醫療供應鏈解決方案范文

導語：如何才能寫好一篇醫療供應鏈解決方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

記者：首先請介紹一下曼哈頓在醫藥流通行業的關注點及提供的服務。

Arnold Consengco：中國醫藥行業主要由藥品生產廠家和經銷商組成。從傳統角度看，中國醫藥行業更注重于生產環節和內部管理環節，而不是采購、運輸、存儲、分類、配送、跟蹤等環節。過去主要的弱點在于缺乏有效的跨地區醫藥配送基礎設施，這無疑增加了經營成本的控制難度，嚴重影響了企業利潤。

無論是中國還是美國市場上，我們的醫藥行業客戶皆通過曼哈頓的解決方案為他們的客戶提供了更好的服務。曼哈頓在醫藥領域有廣博的專業知識和經驗，可以為客戶提供最適用的供應鏈解決方案；特別是在訂單管理和庫存優化方面，我們可以提供先進的解決方案，幫助客戶改善產品的分銷渠道，平穩快速進入三、四級城市。

記者：近年來，曼哈頓參與了國藥的眾多物流中心項目，請介紹具體情況。

Arnold Consengco：國藥控股股份有限公司作為中國最大的藥品經銷商，業務遍及中國各地。在國藥項目中，最大的挑戰在于他們需要一個伸縮自如的解決方案，用以支持隨業務增長而不斷擴大的配送網絡。2006年，經過深入分析和評估，國藥控股選擇曼哈頓作為其供應鏈解決方案服務商，在國藥控股上海配送中心率先實施曼哈頓高度集成和先進的倉儲管理解決方案(WMS)。該系統通過提高庫存透視度，加強供應鏈綜合數據共享，能以更高的效率進行貨品流通管理。其特點在于，功能強大、便于配置，能實現復雜供應鏈中各個流程的自動化，減少誤差，提高運作效率，從而幫助國藥控股降低了成本。

不僅如此，曼哈頓解決方案的集中采購和配送網絡整合能力還幫助國藥控股提高了供應鏈的績效，增強了公司的核心業務競爭力。同時，也增強了國藥控股在中國物流配送領域，以及制藥廠、零售商場及其他下游客戶中的聲譽。

目前，曼哈頓已經成功為國藥控股的多個配送中心提供了供應鏈解決方案，近期國藥將其物流系統升級至曼哈頓SCALE及曼哈頓開放式倉儲管理系統最新版。可以說，國藥受益于功能更全面的曼哈頓解決方案。供應鏈解決方案已成為國藥成功發展的關鍵要素，增強了公司在市場中的發展能力和競爭能力。

記者：從專業供應鏈系統解決方案供應商的角度，曼哈頓如何看待現階段中國醫藥流通行業的整合?可以提供怎樣的技術支持?

Arnold Consengco：目前中國醫藥行業的競爭十分激烈，整個供應鏈的有效管理已成為關鍵。為保持競爭優勢，企業必須在準確、按時完成訂單的同時，實施更加嚴格的標準。加強質量控制。由于在研發領域投入巨大資源，曼哈頓的基本解決方案都能達到GSP規定的貨物追蹤和監控要求。此外，曼哈頓在整合不同物料處理設備方面也具有豐富的經驗，這對于醫藥行業是至關重要的。曼哈頓解決方案還能夠在復雜的自動化環境中管理和處理大批量的信息，同時達到政府最新的GSP標準要求。借助該方案，醫藥企業通過采用現代化供應鏈管理技術，實現監控和加快醫藥產品流通，提高配送效率和配送中心產出率。另外，我們每年都向客戶提供重要的系統升級和增強維護服務，可以幫助客戶減少軟件的總體擁有成本。

記者：曼哈頓一直致力于幫助客戶實現供應鏈的優化，對于醫藥流通企業而言，其供應鏈優化的重點體現在哪些方面?應該如何著手?

Arnold Consengco：在中國，這個情況比較特殊。中國的經濟發展非常迅速，但是物流基礎設施還相當不成熟。政府正致力于制定推動一個全面完善的醫療保健服務體系，使三、四線城市的居民可以享受和大城市同等的醫療服務。由于需要覆蓋的地域網絡相當龐大，在三、四線城市提供這樣的服務面臨相當太的挑戰。

在此情況下，供應鏈優化的關鍵點是在供應鏈優化中心的周圍節點，如藥店、醫院和配送中心，維持相當的服務水準。醫藥流通企業在一個多層次的供應鏈網絡中必須非常注重補貨優化和交付。在實際操作中需要在中央配送中心和區域配送中心間進行安全庫存優化和交通網絡優化。此外，如何進行訂單管理是關鍵，如何確定交貨的先后次序、地點，以哪個供應商為源頭等，都會影響到實際的服務水平。

中央配送中心應該能夠在一個多層次的銷售網絡中進行補貨優化，確保交通運輸網絡得到優化，并減少成本，同時最大限度地提高產量和空間利用率，進行庫存訂單優化，以保證訂單可以分配到最適合的區域配送中心，擇優選取供應商，以一貫的服務水準，準確及時送達醫院、診所、藥店等最終交貨地點。

記者：在行業整合的大環境下，醫藥供應鏈系統將呈現出怎樣的發展前景和趨勢?對此，曼哈頓有何發展計劃?

篇2

【關鍵詞】供應鏈外包服務商 外包服務商 供應鏈融資 優勢 價值

進入二十一世紀，供應鏈管理作為一種創新的企業管理思想風靡全球。基于這種思想，越來越多的企業更專注于產品研發和市場營銷等核心業務，而將采購、生產制造、物流等非核心業務外包出去，由此帶來的巨大市場需求催生了我國第三方甚至是第四方物流企業的誕生和成長。一批以“供應鏈”為名稱，以“供應鏈管理服務”為產品的供應鏈外包服務商（以下也稱“外包服務商”）在我國廣東、上海、廈門、天津等地區應運而生并迅速發展壯大。

通過研究對比，筆者發現，我國的供應鏈外包服務商大多從傳統的貿易流通企業轉型而來，借助以往經驗，為客戶提供包括采購執行、進出口通關、保稅倉儲、VMI（供應商管理庫存）及分銷執行等在內的一系列集成的供應鏈管理服務。在這些服務中，商流、物流、資金流和信息流“四流合一”的集成服務往往作為產品特色或創新的服務模式被重點強調，即將商務文件及單據處理、貨物通關運輸倉儲等物流過程實現、資金結算及供應鏈融資、貨物相關信息查詢及傳遞等商務活動整合在一起，提供一整套完整和完善的供應鏈解決方案。在這當中，與物流相結合的資金配套結算及供應鏈融資服務更成為這些外包服務商獨特的優勢及重要的利潤來源。

一、供應鏈外包服務商提供供應鏈融資服務的主要方式

國內最早的供應鏈金融概念是2007年深圳發展銀行—中歐國際工商學院“供應鏈金融”課題組在研究該行以核心企業為主導的“1+N”融資模式的基礎上提出的。此后各商業銀行相繼開發供應鏈金融業務并將其作為戰略發展方向。而此前，國內一些供應鏈外包服務商已經在其一攬子供應鏈管理服務中為客戶提供了供應鏈融資服務（當時被稱為資金配套結算服務或資金支持服務），因此這些外包服務商比銀行有著更長的供應鏈融資服務歷史，只是當時理論界對此缺乏系統和深入的研究及理論建構。

分析國內主要供應鏈外包服務商的業務模式得知，他們提供的供應鏈融資主要依托分銷執行和采購執行這兩項核心業務載體，相應地，主要有以下兩種方式：

（一）采購執行業務中的應收款融資

應收款融資通常出現在供應鏈外包服務商的采購執行業務中。采購是供應鏈中從原材料供應商（上游配套廠商）到制造商（核心廠商）的那部分鏈條。在采購鏈條中，核心制造廠商處于強勢地位，因此對上游供應商采購時普遍采用先貨后款方式。這對上游中小供應商來講不僅形成了應收賬款，而且還加劇了自身流動資金的緊張。另外，采購環節中核心廠商為降低庫存成本，通常會通過“JIT（準時制）”采購來進行供應商庫存管理，這要求在核心廠商周圍建立供應商倉庫并保有一定的庫存，這也給上游供應商帶來一定的庫存資金占用壓力。當外包服務商承接了核心制造廠商的采購業務后，以核心廠商的資信作擔保，可向上游供應商提供應收款融資。即外包服務商接到核心制造廠商的采購指令后，向上游供應商通過信用證、電匯（T/T）或保函等墊付采購貨款，上游供應商確認收證、收款或收票后向外包服務商發貨，外包服務商將原材料辦結進口通關（涉及到境外采購）手續后入其物流中心倉庫，當核心制造廠商JIT采購時，向外包服務商償付應收款融資項下貨款，外包服務商收款發貨。

（二）分銷執行中的預付款融資

預付款融資通常出現在供應鏈外包服務商的分銷執行業務中。分銷是產品從制造商（核心廠商）到最終用戶（消費者）的那部分鏈條。和采購鏈條一樣，處于供應鏈強勢地位的制造廠商對下游中小分銷企業的銷售業務往往采用先款后貨方式，由此形成的預付款同樣也給下游中小分銷企業帶來資金壓力。同樣，分銷鏈條中核心制造廠商為降低存貨成本也存在“零庫存”管理需要。當核心制造廠商將分銷業務外包給外包服務商時，外包服務商以核心制造廠商的產品作抵押，向下游分銷企業提供預付款融資，即由外包服務商代替下游分銷企業向核心制造廠商墊付貨款提貨，分銷貨物進入外包服務商物流中心倉庫，待下游分銷企業銷售需要時向外包服務商逐筆償付預付墊款，外包服務商隨即辦理分銷貨物的出口通關手續（涉及境外銷售）和境內外配送。

