要將“卡仕達”和“科駿達”打造成為國際知名品牌，必須走國際化道路，同時多向國際同行知名企業“博世”學習，借鑒其先進的經驗，為我們自身的發展做參考。

在硬件方面，我要說的是兩個字“舍得”，有舍必有得。不舍不得，大舍大得。好幫手公司在硬件投入尤其舍得，這在同行業中是少有的。公司新建設的好幫手電子產業基地共占地270畝，投入大量先進的生產設備，包括五條現代化國際標準流水線，18臺進口高速貼片機。好幫手電子產業基地建成后將成為中國汽車智能電子產業示范基地。正是強大的硬件保障為好幫手實現更大的前景打下了堅實的基礎。

記者：那么好幫手在行業技術上占有什么優勢？

羅大軍:作為汽車電子高新技術企業，技術本身就是企業的最大競爭點之一。而好幫手目前在行業內能夠擁有較高的口碑及強大的市場影響力，領先的技術無疑是其最具競爭力的優勢之一。

好幫手的技術優勢概括起來就是：人無我有，人有我精。這也是我們一直致力于開拓技術藍圖。具體表現很多，比如2002年全行業都在賣液晶單屏的時候，好幫手研發出了國內第一臺液晶伸縮屏和DVD主機；2004年當行業都在賣車載通用DVD、VCD，大斗價格戰的時候，好幫手公司率先推出了專車專用技術，直至當前此技術仍具有相當大的市場競爭力；2005年當大家都跟風專車專用時，我們又將導航與娛樂完美結合，讓導航得到了全面普及；當大家都在跟風導航時，我們又于2007年隆重推出智能技術，將娛樂、導航、安全融為一體，再度領先。

總之，保持創新，永不止步，這就是好幫手公司技術優勢的根源所在。

記者：2007年10月，好幫手公司首次在香港舉行新品會，并參加了秋季香港電子產品展和香港亞洲國際博覽館的China Sourcing Fair07秋季展覽會，邁出沖向海外市場的關鍵一步。目前，好幫手在國內外市場的業務是如何定位的？

羅大軍：好幫手公司的市場業務分為汽車后裝市場、海外出口、整車配套三大市場，目前三大市場業務均取得了長足的發展。

特別是后裝市場，其業務市場已擴展到二三級城市，而在整車配套領域，好幫手已經為國內的多家知名汽車制造廠商提供整車配套產品，得到了各大廠家的廣泛認可，并成功為通用、大眾、現代、本田、豐田等汽車品牌麾下的各款車型量身定做具有市場競爭力的汽車導航影音產品，并投入重金購買各種暢銷品牌的汽車用于產品的開發，使產品與整車融為一體，滿足更多的市場需求。

海外出口已經破億元大關，產品遠銷歐美、東南亞等國家和地區，整車配套已經與上海匯眾、奇端、江淮等多家汽車廠家建立了廣泛而密切的合作。

記者：2007年年底，好幫手公司成立好幫手大學，這是三水區第一所企業大學。請您談談貴公司在人才計劃方面的規劃？

羅大軍：企業的競爭說到底就是人才的競爭，人才是我們最為重要的資產。以前只有海爾、聯想、華為這樣的著名大企業才辦有企業大學。現在我們開辦，是由于公司充分認識到人才的重要性。我們希望，在德為先，德才兼備的用人原則下，通過內部培訓體系的建立和完善以及公司獨特的企業文化熏陶，培養一大批實干、精干人才，使進入公司的每一位員工都有學習與提高的機會和平臺。

人的結構就是相互支撐，好幫手的事業需要我們每個好幫手人的參與。所以，對外，我們依靠品牌、文化、機制來吸引人才；對內，則以文化感染員工，用培訓提升員工，用機制激勵員工。讓我們的員工在大學校、大熔爐、大舞臺中提升幸福指數、持續激發潛能、提高人生價值，讓我們的員工及其家人為在好幫手工作而感到快樂和自豪。

記者：相信好幫手大學一定能為貴公司帶來更多優質的人才。能夠以此培養人才固然重要，同時對于企業來說，用人更是重要的一環。

羅大軍:是的，用人是否得當是企業成敗的關鍵。好幫手公司的用人觀是：人管人累死人，制度管人，文化管人。

好幫手的愿景是“創中國的博世,建人才的高地”，經營觀中也明確指出“視人才為資本”。因此公司將指導人才選拔和使用的用人觀放在了戰略的高度予以重視。

“有德則有得、有為則有位”是好幫手的用人標準。好幫手對人才的界定是認同、符合好幫手文化并能創造良好業績的人。公司將為那些符合好幫手人才標準的員工提供充分展現才華的舞臺。

明其德、勵其志、展其才、安其心是好幫手培育人才的四項基本原則。即明確好幫手提倡什么、反對什么；明確職業發展階梯，鼓勵員工實現自我超越；通過勝任力測評將合適的人放到合適的舞臺，最大限度地施展個人才華；完善激勵機制使有德有才的員工獲得精神和物質的雙重激勵。

此外，在好幫手公司的企業文化中，領導與員工都須具有良好的團隊觀和溝通觀。沒有完美的個人，只有完美的團隊。在溝通方面，好幫手公司則推崇講誠信，重大局，存個性，求共識，善聆聽，高保真。

記者：2007年好幫手公司向西南街道捐資100萬元，成立“好幫手教育基金”，專門用來獎勵每年評出的“十佳教師”。這是出于什么因素的考慮？

羅大軍：好幫手公司的使命是“智予車

樂予人”，成立教育基金、回饋社會是我們企業文化精神的一部分，也是企業的一種責任。

好幫手在自身發展的同時，將通過及時回報社會來造福一方水土，是“智予車

樂予人”精神內涵的延伸。

記者：2007年好幫手公司隆重推出新一代智能產品，D103技術平臺步入一個新臺階；在開拓海外市場的同時，好幫手公司還針對華南市場成立廣東分公司，業務得以進一步拓展。請您評價一下2007年在好幫手公司發展中的地位。

羅大軍：從營銷方面而言，2007年是一個大的轉折，它意味著我們將隨著公司業務的發展、針對不同地區的需求進行細分市場，轉變全國一盤棋的營銷模式。

一直以來，好幫手都是通過在各省設立獨家總經銷商的模式，將卡仕達和科駿達兩個品牌進行推廣，我們的市場份額也接近50%。但在2006年底，廣東省的銷售業績、網絡覆蓋率、品牌影響力都不盡人意，這與廣東省的經濟水平在全國中所占的地位也不相符。經過分析，我們發現原有的營銷模式已經不適應廣東的市場。于是在2007年初成立了廣東分公司，并在廣州和東莞兩市設立了營業點，這就是要搭建一個平臺，把廣東分公司既作為一個經銷者，又是廠家的營銷體系的延伸，融經銷商的優勢和廠家的優勢為一體，更好地貫徹市場開拓理念。

記者：2008年，好幫手公司將如何乘勢前進？

篇5

鄧氏編碼是什么？

鄧氏編碼（D-U-N-S? Number，是Data Universal Numbering System的縮寫），是一個獨一無二的9位數字全球編碼系統，是國際通用的企業身份識別碼，被廣泛應用于企業識別、商業信息的組織及整理，并可以幫助識別和迅速定位鄧白氏全球數據系統――全球最大的商業數據庫中超過2億家企業的信息。作為全球領先的商業信息和專業洞察力提供商，鄧白氏于1963年創立了這一編碼系統。自此，鄧氏編碼成為受到全球廣泛認可的企業信用標識，在國際市場享有盛譽。

鄧氏編碼具備國際通用性和唯一性的特點。在各行各業的國際市場中，它是企業獨一無二的身份標識，即使企業發生更名，經營狀況發生改變或破產，其對應的鄧氏編碼也不會發生改變或取消。此外，為了保證商業數據被正確的篩選、整理、編輯、分析，并用以建立包含評分及指數在內的企業檔案，鄧白氏創建了獨有的DUNSRight?信息質量管理流程，從五個維度全面管理信息質量。而鄧氏編碼（D-U-N-S Number?）正是其中的一個關鍵環節，用于標識鄧白氏全球數據資源中的企業身份，并清晰展現出企業家族成員之間、企業與其合作伙伴之間的關系。值得一提的是，鄧白氏對數據的更新維護頻率高達每日150萬次。

正因這些優勢，目前已有包括國際標準組織（ISO）在內的全球最具影響力的標準定制機構、50多家全球行業及貿易機構，以及美國聯邦政府、澳大利亞政府、歐盟委員會承認、推薦或是要求會員企業和供應商使用該編碼系統。因此，注冊了鄧氏編碼的企業，相當于擁有了一張全球通用的“企業身份證”。

擁有了全球通用的企業身份證意味著什么？

首先，憑借鄧氏編碼，中國企業能夠在一些全球最有影響力的標準制定機構、行業及貿易機構、外國政府那里得到身份認可，有利于樹立自己在海外的信用和國際聲譽。例如，美國食品藥品監督管理局（FDA）在接受藥品進入美國市場的申請時，就要求國外出口商必須提交其鄧氏編碼；其次，諸多財富500強等大中型企業都把具有鄧氏編碼作為其供應商必須具備的條件之一，因此鄧氏編碼有助于中國企業進入這些大中型企業的供應商系統；第三，鄧氏編碼可以加速海關通關。例如，鄧氏編碼是美國海關推薦使用的標識。根據美國海關于 2010 年起執行的安全報關方案 ISF（10+2）- Importer Security Filing， 進口商在貨物裝船前 24 小時內必須申報 10 項信息。其中有關供應商的信息部分，如果企業有鄧氏編碼，則根據規定可免填企業名稱、地址等繁瑣信息，簡化了申報流程，降低了貿易成本。也是因為看到美國海關的這種要求，美國進口商已逐漸要求全球包括中國供應商在內必須具有并提供其鄧氏編碼。最后，通過鄧氏編碼這一關聯關鍵，能將全球2億家企業的母公司和子公司、總部和分公司鏈接組成企業族系樹，從而可幫助企業輕松識別各種族系關系、合并及區分與某企業中某關聯成員的整體關系、縱覽商業關系中的風險和機遇，從而更好地作出商業決策。

