分包管理計劃范文
時間：2023-09-01 17:17:36
導語：如何才能寫好一篇分包管理計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
這一管理制度是總經理王毓全在外學習時偶然所得，當時華宇包裝的新廠房剛剛落成，隨著企業規模的不斷擴大，亟需先進的管理制度跟上企業發展的腳步。在學習積分制管理時，王毓全找到了方向。他將這一制度引入華宇包裝，并結合企業的經營實際進行調整使其順利落地。如今，積分制管理在華宇包裝實施十個多月了，效果還不錯，企業的風氣改善了，員工干活更有動力了。在積分制管理推行過程中，王毓全也在不斷地總結著經驗，希望能夠使這一管理模式更加趨于完善。
獎扣須有標準
“獎扣分要有標準，不能隨心所欲”。實施積分制管理，最關鍵的是建立一套完善的積分標準體系。什么行為獎分、什么行為扣分，對于這些標準的制定，華宇包裝很是下了一番功夫。在華宇包裝，員工人手一本積分制管理的小冊子，上面詳細記錄了員工積分的獎扣標準。例如，我們看到了這么兩段文字：
“休息日每加班一天獎30分，加半天獎15分；
工作日請事假，每天扣50分，工作日請病假，每天扣10分，病假須出具醫院相關證明，否則按事假處理，情節嚴重的按曠工處理。”
以上是積分獎扣標準中“出勤獎扣標準”的前兩條內容。“出勤獎扣標準”主要是針對員工加班、請假、曠工、遲到等與出勤有關的行為進行獎扣分，僅這一項標準中的規定就達11條之多，而在整個積分獎扣標準體系中，與“出勤獎扣標準”平行的標準共有11項（如表1所示）。
根據表1中所列的11條標準，員工獲得的積分統稱為B分，主要是量化員工在工作中的行為，作為員工評定職稱、領取福利的依據。2012年8月，華宇包裝進一步擴大了積分制的范圍，將生產環節全部量化，計為A分。與B分不同的是，A分為物質分，在當月工資中體現。王毓全介紹說，A分相當于計件工資，每多做一項工作就會多獲得一筆收入。“比如，原來送貨都是臨時抽調員工，誰都不愿意干，現在每送一車貨就會得15個A分，員工搶著去送。”A分獲得的越多，當月的工資也就越高，相應的B分也就增多，領取的福利也會越多，因為每增加1個A分，B分會相應地增加2個。通過A分和B分的結合使用，華宇包裝將生產活動和員工行為全部納入到了考核范圍。
執行須有對策
為了全力推進積分制的實施，華宇包裝專門成立了積分制管理辦公室，獨立于行政部門之外，由王毓全直接負責，下設4名專職人員。積分獎扣標準建立之后，華宇包裝便在公司上下進行宣傳動員，使員工能夠明白積分制管理的實施細則和意義。
一項管理制度的推行貴在落地，華宇包裝將積分獎扣的任務下達給生產部經理、車間主任、各工段段長，以及行政部門的管理者。他們會在日常工作中觀察員工的行為，當發現有規定的獎扣事件發生時，會在當天記錄并填寫《日常獎扣表》。每周，他們會將《日常獎扣表》整理成《獎扣周報表》，在周一晨會時交給積分專管人員。積分專管人員收到《獎扣周報表》之后，將獎扣分數錄入計算機系統，并將《獎扣周報表》進行公示，同時向被獎勵員工發放《員工積分獎勵通知單》。
管理制度的推行最繞不開的就是“人情”。為避免管理人員在執行過程中“放水”，多獎分、少扣分，華宇包裝根據職務的高低為管理人員設定了每月必須完成的獎扣任務。例如，生產部經理、車間主任每月必須完成300分的扣分任務，如果扣分達不到50%，管理者本人的職務分將被扣除。此外，華宇包裝在扣分時實行“連帶責任制”，假如車間主任給某工段組員扣了50分，則該工段段長將要被扣5分的連帶責任分，此舉的目的在于督促管理者積極管理好自己的下屬。有懲罰就有獎勵，針對不同級別的管理者，華宇包裝每月都會設置這一職位對應權限的獎勵分數，如果超過了這一分數，仍需要獎分的，則應該單獨向積分制管理辦公室提出申請。
在積分制推行過程中，出現爭議也是不可避免的。《獎扣周報表》公示以后，如果員工發現有處理錯誤、過輕、過重等情況發生時，可立即向積分制管理辦公室提出申訴，申訴期只限當月，原則上過期不再受理。若申訴內容屬實，除更正外，還會另獎申訴人50分，而管理者將會受到2倍于相同分數的扣分。
員工獲得的積分，A分是以現金的形式當月發放，B分則可以單獨使用，那么員工獲得B分將會享受哪些待遇？華宇包裝在每年的前3個季度都會設立季度名次獎，對積分排在前列的員工進行獎勵，每年設立年度名次獎，對當年積分排在前列的員工進行獎勵。此外，員工每年累計積分位列前若干名者，將享受公司提供的國內旅游機會。節假日福利、年終獎等的發放，也會按照累計積分的排名，劃分為三個等級，“排名靠前的能領到3袋大米，排名靠后的可能只有1袋。”打破了大鍋飯，王毓全稱，這樣的安排使優秀的員工不僅可以得到實際的回報，更能收獲一份榮譽感。
篇2
我國國際工程承包企業貫徹實施“走出去”戰略，參與國際競爭，其實質就是以工程承包為載體，通過人員的有效管理和優質服務，達到獲得經濟效益或社會效益的最終目的。在風云變幻、競爭激烈的國際市場中，人才的競爭對企業的影響將更加深遠。單純靠資本投入和機械設備等傳統手段保持企業長期競爭力是遠遠不夠的，競爭成敗的關鍵最終取決于人才。
但是，從總體上看，我國國際工程承包企業普遍存在人力資源不足的問題，特別是與主營業務密切相關的國際商務、投標報價、施工管理等人才嚴重匱乏，已經成為制約企業進一步發展的“瓶頸”。