二、供應鏈外包服務商提供供應鏈融資的獨特優勢

目前各商業銀行也在積極開展供應鏈融資業務。銀行操作供應鏈融資的核心風險在于資金供求雙方的信息不對稱，這也是目前我國中小企業融資難的癥結之一。相比銀行，供應鏈外包服務商能夠更有效地建立和掌控多方信息渠道，在解決資金供求雙方信息不對稱的問題上具有天然的獨特優勢。基于這些優勢，供應鏈外包服務商可將供應鏈融資風險降到最低。

（一）供應鏈外包服務商擁有專業人才優勢，精通各專業領域

通過研究國內比較領先的供應鏈外包服務商的客戶所在行業，筆者發現，一般每家外包服務商都只專注于少數幾個熟悉的行業領域。例如怡亞通（股票代碼：002183）的服務客戶主要集中在IT、家電和醫療等行業；飛馬國際（股票代碼：002210）則主要集中在煤炭、石化等領域；廣州高新供應鏈則專注于ICT（信息、通訊、技術）和化工行業。相比銀行，這些外包服務商擁有突出的專業人才優勢。這些人才是行業專家，擁有資深行業背景，對行業狀況和發展趨勢洞察深刻；對行業內的商業運作模式和市場價格動態等了如指掌；對供應鏈方案的設計、執行和管理能力超群。這種稀缺的專業人才優勢使供應鏈外包服務商比銀行更能掌握全面、及時和準確的信息，更能對業務風險和收益做出精準的判斷。

篇3

年富定位于高端服務業，以供應鏈財務或金融服務作為切入點，創新性提出一體化財務供應鏈服務。之所以將年富的特色供應鏈金融服務稱作“財務供應鏈”服務，一是財務供應鏈涵蓋了供應鏈金融以及結算、票證、稅務、保險等企業的外部財務服務，二是基于客戶對成本、效率等增值服務需求為驅動的財務供應鏈與銀行的供應鏈金融業務有明顯的區別。該公司服務的客戶涵蓋了國內外采購商、制造商、集成商、分銷商；服務的行業涉及IT、通訊、汽車電子、能源、化工、鋼鐵、有色金屬、醫療、精密設備、重型裝備、中高檔電器、高檔消費品等行業。目前，年富的一體化財務供應鏈服務已走在了同行的前列。近期，年富實業副總裁鄭凱平先生（以下簡稱“鄭”）接受了《物流》雜志社的專訪。

《物流》：國際上已將供應鏈金融形容為近年來“銀行交易性業務中最熱門的話題”，對此，請您談談2012年中國及珠三角供應鏈金融的市場環境及發展現狀？

鄭：隨著我國銀行業改革和金融創新的深入，銀行間競爭不斷加劇，各商業銀行紛紛加快金融產品的研發，以新型授信技術和客戶關系管理模式爭奪中小企業市場份額。面對激烈的競爭以及中小企業較高的貸款風險，一些銀行借助客戶供應鏈中物流、信息流和資金流運行特點，突破傳統信貸思路，創造性地推出了供應鏈金融模式，并率先向大型企業上下游的中小企業客戶群進行推廣。近年來，供應鏈金融作為商業銀行的一種新的金融服務，已經成為商業銀行新的重要業務增長點。但是銀行能夠提供的服務與中小企業的需求存在一定的不對稱性，雖然銀行的供應鏈金融業務解決了部分中小企業融資難的問題，但是對于銀行體制外的融資需求并不能真正解決，據統計只有59%的中小企業有過融資經歷，資金匱乏的中小企業占到80%，其中嚴重缺乏者為20%。珠三角是中小企業的聚集地，從上述方面來看，中小企業的資金需求需要多元化的融資渠道和融資方式，這就為供應鏈公司發展供應鏈金融業務提供了可能。

從深圳這幾年供應鏈行業快速發展情況，也充分證明了物流與供應鏈服務企業能夠結合實際，運用自身的運作能力和資源整合優勢，可以作為銀行對外融資的一種重要途徑，來滿足銀行所不能滿足的中小企業的資金需求。

《物流》：目前供應鏈服務這一塊規模尚小，請您評價下供應鏈服務，或者第四方物流，在競爭激烈的中國物流市場上表現如何？如何看待供應鏈管理的過程中的這個“超級經理”角色？

鄭：全國的供應鏈服務公司多集中在深圳。從深圳的供應鏈服務來看，目前深圳市有物流企業14000多家，供應鏈服務企業有300多家，真正具有平臺化、多功能服務特征的供應鏈企業有10多家，每家平臺化供應鏈企業為幾百到上千家企業提供服務。2011年十幾家平臺化供應鏈公司進出口量約占到深圳進出口總額的12%—15%，可以看出，供應鏈服務在激烈的中國物流市場上的表現是非常好的，同時供應鏈服務也是傳統物流企業轉型升級的方向。

物流管理的日益復雜和信息技術的爆炸性發展，使得供應鏈管理的過程中的確需要一個“超級經理”。它的主要作用應該是：對制造企業或分銷企業的供應鏈進行監控，在客戶及其上下游企業以及物流供應商之間充當重要“聯系人”的角色，并能夠對公司內部和具有互補性的服務供應商所擁有的不同資源、能力和技術進行整合和管理，提供一整套供應鏈解決方案，滿足客戶非核心業務外包的需求，降低成本，提高效率。所以供應鏈服務作為全球產業發展的趨勢，是具有良好發展前景的產業模式。

《物流》：第四方物流是供應鏈服務的創新，現在許多第四方物流還在不斷提供創新服務，請您談談貴公司對供應鏈服務的業務創新？

鄭：我們根據客戶的上下游價值鏈狀況、業務模式和資信特點，依托自身的實力、信譽，以及整合銀行、保險、擔保公司等金融機構的資源，為客戶提供量身訂制的財務供應鏈服務方案和融資操作，也就是我們的一體化財務供應鏈服務模式。我們主要是在國內外貿易中通過幫助客戶拓寬融資途徑，盤活資金流、提供以供應鏈融資、保理、結算、票證、稅務、匯兌等企業外部財務供應鏈業務，以及各種商務、通關、物流及信息等配套服務，來幫助客戶提升供應鏈管理水平，提升客戶經營規模和效益。

《物流》：近年來，各大銀行都在探索和開展供應鏈金融這項創新業務，請您談談對銀行的供應鏈解決方案的看法？

鄭：銀行的供應鏈金融一般是把供應鏈上的相關企業作為一個整體，根據交易中構成的鏈條關系和行業特點設定融資方案，將資金有效注入到處于相對弱勢的中小企業，并為大型企業提供資金理財服務，從而解決供應鏈中資金分配的不平衡問題。但銀行有其不足之處，它主要是根據供應鏈企業合作的緊密程度、企業規模、資金實力、客戶資源為依據的，一些松散型供應鏈企業、規模小的企業則無法享受服務。另外它要靠第三方的監管，存在一定的監管風險，而且比較繁瑣嚴格的審批手續和流程往往難以滿足需要高效運作及快速反應市場企業的要求。

《物流》：如何看待貴公司的競爭對手？請您談談你們的差異化定位和服務？

鄭：在外面看來，我們供應鏈公司的競爭對手有兩類；第一，供應鏈行業的同行企業，第二類是開展供應鏈金融業務的銀行。其實，年富一直把銀行作為我們的合作伙伴，與銀行相比，我們更多的是一個補差者的角色，來做銀行所做不了的業務，而且我們有比銀行更加適合企業的嵌入式服務和風險管控，達到事前、事中的控制。對于同行，年富主張尊重競爭對手，一直強調向競爭對手學習，我們通過業務模式和服務內容的不斷創新來保持年富在行業內的領先者角色。

相比較而言，年富以“一體化財務供應鏈集成服務商”為定位，鎖定高科技、大宗商品、機械設備、高檔消費品、戰略性新興產業和新興流通渠道等行業，圍繞企業非核心業務外包服務需求，以提供財務供應鏈專業化服務為切入點，運用各種供應鏈金融/財務工具、風險管理和信息管理等技術手段，為客戶量身定制資金流、商流、物流和信息流于一體的供應鏈解決方案，提供供應鏈融資、保理、結算、票證、稅務、匯兌等企業外部財務供應鏈服務，以及商務、通關、商檢、物流和信息等配套服務，通過幫助客戶解決資金短缺、服務外包和業務等經營難題，確保客戶外部交易和供應鏈運作過程的快捷、柔性、安全和可靠，從而達到幫助客戶提升經營規模和整體效益的目的。

《物流》：2012年上半年，中國經濟運行延續下行態勢，這與歐債危機反復、國際經濟動蕩密切相關。對此，請您談談在這種大背景下，財務供應鏈的機遇與挑戰？以及行業發展趨勢？

鄭：現在中國經濟運行延續下行態勢，歐債危機反復、國際經濟動蕩，中小企業融資難問題越發嚴峻，許多企業需要轉型升級，企業的非核心業務需要外包，這對高端物流與供應鏈服務，包括我們的一體化財務供應鏈業務無疑存在發展空間。但是許多企業的資信、業務流程并不完全透明，方案設計要根據具體情況而定，個性化方案不免對發展服務方提出更大挑戰，風險增強。因此，供應鏈服務企業需要有更高的運作水平和風險把控能力。

供應鏈服務主要有兩大趨勢：

篇4

1月26日，聯邦快遞宣布自即日起優化公司的關鍵存貨物流服務（FedExCriticalInventoryLogistics簡稱FCIL），將多式倉儲地點與聯邦快遞全球運輸及IT網絡系統集成一體，為全球范圍內的客戶托運的高價值及重要的貨物實時存貯、下訂單及托運服務，實現了將最后一英里遞送時間控制在4小時內。