各行各業的中國企業是如何使用鄧氏編碼的？

基于這一企業身份識別系統的優勢，鄧氏編碼已助力過大批中國企業在汽配、醫藥、五金等行業的國內外市場中暢通無阻。

在醫藥行業，包括美國食品藥品監督管理局（FDA）、輝瑞、拜耳等在內的眾多權威機構和大型醫藥企業都將擁有鄧氏編碼作為合作伙伴的基本條件之一。作為走在醫藥行業前沿的中國企業，廣西玉林制藥集團有限責任公司不斷努力與國際接軌，開拓海外市場。公司深知海外市場對藥品方面審核認證的重要性，以及誠信的企業形象所能帶來的商業價值，于是注冊了鄧氏編碼，同時選擇了DUNS? Registered? 鄧白氏注冊?服務。在廣交會第三期展會現場，不少海外采購商拍攝記錄了公司的鄧氏編碼，充分顯示了其對公司的關注，這為商業洽談做了良好鋪墊。

五金機械領域的中國企業也在享受著鄧氏編碼所帶來的好處。湖南科力爾電機有限公司是中國最大的微特電機制造和出口企業之一，產品主要出口歐美市場。公司發現，國外的采購商為了確保自己的采購質量，會以鄧氏編碼為條件來尋找合適的供應商和合作伙伴，并最終做出商業決策。因此，在與海外客戶建立貿易關系的初期，為了在第一時間吸引采購商的眼球，公司注冊了鄧氏編碼并購買了鄧白氏注冊?服務，希望借助這個第三方權威機構的審核認證，為自己贏來關注度。由于在進出口貿易過程中，從發票、運輸提單、清關等多個環節都認可鄧氏編碼這一國際通用標識符，公司因而在大型采購競標及海關清關時顯著簡化了審核流程，節約了大量成本。

在汽車零部件領域，鄧氏編碼是眾多大型整車采購商如大眾、通用、德爾福所規定的合作伙伴的基本條件。位于華東的某汽車零部件有限公司就是鄧氏編碼的受益者。對于該公司而言，與國內大型汽車廠商建立長期穩定的合作關系，并拓展海外市場，是其產品銷售的兩大目標。考慮到通用等大型車企對于供應商嚴格的篩選要求，以及海外市場對于該公司缺乏了解，公司選擇了鄧氏編碼及鄧白氏注冊?服務，希望借此進入國內大型車企的供應商系統，并能借力鄧氏編碼已有的國際信譽來幫助海外市場了解公司信用。目前，該公司已成為國內一些汽車廠商的供應商，并有兩成的汽車零部件產品遠銷海外。

發掘“海面下的巨大冰山”

鄧氏編碼所創造的商業機遇和價值僅僅是冰山一角；如何最大化對鄧氏編碼進行應用，發掘如海面下的冰山一樣的龐大價值，是企業實現長期贏利的重要保證。上文所提到的DUNS? Registered? 鄧白氏注冊?服務正是基于鄧氏編碼，幫助企業自我立信、制勝營銷，推動長期可持續發展的升級加速器。

DUNS? Registered?鄧白氏注冊?服務包括企業資信檔案（包含鄧氏編碼的賦予）、鄧白氏注冊?標識、企業電子名片、增值服務等多項內容。這一服務通過在線整合、展示經審核的供應商企業信息，充分滿足了采購商的信息獲取需要，從而能夠幫助供應商企業在線拓展全球貿易機會時，全方位展示自身實力和資信狀況，更高效地贏得潛在客戶對其經營業務和網站的信任，從而獲取進一步業務接洽的機會。

篇6

理不清責任的雪佛蘭問題

始于今年4月上海國際車展的維權活動，已經快耗盡了車主們的精力和耐心，幾個月過去，事情卻似乎仍然沒有妥善解決的征兆。56輛通過合法途徑在合法商家處購得的汽車，最后卻因不能正常上牌，變成了一堆需要花錢存放的廢鐵。而在與制造方上海通用和銷售方北京亞飛協調多日未果后，車主們將自己的不滿變成標語，把車開上了街頭。

這批因為過去的沈陽金杯通用汽車公司改組為上海通用(沈陽)北盛汽車有限公司造成的廠商更名，以及其他如參數不全、排放不合格等問題造成的不能上牌的雪佛蘭開拓者，責任究竟在誰，消費者的損失由誰賠償，幾個月來始終得不到答案。消費者像皮球一樣在廠家和經銷商之間踢來踢去，實際上最主要的責任在誰，此時已經不那么重要，因為兩者都應對此有所交待。

許多廠商都在高呼，在塑造高質量品牌和產品的同時，與自己的營銷策略升級一起，是服務的全面升級，每個人都信誓旦旦，要用高質量的服務和負責任的商家態度，樹立一個良好的形象。這說明商家們都意識到，服務和態度對于自己品牌和產品的重要性，可這些并不應該僅停留在口頭上。

姣好面容上的雀斑

從去年年底開始，通用汽車在全球兩年來首次開始重新盈利，并在今年取得了更突出的進步，雖然在北美市場還難以瞬時逆轉，但在全世界范圍內的其他海外市場中均取得了突出的銷售成績和大幅的增長率。

這一切變化源于通用汽車的大膽革新，事實上過去幾年的狀況已經讓通用到了非變化不可的境地。2005年至今北美復興計劃的不斷推行，海外市場的積極拓展，都取得了非常好的效果，從結構性成本上的控制和著重海外銷售發展的營銷策略，給通用汽車帶來了財政上的巨大改善和市場占有率上的提升。抓住了可遇不可求的《變形金剛》電影事件，并完美地利用其大大提升自己的品牌形象，讓通用正在改變過去人們眼中垂垂老矣的面貌。同時全球最大競爭對手日系汽車由于一次地震引起的暫時停產，也似乎是時來運轉的寫照。

面對通用汽車在全球形象上的全面提升，自然要為其勇于革新和成功的形象塑造擊節叫好，而著眼大處之后，通用仍然應該清楚，妥善處理好每一次小的事件，才是積累大的變化的基礎。

欠缺妥當的雪佛蘭危機公關處理

回到那些雪佛蘭開拓者的身上，也許上海通用本來是很有誠意幫助消費者解決此次問題，但在與經銷商責任問題上的推委過程中，為了維護自身產品并無問題所做的堅持，與北京亞飛的逐利行為，在吃虧的消費者心里是沒有什么本質區別的。

上海通用對此次事件的處理，先是發表官方聲明，指出問題的原因與自身汽車的質量并無關系，不能上牌是由于企業上的重組等原因，并且最后上牌截至日期已經明確通知經銷商。然后表明在上牌截至日期前，除北京亞飛外其他經銷商的存貨早已售罄，這之后仍然銷售，責任在經銷商。最后擺出對消費者負責的態度，愿意與經銷商協調處理好此事。

篇7

一、WHY：企業為什么要開展跨國經營?

即開展跨國經營是為了尋求或強化哪方面的競爭優勢?企業現有的競爭優勢體現在哪些方面?企業可以憑借什么樣的競爭能力去開展跨國經營并立于不敗之地?由于跨國經營比之于國內經營有更大的風險性和不確定性，需要更多的額外成本，因此，跨國經營企業必須通過各種優勢的發揮，克服國際市場的分割性和不完全性，最終獲取持續的競爭優勢，實現企業發展的目標。

企業跨國經營的條件分為內部條件和外部條件。企業在分析跨國經營的條件和動機時，需要分析以下幾個方面：基于全球視野，對現有業務(或新業務)所在行業價值鏈和企業價值鏈進行分析(各個環節利潤、成本、價值鏈組合、商業模式、客戶群)，對原有價值鏈組合和商業模式進行重新審視和定位。

(一)企業內部特定壟斷優勢

1　企業基礎性資源：在確定全球化戰略定位的過程中，明確自身的資源是至關重要的。脫離了組織資源能力的戰略構想只能是拔苗助長，有害無益。

2　價值鏈戰略環節核心能力：波特的“基于價值活動配置和協調的戰略”模型提出了價值鏈的概念來描述跨國企業的戰略形成過程和競爭優勢的來源，他認為，要保持企業的競爭優勢，關鍵是保持價值鏈重要環節的“特定壟斷優勢”，而不需要在所有價值活動中保持優勢，跨國企業的戰略管理的一個重點便是發現并建立價值鏈重要環節的“特定壟斷優勢”。

3　跨國經營關鍵能力：戰略創新能力、戰略協調能力和戰略整合能力――競爭優勢的源泉是企業的核心競爭力，從核心競爭力與價值鏈的關系看，核心競爭力并不要求公司在每個業務方面都有高超的能力，它來自價值鏈上的某些特定環節，而不是全部環節；所以，跨國企業核心競爭力的提高關鍵在于關注價值鏈上的關鍵環節，并把有限的資源投入到這些關鍵環節上。

這一步驟，企業需要在全球視角下，分析自身在產業價值鏈和企業價值鏈各個環節的優勢和劣勢，并結合跨國企業價值鏈特點，明確企業需要在全球范圍內尋求和強化“特定壟斷優勢”。

(二)企業內部化優勢

企業要回答這樣一個問題：為什么不可以通過國際貿易得到己之所欲，非得要進行直接投資?為此，企業需要分析內部業務上下游之間的關聯性，測算外部交易成本、內部協調成本，明確企業通過在全球范圍內配置資源，開展跨國經營可能帶來的內部優勢。內部化優勢強調了由于外部市場的不完全性，企業可通過內部市場化來降低交易成本從而形成特定的優勢，其前提是內部協調監督成本低于外部交易成本。

這一步驟：需要分析企業內部優勢可能帶來的收益。

(三)東道國優勢

除了跨國企業自身的特點外，東道國市場也必須具有一定的區位優勢，從而使跨國企業在當地生產比在母國生產更有利。這些優勢包括勞動力、原材料、貿易壁壘、市場規模、運輸成本以及政府相關政策和法規等，而這些優勢往往是由東道國的自然資源、地理條件、人口因素等要素稟賦和東道國的政治、經濟制度及語言、文化、風俗等決定的。

這一步驟：需要全面分析東道國的資源條件，測算可能帶來的區位優勢。

(四)母國優勢

母國優勢對企業跨國經營的成功起到非常重要的作用，具體體現在兩個方面：一是制定政策，幫助本國企業提高跨國經營的競爭能力；二是與東道國談判，為本國企業跨國經營爭取比較好的待遇和條件。如法國電信、雷諾、威望迪等法國國有跨國企業，其優勢是具有政府背景，可與東道國政府直接洽商，解決在當地所遇到的問題。

這一步驟：需要全面分析我國現有相關政策，明確企業可以利用或進一步影響的政策條件，測算可以帶來的母國優勢。

跨國經營的根本動因：獲得哪些優勢?

