績效考核管理辦法與實施細則范文
時間：2023-09-28 18:08:07
導語：如何才能寫好一篇績效考核管理辦法與實施細則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
一、4月具體工作
（一）完善績效考核管理
1.根據公司與我廠簽訂的《2019年度績效目標及負責人經營業績責任書》，分解了年度績效目標任務。分別編制并于我廠**個基層單位和**個機關科室簽訂了2019年度績效目標責任書 。
2.根據公司《2019年度績效考核實施辦法》和我廠2019年度績效目標任務，對《2018年績效考核管理辦法辦法》進行全面評估，結合2018年度考核實踐，重新編制完善績效考核指標體系，修訂考核細則、考核標準，修訂并印發了《**2019年度績效考核實施細則》，使考核指標體系更加完善，考核流程、考核標準更加合理。
3.對我廠2018年度經營業績，向公司績效考核領導小組進行書面匯報，較好的配合了公司對我廠的年度考評工作。
4.全面完成了對我廠各單位、各科室2019年度1-3月份的績效考核兌現。
5.按照節點完成了公司及我廠與績效考核有關的其他工作。
（二）持續推進“321”合理化建議
1.核準并造發了“321”管理合理化建議初評合格建議和補充征集初評合格建議獎勵兌現249450元，報批終評合格建議獎勵兌現**元。
2.按時間節點完成了公司“321”管理合理化建議的其他相關工作。
（三）深化改革，推動高質量發展
按照公司深化改革加快推動高質量發展三年行動計劃的通知要求，對全廠近三年重點工作進行認真剖析，提前部署，超前規劃，編制采氣一廠高質量發展三年行動計劃完成措施，確保各項任務都有條不紊的執行落實。
（四）全面強化基礎管理
1.推進對標管理。按照集團公司來我廠開展對標管理調研工作的指示和要求，編制《**企業管理及人力資源運行情況匯報》，對我廠企業管理和人力資源運行情況進行了詳細的梳理，為下一階段對標工作提供了強有力的理論依據。
2.完善制度建設。審核審議《**工程造價管理辦法》等8項制度，待廠黨政會議審議通過后，印發全廠；匯總、編制《**2019年規章制度建設計劃》和制度“廢改立”臺賬，待制度建設領導小組審核通過后提交廠黨政會議審議。
3.加強流程建設。積極對接各科室，梳理核心業務，完善本科室流程編制。現已幫助黨委工作室完善6項流程，待審核通過后加入《**工作流程手冊》。
二、存在問題
1.基礎管理仍然薄弱。我廠職能擴充，業務量激增，又有人員不足、技術薄弱等諸多限制，流程建設、標準化建設等尚且處于起步階段，起草人員素質、能力有待提升，各類文件、制度宣貫力度不足，執行不到位。
2.檔案管理缺失。我廠辦公用場所緊張，無檔案室，招標合同資料存放地點分散，管理難度大，有泄漏、遺失等風險。
三、5月工作計劃
（一）績效考核方面
加大對《績效考核管理辦法》的宣貫學習力度，提高全員對績效考核意義的認識，反復組織職能科室考評員培訓，提高考評能力，增強考核的合理性。推進員工差異化薪酬分配，薪酬分配向生產一線、艱苦環境、技術含量高、操作難度大的關鍵核心崗位傾斜，充分發揮薪酬分配的激勵約束作用，保障各崗位任務的圓滿完成。
（二）基礎管理方面
篇2
關鍵詞：校企合作；互利共贏；機制創新
近年來，通過校企合作模式，高職教育取得了長足的進步，為區域經濟發展提供了強有力的人才支持。但目前這種校企合作還只是淺層次的合作，企業參與的積極性不高。本文以我院軟件技術專業校企合作的實踐為例，探討軟件技術專業的校企合作機制體制建設。
1.校企合作機制創新建設的目標與思路
1.1 建設目標。以軟件技術專業建設指導委員會為核心，建立健全政、企、行、校四方聯動合作模式，推進政、企、行、校合作體制機制建設，帶動軟件技術專業群建設。重點建設軟件學院，推動互聯網應用專業穩步發展，完善章程，細化制度，強化管理，互利共贏。進一步鞏固“企亦校、校益企、校企一家”的辦學理念，堅持“互利共贏，企業優先”的校企深度融合原則；深化人事制度改革，落實教師密切聯系企業的責任，引導和激勵教師主動為企業和社會服務，共同開展技術研發，促進科研成果轉化，實現“生產服務教學，教學推動生產”互利共贏的合作效果。
1.2 建設思路。建立校企合作協調管理體系，形成校企合作的評價與激勵機制，明確校企政行責任體系，搭建“校中廠”、“廠中校”等校企合作載體，進而推廣雙學科帶頭人制、雙班主任制、推行雙導師制，加快“一師一企”和企業“教師工作站”制度化建設，并推行校企合作“項目經理制”，建立學生員工制度，完善校企合作人才共育機制。只有這樣才能有效促進校企合作體制機制創新。
2.校企合作機制創新建設的內容
2.1 校企合作體制機制創新。充分利用湖南商貿旅游職教集團“政府、行業、企業、學校四位一體”的辦學平臺，在市政府、市教育局的參與下，依托軟件、物聯網等重點企業，與計算機行業協會、軟件行業協會、物聯網行業協會等聯合組建“軟件技術專業理事會”。設立理事會章程、明確各部門職責，開展全方位、多層次合作，形成政府主導、行業指導、校校聯合、校企共建、共管、共享的合作新機制。目前，我系軟件技術專業可以與湖南省愛瑞杰科技股份有限公司等企業根據“互惠互利”的原則，雙方通過友好協商，對各自的職責與權利以協議文件的方式作了明確規定。如共同成立了軟件學院，確立組織機構和人員，雙方共同制定人才培養方案、共建實訓基地、互派師資、共同開展培訓認證、共同開發教材、共同制定校企合作制度等。建立軟件技術專業理事會運行機制和長效機制，制定工作議事制度和例會制度，理事會全體會議每年召開1-2次，全面部署規劃理事會年度工作重點，對校企合作政策開展研究，對專業人才培養方案等進行論證，對校企合作重大事項進行審議、指導、監督，對校企合作成果進行總結等。
2.2校企合作制度建設。根據學院《校企合作管理實施辦法》，制定《軟件技術專業校企合作實施細則》，《專業建設委員會章程》、《專業建設委員會工作條例》、《專業建設委員會議事制度》、《校企合作考核辦法》、《校企人員互派掛職管理辦法》等等，明確校企合作項目的建設原則、目標任務、合作條件、執行機構、效益評價等。根據學院相關實踐教學管理規定，制定軟件技術專業《校外生產實習管理辦法》、《學生頂崗實習管理辦法》，強化對學生實踐教學的管理。在人事管理制度方面，為推動校企雙方人員的雙兼互聘與合作交流，使專業教師與企業技術人員在校企之間做到“良性互動、兩棲發展”，首先根據學院《兼職教師聘任管理辦法》，制定軟件技術專業《兼職教師聘用分類管理辦法》，將兼職教師分為客座教授、授課型兼職教師和實訓指導教師三種類型，實施分類管理、分類培訓和分類考核。其次制定軟件技術專業《“雙師型”教師培養與認定細則》、《教師企業頂崗實踐管理細則》、《教師科研成果轉讓管理細則》等實施辦法，調動專業教師參與企業實踐和技術研發的積極性。通過校企合作管理制度建設，實現機制運行暢通，規范有序。
2.3 校企合作考核激勵機制建設。建立校企合作績效考評實施細則及評價指標體系，形成反饋機制，對校企合作各組織機構工作狀態進行動態考核評價，分析總結，改進提高；建立校企專家互訪機制，鼓勵企業把產品研發部門辦在教學樓，鼓勵企業專家來校開展科研合作，鼓勵專業教師企業技術攻關，鼓勵院校間教師合作交流，共同開展教學研究項目；建立教師企業技術人員雙兼互聘機制，每年選派1-2名專任教師脫產企業實踐，設置兼職教師崗位，企業技術人員講授專業核心課課時比例不低于40%；建立激勵約束機制，把教師企業實踐經歷和技術服務效果作為職稱評聘、績效考核的重要依據，鼓勵教師積極參與社會實踐，設立校企合作專項獎勵基金，對于在校企合作中做出突出貢獻的師生和企業員工給予精神和物質獎勵。
2.4 探索實施校企合作新模式。與企業建立深度合作機制，引入企業冠名的軟件學院或物聯網學院，開設企業冠名班，實施專業共建、責任共擔機制；另一方面，在不影響學校整體授課計劃的情況下，對部分實踐性強的專業核心課程實施課程置換，用企業實習實踐的成績代替在校上課課程的成績和學分，實現學崗直通。制定《軟件技術專業課程置換實施辦法》，實施負責人制度，全程監督和考核置換實施過程。