作為聯邦快遞（FedEx）全球供應鏈服務的重要組成部份，FCIL在亞太區已有超過10年運作經驗，在2010年初正式推出全新的高度專門化的供應鏈管理服務，同時納入正軌營運。聯邦快遞亞太區總裁簡力行說：“很多亞洲企業的業務已趨于全球化，而具有國際物流管理經驗的供貨將擔當重要角色。FedEx現提供一站式全球物流方案，讓客戶以單一網頁簡潔方便地處理分布在各地的關鍵性貨物。這是我們提升客戶經驗的一個重要承諾。”

日益全球化的業務需要

據了解，FCIL將多倉儲地點與聯邦快遞全球運輸及IT網絡系統集成為一體，讓客戶可以借助外部資源，完成高價值貨物的物流運輸，降低服務總成本。一體化的全球解決方案、一站式的服務，客戶可以用更高的效率來管理他們的高價值以及對時效的要求極嚴的存貨，管理關鍵存貨的供應鏈。為了回應客戶這種新的需求，FCIL服務應運而生。

聯邦快遞供應鏈總裁兼首席執行官Craig M.Simon說：“我們之所以推出這種新的服務，是因為我們在市場是看到了有這種需求，我們的客戶要求我們進一步提升和加強物流服務，因為他們的業務變得日益全球化。”

據介紹，FCIL解決方案當中最重要的一個內容是由FedEx研發的最先進的IT系統，客戶只要訪問聯邦快遞網站，登陸網上應用，就可以在全球任何的地方來下訂單，可以追蹤存貨水平及訂單狀態。FCIL服務能幫助客戶對聯邦快遞管理的任何貨件維持可視性，時時掌握有關存貨和地動狀態信息。最明顯的一個好處在于，由于使用了一體化的一條龍的IT平臺，供應鏈經理人不需要再去使用多個不同的系統或者應用去追蹤存貨以及運輸中的貨件，而且還能享受到聯邦快遞非常龐大的航空、地面運輸能力以及專業的報關服務，大大降低了成本投入。

主打高端客戶群

Craig M.Simon表示，FedEx制定的FCIL業務主要的市場定位是做高價值的細分市場，主要是因為聯邦快遞服務現有的多數客戶會運輸一些高價值的貨件，而這個服務主要是作為快遞服務的一個補充服務。目標客戶是屬于通常橫跨多個市場或多個區域的大企業，或者是一些全球性的跨國公司，需要以運輸和倉儲捆綁在一起的綜合模式來實現端到端供應鏈解決方案的客戶，且大多數來自醫療設備行業和需要售后服務的物流產業，如半導體設備、電信設備、醫療設備、計算機、電子和工業設備等，為這樣的客戶提供一個全面的解決方案，支持他們的增長和不斷的進步。

其實所有的客戶都會需要準時制遞送以及定時發貨兩種服務，聯邦快遞肯定要以最好的方式來滿足客戶兩種不同的需求。這個服務既包含了及時遞送，也包含了定時遞送。定時發貨而言是一種地面的服務，可能需要兩到三天。

FCIL業務具有極強的時效性，這個時效服務分布在亞洲和世界上其他的大城市，因為最主要的需要也是集中在這些大城市，服務對象主要針對的是城市配送的用戶。聯邦快遞構建了一個由倉儲組成的網絡，這個網絡具備延展性，倉儲地點也大都就近部署在醫院、商業區、大學城附近以及可將最后一英里遞送時間控制在1-2-4小時內的其他戰略地點。“作為一般的原則，兩到四小時的時效性極強的遞送服務，需要投入的人力、運輸成本較高，費用自然水漲船高，肯定要高于跨境的地面服務。”Craig M.Simon表示。

而有一些客戶對溫度有嚴格要求的，他們的貨物必須控制在2-8攝氏度的范圍之內的，FCIL業務也可以滿足。聯邦快遞擁有溫控儲存和運輸的能力，可以確保有關貨物在儲存和運輸當中永遠也不會脫離控制范圍。通過這樣一種方式，可以確保有關貨物送達的時候，全過程當中溫度受到嚴格控制，不至于變質或變壞。FCIL業務能靈活地根據客戶的具體需求，提供有多種不同的手段和方式做到整個全過程溫控。

新的FCIL業務是一種靈活可拓展全球的體系，它擴大了聯邦快遞的服務組合，很好地補充了FedEx全球的戰略，以便更好的響應全球的市場需求的最新變化，以滿足客戶的日益增長的需求。

快遞服務的一個重要補充

聯邦快遞的客戶只要登陸聯邦快遞的網站就可以辦理FCIL業務，同時也接受電話下訂單和電子郵件的訂單，客戶可以根據不同條件和不同需要選擇適合的方式。

據Craig M.Simon介紹，受理FCIL業務的途徑和處理方式與速遞服務會有所不同，但是這兩種服務不會構成競爭。因為這兩種訂單是不同類型的訂單，跟快遞的服務對象相對比，FCIL的訂單是適用于所謂靜止狀態的存貨。靜態存貨有一個庫存的周期，FCIL這種服務對這些存貨的庫存期有不同處理辦法和規定，產品類型、行業的不同都會是影響因素，有時候會有很大反差，有些類型的存貨它可能會待幾天而已，另外有些類型的情況可能待的時間要長很多。比如半導體制造設備，它有備用的關鍵零部件，設備壞的頻率不高，但一旦它壞了以后，備用的零部件必須在第一時間準時送達。

目前，FCIL是一項靈活的可以拓展全球的新業務，還有很多的拓展空間，但要有一個明確的認識：它是聯邦快遞的一個產品，而不是一個業務部門，通過推出這樣一個產品，聯邦快遞可以給客戶一些更多的選擇，可以以最合理高效的方式給他們提供他們最需要的服務。實際上FCIL服務應該要作為聯邦快遞快遞服務的一個很好的補充，就是說聯邦快遞現在不僅僅是為客戶管理這種需要遞送中的貨件，也可以幫他們管理靜止中狀態下的存貨。只要是客戶需要，聯邦快遞會以隔夜的方式，第二天送達，或者兩三天送達這種運輸服務，盡量去使用自已的快遞服務。

憑著強大的運輸能力，聯邦快遞將結合使用旗下現有的地面能力，以及非聯邦快遞的其他供應商的地面能力或者FCIL的能力，這主要是看倉儲的地點在哪里，然后怎么安排最為合理，為客戶選擇最適合高效的運輸方式。Craig M.Simon明確表示：“面臨到業務重疊的時候，就會優先考慮給快遞。”

FCIL業務未來前瞻

聯邦快遞目前在亞太有多個區域配中心和市場，包括中國、香港、日本、菲律賓、新加坡、臺灣、韓國、澳大利亞、新西蘭、馬來西亞、泰國、印度尼西亞和越南等地，通過倉儲地點的相互結合成的網絡，可以根據客戶需求進行延展。

篇5

目前全球對于醫療保健行業的物流已經引起高度重視。2009年，DHL宣布在國內成立生命科學與醫療保健物流中心，為中國及亞太地區客戶開發個性化的產品與物流解決方案。DHL全球貨運物流的生命科學與醫療保健團隊在全球設有16個物流中心，其一站式的物流涵蓋了從原料進口物流、生產制造到分撥物流和包括臨床試驗、醫院直送、銷售物流等特殊服務在內的整條供應鏈。實際上，為搶占中國細分市場，早在2006年，TNT就在上海建成了其在中國的首個生命科學中央轉運中心，大大縮短了訂單反應時間，加速了產品訂購周期。2011年UPS也宣布大幅拓展全球醫療保健物流網絡，滿足快速成長的業務需求。UPS于亞洲、歐洲、加拿大和美國設立新的設施，使其全球醫療保健專屬機構總數達到30座。

筆者在航空貨運部門工作，平時常常接觸到一些血樣的航空運輸業務，從中筆者就發現人根本沒有建立起冷鏈和危險品運輸的理念，對于干冰或是冰袋的使用非常不規范。不管血樣是用于醫學檢驗、實驗，或是用于治病救人，物流業務的瓶頸往往成為國內許多醫療保健行業的噩夢。

現在許多醫院使用條碼技術，用于各類藥品的供應和管理工作。但美國幾大醫療保健供應鏈運作都已經開始了創新，將條形碼技術和病人的電子健康記錄(HER，電子病歷)一體化集成使用，比如SistersofMercy健康系統就是其中成功的案例之一。Mercy是美國第天主教醫療保健系統，雇用超過3.5萬名人員，設有21個急救護理醫院、兩個心臟病專科醫院，以及一家康復醫院，擁有4300多張床位，在美國俄克拉荷馬州、堪薩斯州、密蘇里州和阿肯色州等地運作著1200多家綜合醫療設施。

萬里第一步

就像許多醫療保健組織一樣，Mercy對于自己物流系統的關注始于1999年美國醫藥研究所（InstituteofMedicine）所公布的一份研究報告，藥品方面的錯誤在美國死亡原因中位列第八。這讓該醫療系統非常震驚，至此Mercy開始深刻認識到醫療供應鏈管理的重要性。

2001年，Mercy臨床支持服務公司開始和供應商溝通解整理決如何防止藥物錯誤發放和使用的問題。雙方認為：實施HER能夠減少錯誤用藥情況的發生，在給藥的時候通過條形碼的核查確保交到患者手中的藥品是正確無誤的，不會張冠李戴。