因此，只有建立人力資源國際化管理模式，為企業在新世紀的發展奠定雄厚的人力資源基礎，國際工程承包企業才能真正把握經濟全球化帶來的機遇，實施“走出去”戰略，在競爭中立于不敗之地。
一、更新人力資源管理理念
傳統的人事管理模式，把人作為企業的財產或工具，只重擁有不重培訓開發；在用人上，只限于公司內部的小圈子，論資排輩、重關系輕業績現象嚴重。建立人力資源國際化管理模式，首先要與時俱進，更新觀念，樹立人是企業第一資源的現代人力資源管理理念。
1、要正視在市場經濟條件下企業與員工之間的契約關系
正是這種契約關系割斷了計劃經濟下企業與職工之間的關系模式，使市場配置在人力資源管理中發揮了越來越重要的作用。這種契約關系是一柄“雙刃劍”，一方面，企業通過市場配置，可以淘汰一些不能勝任工作的落后員工；另一方面，人才一旦遭到閑置、壓抑或浪費，會本能地利用市場機制“跳槽”，尋求更好的發展空間，造成企業人才流失。
因此，企業必須在人力資源管理上狠下工夫，拓寬人才引進渠道，建立系統的培訓體系，健全有效的激勵機制，培育以人為本的企業文化，吸引和留住優秀人才為本企業服務。
2、要正確認識不同員工之間的差異問題
每個員工能力的差異，必然會造成員工等級和收入的不同。樹立正確的“差異”理念，有助于消除職工過分依賴企業的平均主義觀念，真正在企業內部形成職工能進能出、收入能增能減、管理人員能升能降的思想基礎，營造一種員工自強不息、積極向上的良好氛圍。
二、拓寬人才引進渠道
國際工程承包是一項復雜的系統工程，需要以國際商務、工程技術、金融法律等一系列人才群體為基礎。在新的市場競爭條件下，只有結合企業戰略目標和競爭策略，制定人才發展規劃，深入挖掘內部人才潛力，拓寬外部人才引進渠道，才能為企業的可持續發展提供人才保證。
在深入挖掘企業內部現有人才的同時，加快人力資源市場配置的改革步伐，充分利用人才招聘會、刊登廣告、企業網站、中介機構、獵頭公司等多種形式，敞開門戶，廣納賢才，建立一支數量充足、門類齊全、專業突出的企業人才隊伍。具體措施如下：
事業留才：
營造良好的人才成長環境，最大限度開發和激活雇員的才能，并積極為他們提供鍛煉、實踐的機會和舞臺，使雇員的個人收益、自我實現需求在與企業共同發展中得到滿足，使優秀人才進得來，留得住。
競爭用才：
在企業內部積極倡導能者上、平者讓、庸者下的競爭用才氛圍，樹立“注重實績、競爭擇優”的用人理念，通過公開招聘、競爭上崗、績效考評、動態管理，使優秀人才在競爭中施展才華，脫穎而出。
屬地擇才：
加快企業人才本土化戰略進程，充分利用駐在國的人力資源，大膽吸收、培養和使用當地雇員，發揮他們的語言、文化、社會關系、技術優勢，為企業發展服務。敢于吸收具有國際經營能力和技術開發能力的優秀當地人才在企業各駐外機構甚至是企業總部擔任各類重要管理職務。
重金聘才：
對一些重要崗位和特殊專業技術人才，尤其是一些國外工程項目急需的人才，要敢于突破傳統觀念，打破常規，重金聘用，有效吸引優秀人才為公司經營管理服務。
三、完善員工培訓體系
現代企業越來越重視員工培訓。從某種意義上說，一個企業重視員工培訓和開發工作的程度，決定了其未來競爭的潛力。國際工程承包企業完善員工培訓體系，重點要從以下三個方面進一步加強：
全過程：
就是企業培訓要貫穿于每個員工在企業供職的整個過程之中。新員工進入企業首先進行上崗培訓，在成為正式員工后，根據不同崗位的需要，進行各種在職培訓，同時鼓勵職工進行各種繼續教育，并在職工承諾繼繼續為企業服務的前提下，為員工負擔相應學習費用。
多樣化：
堅持企業內部培訓和外部培訓相結合以及請進來和走出去培訓相結合的多樣化培訓形式。主要方式為：加強企業內部培訓機構力量，培訓內容以企業文化、規章制度和專業技能為主；加強與有關高校、科研機構的橫向聯系，為企業培養專業技術骨干和管理人才；把企業有潛力的青年職工送到國外先進企業進行短期培訓等。
重點突出：
要結合國際工程承包企業經營業務實際，在培訓中重點突出項目經理班子人員的培訓。培訓內容主要為專業技能、團隊精神和國際商務，使他們能很好掌握各自領域知識，適應國際競爭的需要。
四、建立富于激勵力的薪酬體系
薪酬制度是企業對員工進行物質激勵的一項主要內容，關系到員工積極性的發揮和企業生產效率的高下。良好的薪酬管理模式不僅要對國內總部人員具有激勵力，而且要對駐外工作的員工具有吸引力，使他們樂于到國外、樂于到生產經營一線、樂于到艱苦地區工作。
當然，由于每個企業的情況不同，薪酬制度也會各具特色，但無論是哪類企業，都要注意以下問題：
一是，員工的薪酬必須要結合績效考評，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢獻大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性，為企業發展多做貢獻的目的。
二是，薪酬體系的建立，必須以崗位設計和崗位評價為基礎；
三是，企業薪酬體系必須要有激勵性；
一個好的福利制度是企業薪酬體系的重要補充，對于企業吸引人才、穩定員工隊伍、提升滿意度都發揮著巨大的作用。國際工程承包企業在設計福利制度時，可根據人才競爭形勢的需要，在依法向員工提供正常的福利之外，結合各自實際情況，進行福利制度創新，努力探索住房補貼、購車貸款、國外旅游、子女教育輔助等新的福利模式，并學習借鑒西方的“自助風格福利組合”方案，把企業擬花費在每個員工身上的附加福利數額告訴職工，根據不同福利種類規定的最高限額，允許職工在公司指定的多項計劃中進行選擇。