3. 校企合作機制創新建設的保障措施。在組織機構保障方面，成立以學科帶頭人或教研室主任為項目組長、系部主管專業建設的正副主任指導與監督、專任教師共同參與的校企合作機制體制建設項目小組，指派專人負責與企業聯絡與對接，落實校企雙方的責任，確保校企合作機制體制建設中的各項建設內容的質量和速度落到實處。在制度建設方面，由系部牽頭，專業教研室為主導，制定一套校企合作機制體制建設項目的考核評價標準和獎罰制度，從制度上對這項工作的順利實現提供制度保障。在經費保障方面，由系部向學院爭取專項經費，建立有關獎懲激勵機制，建立項目績效考核體系，定期對項目進行考評，以確保項目如期保質完成。
4. 結語。相比德國，我國的企業參與職業院校人才培養的積極性與主動性普遍不高，要改變這一現狀，需要政府出臺相關政策與制度，從源頭上保證高職專業人才培養的實踐實習環節真正落到實處，真正實現互利互惠。
參考文獻：
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[關鍵詞]企業；人力資源管理；績效考核
1.引言
面對經濟信息化、全球化的迅猛發展，人力資源在企業中的作用越來越重要，大量研究表明，企業若想要保持社會效益和經濟效益的可持續發展，那么就必須要有高素質人力資源。企業必須借鑒國內外現代企業的人力資源管理方法和理論來建立起能夠參與外部人才競爭、高績效、以人為本的人力資源管理模式，而績效考核是企業人力資源管理中的重要組成部分，能夠全面、綜合、系統地評價、考察企業干部職工的工作成果、行為能力、業務表現、政治素質等方面，并可將其作為其辭退、培訓、工資增減、職務變動、獎懲等管理活動的客觀依據。本文就企業人力資源管理與績效考核進行探討。
2.企業績效考核的改革思路
績效考核是企業人力資源管理中的重要環節，能夠起到較為重要的作用，但是現行的企業績效考核體系卻存在著一些問題，如績效考核缺乏可操作性和科學性，考核過于籠統和簡單，缺少量化指標，考核重視程度不夠，流于形式。同時，績效考評流于形式，沒有與獎懲、職位變動、職稱晉升、工資分配直接掛鉤。因此，對企業績效考核進行改革就顯得尤為重要。
2.1建立具體化的考核指標體系。現行的企業績效考核的一些指標不能緊密聯系當前工作，筆者認為應該根據不同地區、不同層次、不同部門的實際情況來建立具體化的考核指標體系，增加相關評估維度，每個維度都要有二級或者三級指標，還可增加用于考察臨時性、機動性任務的動態評價指標。指標權重設置方法要科學合理，確定一級指標權重時要多考慮企業的價值取向和組織目標，而二級指標權重要以員工的職位分析為依據，與其崗位特點和職位高低相掛鉤。
2.2加強交流與溝通，健全評估反饋體系。我國企業人力資源管理通常不重視績效評估的反饋與溝通工作，而績效評估實際上是信息的溝通與交流。只有充分與被評估者進行交流和溝通，才可以對被評估者的工作情況進行全面的了解和掌握，才能夠指導他們不斷地提高績效、改進工作。企業人力資源管理部門可建立面談機制來與被評估人面對面地協商、溝通，同時還應該建立評估補救程序，允許認為績效評估結果不公平、不真實的員工申訴。
2.3實行分類評估。我國企業有130萬個，工作人員達到了2900多萬，涉及到各行各業，再加上不同類別、不同層級企業干部職工的工作職責、工作重點、工作內容都存在著差異，因此，應該采用不同的分類評估方法來進行績效評估、科學考核。為了擴大信息來源，應該堅持以群眾參與與領導考核并重的評估方法；而為了大幅度降低績效考核中的主觀人為性，應該堅持以定性為輔、定量為主的考核方法，且可采用平衡記分卡法或者模糊綜合評價法來判定評估等次。
2.4運用評估結果。績效考核重在落實，應該將其與組織發展、個人發展、培訓、任職、獎懲、升遷等掛鉤。
3.企業人力資源管理與績效考核措施
3.1注重企業員工的業務素質培訓。隨著社會的不斷發展，對于企業員工素質要求越來越高，因此，必須要注重技能培訓，第一，注重培訓的實效性。培訓內容要實在具體，培訓人員要按時到場、培訓時間要落實到位，力爭通過培養來讓企業員工的業務素質上一個檔次。第二，培訓應該具有廣泛性。應該對培訓內容進行合理設置安排，要讓員工盡量多掌握一些技能和知識，成為“多技型”、“復合型”的人才。第三，細化人才培養計劃。企業應該結合員工的實際情況，制定出切實可行的科研課題計劃、計劃、職稱晉升計劃，工人技術等級晉升計劃、再教育計劃、人才引進計劃以及職工培訓計劃等。按照“走出去、請進來”的原則，既安排員工外出參加各類培訓班，也要邀請專家學者到單位、到崗位上對員工進行培訓和指導，全面提高企業員工的綜合素質。
3.2加強制度建設規范人力資源管理機制。企業應該從健全各項規章制度入手，全力加強制度建設，并在強化執行力上下功夫，進一步規范了企業人力資源管理秩序，健全組織機構，進行定崗定編定員的“三定”工作，形成崗責分明、在人才引進、薪酬調配、考核培訓、勞動合同以及各項福利制度上有章可循、有據可查的人力資源管理機制。例如某企業人力資源管理部門就先后制定了《勞動合同實施細則》、《員工醫療費用管理辦法》、《電話費用報銷規定》、《夏季降溫費、冬季取暖費發放規定》、《勞保費發放規定》、《機關交通補貼暫行規定》、《員工試用期考核辦法》、《薪酬管理辦法》、《管理人員考核辦法》、《操作人員考核辦法》、《員工考勤請銷假制度》、《員工教育培訓獎懲辦法》等多個人事規章制度。
3.3建立科學的員工激勵和評價考核機制。從目前來看，絕大多數的企業現行的績效考核體系都沒有可量化的考核指標。而定量評估卻能夠大幅度提高考核的有效性和準確性，便于對員工的工作業績進行正確評價。筆者認為定量評估應該做好以下幾個方面：第一，應該詳細說明每個崗位的具體內容，包括工作評價、崗位條件、工作職責等；第二，量化考核績效考核體系中的“廉、績、勤、能、德”；第三，詳細分解“廉、績、勤、能、德”，將分解項目制定為相應的評價標準；第四，根據員工不同的行政職務來制定相應的分值標準，即按照普通員工、一般干部、中層干部、主要領導來設定標準分值，總分為100分。對于那些評價考核長期低于60分的員工，應該找其談話，要求其整改，若還是屢教不改，則應該予以待崗、淘汰。扣發績效房子。這種評估方法可以較為客觀、公正地評價每個工作人員的績效，優化配置崗位人員。
3.4樹立為員工服務的工作理念。人力資源管理是以人為核心的管理，當員工受到尊重時，他們就能體會到自己是企業的一份子，這樣有利于他們產生對企業的責任感和歸屬感。例如某企業為了充分體現對職工的關愛，每年都組織為職工體檢，讓職工了解自己的身體狀況，防患于未然；為解決離家遠的職工吃住問題，該單位還特意開辦了員工食堂、宿舍；為了豐富員工的業余生活，在辦公環境相對緊張的情況下，開辟了圖書室、健身房等活動場所，還定了扶危濟困幫扶制度，對單位內排查的重病困難家庭進行走訪慰問。這列為員工謀福利的措施不僅強化了員工的主人翁意識，而且有助于員工集中精力做好本職工作，充分調動了員工的積極性、主動性，為企業的內部團結打下了堅實的基礎。
4.結語
總之，企業要想不斷地發展壯大，就要建立完善的人力資源績效管理系統，努力讓績效考核成為新的競爭環境下企業實施戰略管理的新的管理工具。
參考文獻
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關鍵詞：構建；績效管理；體系；探索與實踐
中圖分類號：F272?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）18-0034-02