第一步當然要采用高科技的處方系統，手寫的處方可能會出現各種問題，包括由于醫生字跡潦草所導致的問題。在我國處方常常寫得“龍飛鳳舞”，一般人不知道處方為何物，交給藥劑房，有時連藥劑師們都需要和醫生核對后才能發藥。如果藥房需要確認處方，這可能導致整個過程費時費力，給患者帶來不必要的麻煩。如果處方直接輸入到計算機系統，按照俄勒岡州健康和科學大學的一項研究，通過告別手寫方式，處方錯誤將減少了三分之一，而且藥房不要多次詢問醫師確認處方。Mercy所實施的HER軟件解決方案，名叫EPIC，這樣讓4000多名醫生告別了手寫處方的歷史。

但電子化處方對于確保患者健康還不夠，這只是萬里第一步，還要對Mercy的供應鏈整個結構進行調整，這是一項很艱巨的任務。Mercy需要最終達到的目標是：病人在正確的時間，通過正確的途徑，獲得正確的藥物和正確的劑量。為了達到這個目標，它需要條形碼技術掃描按照單位劑量格式管理的藥物。

自力更生

想要實現這一目標，需要Mercy內部供應鏈實施重大的變革，它的內部供應鏈具體交由“資源優化與創新(簡稱ROi)”部門實施，這是Mercy下屬的運營部門。Mercy和大多數醫院系統不同，因為它不使用第三方物流提供商來管理它的供應鏈。所有的貨件都進入自己一體化的配送和重新包裝中心，Mercy基本上自己運作供應鏈。

第二步就是引進Zebra技術公司的條碼系統技術。Mercy一直在使用Zebra的編碼技術，但是以前只是用于部分供應鏈的操作，工作人員發現它所提供的技術和服務可靠且易于使用。在Mercy實施新的模式之前，每個醫院和診所每天收到許多次交貨，在不同的時間到達，經常擁擠，造成普遍的混亂。效率低下、成本高昂，這八個字可以概括當時的具體情況。為此，Mercy引入了新的條碼系統，Zebra公司的Z4M和TLP344Z打印機安裝在公司在斯普林菲爾德（Springfield）統一的服務中心。這座倉儲和重新包裝中心接收來自多個供應商運輸而來的藥物和醫療外科用品，然后通過重新包裝和Mercy的拖車車隊分發到醫院、診所等地。編輯。為了支持新的軟件和醫院診所網絡相連，ROi在斯普林菲爾德的倉儲和重新包裝中心需要大范圍升級技術。2003年開始了設施升級，包括修建潔凈室和安裝自動重新包裝設備，同時新的條碼系統自動為貨架、單位劑量的藥物和搬運設備生成標志，以及為貨件建立跟蹤標簽。雖然主要的革新是在倉庫中進行，Mercy在幾個護士站也開始測試新的系統，評估藥劑師的流程,藥品分發、病人管理、需求規劃和藥品補充等業務的進展情況。

新的系統改變了Mercy以往的流程方式，這需要對供應鏈所有業務和臨床參與者進行全面教育和培訓，這過程至關重要，畢竟關乎人命，不容半點疏忽。同樣重要的是每個人都要明白藥方如何和EPIC系統接口，EPIC如何連接至藥房和住院部的藥品確認站,最終通過重新包裝倉庫來補充供應鏈。各類護理人員必須接受培訓——從以前基于紙面的配藥記錄轉到電子方式，藥劑師必須承擔藥物分發的質量保證角色。最后，所有設施改進、技術升級和培訓完成后，Mercy在2003年6月正式推出了新系統。9個月后，Mercy體系下90%以上醫院和診所都開始運作新系統了。

新的系統實施后，藥物到達倉庫后，按照單位劑量或單獨膠囊形式重新進行包裝，所有貼上條形碼后運輸至醫院藥房。處方會輸入EPIC系統，藥房將藥品分發到護士站，在病人的HER上面記錄處方信息。如果藥房庫存不足，員工掃描貨架代碼，并將補充訂單發送到ROi部門。同時護理樓層的系統中也會自動根據存貨情況生成基于預先確定的最小補給量。當ROi收到補貨訂單后，針對所需裝載的貨筐，系統將自動生成條形碼標簽，標簽貼在貨筐上以備跟蹤。交付時，貨筐直接從卡車轉到藥房或護理樓層。

如今，Mercy的醫院每日整理就接收一批貨，不再是以前一天N多次了。那時誰都說不清楚到底一天要來多少回。這實際上對于醫院是好事——任何情況下不必再為明天的供應情況心煩意亂了；對于供應鏈的組織者也是好事——每天到各個醫院的供應就是一次，從調度安排上講更加容易處理。自從實施新系統后,運輸準確性提升了50%；勞動生產率提升了20%。Mercy可以更具戰略性地管理庫存，確保產品在需要的時候放置在需要的位置上，滿足病人的需要。同時它建立起功能強大的數據庫，及時明確哪些是過期的藥物，可以立即采取清除行動，同時如果出現了產品召回也可以馬上通過系統進行及時通知。

電子病歷是趨勢

實施EPIC電子醫療記錄解決方案，這讓Mercy醫療系統在醫院信息技術流域中走在了全球的前沿。按照2009年哈佛公共衛生學院的研究報告：美國不到2%的醫院擁有全功能的HER電子病歷系統，大多數醫院表示成本是實施的主要障礙。

篇6

近兩年來，在中國大地上，“物流”概念熱浪滾滾，物流研討會你方唱罷我登場，不同領域、不同性質、不同規模的企業紛紛爭相搞物流。但是否所有這些企業都能盡快成功轉型到物流企業，并能獲得豐厚收益呢？帶著這樣的疑問，我們來考察一下世界物流企業前10強的有關業務結構、運作模式及盈利狀況，以期對我國物流企業有所啟示。

業務結構

1．UPS

業務概況：UPS是全球最大的速遞機構，全球最大的包裹遞送公司，同時也是世界上一家主要的專業運輸和物流服務提供商。每個工作日，該公司為180萬家客戶送郵包，收件人數目高達600萬。該公司的主要業務是在美國國內并遍及其他200多個國家和地區。該公司已經建立規模龐大、可信度高的全球運輸基礎設施，開發出全面、富有競爭力并且有擔保的服務組合，并不斷利用先進技術支持這些服務。該公司提供物流服務，其中包括一體化的供應鏈管理。

業務分布：UPS的業務收入按照地區和運輸方式來劃分呈現出不同的分布特點。從地區來看，美國國內業務占總收入的89%，歐洲及亞洲業務占11%。從運輸方式來看，國內陸上運輸占54%，國內空運占19%，國內延遲運輸占10%，對外運輸占9%，非包裹業務占4%。

最新動態：2001年1月10日，UPS以發行價值4.33億美元新股方式收購Fritz集團公司旗下的加利福尼亞物流公司，并將該公司并入UPS不斷拓展的物流業務之中，使其成為更大規模的運輸集團。2000年11月28日，UPS公司將其每周的環球飛行從3次增加到5次，以應付日漸增多的跨國運輸業務。UPS在這一路線上運輸的貨物總量每日增長20萬磅。

2．FedEX

業務概況：FedEX公司的前身為FDX公司，是一家環球運輸、物流、電子商務和供應鏈管理服務供應商。該公司通過各子公司的獨立網絡，向客戶提供一體化的業務解決方案。其子公司包括FedEXExpress（經營速遞業務）、FedEXGround（經營包裝與地面送貨服務）、FedEXCustomCritical（經營高速運輸投遞服務）、FedEXGlobal（經營綜合性的物流、技術和運輸服務）以及VikingFreight（美國西部的小型運輸公司）。

業務分布：從地區來看，美國業務占總收入的76%，國際業務占24%。從運輸方式來看，空運業務占總收入的83%，公路占11%，其他占6%。

最新動態：2001年1月11日，根據一項能夠產生63億美元收益的合約，FedEX將在各機場間為美國郵政服務系統運送特急件和快遞信件。在未來的18個月內，FedEX將支付1.26億至1.32億美元給予郵局，作為在10000家郵局內設立收件箱的費用并保留在其余38000家郵局設立收件箱的權利。上述舉措將使該公司獲得約9億美元的新增收入。2000年12月29日，FedEX宣布計劃按照每股28.13美元的價格收購AmericanFreightways公司1638萬股，以實現其最初提出的收購該公司50.1%股權的承諾。

3．德國郵政世界網（DeutschePostWorldNet）

業務概況：德國郵政是德國的國家郵政局，是歐洲地區領先的物流公司，并著眼于成為世界第一。近期更換了品牌（改名為DertschePostWorldNet，簡稱DPWN）。一方面為掛牌買賣做準備，另一方面也是意識到了其業務的全球化特點以及電子商務日益重要的影響。DPWN劃分為四個自主運營的部門，即郵政、物流、速遞和金融服務。

郵政部門由郵政、市場直銷和出版物發放業務組成，建有最高水準的作業網絡，由遍及德國的83家標準化分檢中心組成，并越來越重視高成長的市場直銷業務。速遞部門通過EuroExpressGermany和EuroExpressEurope的全球郵政和國際郵政業務部門提供覆蓋歐洲的快遞業務；通過與DHL（德國郵政世界網擁有其25%的股權）的合作提供全球業務。

通過幾次收購Danzas品牌下的公司，于1999年成立了物流部門。該部門提供一站式的服務，并提供整個物流鏈各個環節的服務。服務內容包括全球航空、海運、歐洲陸運服務和客戶定制的物流解決方案。

同時，通過Postbank提供的金融服務于1999年1月成為一家全資的附屬公司。在2000年1月收購了DSL銀行（是一個精于私人和商業建筑貸款的銀行），向私人和商業客戶提供多渠道銀行業務。

