績效考核體系范文

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【關鍵詞】高校 輔導員 績效考核體系

輔導員作為大學生思想政治教育工作的骨干力量，他們不僅要幫助學生解決學習和思想上的問題，還應關心學生的日常生活情況，拉近師生關系。開展輔導員績效考核工作能夠加強輔導員隊伍的建設情況，有利于激發輔導員的工作熱情，并且能夠提高大學生思想政治教育的針對性和有效性。但實際工作中，高職院校中輔導員績效考核體系還存在很多問題，使考核工作不能順利有效進行。

一、高職輔導員績效考核體系存在的問題

（一）沒有明確的考核目的

輔導員績效考核體系應包括績效考評和績效的改善和提升，但我國大多數高職院校只注重績效考評，從而忽視了績效考核中的改善和提升環節。高職院校將對輔導員績效考核的結果當做獎懲的唯一標準，并沒有關注輔導員自身能力的提升，使績效考核工作只是流于形式。學校領導對績效考核工作的不重視，導致輔導員也不能真正明確績效考核的目的，績效考核工作沒有了實質性作用。績效考核體系的建立是為幫助輔導員解決日常工作中遇到的難題，從而提高工作效率，同時開發輔導員的潛在能力，充分發揮績效考核的作用。

（二）落后的績效考核方式

落后的績效考核方式也是導致績效考核工作不能順利有效進行的原因之一。大多數高職院校的考核工作是以輔導員負責學生數量或者根據輔導員考勤時間為依據，這些只是輔導員日常工作的表象，但沒有體現輔導員工作的本質。輔導員工作是需要花費大量精力和智力，實現學生的思想政治教育，對輔導員工作的有效性考核并不是指其工作表面的敬業程度，這樣不能夠全面反映輔導員的工作狀況。還有很多高職院校輔導員績效考核工作者根據輔導員的管理經驗來確定考核結果，并不注重對輔導員的潛在能力的開發。

（三）不合理的績效考核指標

現階段我國高職院校的績效考核指標內容無非是對輔導員工作能力、工作態度和工作成績等內容的考核，并且考核指標也都是認為制定的，很多項目指標過于主觀，這樣不能全面、準確地反映輔導員的真實工作情況。對輔導員的潛力不能進一步發掘，還會減少輔導員的工作熱情，工作質量上得不到提高。

二、高校輔導員績效考核體系問題對策

（一）明確考核目的

完善高職院校輔導員績效考核體系，首先應明確績效考核的目的。高職院校輔導員績效考核的目的是輔導員對過去工作能夠進行正確性總結評價，認識過去工作中的不足之處，學校應掌握全面資料，清楚了解輔導員的個人情況，能夠提高學校對輔導員的管理效率，同時提高工作質量。輔導員績效考核體系能夠提高輔導員的自我認識，有利于其合理制定職業生涯規劃，還能開發自身潛力。通過績效考核結果的反映，輔導員能夠認識到自身優勢和工作中存在的不足。

（二）規范績效考核程序

考核程序是績效考核結果真實準確的有效保障，成立輔導員績效考核委員會，可由學校領導、輔導員代表和學生代表共同組成[3]。在考核工作正式開始前，應對所有考核人員進行專業培訓，考核人員必須對考核程序和標準全面了解和掌握，并且知曉績效考核工作中容易出現的各種錯誤，提高績效考核工作的有效性。應在高職校園和班級內公示考核人員名單，使廣大教師和學生起到日常監督的作用。考核過程中的各環節都應堅持公平、公正、公開的原則，并且重視群眾民主和專家的意見。績效反饋是績效考核管理中的一個重要環節，工作負責人應將考核結果真實中肯地反映給輔導員，幫助輔導員有效改進工作，同時也實現了輔導員績效考核的目的。

（三）科學制定績效考核指標

建立科學的輔導員績效考核指標體系是搞好輔導員績效考核的基礎，也是對輔導員工作績效客觀公正地評價，同時充分發揮考核中的激勵作用。高職院校輔導員績效考核有很多指標，每個指標的權重都不同，所以一直對待會嚴重影響績效考核的結果。科學的制定績效考核指標是要將各指標的輕重進行區別。一般常用德爾菲法和層次分析的方法，或者統計平均法、權值因子判斷等，將輔導員的績效考核分出等級，得到科學的指標權重體系[4]，對輔導員績效考核起到正確的引導作用。輔導員既能按照指標權重開展工作，學校管理者也夠根據指標權重客觀評價輔導員工作。

（四）重視考核的激勵作用

績效考核體系的意義在于不僅要反映輔導員的教學狀況，還要挖掘輔導員個人的潛在能力，從而激發輔導員的工作熱情，提高對學生思想政治教育工作的質量，并為學生的學習生活創造更好的環境。但在高職院校現實行的績效考核指標體系中，忽視了激勵機制的作用，并且沒有充分發揮績效考核工作的作用。提高工資、獎金等，達到輔導員的期望值，通過社會榮譽、培訓機制等增加輔導員安全感，使其得到社會地位。

三、結束語

我國高職院校輔導員績效考核體系還未成熟，各高職院校應結合自身情況，認識績效考核工作中遇到的問題，認真研究問題的解決方案。校方領導應重視本學校的輔導員績效考核工作，接受創新性的考核方式，使考核工作能夠順利開展。激勵機制能夠提供輔導員的工作熱情，發掘自身潛力，能夠在自己的崗位上實現價值創造，同時輔導員績效考核體系的完善，也促進了高職院校的長遠發展。

參考文獻：

[1]陳春生.論高校輔導員績效考核體系的重構[J].福建論壇（社科教育版），2012，（03）.

[2]曾益.四川省屬高校輔導員績效考核體系研究[D].電子科技大學，2011，（15）.

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關鍵詞：中小企業；績效考核；人力資源管理；績效管理

中圖分類號：F272　文獻標識碼：A　文章編號：1009－2374(2009)12－0080－02

一、我國中小企業績效考核應用現狀

績效管理已成為我國中小企業充分利用人力資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的重要手段和有效工具，在實現可持續發展的過程中發揮著顯著的支持作用。但在實際應用中遇到的各種問題，嚴重地削弱了績效管理應發揮的作用。下面列舉一些典型問題：

(一)績效管理認識不夠

以下是對部分中小企業中績效管理認識問題的調查數據：績效管理的目的，75％的企業認為是“薪酬與績效結合”，29％的企業認為是“確定員工的績效目標”，20％的企業認為是“改變企業的組織文化”；績效管理制度的制定，59％的企業中層管理者參與制定，17％的企業一般員工參與制定，11％的企業大部分員工未參與；績效管理的作用，61％的企業認為能夠傳遞公司戰略，34％的企業認為能夠推動員工工作業績的提升，21％的企業作為獎金發放的依據。

數據表明，在績效管理的目的、績效管理制度的制定和績效管理所起的作用這三個方面，中小企業的定位還需進一步提高。

(二)績效管理體系尚未完善

以下是對部分中小企業中績效管理體系問題的調查數據：績效計劃，37％的企業認為有，34％的企業認為偶爾有，29％的企業認為沒有；培訓發展計劃，32％的企業認為有，48％的企業認為偶爾有，20％的企業認為沒有；績效考核委員會，28％的企業認為有，26％的企業認為擬建立，46％的企業認為沒有；績效面談，39％的企業認為有，46％的企業認為偶爾有，15％的企業認為沒有。

數據表明，中小企業的績效管理在執行的過程中經常出現各種各樣的紕漏，中小企業的績效管理體系需要完善。

(三)對績效管理的滿意度不高

以下是對部分中小企業中績效管理滿意度問題的調查數據：績效計劃的制定，45％的企業認為滿意，33％的企業認為不滿意，22％的企業認為非常不滿意；績效考核過程，49％的企業認為滿意，28％的企業認為不滿意，23％的企業認為非常不滿意；績效考核方法，47％的企業認為滿意，29％的企業認為不滿意，24％的企業認為非常不滿意；績效結果運用，39％的企業認為滿意，32％的企業認為不滿意，29％的企業認為非常不滿意；績效輔導／反饋，41％的企業認為滿意，31％的企業認為不滿意，28％的企業認為非常不滿意。