績效管理，作為一種先進有效的現代人力資源管理工具，在評價與激勵員工、建立正確的職業導向、增強團隊建設、促進企業發展等方面，發揮著至關重要的作用，是企業搞好人力資源管理的基礎和助推器。近年來，在我國企業中得到普遍的推行和運用，但在實踐中也存在不少問題和難題：一是績效管理的目標不明確，簡單地認為績效管理就是績效考核，僅與薪酬相聯系；二是管理層和員工的參與性不夠，積極性不高，認為它是人力資源管理部門的事；三是績效溝通面談流于形式，使得績效管理功能不能有效地聯系起來，無法正常發揮。如何破解難題，有效解決當前存在的問題，使績效管理真正發揮作用，關鍵在于構建一個科學合理的績效管理體系。本文將通過對四川德陽電業局變電運行中心構建的績效管理體系作具體介紹，分析、總結其成功的做法和經驗，對構建科學、有效的績效管理體系進行有益的探索。
一、企業現狀分析
德陽電業局變電運行中心成立于2008年9月，是四川德陽電業局下屬的一個變電運行專業化生產車間，設置有辦公室、生技科、安監科三個管理科室和6個專業性生產班組（德陽電業局變電運行專業2010年年底實行“集中監控、分區操作”管理模式：1個集中監控所和5個變電操維所）。變電運行中心主要負責全德陽范圍內70座變電站的監控、操作和維護工作，保證變電站設備的正常運行與安全操作，是該中心的核心職能。
變電運行中心目前有員工178人，其中管理人員5人，專業（管理）技術人員13人，生產人員160人，占中心總人數的90%。中心本部設在德陽市區，6個生產班組分布在德陽的5個市縣，人數多的有31人，人數最少的也有18人，每個班組設班組管理人員3人，負責班組的生產管理、安全管理、班組建設及其他事務。生產人員所占比例大，是該中心管理的一大特點；班組分散、每個班組人員較多且運行人員輪值倒班不易集中，是該中心管理的一大難點；轄區內70座變電站，運行操作生產任務重、安全壓力大（2011年全年安全執行操作近10萬項，辦理工作票3000余份，新投、改擴建變電站20余座），是該中心管理的一大重點。
二、構建績效管理體系的探索與實踐
1.領導高度重視，績效管理目標明確，以績效管理作為中心管理工作的總抓手
德陽電業局按照四川省電力公司統一部署，從2007年開始實行全員績效管理，班組人員實行“工分制”管理體系，其他人員實行“績效指標”管理體系。變電運行中心從成立之初，就按照省公司和電業局對績效管理的總體要求，把績效管理作為所有工作的總抓手，中心領導高度重視，成立了中心績效管理小組。將績效管理的目標確定為：客觀、公正、準確地評價員工的工作業績和工作態度，幫助員工不斷改進工作質量、提高工作業績、培養高素質人才，促進班組管理，優化管理、強化執行，實現企業與員工共同發展。
領導帶頭，通過深入調查、分析，各級管理人員和一線員工一起探討績效考核指標和考核標準、交流績效考核手段和考核流程、測算責任系數和工分分值，管理者和一線員工達成一致，統一思想和認識，建立了與專業化管理相適應的360度績效管理體系。
2.建立全面、切實、可行的績效管理系統和實施細則
變電運行中心現有班組員工占中心總人數的90%，且班組分布廣，人員多，工作任務重，安全壓力大。一直以來，該中心都將如何更加有效的實現班組績效管理的作用，作為中心績效管理工作的重要切入點。鑒于單一的班組“工分制考核”難以全方位衡量員工的工作情況，變電運行中心提出了“積分制考核”的方式：對班組績效考核指標體系進行調整，在傳統班組“工分制”的基礎上，新增“成長類”和“態度類”兩類指標。所謂“成長類”指標，指被考核員工的技能培訓、技術比武、反事故演習等培訓成績的綜合得分；“態度類”指標則包括遵守班組內規章制度，服從工作安排，具有較高的工作效率，積極參加電業局、中心、班組的各種活動等八項考核內容。
同時，為加強對班組績效考核指標和標準的指導，經過對該中心典型班組所有人員每月工作量的實際測算，制定了《變電運行中心班組績效“積分制”評分體系表》，對班組的“積分制管理辦法”進行規范和量化，使班組“工分制考核”能夠更加準確的衡量員工日常工作。
在評定標準中，不僅體現了對工作量和工作質量的要求，還考慮了不同工作的勞動責任、勞動強度和勞動條件。考核內容從安全情況、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五個方面對員工當月工作進行檢查、測算、打分，包含了出勤情況、交接班、設備巡視、監屏、記錄、設備試驗維護等所有運行值班人員負責的工作任務。每項工作任務的完成量化到了人數、次數、變電站等級和個數。最初的整個評定標準經過兩個班組兩個月的實際測算才最后確定每項工作任務的分值。這樣詳盡的評定標準，為班組工分制的良好實施提供了可靠依據。
2011年，變電運行中心班組員工工分制績效考核，年度平均得分折合百分制，最高分 135.05 分，最低分 47.09 分，相差87.96 分，將得分與薪酬、晉升、評級等掛鉤，充分發揮了績效管理對員工工作“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”的導向作用。
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摘要：高校校內預算是根據自身組織運行模式及經費管理職責制定的內部“管理型預算”。隨著高校財務困境的扭轉和高校內涵式發展的需要，校內預算管理對高校發展的重要性突顯。本文將分析目前高校校內預算管理存在的問題，并提出相應的改革建議。
關鍵詞：高等學校 校內預算 改革建議
摘要：高校校內預算是根據自身組織運行模式及經費管理職責制定的內部“管理型預算”。隨著高校財務困境的扭轉和高校內涵式發展的需要，校內預算管理對高校發展的重要性突顯。本文將分析目前高校校內預算管理存在的問題，并提出相應的改革建議。
關鍵詞：高等學校 校內預算 改革建議國自2000年推行“部門預算”制度以來，高等學校按照法定程序對上級主管報送部門預算，但部門預算是對高校整體收支情況的統一規劃，不能滿足校內各單位利益分配的需要。因此，高校根據內部管理需求編制的校內預算對加強學校財務管理、公平高效地使用經濟資源有著舉足輕重的作用。2011年以來，隨著國家不斷提高生均撥款水平，高校的債務困境得到較大扭轉，有了較多的財力和精力用于高校內涵式發展，原來粗放的校內預算管理方式已經不能滿足新時期經費管理的需要。
一、高校校內預算管理存在的問題分析
（一）校內預算管理的環境有待優化
目前，高校校內預算管理環境存在的主要問題包括：（1）黨委常委會是預算的決策機構，但預算編報時間短，黨委并不直接參與預算的編制，更多的是起形式上的審批作用；（2）預算管理辦法多是針對政府部門預算，對校內預算管理的細則規定較少；（3）財經法規和財務管理制度在全校的宣傳有待加強。
（二）校內預算管理的程序有待改進
目前，高校校內預算管理程序還存在以下問題：一是校內預算編報的“二上二下”程序尚未規范，尤其是“二下”的方式、內容等有待改進；二是預算調整程序不規范，年中調整預算的小報告多，經費分配的小政策多；三是尚未形成二級單位項目執行情況定期分析通報制度，也未開展全校項目的預算績效考評。
（三）校內預算的編制方法和內容有待完善
一是公用支出的定額分配指標已延用多年未作修改。由于學校分配政策發生變化、國家經費投入增加等原因，很多定額分配辦法已不能滿足現實需求，需要重新核定。二是會計賬務中的有些項目設置已不能滿足管理需求。隨著高校經費來源多元化、專項種類增多，部分處室的行政辦公經費、業務專項經費、二次分配經費混在一個項目中不便于查詢。三是對重大的發展類項目尚未設立滾動項目庫，存在項目論證不夠充分，申報預算時臨時抱佛腳的現象。
（四）預算管理軟件尚未使用
目前的校內預算報送方式存在一些問題，如校內基層預算人員報送預算信息不規范；匯總基層預算數據及統計的工作量大；需在財務軟件中人工做賬下達預算指標，不能直接生成；預算執行過程中，財務分析需靠Excel表格進行，效率不高。
二、加強校內預算管理的改革建議
（一）優化校內預算環境是加強校內預算管理的基礎