五、營造國際化管理的企業文化模式
企業文化是企業在長期的創業和發展過程中培育形成的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等。營造國際化管理的企業文化模式是國際工程承包企業實施“走出去”戰略的內在要求。
由于國際工程承包企業具有跨國經營的特點，經營地點不同，人力資源來源千差萬別，必須要充分考慮工程項目所在國的地域文化特征，在尊重當地文化傳統和風俗習慣的前提下，正確處理好中國員工與當地員工不同思維模式、行為方式和價值取向之間的沖突，建立和諧、包容、積極向上的多元化文化氛圍。
篇3
關鍵詞：化工機械設備；管理；維修保養；技術
前言
在化工企業發展中，化工機械設備的作用突出，其管理水平更具重要性，與企業收益獲取息息相關。因此，要強化機械設備管理和維修保養工作的開展，提升專業技術，明確工作方向，對其中存在的問題進行系統分析，制定高效的解決對策。
1全面分析化工機械設備管理及維修保養的主要項目
1.1對化工機械設備管理內容的分析
在化工機械設備管理中，其主要針對的對象是化工機械設備。在設備運行中，周圍環境的影響較大，尤其在實際操作中，會遭受一些腐蝕性的物質，對化工機械設備的金屬構件影響較大。因此，要重視對化工機械設備的動態監測，明確設備使用周期，做好定期檢查和檢修，及時更換油等，維持設備良好的運行狀態，有效避免摩擦產生的機械故障。
1.2對化工機械設備維修保養主要內容的闡述
對于化工機械設備的維修，主要是在設備故障發生之后，有針對性地對故障位置進行修理。檢修技術具有較高的行業標準和要求，需要檢修人員重視化工機械設備專業知識的掌握，同時，要積極掌控操作實踐，具備豐富的行業經驗。在維修過程中，主要內容是對故障部件進行有效更換，抑或是對其進行及時修補。對于化工機械設備的保養工作，主要面對的是設備的正常運行模式，目的是保障構件具有良好的運行品質，維護較高的性能，在根本上延長設備的使用周期。
2對當前化工機械設備管理與維修不足的介紹
2.1缺乏完善的管理制度
針對化工機械設備，管理水平的高低與企業綜合管理能力不可分割，需要企業立足實際，制定科學的管理制度和管理體系，有效發揮對設備運行的保障作用，為化工機械設備的管理工
作營造積極的條件。首先，要建立科學、合理、有針對性的設備管理制度，立足社會和企業自身發展狀況。當前，企業恰恰缺乏這種對設備管理制度的廣泛認識，沒有真正體會到設備管理制度的價值，部門管理不嚴謹，人員安排缺乏科學性，分工不清晰，在根本上阻礙了機械設備的正常運行。
2.2缺少科學先進的管理模式
隨著科技的不斷發展，各個行業和領域更加注重管理模式的創新，尤其是計算機技術、網絡技術等的廣泛應用，對于企業發展意義重大。新技術雖然不斷涌現，但是，由于傳統觀念的影響，很多企業的管理方式沒有緊跟時展，彰顯落后性，尤其是在化工機械設備管理領域，只是關注設備的維修，忽視保養，縮短了很多設備的使用周期，需要進行設備更新的大量投入，成本增加，不利于企業經濟收益的獲取。
2.3化工機械設備維修技術亟待提升
當前，化工企業在設備維修領域普遍存在的問題是技術水平不高，維修人員很難準確找到故障點，維修效率不高。很多維修人員專業技術不過關，知識和經驗都不足，無法實現對故障的精準定位，耗費大量維修時間，問題長時間不能得到解決，工作效率低下。
2.4設備保養周期制定的不科學
對于化工機械設備而言，其通常具有較長的使用年限，但是，由于保養工作不到位，使得設備使用年限被縮短，不利于企業生產效益的獲取。化工機械設備保養工作的核心是對周期進行合理的設定，結合設備實際情況，確定合理的保養周期。但是，很多企業為了降低成本，抑或是追求利潤而進行長時間的運行，使得其很難在保養周期內完成保養，這對于企業整體效益十分不利。
3如何不斷提升化工機械設備管理和維修保養技術水平
3.1重視化工機械設備管理和維修保養制度的完善
事物的發展與制度的約束分不開。對于企業，機械設備管理和維修保養工作意義重大，事關設備運行的安全性與可靠性，同時，對企業利益的獲取影響巨大。為此，為了切實提升企業的整體收益，要重視化工機械設備管理與維修保養制度的建立，明確設備管理的職能劃分，做好工作的安排，規定維修和保養技術的操作規范，實現對保養周期的科學定制。
3.2積極進行管理模式的創新
為了提升化工機械設備的管理品質，重要的影響因素就是管理模式的發展。當前，企業管理模式存在滯后性，傳統觀念影響較深，企業缺乏真正意義的自主性。社會的發展以及市場經濟的進步，企業更具自主性，管理模式需要結合時展特征，進行不斷創新。同時，管理層需要深刻認識到管理方式的影響力，積極進行模式的開拓，將先進的管理技術應用在設備管理工作之中。
3.3重視建立科學的故障報警體系
化工機械設備在構造上具有復雜性，故障爆發點比較多，任何部位出現問題，都有可能對其它構件造成不良影響。因此，要及時進行故障的發現和解決，發揮設備信息化管理模式的作用，應用信息化技術的優勢，及時進行信息的傳達，制定有針對性的、行之有效的解決對策。
4結束語
綜上，隨著現代化建設的加速，化工行業發展迅速，在實踐中，化工企業需要重視機械設備管理及維修保養技術的提升，強化管理模式創新，提升設備運行效率，為企業的良性發展奠定基礎，有效延長設備使用周期，降低成本投入，實現效益最大化，為化工企業的長遠發展提供保障，促進企業的長遠發展和我國綜合國力的提升。