數據表明，很大一部分被調查的中小企業對績效管理體系的滿意度不高。中小企業有必要分析造成這種現狀的原因，并采取行之有效的方法與措施來提高績效管理體系的滿意度。

二、中小企業績效考核體系的一般特性

中小型企業相對于大型企業，有如下特點：首先，組織結構趨于扁平，信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。因此，員工對于公司的整體目標的理解相對較強。績效考核的作用在于把員工的目標統一到公司的目標體系中。另外一方面，較短的信息傳遞鏈促使員工相互了解的機會較多，因此，在績效考核過程中，可以較多的采用人性化的解決辦法。

其次，抵御市場風險的能力相對較弱，公司業績受外界市場環境影響較大。因此，用于績效考核的業績考核不應過于苛刻，否則績效考核將不能起到應有的激勵作用，反而會打擊員工積極性。業績考核要體現出靈活性。特別是在設計有關業務方面的績效考核指標的時候，更需如此。

再次，大多沒有完善的信息管理系統，信息收集、處理能力相對較弱。因此，績效考核不能過于細致，否則非但不能成為公司運營的催化劑，反而成為絆腳石。績效考核中的數據收集和分析工作，要和公司實際掛鉤，盡可能采用可操作性強的，或者稍加調整就可得到的數據。

三、建立中小企業績效考核體系的幾點建議

(一)要盡量明確組織架構和崗位職責

中小企業發展到一定階段以后(參考數據：一般貿易型企業10人以上，產值300萬以上；生產型企業50人以上，產值500萬以上)，要梳理出較為明確的組織結構，明確各部門、崗位的工作職責。不是說小企業就不需要組織結構和崗位職責，而是當員工相互扯皮現象增多，效率降低，一個人管理不善時，就需要相對明確組織結構和崗位職責。設計好每一個人應該做什么事將是設計考核指標的基礎。同時，組織結構和崗位職責的梳理必須要隨著企業的發展規模不斷進行完善，這是一個長期、動態的過程。

(二)考核指標要盡量“精”

考核指標的設定崗位的工作職責和公司的整體工作任務。指標設定既要有過程指標、也要有結果指標，二項總分值設定為100分，對工作的態度和能力的考核采用另外加減分的方法(優秀的事跡、改善建議加分；配合度不佳，推脫責任減分)。總的考核指標一般不要超過6個，對當月實在不能確定的任務可以用上級臨時交代的任務描述。但分數不能超過20分。

(三)考核要“準”

“準”：一方面指的是考核方法要準，考核的評分方法在設計月度考核指標時就要設定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法(沒通過就零分)，憑個人主觀打分的比率應少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要準，考核指標的信息應該在半小時內能準確收集到。準確與否是考核有效的關鍵。當然管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實、貼切。

(四)考核結果使用要“快”

一旦考核結果經雙方確定后，考核成績當月就要體現在員工的浮動薪酬中，同時上級對考核人的考核面談要讓下屬體會到上級對考核結果的關注。同時考核成績半年、一年的匯總可以和員工培訓、晉升、年終獎金掛鉤起來。最大程度地去激勵員工創造更好的工作業績。

(五)對考核流程的過程要監督指導

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關鍵詞：醫院 績效考核體系 現狀 分析 對策

一、醫院績效考核的背景

績效考核是醫院管理的重要內容，隨著公立醫院改革的不斷推進，績效考核已經提到了各醫院的議事日程。國家對公立醫院改革的政策也比較多，雖然從2009年3月“關于深化醫藥衛生體制改革的意見”提出的“通過實行藥品購銷差別加價、設立藥事服務費等多種方式逐步改革或取消藥品加成政策”，到2013年12月國家衛生計生委提出了“加強醫療衛生行風建設“九不準””，等等，都明確體現醫改的公益性，但是公立醫院作為差額撥款單位每年財政撥款進展業務收入的7%-8%，一般只能滿足離退休人員的工資支出，其他經費均需要通過日常的運營來獲得。加上公立醫院對收費沒有自主定價權，只有通過提高效率、增加日常的工作量來增加收入，因此公立醫院的績效考核體系建設顯得尤為重要。

二、醫院績效考核體系的現狀分析

1.考核手段單一，考核工具陳舊。目前少有醫院搭建了系統的完整的績效考評體系，可能是醫療工作的復雜性以及疾病的多變性增加了醫院績效工作的難度。相比企業形式多樣的績效考核工具，醫院的績效考核體系相對簡陋，目前大部分醫院仍沿用了本世紀初推行的院科兩級核算，即在簡單的成本核算基礎上加上核心指標考核。這種方式對科室團隊建設有幫助，但是存在一定范圍內的“大鍋飯”嫌疑，不利于發揮個人的主觀能動性和工作積極性。

2.績效考核中收入考核的比重過大。由于公立醫院依舊需要實現自我發展，職工收入需要通過日常運營獲得，大多數醫院的績效工資計算的基數依舊是收支結余，在收支結余的基礎上適當進行指標考核，因此有些指標對醫務人員的導向作用極其有限，這有可能影響醫務人員對新技術新項目的開創和使用;也有可能導致醫院選擇患者：比如有條件選擇患者的醫院會優先選擇那些“性價比”較高的患者;一些醫院會把患者欠費轉嫁給科室，一些高風險、低收益、低收入的患者可能會失去及時救治的機會等等。導致公立醫院失去了其應有的公益性，也無法體現醫務人員真正的價值。

3.缺乏績效溝通。績效溝通是績效考核中很重要的環節，只有通過有效的績效溝通，將績效考核中存在的問題反饋給被考核單位，達到考核的目的，才能阻止類似問題的再次出現，從而實現良性循環。但是目前醫院大多數缺乏有效的績效溝通，績效考核僅僅是一種績效工資計算的工具，沒有體現績效考核真正的價值。

三、醫院績效考核體系優化措施

1.明確績效考核目的，創新考核內容。在進行醫院的績效考核前，應保證全體參與考核的工作人員明確績效考核的主要目的。通過開展各層面專題培訓，讓大家明白績效考核的意義和目的。值得注意的是，工作人員薪資的提高僅僅是績效考核的手段之一，并不是最終的目的。績效考核最根本的目的就是積極提升工作人員自身的業務能力，激發其工作的積極性，進而使工作人員充分發揮自身優勢，為醫院創造更多價值，推動醫院健康可持續的發展。與此同時，使得醫院工作人員更好地規劃個人職業生涯，使其更認真地對待績效考核工作。在參與考核的過程中，不斷發現自身的不足之處，積極改正并實現個人能力的提升。而在績效考核內容方面則需要進行定期地更新與創新，可以在考核內容中納入醫院患者的投訴率以及其滿意度的調查等等。

2.建立健全績效考核體系，調整收支考核比重。要想保證醫院績效考核工作的科學合理，就必須在實際的考核過程中正確地選擇考核的形式，此外，還應該調整績效考核中收支考核的比重，提高工作效率的比重，進而確保績效考核的成績更加公平與公正，提升考核效果。在原有績效考核中存在的主觀判斷內容后應附加分數詳細說明，進而有效降低績效考核中的人為因素。在此基礎上，醫院領導應積極加強同各個崗位工作人員間的溝通與交流，對工作人員實際情況與工作的內容進行詳細地了解，進而在績效考核中進行公正地評定。此外，還應根據崗位性質的不同選擇不同績效考核的形式，進而保證績效考核更具有針對性。

綜上所述，在對醫院績效考核工作現狀進行詳細分析以后，提出了具有針對性的優化措施。因此，要想積極推動醫院的發展，除了構建績效考核體系以外，還應該注重考核結構的反饋和溝通，也就是發現問題并進行及時解決，進而使員工迅速成長，提高其工作積極性，為醫院創造更大的價值，提高醫院自身核心競爭力。