跨國經營的具體動機：內部因素：一是國內競爭激烈，尋求海外市場；二是完善價值鏈上游環節，保障原料供應；三是尋求低成本要素(原料、勞力、技術)；四是創新商業模式，尋求新的利潤增長點。外部因素：一是外部宏觀鼓勵性政策；二是全球化產業布局加快。

二、WHAT：企業跨國經營的戰略重點是什么?

戰略的本質是取舍，是把公司有限的資源集中投入到贏利性高的成長機會上。企業需要把自己放在全球的大背景下重新定位，思考如何充分利用全球的商機和資源，加速企業的成長。

基于全球視野，針對上述選定的客戶群，分析國內、國外市場(需求及增長潛力)、資源(原材料、技術等供應潛力及成本等)――明確戰略重點：全球市場經營者＋全球資源利用者?國內市場經營者＋全球資源利用者?國內資源利用者＋全球市場經營者?本國資源利用者和國內市場經營者?

以筆者工作的企業為例：本國市場利用者＋全球資源利用者――油脂、木材、面粉及制品、啤酒、葡萄酒、巧克力糖果、飲料。國內市場發展潛力巨大：市場需求――市場容量；發展階段――生命周期；影響未來消費的各因素變化趨勢；未來十年消費增長潛力。國外資源比較優勢明顯：原料供應――產量、品質、成本、供給增長潛力＼產地特殊性――如智利＼法國葡萄＼日本水源等；研發和技術――研發和技術的獨特性所帶來的產品增值――如巧克力＼面粉、面包＼

冷凍面團＼乳制品。

全球市場利用者＋全球資源利用者――糧食如小麥、大米、糖、木薯(燃料乙醇＋變性淀粉)。國內市場發展潛力依然存在，但市場開發難度大，國內外兩個市場的分析與比較：市場需求――市場容量＼增長速度＼未來十年消費增長潛力；發展階段――產業生命周期；市場開發難度；政策風險。國內資源利用依然存在空間。國外資源比較優勢明顯：國內外兩種資源的分析與比較：原料供應――產量、質量、供給增長潛力。

全球市場利用者＋本國資源利用者――番茄醬、有機農產品。全球市場需求潛力巨大，且市場開發可能性大：市場需求――市場容量＼增長速度＼未來十年消費增長潛力；發展階段――產業生命周期；全球各區域市場變化趨勢；通過跨國經營，建立和鞏固銷售網絡，比貿易方式在成本和效率上有更競爭力；國內資源比較優勢明顯：原料供應――產量、品質、供給增長潛力＼原料成本優勢(土地、勞動力等投入品成本)。

本國市場利用者＋本國資源利用者――房地產。本國市場需求潛力巨大，且市場開發可能性大：市場需求――市場容量＼增長速度＼未來十年消費增長潛力；發展階段――產業生命周期；未來十年消費增長潛力。國內資源比較優勢明顯：原材料供應――產量、品質、供給增長潛力＼原材料成本優勢(土地、勞動力等投入品成本)；技術和管理。

那么，企業如何才能選擇合適的市場和資源組合，進而確定適合自身能力的全球化戰略重點呢?管理者可考慮以下因素：企業的目標市場是哪里?企業的資源狀況如何?企業的核心競爭能力是什么?企業的組織管理水平和國際化人才儲備狀況如何?

企業的目標市場：企業在思考全球化戰略時遇到的第一個問題是：我應該耐心經營國內市場，還是必須開拓國際市場?很多企業會做出想當然的反應：“為什么不出去呢?”或者“我的競爭對手都出去了，我也必須跟上潮流。”其實這些都不足以成為進軍海外市場的理由。

企業是否要進入海外市場首先取決于國內市場發展的空間和速度。有些企業發現國內市場已飽和，進一步開拓或搶奪市場的成本很高，此時就可以考慮國外市場的開拓。

此外，行業跨區域的同質性有多大也是考慮是否進行跨國經營的思考點。同一行業在不同國家的同質性越強，則全球化經營風險越小，經濟規模效應越易產生。

企業的資源狀況：全球化使企業獲取資源的選擇空間大大增加，并提供了在全球范圍內重新調整價值鏈的契機。企業應將自身的資源基礎與組織成長所需的資源進行對比，進而決定是把重心放在利用國內資源上還是整合全球資源上。當企業發現國內資源不能滿足其戰略需求時(包括“量”的不足，如資金、能源、石油、礦產、廉價勞動力等，以及“質”的不足，如技術水平、品牌知名度等)，就必須思考如何有效利用本國以外的資源。

審視資源狀況，國內企業其實有許多相似之處，勞動力資源的豐富和低廉無疑是一個明顯的優勢，但除此之外，在資金、技術、品牌、人才等方面，大多數企業的資源還是比較匱乏。當企業把全球領先企業作為自己的標桿，并把全球市場作為自己的目標市場時，這種資源的劣勢尤為明顯。正因為如此，我們所研究的五家公司無一例外地把全球化視為汲取資源的良機，選擇從海外獲取優勢資源。

企業的核心能力：對企業核心能力的認識也是公司確定自己全球化戰略中業務模式的基礎。格蘭仕集團雖然立足于國內的制造能力開拓海外市場，但它認定自己的核心能力在于“制造”，而缺乏開拓海外市場所必須的人才、品牌和渠道優勢，因此，公司主動選擇放棄海外品牌的開發，甘心為跨國企業代工。

同樣，企業在選擇全球化道路的時候也必須考察自己的組織管理機制和國際化人才儲備狀況與參與國際市場競爭的要求還有什么樣的差距，并盡可能地完善和彌補。

三、HOW：企業應以什么樣的商業模式設計和競爭策略去競爭?

跨國企業的競爭優勢產生于價值鏈某些環節，包括產業價值鏈和企業價值鏈。企業需要把自身放在全球化的背景下，重新審視產業鏈各環節的資源和能力，企業發展目標、外部競爭環境，設計商業模式。

跨國企業競爭優勢的基礎體現在兩個方面：一是成本領先，即跨國企業通過產品標準化實現大規模生產來降低成本和提高效率；二是差異化，即跨國經營的競爭優勢建立在廣泛產品組合的基礎之上。與此對應，獲得競爭優勢的基本競爭戰略主要有兩種：成本領先戰略和差異化戰略。

跨國企業價值鏈的突出特點：第一，從基本活動上看跨國企業國際化價值的突出特點主要體現在生產經營和市場銷售上。在生產經營方面，跨國企業通過生產標準化能夠帶來價值增值。跨國企業可以通過當地化，節約交易成本和信息成本實現價值增值。在市場銷售方面，跨國企業可以利用兩個市場：一是在國際市場上進行跨國營銷；二是在內部市場上進行交易。交易活動在跨國企業內部進行，通過內部化交易可以防止技術優勢流失，降低外部市場交易的不確定性，內部化經營使跨國企業的控制權和支配權在國際上得到擴大，精心選擇的內部轉移價格機制使內部市場能像正常市場一樣發揮作用，通過減少所得稅和減少關稅的方式帶來價值增值。第二，從輔助活動上看，跨國企業國際化價值鏈的突出特點主要體現在采購和技術開發上。在采購方面：在母公司及國外子公司的生產投入采購中，與供應商建立密切的聯系有利于通過可靠、靈活的貨源，增強自己的生產能力；在技術開發方面：跨國企業掌握的壟斷技術是跨國企業競爭優勢的來源，壟斷性技術優勢可來源于產品市場的不完善，如產品差異，營銷技術和定價策略等，也可來自生產要素市場的不完善，如獲得專利的機會，專有技術，以及管理技能上的特色等。其中，核心技術是最重要的跨國企業通過對核心技術的獨占，形成壟斷優勢，并憑借這種優勢到海外去投資建廠，攫取高額利潤。

跨國企業競爭戰略的著眼點，是通過價值鏈分析，確定成本優勢和差異化優勢的來源來保持持久的競爭優勢。第一，跨國企業的成本領先戰略，突出特點主要表現在：在人力資源開發上，需要大量高素質的跨國經營管理人員，在技術開發上，專利和核心技術的獨占是保持競爭優勢的關鍵。在采購上，需要與供應商良好的關系，許多非核心業務可采取分包的形式，在于公司的設立上如果產品的運輸成本高昂，子公司應設立在離投入要素較近的國家，通過轉移價格進行內部化交易。第二，跨國企業的差異化戰略，其突出特點主要表現在，在人力資源開發上突出本公司的業務特點，培訓出色的人員包括優秀的工程技術人

員、高素質的銷售人員；在技術開發上，研究開發其他公司沒有的技術，強調技術的獨特性，包括原材料技術，服務技術等；在采購上，對原料零部件要進行精選，加強國際市場需求分析，重視市場調研，產品設計符合消費者的需求。

四、WHERE：企業應該在哪些地區布局?