1.健全預算組織體系，充分發揮財經工作小組的作用。預算管理的組織體系應包括決策機構、管理機構和執行機構。在我國，由于黨委常委會不直接參與預算，因此應充分發揮校財經工作小組的論證把關作用，為黨委決策奠定基礎。財經工作小組還應重點關注校級重大項目的執行，協調相關二級單位的關系。財務處是預算的管理機構，應設置專門的校內預算崗位，負責預算具體事宜，為學校管理部門提供財務信息。
2.出臺校內預算實施細則，使預算管理有章可循。各高校應根據學校的預算管理辦法，出臺校內預算實施細則，具體規定校內預算的實施時間、程序、編制內容、包干經費定額辦法、專項分類及核定辦法、預算調整程序、年末結余的管理辦法、監督控制辦法、執行分析通報制度、績效考評等，使預算各個環節都有章可循。
3.加強財務知識宣傳，調動基層單位的積極性。充分利用預算部署會議等機會講解財經政策和財務管理制度，通報預算執行進度；充分利用校報、網站等媒體，加強財務管理宣傳；為基層預算員建立QQ工作群，增強聯系；通過校內辦公自動化系統定期通報預算執行進度排名，增強財務信息透明度。
（二）規范預算管理程序并嚴格執行是加強校內預算管理的有力保障
1.規范“二上二下”的編報程序。“一上”定于每年9月份，預算部署會召開后，各二級單位報送基礎數據、收入預算和專項支出預算；預算年度3月初“一下”，財務處下發包干經費和專項支出的控制限額；“二上”時，各二級單位根據“一下”控制限額報送包干經費的具體經濟分類科目，修訂專項經費的支出預算；“二下”時，財務處提交校內預算綜合收支草案，經財經工作小組研究、報黨委常委會批準后，印發正式文件下達校內預算。
2.規范校內預算調整程序。預算方案一經批準，必須嚴格執行，原則上不得調整。對于確需追加或調整的項目，應視情況履行以下程序：（1）年中追加的財政專項資金，由歸口單位填寫“校內預算追加申請單”，交財務處辦理預算指標追加手續；（2）預算執行中不可預見的特殊開支項目，可動用機動業務費，但應根據資金限額規定執行相應的審批程序；（3）已有預算的指標間調整事項，按重大程度設定審批流程。
3.明確重點項目的管理流程。對骨干學科實驗室建設、中央財政支持地方高校發展、特色名校建設等重點項目，學校應按照項目執行環節明確相關部門的工作內容、職責及時間表，防止內部扯皮。
（三）完善預算編制方法是加強校內預算管理的重要手段
1.建立日常經費的定額指標體系。定額指標體系的內容如下：（1）梳理經費支出類型，明確哪些支出需要按定額分配；（2）認真分析歷史數據，剔除無關因素，整理出有效數據庫，作為測算的基礎；（3）采用科學的數理統計方法測算數據，如指數平滑法、聚類分析法、多層次分析法等；（4）加強與同類型同等規模高校的溝通，進行橫向比較。
2.合理設置項目，加強專項管理。（1）選擇適合自身的項目設置方式。目前高校會計賬務中主要有兩種設置項目的方式：一是按項目用途設置，與部門不一一對應；二是項目設在部門下。高校應根據自身需要設置項目，并注重項目代碼的統一性和科學性，這屬于賬務的頂層設計，將會對日后的查詢和分析產生很大影響。（2）設置合理的賬務項目數量。目前高校項目設置數量從1 000到10 000個不等，原因是校內預算管理的精細程度不同，領導及校內各級對財務數據的需求程度不同。項目設置過少，就不能按照職能處室的專項業務類型提供收支數據，不便于年末結余資金的分類管理。項目設置過精，會計核算容易列錯項目，而且經費支配靈活性差，日后預算調整工作繁重。高校應根據自身管理需要設置合理的項目數量。（3）形成年底清理項目、結余區別對待的管理制度。一般來說，高校應在討論下一年度校內預算時，同時清理上一年度項目，區別對待項目結余：教學業務費、行政辦公費等包干經費宜采用結余留用、超支不補的辦法，避免突擊花錢；職能處室的業務專項經費宜采用超支不補、結余回收的辦法，避免經費沉淀，其當年未實現的支出需在下一年度申請預算；一次性的、臨時性的項目如未完工，宜采用由歸口部門提出書面結轉申請，列明結轉原因及預計完工時間，區分不同情況處理的辦法，原則上結轉不能超過2年。（4）建立滾動項目庫。滾動項目庫的建立，能改變以往項目缺乏量化分析和科學論證的狀況，保證項目的可行性，并能考慮到單位長遠發展利益。滾動項目庫的建立程序是：①職能部門采用“零基預算”的方法，提出立項申請。應明確項目的意義和作用，充分論證項目可行性，測算經費需求，項目預算要細化到具體類別和名稱，說明資金分月支付計劃。②財經工作小組論證項目的必要性、可行性、是否屬于學校優先扶持范圍，并根據項目實施的輕重緩急，確定項目庫中項目執行順序。③根據學校財力情況和項目庫中項目執行順序，把項目納入學校預算。④已納入庫的項目，當年無法安排的可在下一年度預算或年中追加預算時優先考慮。
（四）建立預算分析通報和績效考評獎懲制度是加強校內預算管理的有效監督機制
1.建立預算分析通報制度，督促預算執行進度。（1）對校內預算編制情況進行分析。由于校內預算是按部門項目下達，不便于了解預算資源分配的流向，應對人員經費、日常公用經費及資本性支出的金額和占比進行分析。尤其是日常公用經費預算，應分類分析教學、學生管理、科研、行政辦公、教輔專項、后勤經費的金額和占比。（2）對預算執行進度進行分析通報。每個季度由財務處長向校長辦公會匯報學校預算執行情況，定期向各二級單位公布預算執行率排名，對低于時間進度的項目進行紅色預警，對執行進度過低的項目可要求書面問題說明或約談。計劃科要重點分析預算差異的原因，及時發現問題，并監督核算部門是否按照預算項目進行報銷，及時反饋問題。（3）開展校內預算的決算分析工作。高校普遍重視政府部門預算的決算，對校內預算的決算開展不夠。年末，應編制二級單位財務決算，分析決算與預算的差異，單位對預算執行效果自評，對需要結轉的項目結余提出申請。
2.建立預算績效考核獎懲機制，避免預算管理流于形式。預算是業務活動的價值體現，預算績效考核應作為學校目標責任考核的一個方面。預算績效考核可分兩個層次進行：一是預算完成率，即把年終決算和年度預算比較，考核項目進展程度；二是考核資金的使用效果，即把年末實施效果與項目申報時填寫的《項目支出績效目標模板》中預計達到的效果進行對比打分。
預算績效考核的方法是運用一定的評價指標、評價標準進行綜合性打分。高校可針對不同的項目類型分別設置以下評價指標：預算收入執行率、預算支出執行率、財政撥款專項執行率、三公經費比率、資產創收率、科研經費產出率、儀器設備利用率等。可根據有關指標的性質，確定所評價指標的權重。
篇6
關鍵詞：計劃管理；經濟活動；分析
中圖分類號：U415.13
1 基于綜合計劃的經濟活動分析目標描述
1.1 企業戰略管理對經濟活動分析的要求
在長期的經濟活動分析實踐中，企業各級主管的領導和從事經濟活動分析的形勢和實現手段都有許多值得改進和提高的地方，經濟活動分析不能僅強調經營考核指標結果的分析，還應強調各類主要經濟指標的實現過程分析與控制。
1.2 經濟活動分析目標描述
經濟活動分析要適應電力企業經營管理的需要，實施目標管理、綜合計劃管理。綜合計劃管理是對公司未來一年的戰略計劃進行設計，合理分配任務指標至各專業部門，由各專業部門分別完成各專業計劃的初步設計，然后進行內部協調平衡，減少重復與交叉，達到資源最佳配置與利用，確定最終計劃后再進行計劃的下達、執行、控制并納入經濟活動分析中，通過運用先進管理思想和理念，采用定性分析和定量分析方法，強調過程化的精細化管理，保障綜合計劃有效執行，保證實現良好的經濟活動分析結果。
1.3 基于綜合計劃的經濟活動分析管理范圍
公司所屬各相關單位及其領導班子成員，主要包括以下部門：發展策劃部、財務資產部、電力營銷部、運維檢修部、安全監察部、人力資源部、基建部、信息通信公司、電力調度控制中心等。公司總經理辦公會議是綜合計劃管理的決策機構，負責執行省公司下達的綜合計劃。公司綜合計劃實行各專業部門分工負責，發展策劃部統一歸口管理。經濟活動分析由發展策劃部牽頭，各專業部門分析各自專業計劃完成情況、存在問題，提出改進措施。并由發展策劃部召開企業經濟活動分會議，由各專業作專題報告。