參考文獻

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關鍵詞：績效管理；績效考核；KPI；改進方案

0 引言

我國的人力資源很豐富，但是在經濟取得很大成績的同時，人力資源的管理卻處在一個落后的處境。企業的成功與內部的成員的成績是不可分離的，而績效考核則是與人力資源息息相關的。不少企業對人力資源管理的原理和理念把握和理解的不夠徹底、全面和準確，在研究總結適合自己企業的有效人力資源管理模式、方法和工具的方面，都存在許多需要在短時間內解決的問題。怎樣將現有的績效考評體系和管理方法進一步改進，已成為各個企業關注的焦點之一。

X企業不僅具有內在的資本貿易優勢、科工貿結合，其規模的多元化推動了其快速發展。只是，該企業的運營還存在比較大的缺陷，尤其是在員工績效考核方面，不科學與非合理的考核規則無法調動員工工作的積極性與主動性，也無法提高企業內在的實力。企業的發展目標是由員工個體目標共同組成的，員工無法很好地實現工作內容，往往也無法實現自身規定的績效目標。不能夠正確引導員工的目標與組織的目標一致，績效管理結果就變成一種單純的、流于形式的考評，最后就不能有效的促進企業的發展。

員工為企業發展作出的貢獻就是其在企業獲得成績。在績效考核過程中，企業需要重視評估員工的成績、社會效益、工作質量、職業操守以及相關的工作技能，從大范圍對員工的表現進行考核，從而將得到的結論與企業對員工的期望值進行對比，以判斷該員工是否能夠勝任其所在的崗位[1]。員工績效考核離不開人力資源管理部門的協助。員工績效考核的存在，可以幫助人力資源管理部門更好地了解員工的工作情況，同時為企業的其他工作部門提供必要的人員支持，進而提升整個企業的生產效率。

1 員工績效考核體系改進

KPI是企業宏觀戰略中的可操作性的戰術目標，需要對宏觀戰略目標進行層層分解。同時KPI也是一種監測指標，使用KPI指標不但可以避免采用過多指標導致的沒有重點的失誤，同時也可以防止考評指標過于單一，將指標確立在關鍵績效指標上可以最大限度的將管理人員的注意力集中在關鍵的環節，以推動企業戰略的發展，考評指標的確定對于一個考評體系來講，具有非常重要的意義，所以在本套員工考評體系中，重點考慮以下兩方面的內容：一是能夠保障單位完成戰略目標。績效考評是企事業單位戰略執行的重要管理機制。X企業的戰略

目標：加快人才引進與培養，打造團結精干團隊。新的考評體系中績效指標的制定必須體現單位戰略的意圖，并完成單位一年計劃目標，即要求管理者必須和員工共同分享單位的目標，圍繞部門績效目標再落實到員工績效指標，即要求各級管理者必須及時準確的向下傳達單位的分階段目標，然后將單位的目標分解到部門，分解到員工，在充分溝通和協商的基礎上確立員工的績效目標，并將這些目標轉化為相應的指標和標準。從而形成以單位戰略目標為終極目標的員工績效考評體系。二是可以提高單位的競爭力，專業的技術和知識對于服務性企業來說是重要的生產要素，對于X企業來說也不例外。員工作為知識和技術的擁有者，便是企業最重要的生產要素，單位應該充分保障單位人才對工作的滿意，績效考評體系的建立自然也要考慮到對人才的激勵和培養。

對待不同的被考評者，應該做出具有差異的判斷，除了要在滿足績效考評者應遵循公平公正的原則要求的基礎上選擇考評主體，不能夠被考評者存在偏見，也就是說應該一視同仁的對待所有接受考評的企業員工，作為考評者，應該具備考評者的相關能力，首先要對考評的原理和實務有清楚的認識，并且對于被考評者的工作也應該達到熟練的掌握的程度，只有熟悉了被考評者的業務，才能夠知道被考評者做的怎么樣，才能夠給出自己的意見，才有資格做好一名考評者[2]。還應該考慮到被考評者的職位特點，考評主體的確定要考慮到被考評者的考評內容、崗位職責、職位層級、考評目的和考評頻率，職位特點有獨立性、穩定性和程序性等特點，穩定性反應員工工作環境的穩定程度，程序性則是員工的工作所要遵循的規則制度，而獨立性則反應員工的權力和程度的獨立程度。

2 結語

與舊有的考核體系相比，改進后的員工績效考核體系在現階段基本上是有利于企業的發展和員工的進步的，針對目前企業員工績效管理中存在的一些問題，本文通過分析，給出了一些改進企業員工績效考核的措施建議。但隨著市場環境出現新的變化，企業的發展也在不斷變化，會導致其戰略目標和組織結構也在發生變化，相應的績效考核體系也需在今后發揮動態管理作用，使其真正達到提高員工素質的目的，為企業的發展提供可靠的人力資源保障作用。

參考文獻：

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[關鍵詞：房地產　子公司　目標管理　績效考核　初探]

房地產業是一種地域性和階段性很強的產業。隨著開發地域的拓展，項目公司越來越多，勢必加大集團公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強對房地產子公司的管理，正日益成為擺在大型企業集團面前一個非常緊迫和現實的課題。

一般來說，單一的房地產集團通常由總裁辦、人力資源部、財務部、審計部、工程部等職能部門聯合成立集團目標責任制考核領導小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進行經營目標設置與考核。而以房地產為主業的多元化企業集團更多地是成立“事業部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業化運作，對下屬所有房地產類子公司統一管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產為紐帶建立法人治理結構和各種內部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經營實體則是成本控制中心、服務中心和利潤中心。為了貫徹集團總體發展戰略，充分調動項目公司的積極性，實現生產要素的最佳配置，從而促進房地產業經營計劃的圓滿實現，就需要制訂專門的“房地產子公司管理辦法”，并建立統一的以經營目標為中心的責任考核體系。

考核體系主要由項目考核和年度考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準。年度考核只是對項目考核目標的分解，它以事先責成子公司總經理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團根據其年度目標完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。

一、 項目經營目標責任考核

在取得項目土地使用權、項目公司成立、宗地的規劃指標確定以后，以項目可行性研究報告確定的開發進度與收益測算為基礎，集團事業部對項目經營目標進行統一設定。目標主要包括利潤目標和開發進度兩部分。

1、 與利潤目標相關的指標包括：

① 規劃指標：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；

② 成本費用：根據會計科目設置，含土地成本、前期費用、基礎設施費、配套設施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進行項目經營目標考核中不宜作為單獨的成本科目；

③ 利潤目標：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標。

2、 與開發進度相關的指標包括：

① 土地權證辦理；

② 拆遷安置；

③ 方案設計；

④ 報批報建；

⑤ 營銷策劃；

⑥ 工程建設；

⑦ 物業管理。

3、 項目的考核在決算后進行，方法是：

① 以“凈利潤”指標為核心，其數值不得低于項目考核書所列的目標（但考慮到項目開發往往是跨年度的，期間可能發生影響項目經營目標完成結果的重大情況，因此，每年集團可根據實際情況對項目經營目標做出調整，最終的考核指標即以項目每年的年度經營目標相加后確定）。超出“凈利潤”目標的部分，集團給予子公司一定比例作為獎金。

② 為防止出現利潤與成本不同步增長的情況，項目的“凈利潤”指標必須以項目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。

③ 對項目的開發進度以辦理完畢98%以上業主的入住手續為準，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。

④ 在完成“凈利潤”指標的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當地的優惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發生額與考核指標及同類項目相比確有明顯下降的，經查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產生的招待公關等費用應計入成本費用總額，列入當年的年度考核）。 二、 年度經營目標責任考核

以企業的每一個會計年度為期，根據項目考核書的要求和確立的指標，還需要對子公司進行年度考核。為建立科學的獎懲機制，強化激勵手段，考核結果與子公司的利益分配掛鉤。事業部責成子公司總經理將本年度工資總額中除按月發放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據考核結果決定是否返還年薪及其額度。

年度經營目標由經濟指標和綜合管理指標兩部分組成，滿分100分。其中經濟指標占70%，綜合管理指標占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標逐一考核評分，累計所得分數后乘以各自權數即為該公司當年兩種指標考核的最終得分。年度經營目標責任考核分兩期進行：①中期預核：在第三季度對指標完成情況進行中期審核；②年度考核：次年1月對指標完成情況進行年度審核。獎懲以年度考核為準。年度考核完成后，由事業部牽頭成立的目標責任制考核領導小組根據財務內審制度負責審核，并經集團總裁簽署審核報告后，核發被扣存年薪。