業務構成及分布：從凈收入來看，DPWN的四大業務郵政、快遞、物流和金融分別占49%、21%、18%和12%。特別是對于物流業務在地域上的分布來說（從凈收入看），德國、法國、意大利和歐洲其他國家分別占23%、17%、8%和23%，斯堪的納維亞、美洲、遠東澳洲分別占12%、11%和6%。

最新動態：2001年1月，德國政府為郵政部門制定新的立法，新法律將允許國家出售其在德國郵政持有的多數股權。2000年11月，德國經濟部長稱政府將不會按照原計劃在2002年年底結束DeutschePost的完全壟斷。同時德國郵政有意將其在DHLInternational的持股比例從50%提高到75%。

4．Maersk/A.P.Moeller

MaerskSealand是世界上最大的航運公司，擁有250艘船舶，其中包括集裝箱船舶、散貨船舶、供給和特殊用途船舶、油輪等，該集團還擁有大量的裝卸碼頭，并提供物流服務。Moeller的附屬公司同時還在挪威、委內瑞拉和其他國家進行石油和天然氣的鉆探。另外，該集團還從事船舶和聯運集裝箱的制造，藥品生產，并經營一家國內航空公司MaerskAir和提供信息服務。另外，該公司還擁有丹麥第二大連鎖超級市場。

5．NipponExpress（日通）

日本通運的業務主要分為汽車運輸、空運、倉庫及其他，分別占44%、16%、5%及25%。從地域上看，其經營收入有93%來自于日本。其客戶主要分布在電子、化學、汽車、零售和科技行業。

6．Ryder

業務概況：Ryder系統公司在全球范圍內提供一系列的技術領先的物流、供應鏈和運輸管理服務。該公司提供的產品范圍包括全面服務租賃、商業租賃、機動車的維修以及一體化服務。此外還提供全面性的供應鏈方案、前沿的物流管理服務和電子商務解決方案，從輸入原材料供應到產品的配送，致力于支援客戶的整條供應鏈。

業務分布：從地區來看，美國業務占總收入的82%，國際業務占18%。從業務板塊來看，運輸服務占57%，物流占32%，其他占11%。

最新動態：2000年11月20日，Ryder系統公司與豐田（美洲）公司及其日本母公司豐田集團共同組建了一家名為TTR物流公司的合資企業。新的實體由Ryder公司和豐田公司持有相同的[next]股份，將主要集中留意與豐田以及其他在北美地區的日本汽車公司相關的運輸與物流業務機會。2000年11月14日，Ryder公司和From2GlobalSolutions公司（全球各大公司國際物流技術和貿易智能的主要供應商之一）宣布達成策略性聯盟關系。Ryder系統公司將利用From2公司的解決方案，通過互聯網向其顧客提供具體的國際貿易服務。

7．TNTPostGroup

業務概況：TPG在全球超過200個國家和地區提供郵遞、速遞及物流服務，并擁有Postkantoren（經營荷蘭各郵局的機構）50%的股權。TPG利用TNT品牌提供速遞發送及物流服務（TNT的物流業務主要集中在汽車、高科技以及泛歐洲領域），其物流領域現有137間倉庫，共占地155萬平方米。

業務劃分及分布：按業務類型來看，TPG的三大業務郵遞、速遞和物流（凈收入）分別占42%、41%及17%，而從地域表現來看（凈收入），歐洲占85%，澳洲、北美、亞洲及其他地區分別占6%、4%、2%、3%。如果從運營利潤來看，郵遞、速遞和物流分別占76%、15%和9%。

最新動態：2001年1月，TNTLoop從YamahaMotorEurope手上取得一份efulfilment合約。TNT將為日本汽車商提供網上商店，以提供“Back-End”服務，包括處理、倉儲及發送。2000年12月，CtilLogistix與北美的TNTLogitics進行合并，成為北美第七大物流公司。2000年11月，TPG選擇了Vivaldi軟件作為全球客戶關系管理系統，以圖監控及改善銷售活動并管理客戶服務運營。2000年10月，TPG與上海汽車實業共同建立第三方物流合資公司。這個價值3000萬美元的合資企業為TPG打開了中國汽車物流市場的大門。

8．Expeditors

業務概況：該公司注冊地為美國，是一家提供全球物流服務的公司，向客戶提供了一個無縫的國際性網絡，以支持商品的運輸及策略性安置。公司的服務內容包括空運、海運（拼貨服務）及貨代業務。在美國的每個辦事處以及許多海外辦事處都提供報關服務，另外還提供包括配送管理、拼貨、貨物保險、訂單管理以及客戶為中心的物流信息服務。

業務分布：從業務類型來看，主要集中在空運、海運和貨代方面，按照收入劃分分別占63%、25%和12%。而從地區分布來看，主要集中在遠東，占56%，在美國、歐洲和中東、南美、澳大利亞的收入分別占25%、15%、2%、1%。

9．Panalpina

業務概況：Panalpina是世界上最大的貨運和物流集團之一，在65個國家地區擁有312個分支機構。Panalpina的核心業務是綜合運輸業務，所提供的服務是一體化、適合客戶的解決方案。通過一體化貨運服務，將自身定位于標準化運輸解決方案和傳統托運公司之間。除了處理傳統貨運以外，該集團還專長于提供物流服務予跨國公司，尤其是汽車、電子、電信、石油及能源、化學制品等領域的公司。

AirSeaBroker是Panalpina集團的全球性貨運“批發商”，同時它也協調Panalpina集團的海運系統與世界各地的定期聯系，同時還為聯合運輸提供新型服務。AirSeaBroker下分三個業務部門：海運處、西非處、租船和重型起重處。

Swissglobalcargo是Panalpina和Sairlogistics于1999年7月建立的一家合資公司，這是世界上第一家提供完全一體化、門到門、有時限擔保、無重量限制的航空貨運公司。

業務劃分及分布：從總利潤來看，Panalpina的四大業務即空運、海運、物流及其他分別占44.9%、31.3%、20.3%及3.5%。而在地域上又分布為歐洲/非洲占52.7%，美洲占33.9%，亞太占13.4%。

最新動態：2000年12月，開創了一個以客戶為中心的“電子商務”平臺，該平臺旨在連接其貨運和物流作業所有運營階段。這種“電子網絡”提供了一個“綜合系統”，該系統既連接了Panalpina公司內部設備，又連接了為客戶提供的外部電子平臺。

10．Exel

業務概況：2000年7月26日，OceanGroup與NFC公司合并后更名為“Exel”。Exel分為5大業務部門：（消費品/零售/醫療）歐洲部、（消費品/零售/醫療）美洲部、開發和自動化部、技術和全球管理部以及亞太部。該公司全球網點達到1300個，50000多名員工。目前該公司三家主要運營子公司為Exel（舊的NFC）、Msas全球物流公司和CoryEnvironmental。Msas是世界上規模最大的貨代之一，在全球范圍內提供多式聯運、地區配送、庫存控制、增值物流、信息技術和供應鏈解決方案等各項服務。CoryEnvironmental是英國規模最大的廢品處理公司之一。Exel在地面運輸供應鏈服務方面占有很強的市場地位，所提供的服務包括倉儲和配送、運輸管理服務、以客戶為中心的服務、JIT服務和全球售后市場物流服務。

業務分布：從業務種類來看，Exel主要集中在配送、運輸管理和環境服務三個方面，按照凈收入劃分分別占58%、39%和3%，如果按照運營利潤劃分分別占62%、28%、10%。從地理分布來看，業務主要集中在英國與愛爾蘭，同時遍及美洲、歐洲大陸和非洲以及亞太地區，按照凈收入劃分分別占39%、30%、21%和10%，如果按照運營利潤劃分則分別占54%、27%、10%和9%。

最新動態：2001年1月，Exel被選中來管理摩托羅拉公司在美國、歐洲和亞洲地區半導體產品的配送。該項合約價值約為1.34億英鎊。同時與MercedesBenzEspana簽署了10年期合約，提供供應鏈服務。Exel汽車部贏得了一項為期7年的合約，向法國Sandouvilielear公司提供供應鏈管理服務。2000年12月，Exel收購了Total物流公司（一家總部設在澳大利亞和新西蘭的地區性供應鏈管理公司，專門向30多家大型制藥和醫療公司提供供應鏈管理服務）。同年10月，Exel和UPS共同為福特公司創建供應網絡，并對福特公司在歐洲的供應鏈需求進行大規模改造。

總結世界10大物流企業，我們發現呈現出如下4個特點：

1．美國物流企業占據主導地位。世界前10大物流企業中美國占有5家，其中包括兩家最大的公司UPS和FedEX，同時這5家的收益之和占前10大企業收益的2/3，可見美國物流企業在世界上的地位舉足輕重。在某種意義上來說，物流市場發達程度與經濟發達程度成正比。

2．10大成功物流企業中，以空運、快遞、陸運等業務為主要背景的公司居多。如UPS的陸運和空運業務分別占54%和19%，FedEX的空運和公路運輸業務分別占83%和11%，日本通運的汽運和空運業務分別占44%和16%，TNT的郵遞和速遞業務分別占42%和41%，Panalpina的空運和海運業務分別占45%和31%。

3．業務的地區性集[next]中化程度高（即本土化程度高）。如UPS的美國國內業務占其整個業務的89%，FedEX的美國國內業務占76%，DPWN的歐洲業務占其總業務的70%以上，TNT在歐洲的業務占它總業務的85%，日本通運本土化達到93%。