1.4 基于綜合計劃的經濟活動分析指標體系
1.4.1 綜合計劃指標
1）電網發展指標：固定資產投資、新開工規模、 投產規模、科技投入、教育培訓投入。
2）資產質量指標： 固定資產銷售增長率、市公司應收電熱費余額、市公司陳欠電費回收率、市公司當年電費回收率、縣公司應收電熱費余額、縣公司當年電費回收率、縣公司資產負債率、縣公司流動資產周轉率。
3）供電服務指標：城市綜合供電電壓合格率、城市綜合供電電壓平均不合格時間、城市供電可靠率、城市用戶平均停電時間、農網綜合供電電壓合格率、農網綜合供電可靠率。
4）經營業績指標：購網電量、售電均價、線損率、成本費用、可控費用、職員人數、應發工資總額、全員勞動生產率、縣公司可控費用、縣公司利潤總額、縣公司線損率。
5）人力資源指標：人力資源變化、職工教育培訓情況、勞動生產率。
1.4.2 基于綜合計劃指標的經濟活動分析內容
1）公司經營活動整體評價及其特點：本期公司經營活動的開展情況、主要特點以及對經營活動的整體評價。
2）地區經濟形勢及電力市場分析： 本地區經濟形勢分析、地區電力需求情況、電網運行分析。
3）購、售電量分析：購網電量分析、售網電量分析。
4）財務狀況分析：售電均價分析、應收電費余額分析、供電成本分析。
5）電力建設情況分析：本期在建項目形象進度及重大項目的前期工作情況、項目開工和投產情況、投資完成情況和資金到位情況。
6）人力資源分析：本期職工人數、工資總額、全員勞動生產率、教育培訓投入指標完成情況，各項指標變化特點和原因。
7）縣公司資產經營指標分析：本地區各縣級供電公司售電量、收入、成本、利潤情況以及經營過程中存在的主要問題。
8）主要經濟指標數據預測：預測主要經濟指標完成情況，三季度預測全年完成情況，四季度預測次年指標。
9）問題和對策：本期經營活動中存在的問題，主要包括：影響公司經營的重大問題和事件；公司經營管理短板；需防范的潛在經營風險；需要省公司解決的問題。針對存在問題，分析客觀和主觀原因，以及對經營成果影響的大小及時間的長短，從而提出解決問題的有效措施和建議。
1.5 最佳指標值的確定
根據省公司資產經營考核辦法及企業負責人年度業績考核管理辦法，按照各部門的管理職責，分解所屬各單位基于綜合計劃下的經濟活動分析考核目標，既確保完成上級下達的經營目標，又確保公司全面協調可持續發展，同時保證同業對標指標的先進性。
2 基于綜合計劃的經濟活動分析主要做法
2.1 組織機構
公司總經理是經濟活動分析的第一責任人，分管副總經理、總會計師協助總經理負責具體的管理工作，為第二責任人，指標體系中各個綜合計劃指標的責任管理部室負責人根據職責劃分，負責具體落實相應綜合計劃指標的分析、評價和預測，為第三責任人；形成了責任層層分解，管理、跟蹤與考核逐級實施的經濟活動分析管理組織體系（見圖1）。
圖1 六安公司經濟活動分析組織機構圖
2.2綜合計劃管理流程
圖2 綜合計劃編制、執行、上報流程圖
2.3 流程過程控制方法說明
流程過程主要分為：信息收集分析預測總結提煉輔助決策四個階段。
2.3.1 信息收集階段：根據年度下達的綜合計劃指標，由策劃部牽頭，財務部、營銷部、人力資源部、基建部等部門共同配合，利用相關分析系統進行全面、及時、準確接受與采集數據。計劃部負責匯總并綜合計劃指標匯總信息。
2.3.2 分析預測階段：根據相關分析系統采集生成統計數據，由策劃部負責匯總，財務部、營銷部、人力資源部、基建部等部門共同參與，運用經濟活動分析方法，計算各項經濟指標的完成情況與預算對比分析。從經濟、技術等方面查明影響綜合計劃指標的原因，找出關鍵問題，及時預控、協調、平衡、管控，指出整改措施。
2.3.3 總結提煉階段：對公司綜合計劃指標的全面分析，主要將綜合計劃指標的執行進度分析貫穿于經濟活動分析中，對各單位指標實績同下達計劃數進行全面分析和診斷評價，通過對綜合計劃指標執行實現的過程流程的分析，揭示計劃執行過程中存在的問題、原因及其內在聯系，及時預控、協調、平衡、管控，為保證企業能以最低的投入獲得盡可能高的產出效益，以期提高企業的全面綜合效益。
2.3.4 輔助決策階段：公司領導依據計劃部提供的綜合經營分析報告，對預期計劃目標進行動態修正，提出新的工作目標、任務和要求，并做出經營決策。
2.5 保證流程正常運行的經濟活動分析的績效考核與控制
2.5.1 績效評價
1） 績效評價組織機構
發展策劃部門負責對基于綜合計劃下的經濟活動分析情況進行績效評價。
2） 績效評價指標體系
a） 省公司目標管理評價。
b） 省公司資產經營評價。
c） 省公司綜合計劃指標進度評價。
2.5.2 績效評價的流程及說明
績效評價和考核的流程（含組織機構）
流程體現了考核的分級管理原則和考核結果作為制定或滾動修訂指標改進計劃的依據，使工作不斷循環、提高的目的。績效評價貫穿于整個綜合計劃管理、同業對標、目標管理的全過程。
2.5.3 績效數據的采集
經審核后的各類經營報表、綜合計劃指標數據，同業對標數據。
2.5.4 績效評價方法
差異分析法、正態分布法、對比分析法、因素分析法等。
2.5.5 績效評價的紀錄形式
書面材料
2.5.6 績效評價的結果的應用
1） 綜合計劃指標完成情況納入各指標責任單位季、年度管理責任制考核，并作為年度工作評先評優的依據。
2）通過績效考核，進一步增強了各指標責任單位的工作責任感和積極性，有效地推動了經濟活動分析工作的不斷提升。
2.5.7 規章制度
《六安供電公司資產經營考核辦法》、《六安供電公司經濟活動分析實施細則》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司線損“四分”管理辦法》、《六安供電公司線損考核辦法》、《六安供電公司預算管理辦法》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司生產成本考核辦法》《六安供電公司固定資產管理辦法》。
3 持續改進
3.1 考核目標的改進方法
3.1.1 進一步加強綜合計劃指標分析工作，建立科學的預控機制，加強系統分析的深度和廣度，采用單維、多維等方法，開展差異性、階段性、典型性、綜合性分析，實現管理精細化、工作規范化。
3.1.2 根據分析結果，實時進行指標預控，尋找指標背后的管理差距，不斷提高公司、部門、過程的績效。
3.2.3 樹立現代企業管理理念，加強執行情況、過程性檢查和定期考核落實。
3.2 對指標體系的改進方法
建立公司經濟活動分析的綜合計劃指標體系，使得公司、部室（中心）指標互相支撐、相互協調、責任到人。
3.3 對標桿數據的修訂
公司每年修訂標桿數據，做到既符合實際，又具有一定的超前性。
3.4對工作流程的改進方法
對重點指標實行評價督辦制，加大動態管理考核力度。梳理、優化各項成本費用的管理、考核流程，細化費用的結算方式和考核辦法。
3.5 對績效考核改進的方法
3.5.1 績效考核過去以相關部門評價為主，改為單位自評、基層單位互評、相關部門評價、公司領導評價相結合的評價方法。
3.5.2 加大動態考核力度，將考核結果直接引入部門領導、一般管理人員年度考核。
4 推廣應用建議
今年以來，六安供電公司加強基于綜合計劃下的經濟活動分析，建立了有效的工作機制，不斷完善管理、組織、控制體系，注重分析和解決問題，重視對各項工作措施的落實，加強執行力，實行動態管理，以實現指標最優、效率最高、效益最佳目標，取得了良好效果，提高了公司的經營效率和經濟效益。
結束語
成本費用的控制
篇7
一、供電企業績效薪酬管理現狀
推行績效薪酬管理是進一步深化“三集五大”體系建設，提升縣級供電企業核心競爭力的重要手段，通過薪酬管理，激發員工的主動性和積極性。但在實際操作過程中，薪酬管理出現三方面的問題。一是個別員工觀念意識落后，對薪酬管理缺乏全面的了解，片面認為是增加工作量，是挑毛病。二是存在績效管理體系不健全，重考核輕管理的現象。三是薪酬管理評價缺乏可操作性，績效考核與崗位職能方面存在脫節。