1、 經濟目標及考核

年度經濟目標主要包括銷售收入和管理費用指標。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發成本費用列入綜合管理目標作專項考核。考核分值的計算方法是：

① 成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的管理費用指標245萬元÷收入指標6200萬元×100%＝當年的成本費用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經濟指標以“經營收入為核心，成本控制為調節因素”為考核分值的原則。

② 經營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數值除以各項核定指標再乘以各項收入占總收入的權數，得出此項收入的考核分值。經營收入考核值為各項收入的考核分值累加數。設定：Ai為實際收入； Bi為經營指標數，i為權數，則經營收入分值為：ΣAi/Bi×i×100%。

③ 計算出經營收入的考核分后，以實際完成的經營收入（ΣAi）為基數乘以核定的費用率，得出實際完成收入應該控制的費用（用β表示），再將實際發生的費用（用α表示）除以實際完成收入應該控制的費用（β），以100減去，即為成本費用指標考核得分。設定：α為實際發生的費用，β為實際完成收入應該控制的費用，則成本費用指標考核得值為：100-α/β×100。

④ 經濟指標的總分值為：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、 綜合管理目標及考核

綜合管理目標考核為：根據子公司發展與經營情況，按滿分100分設定各項管理工作的內容、分值與考核辦法，由集團事業部會同集團相關職能部門根據對子公司的檢查記錄進行評分。其內容主要有：

① 項目工程進度：重要的進度目標，每項每遲延若干天扣一定的分數。

② 財務管理：包括自主融資額不得低于多少、財務紀律、預算編制與執行情況、前面所說的專項費用控制等等。

③ 綜合管理：包括集團勞動人事制度執行情況、員工培訓、信息溝通、規劃設計和營銷方案等重大事項的及時上報審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項的管理等等。

④ 安全管理：有健全的安全管理機構與制度、不發生民事轉刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身安全、盜竊、火災等事故。

⑤ 品牌建設：包括認真執行集團的CIS系統、爭創統一的集團房產品牌、業主投訴率控制在一定數值以內等等；

⑥ 土地儲備：積極在項目所在地和周邊進行新項目的考察調研、爭取在一定的時間內有新的項目簽約。

3、 獎懲辦法

① 總分70分以下：原扣存年薪不予發還。

② 70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③ 90分以上：全額發還被扣存年薪并發放獎金，但獎金在年終時不發放，而是根據項目經營目標責任考核書的規定，在項目決算后統一考核發放。

三、經營授權

在現代企業管理的“委托—”關系中，權力和責任應該是對等的。因此，集團事業部對下屬房地產子公司的管理堅持“宏觀監控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業部主要通過預算控制等手段加強宏觀監控，但對被考核方的諸多微觀指標不作具體考核。同時，對考核目標的責任人——子公司的總經理賦予下列權限：

1、 擁有結合各自實際情況制訂年度、季度、月度等各類經營計劃及專項促銷活動、報經集團審批同意后執行，并要求集團各相關職能部門給予配合的權力。

2、 擁有授權經營的子公司資產管理權和預算計劃內資金的使用權（流動資金的調度、公司制度明確規定未授權的除外）。

3、 擁有子公司內部人事任免權和調配權（由集團任免的人事及子公司間調配的除外）。

4、 擁有子公司內部機構設置、調整或撤并權。

5、 擁有對子公司內部員工進行考核、獎懲和經濟分配的權力。

6、 擁有集團各項規章制度及集團總裁授予的其它權力。

四、經濟指標的調整

為確保經營目標考核的嚴肅性和科學性，目標本身的設置應該是剛性的，考核期間事業部對項目經營目標一般不作調整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達到預期的效果，如出現以下情況，可經集團總裁批準后適當調整有關經濟指標或抵計相應的考核指標：

1、 因子公司合并分立及由集團決定的重大經營政策調整等因素影響；

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關鍵詞：公立醫院 績效考核 現狀與思考

一、構建公立醫院績效考核體系的現實意義

（一）有助于公立醫院積極響應國家政策，實現自身改革

國外對有關醫院績效考核體系方面的研究越來越多，但我國對此研究很晚，尚處于初步階段。國家多次出臺政策，對醫療機構和公共衛生加以重視，希望能找到適合我國國情的績效考核體系。公立醫院在此應做出表率，對自身績效考核現狀進行分析，構建有效的績效考核體系。

（二）有助于客觀反映公立醫院的經營管理現狀，找出問題，對癥下藥

公立醫院屬于國家事業單位，政府出資，公益性是其主要特征。公立醫院能否實現良好的運營很大程度上取決于政府，受限制多。推進績效考核，對管理現狀進行分析，可以科學地評價醫院的各項業績，查漏補缺，實現自身的正常運營。

（三）有助于提高醫院績效，挖掘員工潛力

績效管理是人力資源管理的重要組成部分，通過加強績效管理，可以更好地發揮人力資源管理的作用。針對醫院發展現狀，制定戰略目標，實行績效方面的有效調整，有利于提升員工工作的積極性和創造性，挖掘員工的潛力，提高其工作績效。

二、公立醫院績效考核體系存在的問題

（一）績效考核目標制定不明確，過于籠統，缺乏可行性

績效考核的戰略目標往往由醫院高層制定，缺乏員工的參與。我國政府對醫院的績效考核體系的研究很晚，認識不足。導致公立醫院錯以為績效考核的目的只是為了確定員工工資和獎金，因此對績效考核不作深入認識。由上及下，醫院的管理者和員工對績效考核缺乏明確的認識，不予重視。久而久之，績效考核制度只是一個空架子，得不到完善和健全，實際效果不明顯。

（二）績效考核制度落實不到位，往往事與愿違

公立醫院實行績效考核制度，單從工資、獎金兩方面考核醫護人員的工作質量，而對其服務水平和服務質量不予重視，這樣導致員工的績效考核制度形同虛設，并起不到提高員工積極性，促進醫院內部良好發展的作用。另外，公立醫院考核制度比較單一，不能與時俱進地進行相應的調整，并不適用于所有部門。除此，在考核過程中還存在包庇縱容、的不公平現象。

（三）績效考核趨于功利化，沒有特定的考核指標

隨著經濟的不斷發展，人們生活水平不斷提高，對身體健康方面的關注點越來越多，廣大患者對醫院的要求不斷地提高。眾多私立醫院發現了商機，借此來謀取暴利。與私立醫院不同，我國公立醫院是由我國政府投資運營的非營利性的醫療機構。然而，在政府投入不足時，公立醫院為保障內部的正常運營會走向市場，采取功利性的績效考核模式。過分強調經濟收益，甚至會引起過度開藥、過度檢查以及不合理收費等歪風邪氣的發生。

（四）績效考核管理信息反饋不到位，無法建立完善的信息反饋系統

公立醫院的績效考核制度由醫院高層制定，并沒有征得全體職工的意見，缺乏民主性。評定的結果也只是簡單地通報給大家，并不會進行一對一的溝通，也不會對考核結果進行更為詳細的說明。這樣就導致醫護人員對考核結果充滿疑問但也無處答疑解惑，無法評價重視工作表現。醫院管理部門也收集不到相關信息，對考核結果無法進行相應的分析和做出積極的調整，不利于部門改進工作。

三、構建公立醫院績效考核體系的對策

（一）制定科學合理的績效計劃，正確認識績效考核

績效考核的目的是通過績效管理提高個人績效從而實現組織整體績效水平的提高。績效計劃的制定必須引起醫院的高度重視，不僅要立足于醫院的實際情況，還要借鑒外國醫院和我國其他醫院的相關經驗教訓，使績效計劃更切實可行。通過對績效考核的正確認識，明確考核內容和標準，使醫院的整體目標與員工的個人目標緊密聯系，實現個人與醫院整體的長遠發展。