4．10大物流企業中絕大部門是資產密集型企業，大多擁有物流設施和網絡。

因此從業務結構來看，在進軍現代物流行業的諸路大軍中，具備快遞、空運等快運業務背景的綜合企業將擁有巨大潛力。

運作模式

目前世界大型物流公司大多采取總公司與分公司體制，采取總部集權式物流運作，實行業務垂直管理，實際上就是一體化經營管理模式（只有一個指揮中心，其他都是操作點）。從實踐上講，現代物流需要一個統一的指揮中心、多個操作中心的運作模式。因為有效控制是現代物流的保證。從物流業務的內容來看，每項內容并不復雜，但協調整個過程的服務必須建立一個高效而有權威的組織系統，能控制物流實施狀態和未來運作情況，并能及時有效地處理銜接中出現的各種疑難問題和突發事件。也就是說需要有一個能力很強、指揮很靈的調控中心來對整個物流業務進行控制和協調。各種界面和各種決策必須聯系在一起，才能創建一個作業系統。如果各部門都強調自己是利潤中心，考慮問題總是將成本與最大利潤聯系起來，這樣對外報價肯定無競爭性。所以從事物流業

務、承擔全程服務時，只能有一個利潤中心，其他各個機構、各個部門都應該是成本中心，一切聽從利潤中心的指揮，一切為利潤中心服務，一切以利潤中心的最大利益為自己的利益。

可以說，沒有一個堅強的指揮中心和內部有機連接的運行網絡，是搞不出真正意義上的物流的。真正的現代物流必須是一個指揮中心、一個利潤中心，企業的組織、框架、體制等形式都要與一個中心相符。一方面，要求分部堅決服從總部，總部對分部有高度的控制力，分部在作業上作到專業化、流程標準化。另一方面，總部必須具有強大的指揮、設計能力、對市場把握的高度準確性和控制風險的能力。要作到這一點，離不開對市場的迅速反應能力，必須以實現信息化、網絡化做保證。在現代物流的管理與運作中，信息技術與信息網絡扮演著一個十分重要的角色，甚至就是公司形象和核心競爭力的標志。因此，大型的專業物流企業通常都設有運作管理系統、質量保證系統、信息管理系統和客戶管理系統。

贏利模式

通過分析世界物流前10強，我們發現非資產型物流公司的盈利能力顯然強于資產型物流公司，而且具有競爭力的業務核心是物流管理，也稱供應鏈管理。其中物流設計、控制、組織、協調能力是其競爭基礎。具有代表性的競爭手段有：高度重視物流解決方案設計；在服務操作上嚴格執行統一的服務標準；堅持嚴格的質量管理制度；以信息技術和信息網絡貫穿物流整個服務過程。

其次，我們發現10大成功物流企業中，以空運、快遞、陸運等業務為主要背景的公司居多，而且規模大、盈利能力強，表明時間敏感性強的運輸服務在物流行業的成長空間大,有前途。再次，盡管非資產型物流公司盈利快，但在世界物流前10強中仍以資產型物流公司居多，特別是既擁有大量的物流設施、網絡，又具有強大的全程物流設計能力的混合型公司發展空間最大。

近年來，各大型物流公司為了拓展業務，增加盈利，紛紛采取以下手段：1．通過整合或并購，進軍多種運輸業務，提高利潤

縱觀世界物流10強企業，都是能提供運輸方面的多項服務，并且在與物流相關的一些行業或者新領域里聯合或者兼并，借以鞏固或者占領新的市場，從而達到增加利潤、贏得客戶的目的。

UPS在保住現有重要客戶的基礎上，繼續通過和客戶的合作來擴大業務范圍，同時重點開發具有巨大潛力的市場。如拓展零配件物流服務領域，涉及從電腦組裝到汽車制造等全球經濟中幾乎所有的行業。該公司幾年前就與豐田、本田、克萊斯勒等公司建立了聯系，近日又與福特汽車公司組成策略同盟，提供供應鏈重新策劃、運輸網絡管理、零件服務物流，并替汽車制造商及供應商提供技術解決方案等服務。近來，UPS分別收購了法國一家零配件物流服務供應商FinonSofecom以及位于亞洲和拉丁美洲的兩家物流公司，開展零配件物流服務，未來還要在世界范圍內建立零配件物流服務網絡的基礎設施。年初該公司與美國一家半導體公司聯合在新加坡增設一家環球配送中心。目前該公司在美國境外擁有約140座倉庫和倉儲設施。僅此一項業務，在未來7年里，其收入將會超過10億美元。

FedEX開拓中國市場，目前服務遍及中國190個城市，有航班服務于北京、上海及深圳機場，將在上海建設中國最大的快件處理中心。

德國郵政集團過去兩年中以50億美元收購了瑞士的貨運公司丹莎以及北美的AEI貨運公司，經過整合之后，營業額顯著上升，達83億歐元，比上年同期上升86%。該公司還將在敦豪國際快遞公司中的股份由原來的25%提高到51%，并準備在未來兩年中將這一份額再度提高至73%。

TNT與SmartParcel公司達成協議，為德國客戶提供全新的基于互聯網的歐洲速遞服務。

Exel與Amey鐵路維修公司簽署了一份價值2000萬英鎊的合同，Amey公司將所有物流業務交給Exel來管理。Exel近日以3.31億美元購買了美國的一家物流公司，該公司主要為汽車業提供物流和貨代服務，此次收購將加強Exel在北美的業務。該公司去年在北美地區的營業額上升了53%，達15億英鎊，營業利潤達5630萬英鎊，上升了43.3%。2．重新整合業務流程，實現資源最優化配置

現代物流是一個更廣泛的概念，它包括電子商務和一系列相關的服務項目，電話服務中心、網站、交易系統的建立，以及原料采購、定單履行、運輸管理等操作。目前這10大公司都擁有“一流三網”，即定單信息流，全球供應鏈資源網絡，全球用戶資源網絡，計算機信息網絡。可以使倉儲利用率提高2倍以上。

篇7

美國卡地納健康集團(Cardinal Health)是全球百強企業,專業從事健康營養品、保健食品科研、生產及醫療健康的跨國集團,是美國90%醫院藥品及營養食品的供應商。

作為美國第二大醫療和外科產品供應商,該公司年收入達到了910億美元,卡地納健康集團對于其供應鏈肯定是高度關注。

供應鏈主要分為三個不同的領域:臨床醫療產品和生產制造業務;醫療產品分撥;制藥業分撥。

醫療產品分撥業務領域是本文主要關注的對象。卡地納屬下共有40個分撥中心以及數以千計的客戶,包括醫院、診所、外科手術中心、醫療分析實驗室、參照實驗室和醫生診所等。該公司宗旨是“我們的業務就是在合適的時間將合適的產品送至合適的地點。鑒于我們所服務的機構和人群,公司的運營必須是服務導向的。”由于卡地納的分銷渠道廣泛且復雜,當然其產品也是一樣。卡地納需要面對的是超過30萬個SKU,在公司的分撥中心中存有70-80個獨一無二的SKU。

對于卡地納而言,管理這些存貨就被認為是自己的核心競爭力。卡地納對分撥中心以及補貨中心實施100%的控制,并從Witron整合物流公司引入了倉庫管理解決方案,后者是一家德國公司,負責向卡地納提供軟件和自動化物料操作硬件。這套倉庫系統主要用于挑選貨盤、貨箱等――并且這套倉管系統必須具有應對小訂單的靈活度,包括應對散貨需求,當然還需要管理公司的冷庫、冷藏區以及危險品等。卡地納通過和Witron合作定制解決方案,并且在長達10年的合作期間不斷對倉管系統進行實時更新。通過合作,雙方建立起了以下功能――自動化存儲和取貨、根據聲音指令選擇貨物、批次跟蹤、對于即將過期產品的跟蹤業務以及自動化流轉等。這些功能滿足了卡地納的需求。

車隊外包大變革

除了在倉儲方面精益求精,在供應鏈中的其他領域,卡地納也想方設法不斷革新,目標都是為了四個字――省錢增效。

盡管本身在運輸業務上已經擁有了強勁的實力,擁有自己的車隊,但是卡地納也意識到其中還有進一步削減成本和提升效率的空間。因此,卡地納決定將國內運輸業務外包給Penske物流公司,同時也將自己所擁有的車隊轉交給對方管理。其中制定外包決策最主要的考慮因素是:卡地納希望在客戶訂單和運輸情況方面建立更佳可見性和透明度。Penske物流公司是世界赫赫有名的領先物流服務提供商,在美國排名前5位,主要提供供應鏈管理、運輸管理和倉儲管理等物流服務。

卡地納以前曾經將卡車租賃給Penske使用,因此在尋找外包伙伴時自然而然想到了對方。當時招標,一共有6家物流公司投標,最終決定選擇Penske。按照負責運輸業務的副總裁的說法:Penske真正了解卡地納在運輸運營中所存在的低效率地方,并且提供了如何削減這些低效率的措施。在物流工程方面Penske的確具有很強的資源,他們能夠幫助卡地納重新設計行駛路線、評估班次變化以及想方設法改善運營。

卡地納也注意到Penske的IT能力和發展潛力,特別在改進可見性方面所擁有的實力,所以決定將車隊的管理權移交給Penske,一步到位,而不是分步進行。一般而言,絕大多數公司在將車隊移交給合同承運方的時候是分步進行的。這樣可能在理解業務流程上更加安全一些,可以逐步改進,但是卡地納對此也進行了研究,還是決定一下子全部移交。這個移交流程非常順利。Penske一共接收了480輛各型車輛、600輛掛車以及大約750名全職員工。

在整個變革過程中,雙方對整個規劃流程進行了全面的、迅速的協商和確定。Penske表示:“一旦決定由我們一步完成所有的移交業務,那么我們在60-90天內要完成整個組織架構。”為了確保移交順利,它將公司的“6西格瑪變革加速流程”工具引入了此項目中,確保項目進行按時按點完成,而且不忽視任何細節。