二、如何強化縣級供電企業績效薪酬管理
（一）提高認識。為讓正確的績效薪酬管理理念深入人心，公司加大對績效薪酬管理的認知與認識力度，開展廣泛的宣貫培訓，使公司全體員工真正理解什么是績效，為什么要搞績效，搞績效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清員工對薪酬管理錯誤及模糊認識，減少執行中的阻力。
（二）成立組織完善制度。公司成立績效薪酬管理委員會，負責單位管理機關、員工績效管理的組織領導、監督檢查、重大制度和事項的審定等工作。根據市公司企業負責人年度業績考核管理辦法及本實施辦法，分解落實考核指標和年度重點工作任務，組織開展本單位管理機關、員工的績效薪酬管理工作。績效委員會下設績效薪酬考核管理委員會辦公室，負責起草本單位實施細則，組織實施全員績效薪酬考核工作并收集、整理、分析有關績效薪酬管理工作的反饋信息，統計分析績效考核結果，向績效薪酬管理委員會提供報告與建議，處理員工績效申訴等日常工作。公司健全完善以責任結果為導向的績效薪酬考核體系，促進員工努力方向與公司發展目標相融合，更好地推動公司經營業績提升。公司推廣崗位績效工資制度，開展崗位薪點工資套改，工資由崗位薪點工資、績效工資和輔助工資三個單元組成。科學核定崗位工資薪點值，實行以崗定薪、按績取酬、注重能力的薪酬分配制度，根據員工年度考核結果等動態晉升薪級，合理拉開分配差距，向業績突出人員傾斜。
（三）建立績效薪酬管理體系。公司研究制定管理機關和一線員工績效管理優化提升方案，建立以責任結果為導向的考核體系，改進年度考核方式，突出業績考核主導，客觀評價各單位綜合工作成效。將崗位績效考評與月度、年度目標責任制考核有機結合起來，對考核的指標、方法、結果運用進行統籌，確保兼容和相互參照使用。堅持“客觀公正、簡便有效、便于操作”的原則，對不能量化的指標，采取領導評價與職工互評相結合，并按考核結果兌現獎懲。圍繞公司年度主要目標，構建年度綜合考核指標體系，以經營業績為主導，科學制定考核辦法，考核項分通用條件、必備條件、月工作計劃、部門協同工作四項內容。薪酬考核由人力資源部牽頭，組織黨群工作部、辦公室、紀檢監察、發展建設部人員，定點定時開展工作計劃完成情況的考核，每月1至3日為考核日，考核上月工作計劃的完成情況。各部委指派專人擔任績效管理員，負責本部門的薪酬管理和工作計劃完成依據的收集整理，負責與薪酬考核管理委員會辦公室的聯絡，負責收集整理本部門工作計劃完成的佐證材料，在規定時間到指定地點審核月度工作計劃完成情況。在審核期間內未能提供工作計劃完成佐證材料或不到指定地點審核的單位，一律視為工作計劃的未完成，按照工作計劃未完成處理，特殊情況有考核組現場實地落實。考核結果由薪酬辦公室匯總后交績效管理委員會集體審核，集體審核通過簽字后由人力資源部匯總審核結果，每月5日前由人力資源部考核結果，每月10日核定部門績效工資總額。
（四）推行目標清單制管理。公司以工作清單的方式推進目標管理。各專業部門依據落責的重點任務、承擔的業績指標和對標的位次提升等重點工作，加強對清單任務“以季控月、以月控周”的過程管控，明確每個階段的工作內容、預期完成的結果和工作起始時間，目標結果納入全員薪酬考核，在考核中提高目標清單完成的分值權重，確保目標任務清單剛性執行。各部門每周上報清單任務進展，辦公室組織專業人員對月度完成結果及績效證明詳細核查，評價結果在OA系統公示。目標清單制管理使公司各項工作做到可控、能控、在控，推動了重點工作的落實和管理效能的提升，確保了年度目標穩健推進、高效落實。
（五）開展同業對標管理。加強同業對標過程管理，做到目標量化、指標細化、管控動態化、考核實時化，完善同業對標責任考核體系，建立總經理對季度專業位次后三名“約談”機制，對低于年度目標、位次下滑的指標，相關部門要在績效會議上進行檢討分析、明確改進措施，確保同業對標取得好成績，對全市排名位次為考核依據，考核位次在前三名的給予加分，考核后三名者給予減分。公司以實現與公司地位相稱為目標，分析查找薄弱環節，制定針對性措施，做到強項爭先、弱項進位、消除落后，努力提升對標位次，提高公司經營績效和管理水平。圍繞落責的重點任務、承擔的業績指標和對標的位次，制定針對性措施。
篇8
（佳木斯大學國際教育學院，黑龍江 佳木斯 154007）
摘 要：隨著市場經濟不斷發展，企業內部改革的升華，預算管理作為企業內部管理控制的重要環節，己顯得越來越重要。預算管理能幫助管理者計劃、協調、控制企業管理，并進行合理的業績評價。加強企業預算管理，可以達到提高企業經營質量和增強競爭力的目標。企業在推進預算管理過程中也取得不少成績，但也存在很多問題和誤區，在此基礎上。通過對企業預算管理的評價分析，指出其存在的問題和改進建議，使企業能更好的實施預算管理。
關鍵詞 ：預算編制；預算管理；考評與激勵
中圖分類號：F275
文獻標志碼：A
文章編號：1000-8772（2015）08-0131-02
收稿日期：2015-02-10
作者簡介：王淑芹（1962-），女，黑龍江鐵力人，本科。研究方向：管理學；鄭睿馨（1993-），女，黑龍江哈爾濱人，本科。研究方向：管理學。
隨著市場經濟的不斷發展，企業面臨的競爭也越來越激烈。預算管理作為企業內部管理控制的重要環節己顯得越來越重要。預算管理早己被廣泛使用并取得很大成效，預算管理理論也己發展到一個較高的高度。企業預算管理起步較晚，雖然目前在國內得到空前的推廣，推行過程中也取得一些成績，但卻存在很多問題。如預算機構不健全、預算編制模式化、缺乏有效的預算分析控制和考核等問題。期望能在分析預算管理實質的基礎上，以企業為案例，運用理論聯系實際的分析方法，對其預算管理進行深入分析，闡述公司的預算管理如何實施，并指出公司預算管理的優點和特點。本文希望通過對企業預算管理的分析發掘其成功的關鍵所在，借鑒其成功的模式和經驗，解決我國企業在預算管理中存在的一些問題，為其它企業成功推行預算管理提供理論和實踐方面的參考，特別是對汽車制造行業積累經驗，促進預算管理理論研究的發展。同時通過對企業預算管理深入的分析，發現其存在的問題并提出解決建議。
一、預算管理相關概念
1. 企業預算管理及其特征
企業集團預算管理模式是一套由預算編制、執行、內審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統。具有如下的特點：（1）總部作為戰略籌劃者，根據市場環境與集團戰略提出企業集團的戰略目標；（2）采用上下結合式預算編制模式，強化預算審批權；（3）重點審核各子公司及二級單位的經營預算和資本預算，對獲準通過的經營預算和資本預算進行全方位監控。
2. 企業預算管理的循環
預算管理的循環是以目標作為管理的根本，根據行為科學原理而提出的。預算管理的循環強調授予下級一定自主權，減少干預，在統一的目標下由員工在工作中實行自我控制，并強調事前明確目標，使下級周密安排并選擇實現目標的有效方法，減少對作業過程的直接干預。
3. 企業預算內容的構成
預算管理作為一種管理控制系統，需要有相應的組織機構才能讓企業集團內部得以順利實施。不管什么樣的組織設置模式，一般都要考慮到使各層次預算執行組織行為高效率、相互間協調運作，預算執行阻力達到最小等要求。符合這些要求的關鍵在于執行組織各層級之間權責利關系是否明晰，以及各自的權責利關系是否對稱。
二、企業預算管理存在問題分析
1. 預算編制存在偏差
企業在編制預算時按成本費用習性，將其分為變動成本和固定費用。對變動成本部分，在編制預算時基本會參考往年歷史數據。針對固定費用，企業在固定費用預算編制時基本采用增量法編制。如在編制明年費用預算時，基礎數據是現在和往年的歷史數據，然后考慮明年有什么新項目發生，再在基礎數據上進行調整。預算編制是企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。企業采用什么方法編制預算，對預算目標的實現有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。企業在固定費用預算編制上也大都采用增量預算編制方法。