（二）落實績效實施，正確應用公立醫院績效管理考核方法

公立醫院必須制定統一的績效考核標準，公開透明地進行考核行動，考核過程必須嚴肅、嚴謹。考核體系要適用于全體員工，內容涉及工作質量、服務態度、服務水平以及患者的滿意程度等方面，以此衡量他們工作的好壞。加強考核組織機構建設，明確各級機構的職責績效考核不是一個部門的事，需要方方面面負有管理職責的人員共同參與。必須做到實事求是，客觀公正。

（三）績效考核要規范，建立科學的公立醫院績效評價體系

績效考核的結果與績效工資直接掛鉤，如果績效考核不規范的話，績效工資就拉不開差距，喪失了激勵的效果。這樣，就不能調動員工的積極性，做好做壞一個樣，做多做少一個樣，不能做到獎懲嚴明。績效考核是公立醫院加強內部管理的核心內容，為了自身改革與發展，公立醫院結合自身實際，應探索一套醫院內部績效考核指標體系，開展內部績效管理。

（四）績效反饋信息要完善，重視對績效考核結果的分析

績效考核結果能客觀地反映組織和員工近期對工作的完成程度和完成質量。找出影響員工績效的問題所在，管理人員與醫護人員進行一對一的溝通與交流，分析考核結果，找出改進績效管理的方法。一定要做到賞罰分明，以此來改進問題。

隨著國家對績效考核研究的不斷深入，公立醫院建立科學全面的績效考核體系勢在必行。不僅是實現自身良好科學地發展的需求，也是為人民群眾提供優質的服務的要求。因此，對公立醫院而言，分析績效考核體系現狀，找出問題，提出對策就顯得尤為重要。

參考文獻：

[1]吳昊.我國公立醫院利益相關者治理模式構建研究[D].重慶大學.2010年

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關鍵詞：發電企業；人力資源管理；績效考核

隨著企業間競爭的加劇和電力企業改革的不斷深化，發電企業面臨的市場環境也在日新月異，規范企業績效考核、加強企業績效管理成為發電企業適應新形勢發展變化的需要，也是提升企業經營效率、改善企業管理水平的重要手段。

一、 績效考核理論闡述

（一） 績效考核概念

績效考核是一項系統的管理工程。績效考核是指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對企業員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估結果對員工未來的工作行為和工作業績產生正面影響的過程和方法。

一個完善的績效考核體系包括五項內容：一是確定考評指標、考評者和被考評者；二是確定考評分方式、方法；三是確定考評周期；四是績效考評，得出考評結果；五是績效反饋，結果應用。

（二）績效考核作用

作為企業人力資源管理的重要內容之一，績效考核在提升企業人力資源管理水平、促進企業各項管理機制有效運轉、實現企業經營戰略目標等方面具有不可估量的作用。

1.績效考核可以作為企業人力資源戰略規劃的重要依據。通過績效考核工作，企業可以掌握員工工作績效信息，挖掘企業人力資源管理系統中存在的或潛在的問題，為企業人力資源戰略規劃的科學、合理、切合實際性提供必要的依據和指導。

2.績效考核是進行員工職位調整和崗位變動的依據。了解掌握員工的專長，合理配置人員崗位，必須經過績效考核。新員工入職調配、在崗員工職務調整和職務晉升，都要進行客觀、全面、公正的評價和考核，才能真正做到人崗相宜，最大限度地發揮個人才能和組織效能。

3.績效考核是企業開展培訓工作的依據。通過績效考核，可以準確把握員工的薄弱環節，掌握員工的培訓需求，為培訓工作具有針對性提供依據，為企業制定切實可行和行之有效的培訓計劃、有的放矢地開展培訓工作提供保障。

4.績效考核是企業進行薪酬分配的依據。薪酬分配要兼顧效率和公平，而能夠做到兼顧效率和公平就必須對員工個體的勞動成果進行評定和計量，開展績效考核。考核結果與薪酬獎懲密切掛鉤，使不同績效取得不同待遇，激勵員工不斷提升績效，為企業做出貢獻。

5.績效考核能夠促進員工職業發展。通過績效考核，不僅能夠提升工作績效、促進企業戰略目標實現，還可以促進員工潛質的發揮，增強員工個人的競爭力。社會在進步、企業在發展，對高素質能力的員工需要越來越大，員工個體只有通過績效考核找到差距和不足，取長補短，促進崗位成長，才能適應社會發展的需要，立于不敗之地。

二、發電企業績效考核的管理現狀

作為壟斷行業的電力企業，在經營發展過程中，不斷引入現代管理理念，并逐步認識到績效考核的重要性，將績效考核理念和考核管理模式逐步應用到經營管理之中。但大多數發電企業在開展績效考核工作時，沒有系統的掌握績效考核管理理念和實用的構建方法，致使績效考核工作難以有效發揮作用，難以切實促進企業的發展。具體而言，當前發電企業的績效考核應用存在如下問題。

1.績效考核目標不清晰。一般發電往往是在迫于企業發展形勢需要或是投資方等上級主管部門要求的外在情形下，才開始在管理過程中引入績效考核。因此，在具體的考核過程缺乏一定的考核理念和考核目的，沒有客觀、全面的調查分析，沒有實施考核的內在動力，最終使績效考核工作盲目開展，草率實施，匆匆收尾，喪失考核的價值和考核意義。績效考核的目標定位是開展績效考核的基礎，考核目標的不準確必然會影響考核實施方法、實施過程、結果應用等方面事項，最終影響績效考核工作的順利開展。

2.績效考核體系缺乏健全性和完善性。績效考核是一項系統工程，是一個完整的管理過程，它包括考核計劃制定、考核過程實施、考核信息反饋、考核結果應用等內容，是一個系統管理環節。但發電企業引入績效考核時，因為受到管理層的支持程度、職工的重視程度、績效考核人員的專業化程度等因素限制，使企業很難建立起完善的、健全的績效考核體系，最終導致發電企業的績效考核工作只是空中樓閣，美麗而不可觸及。

3.績效指標設計不科學。發電企業在績效考核指標設計時，往往依葫蘆畫瓢，照搬照抄，簡單套用，設計指標死板、僵硬，與直接被考核者所從事工作相脫節。比如一些業務類崗位考核指標在設計時，往往缺乏科學性或是缺乏有效量化指標衡量，致使考核結果難以定位和應用；再或是考核指標設計表面看具有一定的科學性和合理性，但在執行過程中，不是因為考核數據難以收集，就是因為考核標準受到質疑，最終使考核結果難以定性、比對，導致考核失去現實的價值和意義。

4.績效考核工作受考核者主觀臆斷因素的影響。一些是非標準判斷當然不用考慮，一般人員都能正確判斷，不會受到考核者情緒影響；但是大多發電企業的崗位，多數是難以有具體的衡量標準的，績效考核的好壞還有賴于考核者的自身素質和主觀判斷能力。考核者自身能力素質的局限性，或是主觀評價臆斷的差異性，都可能會導致出現與實際工作量、工作質量、工作難度等實際情況相偏差的現象，一些不準確、不合理、不公正的考核結果會出現，這會嚴重影響考核工作的整體質量。

5.考核周期設置不科學。績效考核工作應根據企業的實際需要，有規律、有次序的開展。考核周期是整個績效考核工作規律性、次序性的體現，所以考核周期設置要合理、科學，不能過長或過短。但縱觀發電企業的考核周期設置，往往都是根據年初簽訂的經濟責任書在年底或次年初進行一次考核，這樣的考核僅僅主要是用于年終獎金分配，而不是為了解決問題、改善績效、提升管理水平，使考核工作偏離了考核的初衷；有時又走向另一極端，就是天天考核，一個月下來，每個部門都得有幾項考核，這給考核者和被考核者帶來極大的工作量，影響日常工作的秩序性，再加上每個人的精力都是有限，這樣會使考核者和被考核者都為了考核而考核，疲于應付，對考核也就視而不見了。