參考文獻：
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篇4
【關鍵詞】建設項目 EPC 施工進度 管理要點 工期索賠
一、項目施工進度管理的作用
建設工程項目管理中，施工質量、進度控制和投資是建設項目最重要的內容。對于施工質量，國家注冊監理工程師制度的建立，出臺了工程的旁站監理和質量責任制，注重施工質量，對于投資控制，因為甲方責任制對于投資的重視已達到一個新的高度，國家已成立注冊造價工程師制度；但對于第三方，施工進度管理似乎忽略了。事實上，建設項目的進度管理，是施工管理的重要組成部分，有著特殊的重要地位和作用。
二、計劃進度管理體系
總承包國外工程進度管理系統可以大致描述為規劃和預測，指揮和指導，控制和目標，即通過目標計劃的建立預測項目運行動態，通過項目管理在實際運作過程中的指揮與指導項目的運作，控制工程進度達到預期的目標。
（一）制定全面詳細的項目計劃
合同簽訂后，按照合同的要求，編制總承包商自己的進度計劃時間表。一般會在合同中給出了一些關鍵的里程碑節點，這時則需要計劃和控制部門按照里程碑節點進行項目各階段（包括前期階段建設，設計，采購，施工，啟動階段）的詳細計劃，確定項目各分部分項工程目標和全部項目完成時間。制定計劃的過程也是一個明確工作的范圍，具體工作量，資源調集，費用安排。
（二）項目計劃的運行
建設項目施工計劃一般要分解為四級，計劃編制完成后還要甲方的審批，等待甲方批準后方可作為工程目標計劃。甲方應發放到各部門和項目部，落實到每個人。對項目運行過程中，項目部的每一個成員都應該知道項目的運行狀態，發現并總結影響項目運作問題，一旦發生偏差應及時采取措施修正計劃。
（三）項目的協調
總承包項目的協調也是非常重要的，項目的協調程序說明了項目運行過程中項目總承包應與甲方、施工方和各分承包商的溝通及協調方法，明確協調的范圍，內容，方法和程序，提高工作效率和協調水平，保證了工程建設的順利進行。所以，做好與甲方及相關方的協調協作是順利進行進度計劃控制的一個重要條件。
（四）統一協調施工進度，質量及成本
在建設項目中，進度，質量和成本是一組矛盾體。施工進度的加快，就意味著成本的增加并可能出現施工質量風險，所以項目施工進度要求較高。這就要求項目管理部門對項目進度計劃進行反復討論，在加快進度的同時做出優質工程。加快步伐也意味著該項目投產提前，鑒于此，一個運行良好的項目進度控制，將大大提高工程項目的經濟效益。
三、施工計劃進度管理的要點
國際工程EPC（設計，采購，施工）以合同方式承包商給總承包商是一種常見的國際工程承包合同的形式，這就要求施工企業努力實現自身的從組織管理的全過程實施架構及管理體系的轉變，為了適應中國加入WTO的國際工程市場。因為施工計劃進度管理是轉轉的一個重要方面。
（一）進度計劃的編制
施工進度計劃編制原理可分為以下幾個步驟：一是研究圖紙及工程量清單，區分的范圍和內容，以避免計劃編制之前弄錯范圍；二是分析合同關于工期及進度的條款，將要求一一反映到一級計劃中；三是項目工作分解結構建立（WBS），可以參考所做的工程，有經驗計劃的工程師應根據過去的經驗總結出準標準模式。在工作分解中，力求將做到最精細的計劃，這對進度計劃的跟蹤、控制和工程款給付提供參考和依據效益；四是確定各工作的持續時間；五是確定各工作時間的邏輯關系；六是明確標識別關鍵路徑，成為CPM計劃；七是檢查、調整形成正式的，以后跟蹤、控制的基準CPM計劃。
（二）計劃體系動態跟蹤與分析
多層級的計劃體系動態跟蹤與分析主要包括以下兩點：一是自下而上匯總項目的實際進展，二是PDCA循環。所謂PDCA循環，基本過程是制定目標計劃定期下發滾動計劃定期收集更新實際數據分析報告、明確責任進行優化（如果工程出現重大變更，或承包商原因導致工程嚴重滯后，可能會制定新的目標計劃）定期下發滾動計劃……。這是一個動態循環的過程，直到項目結束。
（三）優化調整關鍵路徑
關鍵路徑是每個項目關注的焦點，也是進度重點，計劃的重點是在關鍵路徑和關鍵操作，通過關鍵路徑的優化，縮短建設周期，提高利潤的目的。
優化和項目的實際操作的調整主要是通過以下手段或方法實現的關鍵路徑：一是更改關鍵路徑上作業的工作日歷分配；二是更改關鍵路徑上的操作之間的邏輯關系，使用邏輯關系交叉可平行作業；三是為作業增加更多資源以縮短工期；四是熟練的工種替代不熟練的工種或使用更先進的設備，或分配額外新的資源；五是對存在超額分配的資源進行資源平衡；六是應用或修改限制條件。
四、項目進度控制及計量方法
（一）項目計劃進度控制
項目進度控制是要各部門協同的，使得項目進度按照目標計劃時間來運行，運行過程中及時預測和校正出現和已經形成的進度偏差。主要通過以下幾個方面來控制工程項目實施過程中的進度：一是績效審查；二是偏差分析；三是資源平衡。
（二）建設項目施工進度計量措施
建設項目施工進度計量需要的是把所有項目作業要分解到WBS的最低水平。在技術文件登記表的設計工作（TDR）分解每個圖和各文件，采購要分解到每個訂單，施工作業要分解到工程量清單（BOQ），預調試，調試工作要分解到試運行子系統。
所有的工作必須有一個百分比的權重。在簽訂合同后，按照不同階段的費用測算，按比例設計，采購，施工與調試不同階段的百分比權重并報甲方審批。