2. 預算執行能力較弱
不論是戰略方面還是在對預算編制執行過程中，企業對中高層的溝通是比較重視而且實施得較好的。但對于基層員工和職員，企業在溝通方面還存在一些問題。如一些職能部門人員向財務營運分析部門預算時，常常不及時，有時還很不配合。他們認為這些預算編制的問題應是財務人員的工作，而不應該由他們來負責。還有一些部門人員雖然配合，但他們對怎樣編制本部門預算還有疑問。一些基層員工或職員，很多不了解公司預算目標和戰略方向，沒有真正理解預算管理的內涵，停留在對傳統預算的理解上面，感覺預算指標只是制約支出的財務數據，沒有將預算管理與企業戰略、企業業務管理以及組織結構聯系起來，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。
3. 預算追加調整偏差較大
企業目前雖然有一些預算相關制度，但不很健全。目前企業有預算追加調整編制流程，預算控制流程兩個流程，這兩個流程只是預算管理制度的一部分。一套完善的預算追加調整管理制度應對預算的定義、預算的分類、預算管理的組織體系、預算管理流程、預算監督、預算執行情況報告制度以及預算考核等理論性和操作性問題進行明確詳細的規定。完整的預算追加調整管理制度應包括兩部門，一部分為預算管理辦法大綱，規定預算管理范圍、組織機構、預算編制程序、預算實施與控制、預算調整、考核等方面原則性的規定，是公司指導預算管理工作的大綱。預算編制手冊，也是非常必要的，它應是預算管理辦法大綱的實施細則，規定預算制度中的各項內容和具體操作程序，是預算編制的指南，而且應該在實踐中不斷完善更新，是一本開放式手冊。而企業目前的預算追加調整編制流程和預算控制流程應屬于預算管理的操作手冊范圍。
4. 預算考核落實不到位
目前企業的考核主要基于平衡記分卡，不僅對財務指標，也對非財務指標進行考核。但在考核過程中仍存在著一些考核不力的現象，產生這種情況得原因在很大程度上是考核指標不夠細化和考核不夠制度化。由于分月分季目標不明確，使得在考核時不好區分和界定，給考核帶來一定困難，一些考核懲罰措施不能兌現，降低了考核精度。考核內容不具體，考核沒有形成制度化，致使預算考核不能很好的保證企業預算管理體系的實施。
三、加強企業預算管理策略
1. 提高預算編制的準確性
企業針對固定費用預算應該采用零基預算編制。零基預算克服了增量預算的不足，能夠及時地發現效益不佳的業務活動和支出項目，杜絕資源浪費、缺乏效率的情況，將有限的資金運用到最需要的地方。零基預算不受過去老框架約束，能壓縮開支，使各責任中心精打細算，合理使用資金，提高經濟效益。
2. 建立實施溝通計劃
在預算管理工作過程中進行有效地溝通將有助于在預算管理工作中形成系統的橫縱向溝通機制，有利于企業員工積極參與公司的預算管理工作，推動各項預算工作的順利開展。因此，企業應該建立實施溝通計劃，主要針對基層人員進行溝通。溝通計劃將主要對以下三個方面的溝通：戰略目標溝通、預算管理內涵與制度的溝通，以及預算開始、編制、目標下達與執行過程中的溝通。預算啟動會在預算啟動時召開一次，其他預算專題分析會或部門會議可以每月定期召開。
3. 對預算考核及操作性問題進行明確規定
企業應該建立一套完整的預算管理制度。完整的制度應包含基本預算管理制度和實施細則。在基本管理制度中應對預算的定義、預算的分類、預算管理的組織體系、預算管理流程、預算監督、預算執行情況報告制度以及預算考核等理論性和操作性問題進行明確規定。在預算管理實施細則中，對預算的編制、預算執行和控制、預算調整和追加、預算考核等進行詳細規定，使其作為預算管理的重要操作規程。在預算管理制度及預算實施細則的基礎上，再根據性質各不相同的專業預算制訂相關的操作辦法和管理辦法。
4. 根據考核結果與員工薪酬掛鉤
企業預算就是在科學合理分配企業資源的基礎上，通過衡量與監控各部門的經營績效來確保企業戰略目標的最終實現。建立績效考核體系，使日常的監控和考評嚴肅化制度化也是預算管理的一項重要內容。它不僅能發揮預算的超前性、目標性等優勢，而且能制止消極、懲罰不良行為。因此，企業應根據實際情況，健全預算考核體系。預算考核過程中要遵循可控性、責權利對、防止局部利益損害整體利益、分級考核、公平公正、例外等原則。
參考文獻：
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[2] 吳敬鏈. 企業預算管理[M]. 北京: 中國經濟出版社,2013:207-213.
篇9
油田績效考核工作的主要做法
以貫徹落實集團公司建設綜合性國際能源公司發展戰略和全面建設千萬噸級高原油氣田建設為根本的出發點和落腳點，以提高人力資源管理水平為著力點，堅持戰略導向，突出公平公正，強化激勵約束，嚴格獎懲兌現。
注重戰略引導，推動科學發展。圍繞集團公司建設綜合性國際能源公司發展戰略，結合建設千萬噸高原油氣田的發展定位，積極探索績效考核與戰略發展相結合的有效途徑，科學把握績效考核的戰略導向，用戰略牽引考核，以考核驅動戰略。對油氣勘探開發業務，以儲量、產量、操作成本為重點，突出了可持續發展的考核導向；對工程服務業務，以提升盈利能力，加大對外創收為重點，突出了效益最大化的考核導向；對礦區服務業務，以打造“安全環保、平安穩定、功能完善、健康衛生、文化繁榮、環境優美”的“和諧社區”建設為重點，突出了服務品牌和服務質量的考核導向。通過科學制訂考核標準和任務目標，層層分解落實績效考核任務指標，形成了全面覆蓋的戰略支撐體系，實現了油田發展戰略在各個業務板塊的有效延伸和落實，有力地推動了油田的科學發展。
強化制度建設，實現規范運行。在總結績效考核體系建設、完善、探索、實踐的基礎上，先后制定了《青海油田分公司經營（管理）者業績考核暫行辦法》《青海油田公司操作服務人員績效考核指導意見》《青海油田公司中級管理人員績效考核辦法》《青海油田績效獎金兌現指導意見》等一系列的績效考核制度、規定。充分運用契約式考核方法，制訂完善了年初簽訂績效合同、季度績效監控、半年度績效回顧、年度考核和績效分析的管理流程，強調績效溝通活動和績效考核結果的綜合激勵，形成了完整的績效管理循環；建立了不同單位之間的經營管理難度系數，實現了精準考核和差別激勵；注重了上下級考核指標和考核結果的承接制約，體現了風險共擔、責任共負。目前，青海油田公司干部員工績效合同簽約、績效考核率均達到了98%以上。
精細設置指標，促進績效提升。突出對戰略發展核心要素、深化精細管理和風險防控等方面的考核導向，注重結合不同時期的工作重點、要求和管理“短板”，有選擇性地組織進行考核。按照平衡計分卡原則，構建了按效益類、生產任務類、經濟技術類、控制類四個方面的指標類別，設計制訂了涵蓋油田生產經營管理等各個方面的1 000余條考核指標。創新建立了風險控制層面的考核指標，將安全環保、黨風廉政建設、隊伍穩定、保密等風險管理內容統一納入考核范疇，形成了全方位、全覆蓋、全過程的績效考核指標體系。建立落實了考核管理部門和業務管理部門的責任制度，通過加強對績效指標的考核，督促業務部門建立健全管理制度和規范，促進了工作責任的有效落實和油田整體績效的不斷提升。
創新考核方法，提升管理水平。按照精細化管理的要求，從勘探開發、生產建設、經營管理實際出發，持續創新績效考核方法，從績效計劃的制訂、與基層單位和部門的合同簽訂、跟蹤監控與管理、考核評價與信息反饋、獎懲兌現到績效改進等全過程，進行細化、量化，形成管理循環。把關鍵績效考核指標分解到基層，分解到崗位，按照“月清月結”的理念，推行把月度績效獎金、效益獎金與月度績效考核結果掛鉤的辦法。積極借鑒應用經濟增加值、平衡計分卡、360度反饋評價、關鍵績效指標、關鍵事件記錄等新的績效管理工具和先進有效的考核方法，從而提高績效考核的針對性、時效性、科學性，提升了管理水平，有力地促進了油田的發展。