6.考核結果得不到很好的運用。考核的終極目標是反饋結果、改善工作、提升效率，但絕大多數發電企業在開展考核工作時，總是忙于準備材料、忙于天天考核、應付各級檢查、疲于收集整理等，而關鍵的一環往往被忽視了，那就是將考核結果合理地反饋給被考核者，并使考核者能夠認真地分析工作不足和有待提升的方面，為后續效能提高提供指導和方向。沒有使考核結果在員工成長晉升、組織效能提高中加以有效應用，沒有考核反饋、績效改進、后續跟蹤，使考核一套，結果是另一套，難以實現考核目標——促進組織績效的提升。

三、構建發電企業績效考核體系的對策

隨著發電企業市場化進程的加速，按照現代企業管理制度建立好發電企業的績效考核體系，可從以下幾個方面入手。

1.明確考核目標，設計完善的考核體系。發電企業要根據企業的發展階段，明確考核目標，從企業的基礎工作分析入手，廣泛進行調研，深入進行研究，制定出規范合理的崗位說明書作為企業績效考核的依據，同時建立內容全面、規范合理的績效考核制度；然后再以企業戰略為導向，從管理制度及工作實際出發，制定出涵蓋企業戰略目標、各部門業務重點和個人關鍵績效點的考核標準；最后針對不同群體，以不同權重，設計出差異化、科學合理的績效考核指標，建立健全考核體系。

2.制定合理的考核評價指標。發電企業一方面要加大各級員工的參與力度，發揮每個崗位員工和管理者的智慧和能力，認真分析崗位特點，總結考核節點，為指標的設定提供現實基礎；同時還可以聘請外部的管理專家進行指導，對企業的管理人員進行教育和培訓，提升管理人員的管理水平，為建立科學、合理的考核指標提供技術保障。

3.克服績效考核中的主觀偏差。加強考核過程的業務培訓和技術指導，讓參與的考核者和被考核者都事先做好準備，清楚、無歧義的掌握績效標準。在實施具體評價時的要進行相互交流、協調溝通，使評價者了解被考評者的業績和要求，克服主管因素的影響，有的放矢地進行指導完成考核工作，確保考核取得良好的效果。

4.考核要設定合理的考核周期并充分應用考核結果。考核周期的設定要與崗位業務性質周期相匹配，使考核既不因為周期過長而喪失考核價值，又不因為過于頻繁而使參與者視而不見。考核結果的有效應用和績效改進才是考核的真正目的和意義所在。考核完畢后，要妥善、積極將考核結果反饋給本人，被考核者認真分析、不斷總結，改進個人績效，達到提升組織效能的目的。

5.塑造健康的績效考核文化，提高員工的認識度。從目前發電企業現狀來看，建立有效的績效考核機制，宣傳、滲透績效考核的理念、消除抵觸情緒是至關重要的。所以正確引導考核雙方認識考核的目的，幫助他們相互理解和支持，促使管理者與員工之間的真誠合作，建立良好的考核氛圍，為更好地、及時有效地解決問題、減少失誤、防患未然、建設企業提供良好環境。

總之，發電企業的績效考核是一個系統的、動態的管理過程。不斷地認識和掌握自身的經營特點和經營方式，加強上下級之間持續、深入、有效的溝通，做好各個部門的協調合作，構建起良好、有序的績效管理體系，是發電企業在新的競爭環境中保持自身優勢、展現強大生命力的前提和保障。

參考文獻：

[1]吳振芳.員工績效考核及其在國內外企業中的研究與應用[J].今日工業工程，2006（01）.

[2]企業人力資源管理師（一級）[M].國家勞動社會保障出版社，2009.

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【關鍵詞】 高校教師 績效考核 體系構建 策略研究

1 高校教師績效考核體系構建的意義

有利于提高教師績效水平。對教師能力與水平評價是教師教育工作的前提，評價不僅僅是考核的依據，更是通過評價開發教師的潛力。高校人事制度改革的要求和目標是強化競爭機制，破除職務終身制，全面推行教師聘任制度。高等教育大眾化發展的今天，高校必須樹立人才強校的理念，長期不懈的強化教師的管理和考核，制定科學合理的量化標準，對教師實現全面的績效考核，做出客觀、公正的評價，充分調動教師的工作積極性、主動性和創造性，形成一個教師自我開發和自我鼓勵的機制，由此優化師資隊伍、提升教研水平，從而實現高校教師與高等院校的共同發展。

有利于提高教師管理效能和人才培養。績效考核是現代人力資源管理的主要內容，是高校教師績效和高校管理效能提高的方式，也是高校工作改進和加強教師管理的重要依據。高校存在的目的就是培養社會所需的人才，教師績效考核是教學管理的主要內容。高校教學要堅持以學生為主體，育人為目的，以素質教育為主線，通過教育環境、教育管理、教育服務等環節，使學生實現全面和健康的發展。在教學計劃的的制定、實施、監控、評估等方面嚴格管理，有利于教學活動的正常進行和保證教學質量，最終實現現代化人才培養的目標。

有利于推進高校人事制度改革。科學合理的績效考核體系是高校人事制度改革的方向，也是改革的重點與難點。隨著高校人事制度改革不斷地深化，教師的聘任制和分配制度成為改革重點，這需要有一個科學理論來指導下的考核結果。教師績效考核是高校管理、決策和控制的依據，能夠反映教師的整體素質、教研水平、服務能力，增強教師的競爭意識，實現教師擇優上崗。高校人事制度改革引入競爭和淘汰機制，以教師績效考核來檢查崗位職責、增加崗位津貼是一項有力的手段。

2 高校教師績效考核體系構建的現實問題

標準不明確，缺乏清晰的目標導向。高校績效考核的目的實現教師收入的公平性，調動教師工作的積極性，從而提高教學水平和科研實力。通過績效考核，把教師的工作崗位、薪酬水平、培訓機會、教學成績等有機的連接起來，提升學校整體管理水平和工作效率。目前，高校教師的考核體系并不健全，定性指標過多，量化指標過少，影響了考核結果的公正性，考核缺乏明確的目的，無法發揮預期的激勵作用、約束作用和管理效能。在考核的內容上，高校的考核標準分為德、能、勤、績四個方面，無法嚴格區分基礎學科與專業學科、文科與理工科，而且出現優秀、良好、合格、不合格等級考核形式化，使考核結果缺乏信度和效度。考核指標過于籠統，缺乏操作性，考核重點不突出，導致了高校教師績效考核的形式化和無效性。

過程不透明，缺乏完善的監控機制。高校在績效考核的過程存在著不公開和不透明現象，教師對學校的考核方式和考核內容不了解，考核缺乏多方面、多角度的監督、指導和申訴。部分高校考核缺乏有教師溝通環節，導致教師被動的接受考核結果，降低了考核的透明度和權威性。

結果不反饋，缺乏科學的績效管理。高校教師績效考核部門缺乏與教師之間的溝通，考核是“自上而下”單方面的管理制度，教師不參與考核，教師是被考核者，只知道最終的考核結果，而對考核的標準、考核內容和考核目標了解不多，考核的主體是上級行政部門或者本級行政部門，高校的整個考核缺乏透明度，是考核結果缺乏公正性和核權威性，甚至出現了考核結果的信任危機。有些高校的考核結果不反饋給教師，考核結果與教師的薪酬、晉升和獎級掛鉤，這樣無法調動教師科研教學的積極性和主動性，長期以往，高校的人員招聘將會困難，高校教師的流失率增加。

3 高校教師績效考核體系構建的主要策略

基本前提：加強高校教師的師德師風建設。師德師風建設是高校教師績效考核的基本前提，師德師風建設的主要目的是教育和規范能夠履行崗位職責，加強道德修養和樹立良好的作風。高校的師德師風建設與教學科研結合起開，調動廣大教師教書育人和服務育人的積極性，使師德師風建設成為提高高校教學質量和知名度的保證措施。高校教學部門和行政部門通過舉辦研討會、交流會等方式，開展教師思想教育、職業教育、學風教育、道德教育和法制教育等活動，引導教師正確的理解和認識高校教師的職業光榮感、歷史使命感和社會責任感，不斷增強師德師風建設的針對性、時代性和實效性。

核心內容：高校教師的教學科研水平。高校教師績效考核的核心內容是教學科研水平。隨著高校教師考核體系的完善，教師考核把科研水平納入考核的主要內容中。因此，高校教師績效的評價在教學基礎上，要考慮到教師的學歷層次、理論水平、實踐能力等，現代高校教師的科研績效評價體系必須通過理論評價與實踐評價、過程評價與結果評價、定性評價與定量評價和自我評價與他人評價的方式建立。

重要方面：高校教師的社會服務能力。高校教師在搞好科研教學的同時，要積極投身于社會服務，是提高社會實踐能力的有效途徑。高校教師社會服務有利于彌補了理論教學經費的不足和提高教師的教學水平，還可以提高高校的社會知名度，是高校從封閉的教學中走向開放的、包容的產、學、研相結合的道路。

另外，在市場經濟體制下，高校的社會服務能力主要體現在高校與企業合作，將科研成果通過生產、服務和銷售轉化為產品，走向市場，加強高校可科研成果的產品轉化力，從而提高高校的科研實力和教育市場上的競爭力。

參考文獻：

[1]吳雷.對我國高校教師績效考核體系研究[J].黑龍江教育學院學報，2010（8）：147-148.