作業級的權重百分比，設計和試運階段由加載的人工時獲得采購階段由訂單的費用估算獲得，而施工階段是由工程量清單的費用估算獲得。上述工作完成后，我們可以得到整個項目的進度和S曲線，它是整個項目的運作目標值。
（三）贏得值管理
首要任務是做好項目的實施計劃，實施到項目管理人員和工人。項目控制的重點是監測和報告工作的范圍內項目管理計劃的執行，包括進度和成本，以及質量與風險。換句話說，項目控制是保證項目計劃的執行并將結果保持在可容忍的范圍內的過程。
作為績效管理方法，EVM（贏值管理）增加了項目管理一些關鍵的做法，主要用于項目的計劃和控制，對目標的測量，分析，預測及報告，用費用和計劃完成的數據來評估員工，管理人員和其他關鍵利益相關者的工作績效。
五、施工工期索賠分析
建設項目在前期進行控制計劃策劃時，要做的第一件事就是根據項目合同和甲方的程序文件，建立項目的WBS及CBS結構。確定了WBS結構的項目，便可以開始主進度計劃的編制，進度計劃經過甲方批復以后即成為項目的目標計劃或稱基準計劃，也是以后進行項目進度計量和工程變更索賠的主要依據。
（一）國際工程工期索賠與P6軟件
primaverap6是非常有用的，是國外總承包項目必要的進度控制軟件，也是國際工程中索賠意識最高的工具。用作工期索賠時，可以把變更前的進度計劃作為參考，把更改內容增加到進度計劃中得到一個新的進度計劃，它可以在之前和之后的行程變化進行了分析和比較，為項目的工期索賠提供堅實可靠的基礎。
（二）FIDIC標準合同條件
FIDIC是國際咨詢工程師聯合會的法文縮寫。FIDIC橘皮書明確要求使用緊前網絡技術，意思是不但是工程的施工進度控制，包括索賠均需采用此技術，以說明你的計劃、安排和方法處于關鍵路徑，并且影響的工期是非承包商的原因。
（三）工期延長論證和索賠方法
1.事件影響分析法。事件分析方法分為以下二種情況：第一，不考慮關鍵路徑或總浮時，就事論事，某事件造成的影響所導致工程延期的時間即作為工期索賠的時間。這種方法是當前索賠的最常見的方式。
第二，考慮到關鍵路徑，但事件往往不是在基準計劃內，這時需要將發生的時間通過邏輯關系加入當前計劃系統。
2.基準計劃影響分析法。基準計劃的分析方法是通過對基準計劃完成時間判斷事件的影響分析。具體做法是插入在基準計劃的活動代表事件的影響，然后重新計算完成時間，兩者之間的區別是原進度延誤。
3.修訂和重建模擬法。項目的變更或發生事件，是根本性的變化或者說以因素比較多，更復雜的。這時，項目開始階段批準的基準計劃不足以或者不能很詳細地反映出該變更（或者事件對整個項目的影響），并根據項目的實際情況，修改或重建工程模型，梳理出影響工期關鍵路徑進行索賠。
4.常見的工期延誤事件和工期索賠。事實上，導致索賠的原因有很多，不可以完全按照書定式。在不可預測的情況下發生風險事件后，需要立刻寫下來，并在規定的時間內（28天）通知甲方。然后提交索賠報告給甲方。承包商在索賠報告中，應該對施工工期的延長、實際工期，理論工期進行詳細討論，解釋要的延長工期時間的要求（天）根據。
（四）進度分析方法
1.制定詳細的施工進度計劃，并經工程師批準后。在正常情況下，承包商命令在工程師發出開工命令內提交詳細計劃，對于每個單位工程，承包商要在項目施工應提具體的工作計劃，作為上述計劃的支持和補充。
2.承包商通過實際施工進度計劃編制來反映建設項目實際進度。定期填寫進度報告，及時整理，統計和分析實際完成的工程量及其累計值，并計算百分比和進度的比較。保持連續，準確，完整的實際進度計劃表，及時反映和計劃進度表中不同的有關工期、工序及邏輯關系的變化。
3.根據進度實施周期定期分析偏差發生的原因，及時對影響施工進度的因素，辨識潛在的索賠機會，有效的進度控制，降低偏差的發生。通過實際進度表與原計劃的簡單對比，并不能作為索賠提供有力的支持，因為這種比較往往不能反映出造成延遲的原因。
如果受到氣候障礙的影響，客觀障礙及其他雙方同意的、由變更情況而造成的對工期影響。都單獨分離出來加以反映。不僅要反映甲方造成的延誤，也要反映承包商造成的延誤。這樣就能說明沒有甲方的延期，承包商本來可以按時完成任務。
六、結語
EPC總承包工程項目進度計劃與控制管理是確保項目實現預期的工期目標，對EPC項目壽命周期全過程的各項工作時間進行計劃、實施、檢查、調整等的一系列工作，施工進度計劃和進度控制管理是一項十分重要的工作。
參考文獻
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篇5
[關鍵詞] 單側輸尿管部分梗阻（PUUO）；輸尿管平滑肌；細胞內鈣離子
[中圖分類號] Q81699 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-7210（2011）03（b）-006-03
Changes of cytosol-free calcium concentration in smooth muscle in partial unilateral ureteral obstruction rats
YIN Nan, RU Feng, WANG Dongwen*
Department of Urology, the First Hospital, Shanxi Medical University, Shanxin Province, Taiyuan 030001, China