區位選擇對企業跨國經營的作用和意義十分重要。首先，區位選擇與企業的競爭優勢息息相關。一方面，企業的競爭優勢是相對而言的，不同的區位選擇意味著對自己的不同定位。例如，一個企業想要通過直接投資開拓東南亞橡膠制品市場，那么在越南和在馬來西亞投資建廠的效果可能就會不一樣。另一方面，區位也可以成為企業獲得新的競爭優勢的來源，這就是為什么那么多韓國、日本和臺灣的半導體公司在美國的硅谷設立分支機構。總之，區位選擇對企業發揮、保持和更新競爭優勢具有重要的戰略意義。

分析主要國家相關產業投資環境評估(區域波動模型＼國別選擇模型)――選擇合理位置，影響區位選擇的因素包括：目標國資源的可用性和開發成本；運輸成本(使生產遠離市場的能力取決于運輸能力)；企業在特定位置所擁有的資源和能力；目標國政策、人口、技術、人力資本、管理能力、基礎設施、文化、社會因素及有關支持行業等。

位置決策的考慮因素：在投入成本和有效性方面，活動的最佳位置是在什么地方?什么樣的政府激勵措施／限制措施影響位置決策?企業在特定位置擁有什么樣的內部資源和能力?

企業應根據所處的產業及自我的跨國經營發展戰略來選擇區位。一般地，原料開發利用型的產業區位在澳大利亞、拉美和非洲；成熟的加工制造業適宜選擇非洲、東歐、中亞和東南亞；第三產業如金融、信息業。適宜選擇美國、中西歐和東亞。

五、WHICH WAY：企業應該選擇哪一條途徑?

在開展跨國經營選擇途徑選擇時，企業必須思考兩個問題：企業該自主發展，還是該與海外公司合作共贏?如果選擇自主發展，是漸進式成長還是通過收購跳躍式擴張?根據選擇的不同，我們將進入路徑劃分為三類：

第一是綠地投資型，指投入資金建立獨資或合資子公司，在家電、電子、輕紡領域特別明顯。海爾在全球建立了13家工廠，在美國有工業園。

第二是跨國并購型，具體分為幾種類型：一是資源開發。如中海油采取的是購入東道國現成油氣田股份的方式，成為印尼最大的海上石油生產商。二是生產與營銷全球延伸。這類情況最多，如上海通用集團購入通用大宇10％股份，走上國際化經營。三是逆向代工。萬向以280萬美元購入納斯達克瀕臨摘牌的美國汽車零部件廠商UAI，后者每年從萬向購入2500萬美元的制動器。四是獲取技術。京東方科技購入韓國現代顯示株式公社，是一舉獲得它國產品和技術的很好途徑。五是研究開發型。華為在海外研發機構共有8個地區總部和32個分支，同摩托羅拉、英特爾、微軟、日電等成立聯合實驗室。截至2002年底，華為申請國際和國外專利198項。

第三戰略聯盟型，即通過同跨國公司的聯合，達到優勢組合和跨國經營的目的。2003年11月，TCL同法國湯姆遜公司合并雙方彩電和DVD業務，彩電產量占有世界市場10％。

全球化路徑的選擇還具有階段性特點。企業可以根據戰略需求和自身能力在不同的時期選擇不同的方法，甚至交叉使用。

企業在選擇合適的全球化路徑時應考慮哪些因素呢?除了對上述風險、速度和控制力的權衡之外，還取決于企業所確定的全球化戰略重點和企業自身對全球化組織的管理能力。

全球化戰略重點影響路徑的選擇，企業只有先明確了前進方向，才能選擇合適的道路。要到達同一個地點，往往有多條道路可以選擇，當然不同的戰略重點對應的常用路徑也有所不同。

若企業的戰略重點是獲取海外的資源，比如技術、能源等。則海外兼并是一種比較常用的方法。企業也可以通過戰略聯盟方式引進國際技術，實現“洋為中用”。但假如海外資源利用者主要是借助海外廉價勞動力，則常常采用內部成長的路徑，直接在外設廠或采購。

若海外市場開拓者希望憑借國內資源享受全球市場規模的好處，但缺乏自身營銷能力、品牌知名度或者國外資源不足以支撐其獨立開拓國際市場，此時建立戰略聯盟以借助外部資源進入國際市場往往就成了自然的選擇。

全球組織管理能力決定路徑。全球組織管理能力即管理和運營全球性組織的能力，例如全球化的價值觀、全球化的思維模式、適應跨國經營的管理團隊、平衡總部和海外分部集權與分權管理的能力、整合全球資源的能力等。

路徑的選擇能否成功關鍵取決于與組織能力的適配度。一般而言，收購兼并對全球組織管理能力要求最高，除了自身有能力全球經營外，更需要有一套使被兼并方信服的管理體系和方法，不然跨國兼并不僅難以發揮實質效果，相反還會給企業帶來混亂和內耗，讓競爭對手有機可乘，搶奪公司的寶貴客戶和人才。

內部成長對企業的全球組織管理能力要求既不太高，也不很低，雖然企業內部研發、生產、供應鏈管理、營銷、渠道等各環節都隨著全球化而面臨著新的挑戰，但內部成長的最大好處是企業有較充分的時間逐步提升組織能力，內部企業文化和管理體系也容易保持一致，趨勢科技和宏都是很好的例子。

相對來說，戰略聯盟對企業全球化的組織管理能力要求最低，因為公司只需派出少量管理人員與外國合作伙伴談判和合作。而對絕大部分員工的國際化要求較低，格蘭仕便是一例。假如我們去參觀位于順德的格蘭仕工廠區和總部，會很難相信它竟然是世界首屈一指的微波爐大王。

區位選擇與進入模式選擇也是緊密聯系在一起的。一定意義上說，區位選擇影響――甚至決定了――進入模式的選擇。比如說，如果投資環境陌生而且隱藏著很多的不確定性，找到一個能起到資源和能力“杠桿”作用的當地合作伙伴就可能是明智的選擇。在中國人世早期進入中國的外國公司多采用合資企業形式，除了受到當時中國政府的政策限制外，也反映了這些公司的風險規避和借助當地杠桿的決策取向。

研究發現，在企業的全球組織管理能力當中，跨文化管理能力和資源整合能力對全球化路徑的選擇尤其重要。這一步驟的關鍵是通過各種途徑的利弊分析，結合企業戰略重點和組織管理能力狀況選擇一條適合的路徑。

六、WHO：企業需要怎樣的組織管理機制和人才隊伍?

跨國經營大致可以分為三個由低而高的階段――商品國際化階段――資本國際化階段――綜合國際化階段(全球化階段)；不同階段對企業管理的挑戰有所不同，企業國際化階段和國際化目標的時段性取決于企業自身能力和管理水平。

有效的組織管理機制和高素質的人才隊伍對企業跨國經營起著至關重要的作用。波特認為，跨國企業競爭優勢的差異淵源于三個方面，即地點(位勢)、布局和協調。他提到，協調優勢，也包含了通過適合的組織管理機制，管理和協調各地點的經營活動，以維持各網絡子公司自主性的程度，以駕馭、延伸整個網絡的競爭優勢。

國際經驗表明，從開始從事單一產品的出口貿易到最終成為一個著名的跨國企業，需要幾十年甚至上百年的時間，期間企業不僅需要進行發展戰略的重大轉型，而且需要管理體制的不斷創新，如完善組織機構，增加組織結構調整的靈活性，建立信息網絡，加強控制和績效考核，與西方跨國企業在某些領域結成戰略聯盟等等。只有具備持續創新的能力，企業在關鍵環節上形成的競爭優勢才不能被模仿，企業優勢才得以保持。

國際市場的競爭是企業能力的競爭，但原先在國內的核心能力未必能順利地在海外復制。只有國際化的人才才能幫助企業完成這個復制過程或者創造出新的核心能力。例如，一些華人企業的經理具有很好的本土營銷經驗，但這些經驗到了一個陌生的市場可能成為包袱。同樣，在國內市場的收購整合能力未必能簡單移植到海外市場。此時，只有熟悉國外市場和商業運作的人才才能幫助企業建立在海外的核心能力。企業如果盲目自信于自身原有的核心能力，而忽視了國際化人才的重要性，將是非常危險的。也正是因為如此，在國際性人才較為缺乏的情況下，企業在開拓國際市場和利用國際資源方面都應采取謹慎、循序漸進的方式。

篇8

關鍵詞：中國民營企業；國際化特征；政策建議

中圖分類號：F276 5

文獻標識碼：A　文章編號：1002-0594(2009)05-0085-04

收稿日期：2008-12-25

一、基本特征分析

(一)經營動因

關于企業跨國經營的動因問題，不少學者對此進行了分析。日本學者小島清(K，Kojima)認為，企業的跨國經營動機可以分為三種類型，即自然資源導向型、市場導向型和生產要素導向型。英國學者鄧寧(J，H，Dunning)通過調查總結，將影響企業跨國經營的決定因素分為五種要素：市場因素、貿易壁壘、成本因素、投資氣候及總體條件，并認為市場因素中市場的規模和增長速度是最重要的變量。鄧寧把企業跨國經營動機分為四種類型，即資源導向型、市場導向型、效率導向型和戰略資產導向型，并指出前兩種類型是企業初始對外直接投資的兩個基本動機，后兩種類型則是現有對外直接投資增長的主要方式，目的在于促進公司區域化或全球化戰略一體化。在國務院發展研究中心企業研究所課題組對中國企業500強(其中國有及國有控股企業349家，民營企業92家)國際化驅動因素的企業類型分布特征的研究中發現，“國有及國有控股”企業將“市場尋求”作為其最重要的驅動因素，而民營企業將“掌握技術和管理技能”和“獲取外國市場信息”分列第一和第二位，而“市場尋求”是第三位重要的驅動因素，說明民營企業是典型的資源獲取型的。而另一項對中國468家民營企業跨國經營狀況所作的實證研究(李朝明，2006)顯示，企業海外經營的動機(按照重要性評價)排在第一和第二位的是“拓展海外市場的需要”和“獲得海外市場信息”，“獲得較高的利潤”排第三位，“積累跨國經營的經驗，培養國際化人才”和“獲得先進技術”同排第四、第五位，也是重要的海外經營的動因。綜合這兩項調研可以發現，我國民營企業跨國經營的基本動機主要表現為獲取資源和拓展市場，這反映了我國民營企業國際化實踐起步晚，整體競爭力不強，利用國際市場的程度和能力有限的現實。