對于Penske而言,這主要是人力資源規劃的問題。它希望盡可能保留卡地納原有的司機,因為他們對客戶群已經非常了解了。實際上客戶最經常打交道的就是這些司機們。與此同時,Penske希望這次轉型對于所有員工來說是平穩過渡,而且沒有任何壓力。為此它和卡地納人力資源部門攜手努力,共同了解司機們的需求。星期五宣布了雙方合作協議后,雙方人力資源部門就迅速組成溝通小組,到每一個分撥中心和倉庫當面和司機們溝通,并且還和司機們的家人溝通。其中的目標就是――讓所有司機們都知道Penske也是一家好雇主。實際上這次轉型沒有發生什么員工不穩定情形,超過98%的人員留在了Penske。

車隊效率大提升

這次轉型成功的最為關鍵的因素就是從一開始雙方公司之間文化確保匹配,以及及時了解員工所關心的事宜。雙方做出了許多努力讓員工們知道Penske只是公司供應鏈拓展的組成部分,對于業務發展依然照舊,不會因為組織架構的變化而產生員工們所擔心的裁員退休問題。這就相當于給員工吃下一劑定心丸。

解決了員工問題之后,第二項任務就是如何提升車隊的效率。卡地納的目標是真正讓運輸車隊成為公司價值主張中具有差異化的資產。同時公司也關注如何管理這個領域中的成本。因此在合作的早期階段,雙方財務部門就制定了合作計劃――就如何更好地利用資產和合理化安排車隊制定了目標達成表。目標其中之一是提升車隊5-10%的運營效率。經過一段時間后,卡地納進過認真評估表示:我們已經達到了目標,這只是雙方合作的效果之一。

為了達成雙方合作協議中的各項目標,Penske緊密和卡地納溝通和評估客戶的各種需求、運輸歷史以及交付頻率,從中找到改進空間。

對于車隊本身的資產,Penske也進行了細致分析。畢竟它已經管理這個車隊許多年了,因此對車隊運營情況和維修成本了如指掌。現在關注的如何提升燃油效率。在這方面它已經取得了顯著成功,比如降低了公路行駛速度,同時也削減了碳排放。Penske所取得燃油效率提升能讓卡地納車隊每加侖汽油平均行駛6.6英里,而不是以前的6.4英里,這樣每年就可以讓車隊使用相同數量的燃油多跑3千萬英里。

篇8

零失望零售解決方案基于曼哈特SCOPE(從計劃到執行全面實現供應鏈優化)產品組合，通過整合庫存、訂單、定價、促銷、商品管理、訂單執行等各個渠道的信息，對現有系統和投資實現互補。

易騰邁推出增強型PF8打印機

日前，美國易騰邁公司(Intermec)宣布推出增強型PF8系列桌面熱敏打印機，不僅縮短了部署時間，而且減少了打印機在運輸/快遞業、制造業、醫療保健機構、店內零售及辦公環境等輕型應用中的維修與保養。

PF8系列打印機有熱轉印(PF8t)和直熱(PF8d)兩種版本可選，均設有靈活的行業標準連接方式，包括并行、串行、USB及可選的內部以太網連接。

首屆國際食品加32及物流技術博覽會11月召開

日前，商業科技質量中心、中國食品科學技術學會在京共同舉行了“2010中國國際食品加工及物流技術博覽會”及“中國食品物流產業科技百強企業推選啟動及首批企業授牌儀式”新聞會。會上宣布，首屆食品物流技術博覽會擬于11月23～25日在上海舉辦，展示最新科研成果，為國內外物流業界相互合作搭建有效溝通平臺。

第十三屆中國國際智能卡博覽會開幕

5月26目，第十三屆中國國際智能卡博覽會(SCC2010)在北京開幕，KBA、ST、NXP、華大、華虹、中電智能卡等國內外知名企業展示了智能卡和RFID領域最新的技術產品和應用成果，參展商還包括中小軟件開發、增值配套服務企業。展會同期還舉辦了2010中國國際RFID與智能卡技術應用高峰論壇。

新一代環保托盤面世

5月15日，香港金田古氏集團駐寧波環保托盤生產研發基地生產的新一代環保托盤產品“pet/蜂窩紙”結構托盤面世。

“pet/蜂窩紙”結構環保托盤打破塑料與紙粘合參數，使其承重能力增加10～15倍，抗擊能力增加8～12倍，完全防潮防水，托盤自重8.5～11kg，負載靜態5000kg、動態1500kg，并且不會產生有味氣體。

永恒力將推出多功能手柄系列叉車

永恒力將于今年9月在Bauma2010博覽會上推出一款新型電動多功能前移式叉車――ETVQ20/E-R/Q25。其配置了電控車輪同步轉向裝置，將使叉車可以向任意方向行駛，使得長件貨物在窄巷道中靈活搬運及升降成為可能。

篇9

記者：作為ERP供應商，Epicor如何看待企業在物流信息系統方面的需求?

毛巖：物流信息系統是企業資源計劃(ERP)中重要和必需的組成部分。首先，我們對物流信息系統做一個定義。所謂物流信息系統。是采用IT手段對企業的材料、加工物、產成品的運輸、倉儲行為進行優化的管理軟件系統。作為一個完整ERP套件的組成部分，物流信息系統是Epicor一直努力的領域之一。

每個企業都是一個獨特的個體，隨著企業經營環境的不斷變化，他們對物流系統的需求也會產生差異。比如，有些企業的原材料是海外采購，于是就需要軟件系統提供相應的集裝箱管理功能；有些企業需要對在途物品進行跟蹤，于是就要求系統能夠顯示第三方物流的在線跟蹤信息；有些企業需要自動化倉庫，需要有相關的專業系統接口等。在滿足這些需求的過程中，Epicor的解決方案也在不斷擴展。

記者：Epioor的ERP產品中有哪些與物流信息系統相關的解決方案?請進行具體介紹。

毛巖：按照我們對物流的理解。Epicor涉及物流信息系統的解決方案產品主要用于分銷行業。“Epicor分銷行業解決方案”基于網絡服務執行，在一個商業平臺上提供全方位的訂單、倉儲和供應鏈管理功能。目的是幫助企業處理在當今不斷變化的供應鏈之中面臨的各種分銷流程。其特點是在一個解決方案中滿足消費品，醫藥、化學及相關產品、工業機械，以及批發／工業產品、汽車、航天和國防、醫療器械等多種行業的需求，其中包括：公司、工廠、倉庫和儲位層面的倉庫可見度和管理，靈活的循環盤點和實地盤存，最優化裝運包括承運商集成、直運和越庫功能等物流管理功能。這些功能都是供應鏈管理(SCM)系統的標準功能。分別對應于庫位管理、盤點、第三方發運集成、執行工作臺等子模塊。

記者：Epicor一直堅持中端市場定位，請問該類企業對ERP的應用需求有何特點?Epicor為其提供了怎樣的解決方案產品?

毛巖：中端市場的企業通常投資ERP的預算不高、IT資源不足、上線要求周期短。因此，這些企業系統通過ERP系統。從第一次與顧客接觸，到銷售、計劃、支持、生產、完成訂單，到記賬，都能夠在適當的時間，從適當的資源中，提取適當的信息，以做出有效的、正確的決定。這對ERP系統解決方案本身的溝通能力、靈活性、敏捷性和創新能力有很高的要求。

在中端市場中，金屬加工、模具、機械設備等都是比較有代表性的行業。對于這些典型的離散制造型企業來說，他們希望通過ERP系統實現訂單(項目)進度跟蹤、報價管理、產品設計、生產計劃、生產過程控制等。Epicor設計了一套緊密集成的軟件系統解決方案――Epicor制造行業ERP，以幫助企業甄別和計劃不斷擴張的資源。

記者：企業對ERP系統的應用需求為什么會產生變更?

毛巖：企業應用ERP系統的需求與其經營規模、成熟度等都有密切管理。在企業經營模式發生變化、規模擴大等情況下，其對ERP的需求也會發生相應的變化。中國企業中大多采用的所謂ERP產品，只是關注了財務為主的業務處理。而依靠簡單的財務軟件擴展，這類“ERP”產品根本無法滿足企業對流程和對象的管理。要想實現企業整體管理的提升，必須實現從前期銷售訂單產生到組織生產，從前期物料準備到發貨，再到倉儲、運輸、財務核算等系統的一體化。

今天，已經有越來越多的企業開始意識到，進行生產流程和流通過程的有效控制才是ERP系統的核心功能。隨著企業對ERP認識的日趨成熟，越來越多的CIO們都能對ERP這一軟件工具“說長道短”。知道了其長短，就知道什么是真正的需求了。

記者：Epicor如何看待現階段企業對ERP系統的應用需求趨勢?(如：技術，應用方式、應用領域等方面。)

毛巖：在應用方式上，隨著企業，特別是制造、分銷行業的企業對多公司、多工廠、多倉庫的全球部署有了更高的要求，其對物流管理的關注程度也在不斷提高。在技術方面，企業需要ERP系統進一步向細分化、專業化方向延伸。比如以條碼、RFID等自動識別技術為基礎的倉儲管理系統，面向訂單管理、以及VMI／CMI供應鏈管理的運作方式等。特別值得關注的還有中國3G業務啟動后，移動解決方案也將備受關注。

如今的企業在應用ERP系統時，需要系統能適應業務和市場的隨時調整。同時。企業對系統的整合能力也有了越來越高的要求，需要ERP與CRM、SCM、PLM等模塊實現“無縫對接”，包括與第三方的產品進行有效整合。因此，與SOA(service-oriented architecture，面向服務的體系結構)技術的結合成為ERP產品的一個主要發展方向。近兩年，幾乎所有的ERP廠商都宣稱正在開發或忙于基于SOA架構的ERP產品。而Epicor早在2000年就將SOA技術逐步應用在了所有產品上，是最早提供基于微軟SQL Server、XML和，Net技術的企業軟件供應商之一。

記者：Epicor選擇在2008年底推出新一代產品Epicor ERP是基于怎樣的市場考慮?，該產品有哪些顯著特點?