[Abstract] Objective: To observe the changes of cytosol-free calcium concentration in smooth muscle in partial unilateral ureteral obstruction rats. Methods: Eighty wistar rats had been divided into four groups by random: 8-week experimental group (n=20) and sham control group (n=20); 16-week experimental group (n=20) and sham control group (n=20). Experimental animals left ureters (n=40) had been embedded the upper half into the psoas muscles. Sham control rats only received laparotomy after the model arc established the rats were separated in different experimental point to carry out the intracellular calcium concentration were measured in single ureteral smooth muscle cell in rats using the fluorescent calcium indicator dye Fura-2/AM at rest situation. Results: The intracellular calcium concentration in single ureteral smooth muscle cell in PUUO rats had no significant difference in the initial stage at rest situation in comparison to sham control group [(200.42±36.34) vs (187.63±23.51)]. However, at 16th week after onest, the intracellular calcium concentration in single ureteral smooth muscle cell (454.92±31.69) was significantly increased in PUUO rats as compared with that in sham control group (173.88±35.44). Conclusion: Intracellular calcium overload occurres later than the dysbolism. Maybe intracellular calcium overload is an important factor in the progression of PUUO.
[Key words] PUUO; Ureteral smooth muscle; Intracellular calcium
鈣超載通過損傷細胞膜和線粒體，從而導致了細胞不可逆轉死亡。鈣離子作為胞內重要的第二信使，是生存與死亡信號，幾乎我們所有的生理活動都受到鈣離子的調控。細胞胞漿內游離鈣離子濃度是調節各種反應的關鍵，胞內存在各種復雜的鈣調控機制以保持它的平衡，所以它的實時定量檢測顯得十分必要[1]。本研究通過對細胞內鈣離子濃度變化的測定，探討大鼠輸尿管平滑肌細胞內游離鈣離子變化對于平滑肌細胞結構和功能的影響，為進一步闡明輸尿管部分梗阻對平滑肌細胞損傷的作用機制提供實驗室依據。
1 材料與方法
1.1 PUUO大鼠模型的建立及實驗分組[2-3]
（350±25） g Wistar雄鼠，隨機分為單側輸尿管部分梗阻（PUUO）組和對照組。將大鼠用10%水合氯醛腹腔注射（0.3 ml/100 mg），仰臥位固定，作左側縱行切口長3~4 cm。仔細游離出左側輸尿管，在腰大肌腹側做一縱行切口，將左側輸尿管上1\2段腰大肌包埋于縱行切口中，在肌肉切口邊緣用3-0絲線縫合2針，造成輸尿管部分梗阻。對照組只將左側輸尿管分離，腰大肌做縱行切口。造模成功后于8周和16周腎盂壓力測定進行模型驗證[4]，隨機選取實驗組大鼠，并與正常對照組大鼠匹配后分離輸尿管平滑肌細胞進行細胞內鈣離子測定。
1.2 材料
Axiovert S100熒光顯微鏡（德國Zeiss公司）；Axopatch 200B放大器（美國Acon Instruments公司）；離子成像系統（德國 TILL Photonics公司）；Fura-2/AM熒光探針（Biotium公司）；PBS；Ⅱ型膠原酶，牛血清白蛋白（Sigma公司）。氯化鉀、氯化鈉、碳酸氫鈉、磷酸二氫鉀、丙酮酸鈉、無水葡萄糖均為國產分析純試劑。