(二)競爭優勢

1，與發達國家跨國公司比較。以海默、弗農、鄧寧等為代表的傳統跨國公司理論主要是以發達國家特別是美國的跨國公司為研究對象的，認為跨國公司的競爭優勢主要來自企業對市場的壟斷、產品差異、高科技和大規模投資以及先進的管理技術等，而發展中國家并不具備上述優勢。但現實中，特別是第二次世界大戰后，越來越多發展中國家的企業開始了跨國經營的實踐，這些企業開始并沒有技術和生產上的壟斷優勢等條件，傳統理論無法解釋。由此，從20世紀70年代中期開始，一些學者開始關注發展中國家跨國公司的競爭優勢問題。威爾斯(Louis T，Wells)認為，小規模制造技術是發展中國家跨國企業最重要的競爭優勢，這種技術具有十分獨特的性質，是投資企業母國市場環境的反映。威爾斯指出，發展中國家的一個特點是大多數制成品的市場規模很小，在這種情況下，發展中國家的企業只有使技術適合于小規模制造，才能增加利潤，這些企業一般在開始時總是使用從工業國引進的技術，然后逐漸改造使之適合于當地市場。而企業為了適應小規模市場而發展的技術最為顯著的特征就是勞動密集(王林生、范黎波，2003)。與威爾斯相比，拉奧(sanjaya Lall)的技術地方化理論強調了技術引進的再生過程(消化、改進、創新和開發)，正式這種創新活動，給企業帶來了新的競爭優勢。拉奧認為。發展中國家的企業不僅能夠簡單地模仿先進技術，而且能夠對外國技術的局部環節進行大幅度改進，以適應當地市場的需要。這種技術地方化的過程，是發展中國家的跨國公司具有了競爭優勢。即使發展中國家跨國公司的技術特征表現為規模小、使用標準化和勞動密集型技術，但這種技術的形成都包含著企業獨特的創新活動(吳先明，2003)。就整體而言，除少數大企業之外，我國的民營企業規模小、技術水平低，多為勞動密集型的中小企業，在走向國際市場的過程中，體現出來的競爭優勢主要表現為兩個方面：一是低成本制造的競爭優勢。這個競爭優勢來源于與發達國家的跨國企業相比。我國民營企業的勞動力成本、民營企業管理和技術人員的工資水平以及民營企業用于產品營銷的支出等方面都普遍較低的事實。二是掌握適應技術的競爭優勢。適應技術雖然不是最先進的技術，但由于該技術較好地體現了勞動密集、生產靈活、小批量和當地化等特點，顯示出明顯的競爭優勢。

2，與國內國有跨國企業比較。我國的國有跨國企業大部分曾經或仍然是行業的壟斷者，其規模和實力比民營企業大得多。這些公司在國內市場占據壟斷地位，經過幾十年的發展，形成了一定的自主研發和資本運作能力。與國有跨國企業相比，我國的民營跨國企業在國際化發展的歷史、技術、規模及實力等方面都難以相比，但他們也有自身的特點和優勢。具體表現在：一是競爭性成長環境的塑造。我國民營企業的國際化經歷了一個從“限制性的政策環境”(1978-1998)階段到“逐步改善的政策環境”階段(1999-)的發展過程，從一開始就是在激烈的市場競爭環境中成長起來的，這樣的成長環境鍛造了我國民營企業無論是在國內還是國外市場上都具有較強的生存和適應能力。二是制度績效的優勢。簡言之，民營企業產權明晰的特點決定它的經營自以及靈活機制的優勢，并進而形成了其效率優勢。有的學者(歐陽蟯，2007)認為，民營企業的根本優勢就是其機制優勢，這是民營企業迅速發展的主要原因，也是其他優勢得以實現的重要前提。民營企業的機制優勢。就是自主經營和發展，即在生產、營銷和發展方面都具有自主性，享有自。這種自主性決定了其必然走出國門、積極利用國外的資源和市場，開展跨國經營。從民營企業的經營驅動的方式上看，它擁有自主驅動、創造驅動和風險驅動等特征。在一項對民營企業500家和中國企業500強競爭性行業經營效率的比較研究中顯示，民營企業500家的經營效率明顯高于中國企業500強。中國企業500強的銷售利潤率為民營企業500家的70.1％；資產利潤率為52.3％；總資產周轉率為74.4％；人均營業收入為67.2％；人均利潤為47.3％。目前，在“國內市場國際化、國際競爭國內化”的新競爭格局中，參與國際競爭，開展跨國經營，已經成為我國民營企業的必然選擇。事實上，以聯想、萬向、華為等為代表的我國民營企業的跨國經營理念和實踐已經獲得了巨大的成功。我國民營企業正在成為中國企業國際化潮流中的一股生力軍并將發揮更加重要的作用。

(三)競爭劣勢

由于我國民營企業走向國際市場起步較晚(從1998年原外經貿部首次賦予私營企業進出口經營權算起只有1O多年的時間)，再加上原有的各方面基礎比較薄弱，在民營企業日益國際化的今天，競爭劣勢日益顯現，面臨很大的挑戰。概括起來。主要是三個“缺乏”：即缺乏世界性品牌、缺乏自主核心技術和缺乏國際經營經驗。應該說對我國國有跨國企業而言，這些問題同樣是存在的，只不過相比而言，民營企業存在的此類問題會更加突出和明顯。一是缺乏世界品牌。我國民營企業目前缺乏在國際市場有影響力和控制力的品牌，自有品牌的附加價值不高，品牌的國際競爭力水平不高。美國《商業周刊》雜志評選出的2007年全球最有影響力的世界品牌中，其中排名第一的可口可樂品牌資產價值為653.24億美元，而同年北京名牌資產評限公司評出的中國最有價值的品牌中，排在首位的我國民營企業的領頭羊海爾786億元(約合104.8億美元)，只有世界名牌可口可樂的1／6，而TCL(53.5億美元)、美的(50.4億美元)等這些國內知名民營品牌與世界名牌相比，差距更是明顯。而在美國《商業周刊》雜志與國際品牌集團共同的2008年全球最有影響力的100家品牌榜中顯示，美國企業超過半數以上，日、德、法等國也有數家企業上榜，而中國企業的品牌價值并未得到調研機構的認可，無一上榜。二是缺乏自主核心技術。由中國社會科學院民營經濟研究中心2006年對我國767家民營企業自主創新能力的調研顯示，在對企業“主導技術創新”模式的選擇中，有378家企業填寫的為原始性創新，占企業總數的49％：有299家企業填寫的為引進、模仿再創新，占39％；有65家填寫的是集成創新，占8％；填寫其他創新模式的為25家，占3％。劉迎秋(2006)等人的研究認為，原始創新傾向明顯表明多數民營企業更重視原創技術的發明和發現。而引進模仿再創新所占比重也很大，則較為真實地反映了現階段中國民營企業自主創新的基本現狀，即真正的原創和集成創新還面臨眾多內在基礎和外部條件的限制。至于集成創新模式在樣本企業創新模式中所占比重較小，可能與中國民營企業整體技術實力較低直接相關。三是缺乏國際經營經驗。2006年全國工商聯等單位對我國2688家上規模民營企業的調研數據顯示，“經營人才缺乏、經驗不足和不了解海外投資環境成為影響民營企業海外拓展的主要問題。”而2008年由匯豐銀行委托復旦大學對主要集中在長江三角洲和珠江三角洲地區的約1000家民營企業的調查也發現，“缺乏對海外市場的認知和海外運作的相關經驗成為內地民營企業走向海外的主要挑戰”，而激烈的市場競爭、管理人才的缺乏和原材料價格上漲也成為制約民營企業自身發展的主要因素。

(四)海外拓展

我國民營企業日益重視海外市場的開拓，已經成為中國企業“走出去”的一支重要力量。我國民營企業的海外市場分布已經基本遍及全球，并呈現出一定的行業特征：制造業企業的市場范圍基本遍及全球；農林牧漁業以亞太市場為主，歐美及澳洲市場也有拓展；電力、熱力、燃氣及水的生產和供應主要海外市場是西亞和東南亞；交通運輸、倉儲和郵政業主要在歐洲和東南亞等地區；信息傳輸、計算機服務和軟件業主要分布在亞洲地區；建筑業也已經打開世界許多國家和地區的市場。總體而言，我國民營企業國際化仍然處在初級階段，主要表現在幾個方面：一是我國民營企業國際化的路徑是典型的漸進式發展，表現在地理擴張上，大多為從我國周邊國家開始，以發展中國家市場為主；二是我國民營跨國企業的規模比較小。即使是對上規模民營企業而言，投資額也多數在1000萬元以下，海外雇員多為500人以下。三是經營方式上多以貿易方式為主，擴大出口為主導戰略。并逐步嘗試其他的拓展方式。在此以我國民營企業較為發達和有代表性的溫州為例，魯桐(2003)對112家溫州民營企業國際化經營情況的調研表明，90％以上的企業選擇貿易方式進入海外市場目標。在112家企業中，有18家企業處于前出口的準備階段，占企業總數的16％；有19家企業處于實驗性出口階段，占17％；有70家處于積極出口階段，占63％。周朝霞(2008)對溫州115家民營企業國際化經營狀況進行的調研顯示，絕大部分的民營企業仍然是以貼牌生產、出口及自營出口的方式進行國際化經營，進行海外技術合作或設立海外研發中心的企業有27家，占23％，建立海外生產企業的有19家，占17％。而以企業國際化蛛網模型指標(該模型包括跨國經營方式、財務管理、市場營銷、組織結構、人事管理及跨國化指數等六個指標，每個指標的最高分值是5.0)對溫州民營企業的國際化水平進行研究的結果表明，除了財務管理一項指標較高外，其他五項指標的得分都比較低。說明即使在民營企業發展較快、走向國際市場較早的溫州，其民營企業的國際化經營水平總體上還是處于較低層次的。