毛巖：Epicor ERP融合了Web 2.0概念和Epicor True SOA。EpicorTrue SOA是可適應和協作的商業架構。能夠滿足企業多地域、多語言、多財務準則的需求，并提供移動設備訪問，從而實現“暢通商務”。因為隨著業務的擴展，企業會在不同區域或者國家建立工廠、倉庫，這就需要滿足多語言、多地域管理的軟件。而由于每個國家的財務準則不同，便有了多財務準則的需求。

同時，EpicorTrue SOA應用了眾多重要的嵌入功能，其中包括：支持互聯網訪問的Epicor Everywhere，支持企業內知識搜索的Enterprise Search，與Microsoft Office集成的Information Worker等，用于管理整個企業的流程。從而實現無縫信息交流并提升客戶體驗。

此次推出的Epicor ERP主要是針對離散制造業，特別是按訂單設計、制造的企業，提供從報價階段的支持、基于訂單驅動的項目管理，到生產計劃測試、及時生產反饋，以及目標成本的制定與動態控制、傻瓜化數據匯報工具等功能，貫穿其業務始終。我們希望通過這種對現有產品精華模塊的融合，給制造業企業帶來更先進、總擁有成本最低的企業管理系統。

記者：市場信息表明，許多企業在2009年會繼續控制IT開支，在IT上的投資將更為謹慎。Epicor計劃如何進一步發掘市場需求的潛力?

篇10

就化學品運輸行業而言，發貨人和他們第三方物流服務提供商（3PL）之間的關系就組成了一組不同元素，這些不同元素組織起來形成緊密的整體。就發貨人而言，3PL完成了諸如運輸、分撥、存貨優化、逆向物流等功能，以讓整個供應鏈平穩運作。對于外部人而言，3PL所扮演的角色很大程度上根本不被人所注意。

比如從手機生產銷售商Verizon公司訂購一塊手機電池時，由FedEx承運的包裹并不是從Verizon直接發送的，而是來自一家3PL――New Breed公司。由這家3PL負責Verizon許多服務零部件的物流業務，但消費者對此是一無所知的。

不管企業是外包所有還是部分供應鏈，其中最主要的目標是“無縫隙化客戶服務”。畢竟，如果一塊替換電池沒有準時交付或損壞了，消費者斥責的只會是Verizon公司，而不是3PL。為了讓客戶滿意，Verizon尋求New Breed幫助建立了一套自動化的訂單完成率解決方案，能夠在訂單接收當天就完成配貨工作。同時這家3PL負責運作Verizon的三個分撥中心的其中兩座，對訂單和存貨管理提供了實時可見，從“搖籃至墳墓”跟蹤每一件物品，并且實施對外運輸業務整合等工作。

New Breed每日為該公司處理20500份訂單，達到99.9％的準確率，訂單100％都在運輸第二天下午5點前進行交付。簡而言之，Verizon的做法就是:讓專家們負責運作――讓合適的產品在合適的時間送至合適的地點。

在物流界赫赫有名的佐治亞理工學院供應鏈管理教授蘭格萊（John Langley）曾這樣表示:“3PL將效率和效果引入了企業的運營之中，讓發貨人控制成本資源，同時幫助提升更高的服務水平。除此之外，有效使用3PL能夠幫助企業在市場中提升競爭地位。”

那么究竟什么是3PL成功方程式？3PL如何才能取得各項成就？其中成功方程=有經驗的人員+流程效率+技術。

元素一:有經驗的人員

盡管這是商業界中的老生常談，但是人成就了企業。3PL也不例外。擁有豐富經驗的供應鏈經理和物流技術專家，3PL提供廣泛，并且具有深度的專業技能。ARC咨詢集團分析師葛扎萊斯（Adrian Gonzalez）表示:“一旦企業決定外包供應鏈，他們就喪失了人員，技能，并且停止對有關技術的投資。”沒有了技能，有效管理供應鏈就是一項挑戰。比如說對發貨人而言，如何管理運輸就是非常煩人的事情。

TBB全球物流公司總裁曾表示:“貨運成本是企業排名前五的支出，一些公司已經意識到它們不知道如何有效管理運輸。自從美國放松管制之后，每一個承運人都建立了自己的規則。”TBB的財務管理經理定期和發貨客戶會面，幫助對方理清貨運支出――特別是油價飆升的時候。比如，發貨人可能并不理解為什么今年的成本就要比去年高。同時，客戶和供應商可能每年都會改變分撥方式――比如關閉分撥中心，將貨物直接運送至零售點等等。“安排合適的人員去溝通這些變化，有利于雙方的理解。”

Cardinal Health公司是全球醫療和手術供應器械的生產廠和分撥商，最近它選擇了Penske物流公司負責管理其自營車隊，負責美國大陸的配送業務。公司將大約700名卡車司機和相關的運輸后勤人員轉變為Penske的雇員。公司認為:“每一年，作為資產密集型的運輸業務越來越復雜，使用更先進技術，并且受到了各種管制。我們希望公司能夠擁有配送貨物的最佳能力，同時控制成本。”因此選擇3PL也是自然而然之舉。

在Cardinal Health公司的選擇中，人員因素扮演了重大角色。要選擇一家3PL――了解企業的文化――讓Cardinal的員工能為新雇主滿意工作，并且確保和客戶之間的合作關系不中斷。這種轉型要求雙方密切合作，讓供應鏈順利運轉。雙方共同協商在何時，以及如何溝通這些變革，比如雙方一開始在整個體系中宣布變革，然后是各種目標非常明確的會議。藥品器械的交付有著嚴格的時間要求，對此Penske準備好了各種應急方案。雙方的協議目前只涉及到美國的客戶，但如今發貨人日益期望它們的3PL能夠應對全球物流事宜。葛扎萊斯表示:“在新興市場，如印度、中國、中東等地開展運營，你需要人員能夠了解當地的實際情況――基礎設施、聘用條件、政府、海關規定等。這也是企業高度重視3PL的原因。”

元素二:流程效率

供應鏈按其定義本質就是產品從生產廠至客戶手中的流程組。3PL也是依賴流程驅動的。葛扎萊斯表示:“許多發貨人只是希望不再擁有和運輸、倉儲相關的資產。”

佐治亞理工大學2007年度3PL調查中顯示:在1500名物流從業者所接受的調查中――倉儲和運輸是最通常外包的流程。“對于季節性產品，3PL能提供很大的幫助。”通過外包，發貨人希望獲得的是一系列的成本節省。3PL能帶來的另一個優勢是進入新的銷售渠道，比如電子商務。

許多發貨人不愿過多承擔起油價上漲的因素，從而求助于3PL。美國音樂連鎖店音樂和藝術公司（Music &Arts）負責分銷的資深經理韋甘德（Pat Wiegand）表示:“每一天，油價讓我坐立難安。”公司每年運輸200，000件樂器，但在TBB全球公司的協助下能夠對油價限定最高價。“TBB利用自己的總體貨量，協議達成最優的燃油附加費標準。”

TBB作為對方的外包運輸部門，負責處理從公司主分撥中心運送到16個倉庫中;也負責來自海內外的內向運輸業務。TBB同時管理來自零售的逆向物流流程――這對公司樂器租賃服務至關重要。公司60％的樂器都是租賃的，特別是針對學校這塊業務。韋甘德表示公司的貨運成本平均每年下降15％。韋甘德和他的團隊使用TBB網上費率計算系統，能夠自動填好卸貨單，通知客戶運輸狀態。一切盡在掌握之中

元素三:技術

供應鏈也走向了高科技。對于許多發貨人而言，將手工流程轉向技術流程可能成本高昂，并富有挑戰性――這也是依賴3PL的原因之一。對于物流服務商而言，技術也是它的賣點之一。除此之外，3PL將運輸技術和發貨人現有的流程如何整合才是問題的關鍵。Fidelitone物流公司表示:“3PL能夠很快并且通過成本較低的方式提供技術解決方案，因為它們已經擁有了這樣的技術。”

比如百思買的后勤維修隊伍――被稱之為奇客Geek（原意是指在狂歡節進行奇怪表演的小丑，現在一般認為在電腦和網絡上進行生活有較高電腦能力的人就是“奇客”）小隊――能去消費者家中修理各種電器，但他們需要從供應商那里快速獲得各種零部件。百思買負責維修服務的總監曾表示:“獲得大量和不同類型的部件對于Geek小組而言是一項巨大的挑戰。”

尋求IT解決方案，以讓公司保持采購和分撥的靈活度和削減成本，最大化準時交付和準確度，百思買和Fideliton物流公司合作，建立了以技術為基礎的分撥體系，所有訂單處理和數據管理都符合百思買的業務規定。通過這個自動化體系，3PL負責處理供應鏈和財務業務。每天百思買數次通過FTP（File Transfer Protocol , 文件傳送輸協議）向3PL系統傳送一系列所需部件清單。這家3PL同時將清單發往代表了80多個品牌的50多家供應商。3PL從中選擇價格和交付時間滿足百思買需求的供應商。一旦選擇完畢，訂單在當天發出，供應商也在當天將部件直接送至百思買的倉庫中。

就逆向物流而言，Fideliton運營了一套訂單管理系統，讓奇客小組維修技術人員輸入退回的部件信息。當部件退回給供貨商后，這家3PL則代表百思買負責財務事宜。

通過引入先進技術，百思買削減了部件供應鏈成本，通過更快的維修提升了客戶服務。自動化系統同時意味著來自供應商同一天運輸已經成為了運營標準，而不是追求的目標。