輸尿管平滑肌細胞的分離[5]：①PBS溶液的制備；②酶消化液：Ⅱ型膠原酶1 g/L，牛血清白蛋白1 g/L；③輸尿管平滑肌細胞的制備：將成模的大鼠用10%水合氯醛腹腔注射（0.3 ml/100 mg）麻醉后，迅速游離出左側輸尿管，標本取出后于10%青霉素溶液中浸泡5 min，再用PBS緩沖液沖洗3次，在自制平臺（在35 mm培養皿中倒入PBS緩沖液，把濾紙剪成適當大小鋪于培養皿中，利用濾紙的摩擦力固定輸尿管）上除去輸尿管周圍脂肪及表面結締組織，將輸尿管剪成肉糜后用PBS緩沖液沖洗至無血，將其置于EP管離心后，吸取上清PBS緩沖液后轉移至0.1%Ⅱ型膠原酶溶液中，在37℃環境下振蕩消化約3.5 h，當消化液混濁，組織塊呈絮狀時提示消化良好，加入1 g/L牛血清白蛋白中止消化。反復吹打絮狀組織塊后靜置5 min，吸出混懸液。混懸液離心（1 000 r／min，離心半徑13 cm）5 min，沉淀的細胞移入培養皿中。
1.3 輸尿管平滑肌內鈣離子濃度的測定
1.3.1 輸尿管平滑肌細胞的Fura-2/AM負載將酶消化完畢的輸尿管平滑肌細胞用PBS緩沖液制成單細胞懸液，將單細胞懸液在顯微鏡下調整每毫中含細胞數約為106，加入濃度為5 μmol/L的Fura-2/AM作為Ca2+的熒光指示劑，保持35℃ 45 min，用PBS沖洗兩次備用。以上過程需避光。
1.3.2 輸尿管平滑肌細胞內游離鈣離子濃度的測定在倒置顯微鏡下選好進行測定的細胞，510 nm為發射波長，以340 nm和380 nm為激發波長，進行細胞內游離鈣離子濃度（[Ca2+]c）的測定。具體來說，在激發熒光波長為340 nm 左右時，結合物熒光強度上升；而在激發熒光波長為380 nm時，其熒光強度會下降；在Fura-2的等消光點360 nm時，其熒光強度與結合的Ca2+濃度無關。這樣， [Ca2+]c 可以直接由兩個激發波長上的熒光強度的比值來計算，即雙激發波長熒光法。選擇對鈣離子不敏感的激發波長360 nm 則可以用來反應全細胞吸波后熒光染料擴散進細胞的過程以及監視細胞內熒光染料的總量變化的過程，具體計算公式如下：
[Ca2+] c=Keff (R-Rmin)/(Rmax-R) R=F1/F2
其中Keff為有效結合常數，F1為波長340 nm激發的熒光強度，F2則為380 nm 激發的熒光強度。R為F1與F2的比值，Rmin是在零鈣濃度下的最小熒光比值，Rmax則為在高鈣濃度（10 mM）時的最大熒光比值[6]。
1.4 統計學方法
統計學處理采用SPSS 17.0軟件，計量資料采用均值±標準差（x±s）表達，各組間均數比較采用單因素方差分析。以P＜0.05為有統計學意義。
2 結果
成模的40只大鼠中，16周實驗組和8周實驗組因感染、腸粘連等原因死亡和經壓力測定篩選后分別有15只和16只完成實驗。16周和8周對照組分別有17只和18只完成實驗。
測定平滑肌細胞游離細胞內鈣離子熒光比值結果示：在8周PUUO組的大鼠輸尿管平滑肌中Ca2+的平均熒光比值為（200.42±36.34），8周對照組（187.63±23.51），8周PUUO組細胞內游離Ca2+熒光比值高于同期對照，其差異無統計學意義（P＞0.05），在16周PUUO組的大鼠輸尿管平滑肌中Ca2+的平均熒光比值為（454.92±31.69），16周對照組（173.88±35.44），16周PUUO組細胞內游離Ca2+熒光比值明顯高于同期對照組（P＜0.05）。見圖1、表1。
圖1 大鼠輸尿管平滑肌細胞在不同時間點的熒光比值
表1 8周和16周平滑肌細胞內游離鈣離子濃度
（熒光比值）的比較（x±s）
Tab.1 The compares of cytosol-free calcium concentration in smooth muscle in 8 weeks and 16 weeks (x±s)
注：與對照組比較，P＜0.05
3 討論
近幾年來，盡管對于上尿路梗阻的研究取得了一定的進展，但腎臟仍是研究重點。而本研究小組將梗阻的輸尿管作為研究對象，并在前期試驗中證實了PUUO模型中梗阻輸尿管肌條的收縮力和收縮頻率分別在不同梗阻時期的相應變化[7]。因此，本實驗在分子水平上探討PUUO模型中游離Ca2+的變化，以期為輸尿管平滑肌功能學變化提供分子學依據。
分子機制決定了器官的形態和功能的變化，而形態的改變決定了其功能的變化，因此，對分子機制的研究顯得尤為重要。眾所周知，鈣是維持細胞正常功能、結構的重要物質基礎。在生理狀態下，胞漿內鈣離子濃度約為10-7 mol/L，而細胞外鈣濃度為胞內鈣離子濃度的10 000倍。在正常生理情況下細胞通過其轉運機制可保持這種巨大的濃度差，以維持胞內低鈣狀態，但一些有害因素可使鈣離子平衡系統失調，導致鈣離子分布紊亂，最終細胞內鈣濃度異常升高，即發生了鈣超載。鈣超載是通過以下兩方面引起細胞受損：①線粒體通透性轉運體（PTP）的開放，PTP 開放時許多大分子非選擇性地由胞漿向線粒體擴散，導致線粒體膜電位的破壞和功能障礙，細胞內鈣超載時，Ca2+也可與PTP相結合，導致線粒體腫脹，功能失調，均能引起細胞死亡[8]；②酶的激活，鈣蛋白酶活性增加并引起外鈣內流，接著鈣蛋白酶從胞質中轉移到細胞上，從而引起Cl-內流和細胞溶解死亡[9]。