二、結論與建議

(一)對民營企業國際化的基本判斷

國際化經營步伐不斷加大是中國民營企業近年來的重要發展特征。但總體而言，由于我國民營企業國際化實踐的過程不長。絕大部分的企業為中小企業，在資金、技術、品牌以及人才等方面的水平還比較低，從而充分發揮其現有的低成本、低價格優勢和產權明晰、決策靈活的體制優勢，以擴大出口為主導戰略，最大限度地規避海外經營的風險，應該是我國絕大多數民營企業現階段的合適選擇。對于少數已經以其技術、品牌和營銷等贏得了海外市場的較大規模的民營企業而言，應當進一步以技術的或投資的等更高層次的方式拓展國際市場。

(二)培育民營企業國際化的新競爭優勢

從發展上看，隨著國際競爭方式的變化，非價格競爭因素的加強，我國民營企業的低成本、低價格的優勢將不斷遞減；而且與發達國家的跨國企業相比，我國民營企業并沒有企業決策和經營的體制優勢或效率優勢，從而，不斷培植自身新的競爭優勢或核心競爭力是我國民營企業面臨的日益緊迫的課題。民營企業新的競爭優勢來自于人才的儲備、技術的創新和品牌的提升。這里最關鍵的因素是民營企業如何吸引和留住具有國際眼光、掌握先進技術(管理的和技術的)和通曉國際慣例高層次人才。實際上，逐步發展的我國民營(高)科技型企業將成為我國民營企業國際化中最具競爭力的力量。

篇9

“可口可樂之父”伍德魯夫

“糖水”這樣變“黃金”

他不愛運動，但是從他執掌可口可樂開始，這家公司就開始了和奧運會長達80年的合作，無疑，這是公司最好的宣傳。

歷史證實，伍德魯夫在執掌可口可樂時期，把握到了最好的時機和最好的商機，第二次世界大戰給可口可樂帶來快速的全球擴張，和奧運會的合作讓可口可樂迅速成為了家喻戶曉的飲料。但許多人認為，可口可樂并不是一種健康的飲料，伍德魯夫也說過，“我們的可樂中，99.7%是糖和水，如果不把廣告做好，可能就沒有人喝了。”而他最擅長的手段就是“宣傳”，從1928年開始，可口可樂就成為了奧運會的贊助商，80年的時間，當可口可樂為逐年增加的奧運會合作費用掏腰包的同時，它也一步步地成為了世界上最貴的品牌(700多億美元)。

戰爭把可口可樂帶到全世界

可口可樂并不是伍德魯夫發明的，但是他的商業智慧讓他被美國人稱為“可口可樂之父”。伍德魯夫的父親在1919年時花費了2500萬美元高價收購了面臨財務危機的可口可樂汽水廠以及可口可樂專利權，創建了可口可樂公司。在這之前的33年間，可口可樂經歷了從一種頭痛藥到一種飲料的轉變。

但當時可口可樂還不是一款風靡美國的飲料，老伍德魯夫接掌以后，立刻召回了已在懷特汽車公司任副總裁的兒子――35歲的羅伯特?伍德魯夫。

老伍德魯夫認為，年輕時受過軍事教育的兒子有著做一個成功商人的特質。伍德魯夫入主可口可樂公司后，常對員工說的口頭禪是：“我不過是個推銷員。”他的口號是：“要讓全世界的人都喝可口可樂！”

伍德魯夫在公司增設了“國際市場開發部”，但是，要想將這種略帶藥味的飲料推銷到國際市場，使全世界飲食習慣和口味各異的人都能接受，現實比伍德魯夫預期的更難。

伍德魯夫把握到了戰爭帶來的機會。1941年，“珍珠港事件”爆發后，美國參加了第二次世界大戰。伍德魯夫意識到：如果前方將士都能喝上可口可樂，不就成了海外市場的活廣告嗎？伍德魯夫制作了一本宣傳小冊子，里面特別強調：在緊張的戰斗中，應盡可能調劑戰士們的生活。當一個戰士完成任務后，精疲力竭，口干舌燥，喝上一瓶清涼爽口的可口可樂，該是多么愜意呀！

伍德魯夫提出了海外經營策略的新思路：利用當地的人力、物力，去開拓可口可樂的海外市場，即所謂的“當地主義”。具體實施方案是：在當地設立公司，所有員工及負責人均為當地人；由當地人自己籌措資金，總公司原則上不出錢；除由總公司供應制作可口可樂的濃縮原汁外，一切設備、材料、運輸工具和銷售等，都由當地人自制自辦；銷售方針、生產技術、員工訓練均由總公司統一負責辦理。

就這樣，伍德魯夫把握了當時外國人對美國貨狂熱的崇拜心理，在拓展海外市場的過程中，不僅沒有付出任何費用，反而獲得了一筆相當可觀的保證金。如他自己所說的，他真的只是一個銷售員，而可口可樂也是一件好商品。

可口可樂能夠全球大賣，伍德魯夫靠的是廣告宣傳。

伍德魯夫高薪聘請專家級人才，他的廣告制作部里，既有心理學家、社會學家，也有精神分析學家和廣告專業人員。他提出廣告制作三原則：怡神悅目、簡潔有力、清爽感。

為保證廣告質量，他還規定所有的分公司的廣告宣傳全由總公司負責統一制作。因此世界各地的可口可樂廣告、商標，甚至標有可口可樂徽記的紅色冰箱，都是從美國運來的正宗美國貨。

伍德魯夫對可口可樂的宣傳從不吝嗇。1911年，可口可樂的廣告費高達100萬美元。30年后，猛增至1000萬美元，又過了8年，廣告費再翻一番。到1958年，更是高達4000萬美元。通過龐大的廣告宣傳，可口可樂那獨特的紅白兩色的標志已深深地印入全球消費者的心中。

據品牌公司評估，可口可樂的牌子價值244億美元。有了這筆如此巨大的無形資產，伍德魯夫曾自豪地說：“即使一夜之間在世界各地的可口可樂工廠都化為灰燼，我也完全可以憑可口可樂這塊牌子從銀行獲取貸款，東山再起！”

與奧運會長期結緣

在伍德魯夫的廣告策略里，和奧運會合作是最重要的一步。可口可樂和奧運會的合作已經長達80年，伍德魯夫并不熱愛運動，他認為：“體育就是娛樂。”可口可樂不能錯過這個娛樂的好機會。

伍德魯夫對奧運會的貢獻是多方面的，1928年阿姆斯特丹第九屆奧運會是可口可樂公司首次贊助奧運會。1932年洛杉磯奧運會，可口可樂公司贊助建立第一個奧運會記錄指示板和飲料。1936年柏林奧運會，首次舉行火炬接力活動，將火種傳遞到奧運會賽場。哈佛大學學生保羅?奧斯汀代表美國賽艇隊參賽，1970年，他成為可口可樂公司董事長。1948年倫敦奧運會，經過第二次世界大戰，奧運傳統得以恢復，但戰后物資匱乏，可口可樂公司將設備從別國運到倫敦，以滿足運動員及觀眾對可口可樂的需求。1952年奧斯陸冬運會，可口可樂公司專門指定一架直升飛機為運動員籌款，這架飛機又被用于指揮交通。

80年的奧運合作史，可口可樂成為了歷屆奧運會的指定飲料。直到1955年65歲的伍德魯夫宣布退休，他告訴繼任管理者：不要忘記奧運會對可口可樂是多么的重要。

"可口可樂之父"伍德魯夫

可口可樂是如何煉成的

在當今世界206個國家和地區，可口可樂的廣告鋪天蓋地，隨處可見，而它的獨特風味，又深深吸引著全世界的廣大消費者，平均每天銷售量達10億瓶（罐）以上。1992年，可口可樂的年銷售額高達560億美元，占世界軟飲料市場的45％，而在100多年前，可口可樂問世后的頭一年，日平均銷售量只有9杯。從9杯發展到現在的10億瓶以上，這無異于一個天方夜譚般的神話！但是，你也許不知道，這巨大的成功竟源于一次偶爾的失誤，這神奇的軟飲料當初不過是一種配錯了的治頭疼藥水。而創造這一奇跡的頭號功臣，當數羅伯特?伍德魯夫，他被美國人譽為"可口可樂之父"。

19世紀80年代，在美國佐治亞州亞特蘭大市有一家藥店。老板約翰?龐巴頓是個業余藥劑師，閑來總好擺弄實驗用的玻璃器皿和各種藥水，希望能發明一點新藥劑。頭疼病是當叫人們常犯的一種疾病，他便著力于頭疼藥水的研究。他發現古柯樹葉和可拉樹果具有提神興奮的作用，印第安人和西非人長期以來就把它們用作醒腦的藥物，心想為什么不能把它們配制成一種健腦補腦的治頭疼藥水呢？經過多次試驗，這種用古柯葉、可拉果、蔗糖、食用油和香精等配成的健腦藥水煉制出來了。他用"古柯"和"可拉"這兩個詞的諧音，為這種淺棕色的液體取名"可口可樂"。作為一種新型治頭疼藥水，可口可樂受到患者的歡迎，但它畢竟是一種藥劑，銷售量是微乎其微的。