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關鍵詞：商業銀行；績效管理；員工參與度；戰略目標

中圖分類號：F83

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198(2009)13-0111-02

1　商業銀行績效考核體系概念和原則

商業銀行績效考核是商業銀行為實現其經營目標，運用特定的指標和標準，采用科學的方法，對其經營活動過程做出的一種價值判斷。它是商業銀行內部管理控制系統的核心部分，其考核對象上到商業銀行經營管理者，下至基層柜員和客戶經理。績效考核針對這些考核對象，對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定他們的工作任務完成情況，工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給對象的過程。

適當和先進的商業銀行績效考核制度有利于商業銀行建立健全激勵和約束機制，提高經營管理水平和綜合競爭力，因此，商業銀行的績效考核制度的地位越來越重要，而在制定制度是一般要遵循一些原則。(1)明確化、公開化原則：企業的績效考核標準、考核程序和考核責任都應當有明確的規定，而且在考核中應當嚴格遵守這些規定。同時，考核標準、程序和對考核責任者的規定在企業內都應當對全體員工公開。(2)客觀考核的原則。客觀性是所有的考核標準最基本的原則。商業銀行的績效考核更應當根據明確規定考核標準，建立在客觀事實的基礎上。(3)公平公正的原則。要由公正并有一定資格水平的考評者用公認的尺度對所有考核對象進行統一的考量，并將考核信息完整、準確反饋出來，盡量排除主觀因素，并能夠對考核標準有準確的、統一的理解。(4)反饋的原則。考核的結果一定要反饋給被考核者本人，同時應當向被考核者就結果和評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

2　我國商業銀行績效考核體系的發展現狀

(1)以經濟增加值為核心的考核體系初步建立。商業銀行已經普遍引入經濟資本管理的概念，建立以經濟增加值(EVA)為核心的績效考核體系，強化經濟資本對風險資產總量的約束和資本回報對經營管理的要求。

(2)普遍引入并日益重視內控合規類指標。商業銀行紛紛加大了內控制度、合規文化的建設力度，注重對主要業務環節和整個業務流程的控制。普遍引入了內控合規類考核指標，引導各級機構嚴格按照股份制改革和法律法規的要求，合規操作、穩健經營。

(3)考核結果作為業務授權和資源分配的核心依據。商業銀行都比較注重績效考核結果的運用，充分發揮績效考核的指導和推動作用。將績效考評結果作為資源配置和內部獎懲的主要依據，來充分調動了分支機構的積極性和主動性。

3　我國商業銀行績效考核體系存在的主要缺陷和不足

(1)評價體系與戰略目標脫節。

目前我國商業銀行的一個較為突出的問題是其績效考評體系不能有效傳遞銀行戰略目標。績效考核應該是把銀行的戰略目標，和考核對象的工作任務完成情況，進行對照和科學的評估，從而保證銀行各部門工作的融合一體和總體戰略的正確和高效的執行，這是績效考核的最終目的。但是不少銀行各部門、各崗位的績效目標不是從銀行戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，績效考評與銀行戰略目標相脫節，不能有效引導員工向組織的目標努力。戰略目標不能有效落實到部門目標和個人目標，各職能部門在制定績效考評標準時，主要考慮本部門的利益，從而背離了績效考核的初衷。

(2)風險隱患約束不夠，短期激勵過度且長期激勵。

近幾年，商業銀行基層行特別重視短期的盈利表現，而忽視長期盈利能力的積累。考核結果的運用相對孤立、片面，對員工過于注重短期激勵、忽視長期激勵，只是簡單地將考核結果與被考核行的年度經營費用和員工工資獎金報酬收入直接掛鉤，激勵手段變成了單純的收入獎勵和費用增撥，約束手段變成單純的獎金和費用扣減。銀行貸款收益按照權責發生制在貸款發放后按季度確認，而貸款本金的損失要等到貸款形態發生變化、損失實際發生后才予以確認，而當期兌現物質獎勵、不計量潛在風險的做法，使得業務人員容易采取短期行為來完成考核任務，形成較大的潛在風險。員工為獲取獎金和快速提高業務量，忽視對客戶的資信審查和落實風險管理措施，甚至發現虛假收入證明后仍發放貸款，等到風險大量暴露之時，當時的經辦人員已經拿到現金獎勵離職了，風險損失由銀行承擔，責任人難以被追究責任。

(3)績效考核指標的全面性與科學性仍需提高。

目前大部分商業銀行現有的考核指標內容僅包括了以效益、發展和質量為主的三大類財務指標，沒有建立起包括其他三方面的績效綜合考核指標，一方面考評指標過于單一，考評指標內容不全面，考評指標權重設計不合理考評指標單一；另一方面不能從客戶角度反映對商業銀行服務質量、服務創新的滿意度。另外也只能反映商業銀行經營最終結果，不能反映其內部運營過程和活動，也不能從員工發展角度采取對應的措施提高員工素質，不能將基層行的整體績效、部門績效和員工個人績效有機結合起來。

(4)考核中員工參與度不夠。

員工是考核機制的對象和載體，員工對考核指標的理解和認同直接影響到績效考核的有效性。商業銀行整個績效考核辦法中，存在的共同問題就是普遍忽視員工的參與。在考核目標的制定方面，事先往往沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分基層員工對現行考核辦法的目的和作用知之甚少，簡單認為績效考核僅僅是工資、獎金和職務。晉升的依據。這導致了普通員工對績效考核辦法缺乏認同感，甚至對績效考核采取消極應付的態度，難以調動員工的工作積極性和主動性。整個考核過程績效輔導幾乎沒有，普遍缺乏以會議交流或定期報告進行相互溝通，缺乏對員工的反饋，無法使員工知曉自己工作中的不足和需改進之處，員工所能看到的只是眼前的物質報酬，難以進一步提高工作水平。

4　我國商業銀行績效考核體系中問題的原因分析

(1)績效考核的思想觀念落后。

由于長期的計劃經濟體制的影響，我國商業銀行無論從銀行的上級領導、經營管理者還是銀行員工，對績效評價

停留在比較落后的水平一財務指標的考核階段，相當一部分員工對績效評價的作用認識不足，僅僅把績效評價作為評獎金、晉升職位的測評工具，沒有將其與銀行的整體戰略目標相結合。

(2)銀行人員整體素質不高。

我國商業銀行人員的素質參差不齊。小銀行和大銀行的人員素質存在差距，這是因為大銀行的待遇遠遠高于小銀行，因此優秀的人才均傾向于流向大的銀行。另外，經濟發達地區的分支機構和欠發達地區的分支機構在人才結構上存在也明顯的差異。這些差異導致銀行的績效評價在其內部實施的效果大不相同，從而使得整體績效評價問題重重-這就間接影響了績效評價所用指標的科學性。