科學應用結果，強化約束激勵。堅持把績效考核結果與員工切身利益緊密掛鉤，嚴考核硬兌現，較好地實現了責、權、利和能、績、酬的統一，調動了廣大干部員工的積極性、主動性和創造性。建立了績效考核結果與薪酬分配掛鉤制度，嚴格依據考核結果兌現薪酬、體現貢獻。將績效考核納入領導班子及領導干部年度考核，加大考核權重，強化了業績導向和考核激勵。實行了績效考核結果為員工調整、任用、培訓和管理等工作提供依據等制度，有效地實現了短期激勵與長期激勵、個人績效與油田發展的緊密結合。在油田范圍內推行全員績效考核，覆蓋全員的績效考核體系建設基本完成。
油田績效考核工作的持續探索和實踐，不斷地深化和完善，推動了公司持續健康協調有效發展，截至2012年底，累計探明石油地質儲量5.02億噸，探明天然氣地質儲量3 178億立方米。累計建成原油年生產能力206萬噸，天然氣年生產能力70億方；累計生產原油4 621萬噸，生產天然氣472億方。連續18年保持“青海省財政支柱企業”稱號。
油田績效考核探索與實踐獲得的啟示
多年來，油田在績效考核的探索與實踐中，緊緊圍繞油田的科學發展和全面建設千萬噸高原油氣田目標，突出抓績效考核組織領導、制度的建立和完善、指標設置的持續優化、考核結果的應用與績效的提升，努力構建科學先進、激勵與約束并重、符合油田實際的績效考核體系，為油田年度業績目標的完成和油田發展戰略的實現發揮了十分重要的保障和支撐作用，也獲得了一些經驗和啟示：
強化組織領導。油田公司成立了績效考核委員會、績效考核工作領導小組及其辦公室，持續建立健全了績效考核的工作流程和規章制度；油田公司各二級單位也相應成立了本單位績效考核委員會、績效考核工作領導小組及其辦公室，參照油田公司工作流程和規章制度，結合實際制訂了本單位的績效考核管理辦法和實施細則。持續加強了業務培訓和績效考核工作隊伍建設，研究開發并推行了月度、季度、年度績效考核信息系統，實現了績效考核全流程智能化、網絡化、自動化，有效地保障了績效考核工作的有序進行。
健全考核制度。先后制訂和完善了單位經營管理者、中級管理人員、操作服務人員等各類人員績效考核的一系列辦法及配套管理制度。不斷規范考核程序，將整個考核工作分為績效計劃制訂、合同簽訂、跟蹤監控、考核評價、反饋面談、獎懲兌現和績效改進7個步驟。完善考核方法，針對不同管理層級和崗位特點，綜合運用經濟增加值、平衡計分卡、關鍵績效指標和“360度”評估等績效考核工具，在全油田范圍內構建了統一規范、定量考核與定性評價相結合、年度考核與任期考核相銜接的績效考核體系。
完善考核指標。主營單位圍繞提高單井產量牛鼻子工程，重點突出了對油氣商品量、平均單井日產量、注水量、綜合遞減率、輸油氣量、油氣操作成本等主要指標的考核。工程技術服務單位圍繞保障油氣主業發展，提高核心競爭力和減虧增盈的目標，重點突出了對收入、成本費用、應收賬款、施工工作量等指標的考核。礦區服務單位圍繞提升服務保障能力，增強創收能力，實現和諧礦區的目標，重點突出了對費用控制和綜合服務滿意度等指標的考核。公司機關處室和直屬單位圍繞精細管理、提升管理水平為目標，重點突出了對關鍵職能指標的考核。在持續不斷的探索實踐中，形成了較為完善的考核指標體系。
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【關鍵詞】采購，精益化，管理
一、企業采購工作存在的問題分析
企業由于長期以來形成舊采購模式突然被刷新，在采購工作管理中，存在問題有：1.采購管理制度不具體，缺乏各種采購方式實施細則;2.采購過程管理不夠強，采購過程離規范化、標準化有一定差距;3.各專業采購職責分配不一致，使專業間采購水平參差不齊;4.采購管理缺乏持續改進的常態機制。以上不利因素影響了采購工作質量和效益，使企業采購節資率較低。如何盡快提高采購工作質量和效益，把國家有限資金用得盡善盡美，與精益化管理思想理念不謀而合。
二、實施采購精益化管理的內涵和做法
精益化管理是使用于現代企業的組織管理方式，“精益”就是要以最小的投入，取得最大的產出，以最低的成本、獲得最滿意的效果。這種方式是以整體優化方式，科學、合理地組織過程管理中各要素，消除無效勞動，以人為中心，以簡化為手段，以盡善盡美為最終目標。因此在采購創新管理中推行精益化管理具有很強的現實意義。具體做法如下：
（一）建立一整套嚴密的切實可行的規章制度是實施采購精益化管理的重要依據。
實施任何一種管理模式，沒有一整套嚴密的規章制度是不可設想的，任何一個程序沒有嚴格按規定去做，都不可能達到最終的目的。因此，企業采購管理部門要依據上級招標采購文件精神，結合實際，制訂企業《采購管理辦法》、《競爭性談判實施細則》、《詢價采購實施細則》等采購管理制度，使所有采購方式都有制度可依，且在制度上形成閉環管理。
（二）加強過程管理，建立一套模版化的采購程序是實施采購精益化管理的關鍵。根據招標采購法律法規，一套合法高質量的采購程序首先要制訂科學、合理的采購方案;然后要編制嚴密的技術規范書和商務文件;在對供應商進行嚴格的資格審查后，召開采購會議;在提供符合要求的采購評審報告后，領導小組再召開確定供應商會議，最終依據中標原則確定中標供應商;在規定時間內與供應商完成合同簽訂，將整個采購過程記錄整理歸檔后整個采購過程才算結束。而這整個過程的每一步又有很具體的要求。因此要真正達到廉潔高效的采購目的，采購過程的每一道程序都非常重要。為了達到精益化管理，企業采購管理部門組織相關部門，科學、合理地規劃采購過程，對每道程序制訂模版式的要求和記錄，對采購會議要制訂會議議程;對采購歸檔資料的封面和目錄要統一模版。企業的采購程序標準化要達到任何人按照采購模版，都可以實施一次合法高效的采購的程度。
（三）統一分配職責，明確分工，使采購資源最優化，為采購精益化管理提供保障機制。由于受長期固有采購模式影響，企業各專業采購水平參差不齊，給采購管理帶來很大難度。要打破長期以來形成的各專業各自為政的固有采購模式，重新分配職責，充分利用各項目單位技術優勢、物資企業采購人力和場地資源優勢，形成各項目單位負責、物資企業組織的統一采購模式，實現采購工作標準化、規范化，簡化管理，消除無效勞動，提高采購質量和效率。
（四）把PDCA循環改進的ISO9000質量管理理念融入到精益化管理中是采購精益化管理高效運轉的催化劑。在企業采購精益化管理中，要認真融入PDCA循環改進方法，首先以強化采購計劃管理為切入點，每月及早了解采購需求，按時編制采購計劃，統籌安排采購，抓好采購計劃落實。在采購計劃的執行過程中注重過程管理，建立一套法制化、程序化、標準化的采購模板。為檢驗采購工作的開展情況，將“加強采購管理”納入企業績效考核關鍵指標，每季度接受企業績效考核。實施每月采購例會制度，對當月采購工作總結，找出問題，制訂改進措施，使企業采購管理水平在循環改進中不斷邁向新臺階。
（五）做好采購配套管理，為采購精益化管理夯實基礎
1.建立完善的供應商評價機制，開展供應商評價活動。切實做好供應商資質業績的審核和評估，有針對性地供應商進行考察，建立企業供應商庫。分產品、分類別開展供應商評價活動，將企業信譽好、履約好、產品質量好、售后服務好、運行成本低的優秀供應商評選出來，為企業采購工作打下堅實基礎。
2.優化評標專家庫，加強評標專家管理。評標（評審）質量的高低，直接關系到采購質量和效果。企業在評標專家管理方面：一要注重提高評標專家業務水平，分批組織評標專家按時參加培訓;二要加強評標專家管理，每次評標結束，由監督組對評標專家的表現進行評價，年終進行考核。
3. 加強采購檔案管理。采購檔案管理是采購工作是否合法開展的直接證據，是采購管理成果的重要載體，采購檔案管理必須經得起上級及各檢察機關的檢查，要充分發揮采購歸檔文件在生產經營等活動中的作用，企業要對采購文件的歸檔要制訂具體的管理規定，每批次采購結束后，采購歸檔資料都須經過嚴格檢查后，才能歸檔。