1886年5月的一天，一個頭疼病人來到藥店，要求給他一杯可口可樂藥水服用。店員稀釋這種藥水時，一時疏忽，錯把蘇打水當成冷開水摻了進去。那位患者不明就里，舉杯就喝，只覺渾身暢快，連聲喊道："你今天的可口可樂藥水真是太棒了，味道簡直妙極了！"龐巴頓聞聲從里屋出來，呷了一口杯中所剩藥水，也覺得味道與往常不同，確實妙不可言。他問清事情的經過后，便決定將錯就錯，以新配方配制可口可樂。那顧客意猶未盡地又痛飲了一杯。在他的宣揚下，很多顧客接二連三地跑來要求品嘗這種特殊風味的藥水，有的干脆就把它當做日常飲料來飲用。一個店員工作中心不在焉的一次失誤，竟帶來了奇跡，可口可樂就此發跡，從一種藥劑魔術般地變為人見人愛的飲料。

精明的龐巴頓以其豐富的藥理知識和潛心鉆研的精神，很快定下可口可樂的14種原料，并將配方密封在亞特蘭大市銀行的保險柜里，成為秘不示人的專利。他還請自己店中的會計、出色的書畫家魯賓遜設計商標。魯賓遜精心琢磨，繪制成精美別致的商標"CocaCola"。100多年來，可口可樂歷經風風雨雨，魯賓遜設計的商標一直沿用至今，在世界各地隨處可見，成了可口可樂的傳統徽記。

可口可樂在它的發明人龐巴頓手中小有發展，到1887年，銷售量增加40多倍，從當初日銷量9杯增至370杯，年銷售量從25加侖增至1049加侖。但是，龐巴頓雖有新創意，卻不善推銷。他給產品起了個好聽的名字，注冊了個醒目的商標，申請了專利，配方只有他一個人知道；也花費幾十美元作廣告，寫上"健腦智能"、"青春永駐"等宣傳詞語。由于他對當時美國的飲料市場并不了解，他所創制的可口可樂，究竟是藥水還是清涼飲料，品質含混不清，而且就日常飲用來說，它的藥味兒太濃，不受一般人歡迎。因此，龐巴頓僅僅經營了一年就瀕臨困境，加上身患重病，不久，便在一文不名中郁郁死去。

在龐巴頓臨去世之前，亞特蘭大的藥劑師阿薩?康德勒以283美元的微小代價買下了可口可樂配方專利和制造銷售權，成為可口可樂的第二個主人。康德勒不僅是個藥劑師，而且是個善于推銷、經營有方的商人。他仔細分析了可口可樂銷路不暢的原因。首先，康德勒與助手經過反復嘗試，在可口可樂的配料上加以改進，他把糖漿巧妙地溶進可口可樂的液體，改變了它的味道和顏色，使它更適合于世人的口味。其次，康德勒把龐巴頓所忽視的商品性質，加以明確。他提出："可口可樂不是藥劑，而是百分之百的滋補健身的清涼飲料，而且是迎合大眾口味、連女性和小孩都可以飲用的飲料。"以此為基礎，他擬定了宣傳廣告的基調是"清涼爽口的飲料"。從那時一直到現在，"可口可樂，可口芳香，妙趣橫生，提神清爽"的廣告一直被沿用著。

在經營方式上，康德勒繼承并發展了龐巴頓的只批發可口可樂原液而決不出賣配方及生產權的方式。凡欲經銷可口可樂的企業必須向公司申請，獲得"許可證"之后才能購買到原液。這樣就防止了經銷商之間無益的競爭，而把全部精力放在促進可口可樂在當地的銷售上。此外，康德勒還改變產品的包裝，設計出美觀大方的細腰身玻璃瓶。這種別具一格的瓶子，讓人一看就知道是可口可樂，拿在手里感覺舒適，而且不易被仿造。

康德勒的努力沒有白費。可口可樂以新的面貌剛一推出，便迅速在亞特蘭大暢銷。此時又恰逢美國興起"禁酒運動"，可口可樂被譽為"圣潔的水"，而備受人們的青睞。不久，可口可樂在整個佐治亞州盛行起來。到了1902年，可口可樂的銷售量驟增至36萬加侖，在世界許多地區都成了最熱門的美國貨。康德勒也因此成了百萬富翁。

1917年，康德勒退休。可口可樂在隨后的兩年幾度易手，由于經營不善，銷量日趨減少，陷入了嚴重的財政危機。就在這時候，羅伯特?伍德魯夫的父親卻敏銳地覺察到可口可樂的潛在市場。于是，他在1919年不惜花費2500萬美元，高價收購了可口可樂汽水廠以及可口可樂專利權，創建了可口可樂公司。

由于老伍德魯夫年事已高，便召回已在懷特汽車公司任副總裁的兒子――35歲的小伍德魯夫。1923年，羅伯特?伍德魯夫當上了可口可樂公司的第二任董事長兼總經理。在他的苦心經營下，公司轉危為安并迅速崛起。

伍德魯夫1890年出生于美國佐治亞州的哥倫布市，年輕時受過軍事教育。20歲那年大學未畢業，便棄學經商，后以推銷卡車而出名。他入主可口可樂公司后，常對人說這樣一句口頭禪："我不過是個推銷員。"他確實是個天才的推銷員，在他掌管公司大權的60多年中，可口可樂被推銷到全世界，奪得"世界軟飲料之王"的桂冠。

雄心勃勃的伍德魯夫剛一走馬上任，就響亮地提出這樣的口號："要讓全世界的人都喝可口可樂！"他在公司增設了"國際市場開發部"，試圖把可口可樂推向世界。但是，要想將這種略帶藥味的飲料推銷到國際市場，使全世界飲食習慣和口味各異的人都能接受，又談何容易！

阻力首先來自可口可樂公司董事會內部保守的元老們。老董事杜吉爾怒氣沖沖地斥責道："我知道你新官上任想表現一番，但你總不能為滿足你的虛榮心而犧牲全體股東的利益吧？"伍德魯夫爭辯說："英國的食品能在國外銷售，我們美國這么好的飲料為何不能外銷呢？"杜吉爾振振有詞地反駁道："食品與飲料完全不同。人們對食品主要考慮的是營養成分，只要有營養，他們就會讓自己的口味遷就食品。而飲料只是消暑解渴，喝不喝都沒有什么兩樣，外國人怎么會放棄自己的傳統習慣去遷就飲料呢？"伍德魯夫依然堅持自己的觀點："可口可樂那獨特的風味會激發人們的好奇心，進而改變人們原有的習慣。可口可樂暢銷國內市場就是一個明證。我相信，外國人也會像美國人一樣喜愛上可口可樂的。"

一場唇槍舌劍之后，伍德魯夫更堅定了開辟國際市場的信心，同時，他也意識到必須更加注重推銷方式，講究推銷藝術，只有這樣，才能打開國際市場。

于是，他先在國內市場推行一項創新活動，那就是采用自動售貨機來銷售可口可樂。這樣一來，便大大地擴大了可口可樂的銷售面，無論何時、何地，顧客都能買到可口可樂。

這一推銷手段，很快贏得了董事們的一致稱贊，但伍德魯夫并不滿足，因為他一心想開拓的外銷市場總是不理想。

1941年，"珍珠港事件"爆發后，美國參加了第二次世界大戰。戰爭使可口可樂的國內市場出現不景氣，海外市場的開拓更是一籌莫展。處于內外交困之中的伍德魯夫，整天坐臥不寧，老胃病又復發了。

一天晚上，他正準備去看病，電話鈴響了。原來是他的一位老同學班塞打來的。班塞現任麥克阿瑟軍團的上校參謀，剛由菲律賓回國，特意給老同學打來電話。

伍德魯夫寒暄幾句后，問道："你在百忙中還想著我啊？"班塞豪爽地大笑道："我不是想你，我是天天在想你的可口可樂，我好久都沒有喝到你們的飲料啦！尤其在菲律賓那熱得要命的叢林中，一想到你們那種棕色的清涼飲料，真恨不得灌上一大桶。"伍德魯夫連忙說："歡迎你到公司來，保證讓你喝個夠！"班塞風趣地答道："可惜我不是駱駝，否則我一定灌上一皮囊帶到菲律賓去，留著慢慢享用一星期。"

班塞的一席話激起了伍德魯夫的靈感：如果前方將士都能喝上可口可樂，不就成了海外市場的活廣告嗎？當地的老百姓受其影響，自然也會喝這種飲料。這不就等于間接地打開了外銷市場嗎？

第二天一早，伍德魯夫就趕到華盛頓，找五角大樓的官員們洽商供應前方可口可樂的問題。盡管他吹得天花亂墜，被珍珠港事件攪得暈頭轉向的國防部官員，哪里顧得上聽他的意見。一瓶可樂能提高多少士氣？這個念頭未免太可笑了。

伍德魯夫毫不氣餒，立刻回公司商量對策。他指派幾個人撰寫了一份宣傳稿，并配上照片和杜撰的前方戰士的心聲，看上去像一本圖文并茂的畫冊。

伍德魯夫親自對宣傳稿加以刪改，定名為《完成最艱苦的戰斗任務與休息的重要性》，并用彩版印刷。這本宣傳小冊子特別強調；在緊張的戰斗中，應盡可能調劑戰士們的生活。當一個戰士完成任務后，精疲力竭，口干舌燥，喝上一瓶清涼爽口的可口可樂，該是多么愜意呀！對于那些在戰場上出生入死的戰士們來說，可口可樂已不僅是消閑飲料，而且是生活必需品，與槍炮彈藥居于同等重要的地位。

他還召開記者招待會，并邀請了許多貴賓，包括國會議員、前方戰士家屬以及國防部的官員。在會上，他不厭其煩地鼓吹他的觀點："可口可樂是軍需用品，這是大家都應該承認的事實。我們把可口可樂送到戰士手中，是對在海外浴血奮戰的子弟兵的誠摯關懷，是為戰爭的勝利貢獻一份力量。我們所做的不是商業行為，而是在為戰士們爭取福利。"