(3)銀行的治理結構落后。

良好的銀行治理結構是保證績效評價體系功能正常發揮的重要基礎。我國商業銀行的劃分基礎是業務和品種類型，而其內部機構設置明顯帶有機關模式的特征，這種內部機構設置方法，與商業銀行信貸資金經營的金融規律產生矛盾，對銀行內部績效的評價和管理帶來了很大的不便；影響了內部績效評價體系的客觀性和公證性。

(4)銀行產權結構模糊或者不合理。

產權是決定銀行結構制度形成的最關鍵要素。銀行的績效評價體系要與其它的相關制度安排在一起發生作用，才能發揮其有效功能。特定的產權安排決定了社會制度的效率和資源配置的效率。績效評價體系的最終考核對象都是個人，它只有與科學的干部人事制度相匹配，績效評價體系才能發揮其功能；在產權結構模糊或者不合理的情況下，就沒有足夠的壓力和動力來設立和實行有效地績效評價體系。

5　改進我國商業銀行績效考核體系的建議

(1)建立科學全面合理的指標體系。

建立科學合理的指標體系是改進完善我國商業銀行績效考核體系的關鍵。首先應當增加非財務考核指標。豐富考核指標的內容，使考核指標涵蓋財務指標、客戶指標、內部運營指標、員工發展指標等多方面內容，實現財務、非財務指標間的平衡。其次還要把弱化市場份額類考核指標。必須禁止業務條線在正式的績效考核體系之外再下達一些市場份額類的考核指標。另外還需要加大資產質量和內控合規考核的力度。商業銀行要研究成熟市場經濟國家的公司治理模式，把資產質量和內控合規考核列入基本考核內容，適當增加分值和權重，切實建立提高資產質量的長效機制。最后還必須糾正過度的短期激勵，引入一些長期激勵辦法，適時引入國外商業銀行實行的獎金延后支付、股票期權、員工持股等激勵辦法。

(2)建立績效考核體系的外部監管機制。

銀行的績效考核體系目的是為了有效地監督銀行員工的行為效果，而通常銀行的績效考核體系又和員工的收益直接掛鉤。和利益相關的地方通常都會滋生腐敗，而績效考核同樣會受到腐敗的滲透，為了牟取利息，欺騙考核體系，這樣就會對銀行的發展造成很大的損害。因此政府相關部門比如銀監會等需要盡快出臺相關的知道政策，對商業銀行績效考核的理念、思路等提出指導性意見。對如何完善績效考核體系、制定績效考核辦法等提出原則性要求。同時監管部門還要嚴格的落實相關的政策，從經營行為的導向角度，尋找管理體系的制度缺陷，提出改進績效管理方法、指標設計及體系建設等建議。

篇10

關鍵詞：績效 考核體系 研究

七色建材有限公司成立于1996年，系中國建材協會鋁塑分會常務理事單位、副理事長單位和國家標準的主要參與制定、修改單位，并成為國內同行業內第一家同時通過了ISO 9001國際質量體系和ISO 14001國際環境體系雙項認證的鋁幕墻裝飾材料大型生產企業。

為了滿足企業對人力資源的需求，本文在對七色公司進行行業背景分析的前提下，針對本企業的績效考核現狀，采用觀察、經驗總結、對比分析等方法和手段，采用和人力資源部的交流，了解公司制定績效考核辦法的目的、過程及實施辦法，推行中遇到的問題。和公司其他部門的交流， 深入分析，對七色公司的績效考核體系進行改進和再設計和實施，。

一、七色公司的績效考核體系現狀分析

1、七色公司績效考核存在的問題

1.1對績效考核體系的定位不清。如何對員工的績效進行有效的考核，是企業管理者面臨的一個重大問題，也是人力資源管理的核心內容之一。很多企業已經認識到績效考核的重要性，雖然在績效考核工作中投入了較大的精力，但仍有許多企業依然存在一些明顯的誤區。如何有效地解決這些問題，已成為實施企業績效考核工作的關鍵。

1.2從現代人力資源管理理論看來，績效考核是一個學習的過程、改進的過程和控制過程，績效考核的實質不再是為了得到一個公正的考核結果，而是在于通過持續的、動態的、雙向的溝通，達到真正提高組織和個人的績效、實現企業目標、努力促進員工自身發展的目的。

1.3七色公司現有的績效考核目的主要是為了利益的分配。企業將考核的目的確定為利益分配的依據和工具，這確實會給員工帶來一定的激勵作用，但勢必使得考核在員工心目中造成一種負面的消極影響，從而產生心理上的壓力

1.4在績效考核實施中存在偏差。考核過程容易受到外界因素的干擾，績效考核工作不力，首先表現在人際關系的影響過大。一點芝麻大的事情就可能有好多人來拉關系、打招呼，導致人治大于法治，管理制度難以落實。

二、七色公司績效考核體系的設計

針對七色公司存在的問題，根據公司目前的現狀和企業未來的發展目標，應當對七色公司績效考核體系進行新的設計，以建立較為完善的績效考核管理系統。其新方案的設計包括績效考核的原則，考核的內容和考核的方案。

2.1績效考核的原則

在企業中，員工希望自己的工作成績得到認可，得到應有的待遇，希望通過個人的努力取得事業上的進步，同時更希望得到上級對自己努力方向的指點。為了滿足員工渴望公正評價的要求，在新的績效考核中應確立以下基本原則：

（1）絕對考核原則：以工作任務和工作目標為依據，按照崗位職責標準對員工的工作行為進行考核，而非人與人之間的對比考核。

（2）分析考核原則：按崗位職能設置考核要素和考核重點逐項進行考核，而不是對人進行模糊的整體評價。使得考核指標具體化，從而使得人際關系正常化。

（3）一個輔助原則：員工和部門經理的最終考核結果受部門整體考核結果影響。這樣可以更好的使員工考慮到整個公司的利益。從而促使員工完成企業目標，提高企業效益。

2.2績效考核的內容

企業員工績效考核的內容，體現了企業對員工的基本要求。考核內容是否科學、合理，直接影響到員工績效考核結果的質量。根據七色公司的性質及高層領導成員的來源，主要設計了績效考核的內容。

（1）業績考核。是對企業人員擔當工作的結果或履行職務工作職責的觀察與評價，它是對組織成員貢獻程度的衡量，是所有工作關系中最本質的考核，直接體現出員工在企業中價值的大小。它與被考核者擔當工作的重要性、復雜性、和困難程度等呈正相關關系。

（2）能力考核。這是考核員工在工作中發揮出來的能力，體現在工作中的判斷力、工作效率的提高狀況、工作中的協調能力等。這里的能力主要體現在四個方面：常識、專業知識和其他相關知識；技能、技術和技巧；工作經驗；體力。

（3）態度考核。是考核員工為某項工作而付出的努力程度，如員工是否有干勁、有熱情、是否忠于職守，對企業是否具有忠誠度，是否服從工作安排等。、

2.3關鍵績效指標的確立

績效考核的關鍵還是考核指標及其權重的確立。員工績效考核的內容和范圍復雜多樣，指標體系也十分復雜。根據七色公司的實際狀況，在指標體系上主要有兩級指標構成，包括三個一級指標和相應的二級指標構成。一級指標主要是從業績、態度、能力三個方面進行考核。二級考核指標是在業績、能力、態度三個一級指標的基礎上，對各一級指標要素所包含的指標進一步細分為二級考核指標，根據七色公司的發展戰略，結合各部門的工作實際，采用頭腦風暴法確立關鍵績效指標。根據系統設計需要，參與人員為項目小組的全體成員。小組要求每個成員就每一個工作崗位應該完成的業績指標以及應該具備的素質指標提出各種各樣的建議，并對其進行充分的溝通與討論。在此基礎上，與有關部門經理及人力資源部經理共同分析、確立部門的關鍵績效指標，并對部門關鍵績效指標進一步細分，分解為更為詳細的關鍵績效指標和各崗位業績衡量指標。如表3-1所示：

2.4員工績效考核內容的權重確定

在各種指標確立之后，關鍵的還是確立各指標的權重量化，在這里我們采用的是層次分析法，這種方法可以有效地降低加權設計中的不確定因素。根據層次分析法的原理對七色公司員工績效考核內容的權重進確定。