他的話確實打動人心。當他走下講臺時，一位60多歲的老婦人迎上去擁抱他，熱淚盈眶地說："你的構想大偉大了，你對前方戰士的一片愛心會受到上帝支持的！"

伍德魯夫這個天才的宣傳家使國會議員、軍人家屬和整個五角大樓為之傾倒。經過磋商，五角大樓的官員不僅把可口可樂列為前方戰士的必需品，而且還支持伍德魯夫在戰地設廠生產。顯然，在遠征軍駐地設廠風險極大，有被敵人炮火摧毀的危險，因此伍德魯夫說什么也不愿獨自投資。他提出，既然可口可樂已列為前方戰士必需品，這種龐大的設備投資，就應該由國防部負責。此時，恰好給前方供應可口可樂的消息已傳到海外，廣大前方戰士一致要求國防部盡快落實。國防部雖然明知要增加很大一筆開支，卻也欲罷不能了。美國國防部不久就公開宣布："在世界的任何一個角落，凡是有美國部隊駐扎的地方，務必使每一個戰士都能以5美分喝到一瓶可口可樂。這一供應計劃所需的一切費用和設備，國防部將予以全力支持。"

五角大樓的"全力支持"使可口可樂公司獲益匪淺。在短短的兩三年內，公司就向海外輸出了64家可口可樂工廠的生產設備。軍用可口可樂的消費量，竟達50億瓶。至此，可口可樂公司已成功開辟了國際市場，并為戰后的新飛躍奠定了基礎。

二戰結束后，在海外作戰的大批美軍陸續歸國。伍德魯夫意識到，失去了這么一大批可口可樂"義務推銷員"，如果不盡快推出新招，他歷經千辛萬苦在海外打下的根基就會連根拔掉。

一天，憂心忡忡的伍德魯夫去醫院看病之后，順路又去拜訪了老同學班塞。這時班塞已從前線回國，轉到國防部一個福利組織工作。伍德魯夫見面就問起可口可樂在海外銷售的情況。班塞依據他在東南亞的多年經歷，指出："東南亞人喝可口可樂完全是受美軍的影響，而且已經喝上癮了。只要你們能保證供應，銷路不成問題。"聽了這番話，伍德魯夫的精神為之一振。但他又擔心公司無力單獨承擔在海外設廠的費用。頭腦靈活的班塞又提出自己的看法："你把可口可樂的制造權賣給當地人，讓他們自己出錢建廠經營好了。這種方式在東南亞一帶是完全行得通的。"

在老友班塞建議的啟示下，伍德魯夫提出了海外經營策略的新思路：利用當地的人力、物力，去開拓可口可樂的海外市場，即所謂的"當地主義"。具體實施方案是：一、在當地設立公司，所有員工及負責人均為當地人；二、由當地人自己籌措資金，總公司原則上不出錢；三、除由總公司供應制作可口可樂的濃縮原汁外，一切設備、材料、運輸工具和銷售等，都由當地人自制自辦；四、銷售方針、生產技術、員工訓練均由總公司統一負責辦理。后來，伍德魯夫又增加了兩條：各國工廠的廣告宣傳，由總公司統一制作；凡外國人設立公司生產可口可樂，一律要繳納保證金。

就這樣，伍德魯夫把握了當時外國人對美國貨狂熱的崇拜心理，在拓展海外市場過程中，不僅沒有付出任何費用，反而獲得了一筆相當可觀的保證金。可以說，他對經營戰略的運用已達到了出神入化的境地。

據戰后25年統計，除了在美國本土的發展和收入外，可口可樂總公司單靠批發僅占飲料重量0.31％的原汁，每年的經營總額就高達9.79億美元，年均純利1.5億美元。可口可樂終于成為全世界銷量第一的軟飲料。

可口可樂公司之所以能成為國際飲料業的"日不落王國"，并不僅是憑借這種飲料的獨特口味，它的成功多半靠的是廣告宣傳。伍德魯夫本人極其重視廣告的作用，經常親自動手制作。他向董事們強調指出："我們的可樂中，99.7％是糖和水，如果不把廣告做好，可能就沒有人喝了。"為了抓好廣告制作，伍德魯夫高薪聘請專家級人才。他的廣告制作部里，既有心理學家、社會學家，也有精神分析學家和廣告專業人員。他提出廣告制作三原則：怡神悅目、簡潔有力、給人清爽感。為保證廣告質量，他還規定所有的分公司的廣告宣傳全由總公司負責統一制作。時至今日，世界各地的可口可樂廣告、商標，甚至標有可口可樂徽記的紅色冰箱，都是從美國運來的正宗美國貨。

早在可口可樂的起步階段，就尤為重視廣告的宣傳。1911年，可口可樂的廣告費高達100萬美元。30年后，猛增至1000萬美元，又過了8年，廣告費再翻一番。到1958年，更是高達4000萬美元。通過龐大的廣告宣傳，可口可樂那獨特的紅白兩色的標志，已深深地印入全球消費者的心中。可口可樂在世界各地可以說是家喻戶曉，它的商標成了世界上知名度最高的商標。1990年，美國舊金山一家形象咨詢公司，在美國、日本、西歐對上萬名消費者進行調查，選出世界十大名牌商標，它們依次是：可口可樂、索尼、奔馳、柯達、迪斯尼、雀巢、豐田、麥當勞、IBM和百事可樂。可口可樂雄居榜首。

篇10

關鍵詞：互聯網金融行業 小語種 一帶一路 走出去

一、引言

小語種可以作為一種文化載體，不僅傳播了中國文化，提升了中國文化的國際地位，同時也給中國互聯網金融行業帶來了更多的金融貿易機會。“國家外語人才資源庫”高效外語專業招生統計表明，目前我國互聯網金融行業在為了實行“一帶一路”戰略中，小語種人才的嚴重匱乏嚴重降低了其在國際范圍內金融行業的競爭力導致我國的互聯網金融行業不能“走出去”。因此，本文將就互聯網行業如何利用小語種實現“走出去”戰略進行詳細的分析談論。

二、小語種人才稀缺給現代互聯網金融行業“走出去”戰略的影響

隨著“一帶一路”戰略構想的不斷推行，在現代互聯網金融行業中面臨小語種人才匱乏的現狀，這阻礙了該行業“走出去”戰略的實施。“一帶一路”跨越多個發展中國家和地區，這對各國的語言的要求也是極高的。據不完全統計，目前在和我國建交的國家中，官方語言有幾百種，其中小語種所占比例在90%以上，而我國卻只開設了50多種小語種的課程，從這可以看出，在這方面我們國家有很多需要提高的地方。小語種的人才的匱乏在很多時候使得金融互聯網行業失去了很多寶貴的國外發展機會。

從當前對外經貿人才需求空缺來看，我國對小語種學習的重視程度還遠遠不夠。對于當前這種小語種人才匱乏的狀態對中國經濟的發展是相當不利的，因此，加大培養即精通互聯網金融市場行情又掌握其他發展中國家的小語種的復合型人才的力度。

三、互聯網金融行業如何利用小語種實現“走出去”戰略

在“走出去”政策的帶領下以及互聯網金融行業的發展要求下，我國的互聯網金融行業正在努力朝著國門之外邁進。下面為互聯網金融行業為實現“走出去”具體做法：

第一，改變不重視其他小語種的傳統觀念，互聯網金融行業現在應現在更高的角度重新認識小語種對互聯網金融行業的重要性。隨著現在IT行業的火爆，同時互聯網金融市場在現代經濟市場中也占有越來越中午的比重，其對外貿易，及海外電商的項目，急需精通多國小語種的人才。例如萬達集團，它除了在房地產行業有很大成就，同時也把跨國發展作為企業主要發展戰略之一，已在海外投資超過百億美元。包括并購美國AMC院線、澳洲HOYTS院線、英國圣汐游艇、瑞士盈方體育等公司以及入股西班牙馬德里競技俱樂部等。由此看出，大規模企業之所以成功，與其不斷開拓的海外市場是密不可分的。而海外市場的工作展開則需要很多精通小語種的人才來協助，因此利用小語種開拓互聯網金融行業是很必要的。

第二，注重吸收既懂得互聯網金融知識又能熟練掌握小語種人才。拿中國能源建設集團廣西水電工程局有限公司的一次業務來舉例，該公司在非洲承攬了一批工程項目，主要是在葡萄牙為方言的安哥拉，但是由于國內精通葡萄牙語的人才極少，就算用高薪聘請當地的翻譯但又考]到其不能在深入的了解工程的具體概況，這造成項目不能順利實施，最終使公司失去了這個項目。

第三，建立金融交叉銷售模式，給能應用不同種類小語種的銷售人員將商品推廣到世界各地提供強有力的條件。在這種銷售模式中，銷售人員可以在銷售平臺上共享價值資源與信息，以此來尋求并建立自己的團隊，從而實現金融市場人員間的交叉銷售，達到，共贏的目的。

四、互聯網金融行業利用小語種實現“走出去”戰略的意義

第一，提升了我國互聯網金融行業的國際地位，拓寬了行業市場。

第二，從一定程度上將中國文化滲透到了各個西方國家，讓中國文化通過小語種走向海外。

第三，“走出去”給我國互聯網金融行業提供了很多的發展機會。

五、結束語

在“一帶一路”發展戰略帶領下，我國互聯網金融行業正在努力走向國際市場，踐行“走出去”戰略離不開語言的交流，此時小語種的學習成為推動我國互聯網金融行業走出去的必要條件。在現代大數據背景下，互聯網不僅僅給人們的日常生活帶來極大的便利，其在金融行業中也扮演者重要的角色。因此，互聯網金融行業利用小語種走向國際市場是個明智的選擇，這不僅能弘揚了中國文化，同時也提高了我國國際金融行業的國際地位，并且拓寬了行業范圍。由此看來，我們必須講小語種作為重要的學習目標，相信在未來一定會有越來做多的小語種人才涌入金融市場，為互聯網金融行業貢獻自己的一份力量。

參考文獻：

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