本科研小組在前期試驗已證實在大鼠輸尿管梗阻后，8周時試驗組輸尿管平滑肌收縮力和收縮頻率與對照組相比均增加[7]，α1-AR及Gq/11與β-actin灰度比值顯著高于對照組，且差異均有統計學意義[10]。8周實驗組輸尿管肌條自律性收縮力增加，α1-AR及Gq/11與β-actin灰度比值高與大鼠自身的代償機制有關[10]。在無任何治療情況下，16周時，PUUO實驗組輸尿管平滑肌的收縮力和收縮頻率比對照組均降低[6]。α1-AR及Gq/11與β-actin灰度比值低于對照組，均表現為失代償。本實驗結果顯示在造模8周時，測定輸尿管平滑肌細胞內靜息鈣離子熒光比值比正常差異略有增加，但差異無統計學差異，這與PUUO大鼠輸尿管肌條收縮力增加的代償機制有關。梗阻發展到16 周時, PUUO大鼠輸尿管平滑肌細胞內游離鈣離子熒光比值與對照組大鼠相比出現明顯的改變，即細胞內鈣超載的發生，對輸尿管平滑肌超微結構與其收縮肌運送尿液的功能進一步損害，同時證實了前期大鼠輸尿管平滑肌功能試驗中16周PUUO實驗組比對照組收縮力和收縮頻率均降低的分子學機制。
PUUO發病過程中直接影響到輸尿管平滑肌細胞的能量代謝，通過對輸尿管平滑肌細胞超微結構的觀察證實：線粒體破壞導致的輸尿管平滑肌能量代謝是引起輸尿管平滑肌收縮功能的起因。能量代謝的紊亂使細胞膜上離子泵功能發生異常，破壞了輸尿管平滑肌細胞內鈣離子的相對穩態，引起細胞內鈣超載，導致輸尿管平滑肌超微結構和功能的進一步損害[11]。可見，細胞內鈣超載是使輸尿管平滑肌功能受損害的重要原因，但由于其發生較晚，在輸尿管部分梗阻后期起著極其重要的作用。
通過對梗阻后輸尿管平滑肌功能改變的分子學機制的研究，使臨床工作中應用鈣離子拮抗劑，為阻斷過多的鈣離子進入細胞，延緩輸尿管平滑肌細胞受損，保證輸尿管平滑肌的收縮力，從而達到最大限度的輸送尿液，減少對腎臟排尿功能的損害提供了有力的證據。但對于其他影響輸尿管平滑肌功能的影響因素尚需后續實驗進一步證實。
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篇6
現階段，我國社會經濟快速發展，城市建筑規模不斷擴大，對現有建設工程項目管理制度提出了更高的要求，尤其是對更專業化的項目管理的迫切要求，但限于分包方的專業知識不夠、管理水平比較低等問題，現有的分包管理制度不能滿足現實需求，那么就要采取相應的解決措施，從而才能保證分包管理不斷走向完善。
二、加強分包管理的必要性
1、建筑企業專業化發展方向的必然要求
現階段，由于建筑市場競爭越來越激烈，并且對市場專業化的要求在不斷提高，這樣就使得建筑企業在向著專業化的管理方向發展，并且使得企業的分包管理更加專業。同時專業化的生產能夠有效的提高企業的附加值，所以必須向著專業化的方向發展。對于工程項目而言，對工程項目進行分包管理，可以使大型企業向更加高端的方向發展，也可以使小型施工企業向更加專業的方向發展。除此之外，作為大型企業要不斷的提高自身的競爭力，并且企業還要從勞動密集型向管理密集型的方向轉變，并且由低端向高端的方向發展。但是在這一過程中，必須要拋棄低端生產資源以及更多的依賴分包商。
2、建筑企業提高效率、降低成本的需求
在建筑工程項目中，要想提高自身競爭力，作為施工企業，要把更多的精力放在項目管理中，并且還要加強分包管理的能力，這樣就需要建立一支專業水平比較高的分包隊伍，并且培養出優秀的技術人員。同時還要使用先進的機械設備和提高施工人員的生產力，從而就可以獲取更大的經濟效益和利潤。
三、現階段建筑項目分包管理存在的問題
1、專業化市場未有效形成，分包管理機制不健全
從目前的現狀來看，有絕大多數的施工企業還沒有建立比較健全的分包管理制度，這樣分包單位在選擇的時候都是通過熟人介紹或者熟悉的隊伍進行施工，并且沒有完善分包制度以及嚴格的選擇標準。同時在施工的時候，由于進行的是粗放式管理，這樣就導致總分包管理失去控制，從而使得企業的經營存在著很大的風險。
2、分包商工程質量不佳
在建筑工程中，由于一部分的分包施工企業為了追求更多的經濟效益，這樣就沒有對材料的質量進行有效的控制，出現了以次充好的情況，并且沒有根據施工合同指明的材料品質、品牌和性能參數進行施工，這樣就使得施工質量不符合規定的要求，從而就給總包方帶來了一定的損失。
3、分包商現場管理人員經驗不足，技術工人素質偏低
目前有一部分的分包商專業知識水平比較低，并且沒有給工程項目配備專業的管理人員。有一些工程技術配備了管理人員，但是管理人員的經驗和水平不足，這樣就不能培養出一支比較穩定的技術工人隊伍。針對這樣的情況，在進行分包技術含量比較高的項目的時候，工程的施工質量和進度就很難得到保證，并且會嚴重阻礙總包方的總體管理目標的實現，從而就嚴重影響總包方的管理水平。
4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統性
在對建筑工程項目進行分包管理的時候，由于有一部分的分包商沒有從整體的方向出發，他們都是從個人利益的角度出發對分包項目進行施工管理，并且不服從整體工序的安排，這樣就嚴重影響總包方的管理的進度。
四、建筑工程項目分包管理的對策
1、健全分包管理機制
在建筑工程項目中，要想解決分包管理中存在的問題，就要對企業管理行為進行規范，這樣就可以降低經營的風險，也可以更好的控制分包成本，從而就需要建立健全分包管理機制。首先要市場化工程項目的分包管理工作，還要不斷的健全和完善公開招標的運行、操作機制。然后要制定比較規范的分包工程招投標方法和具體的操作流程，這樣就可以防止選擇的分包單位出現漏洞和受人干擾的情況。再次，要建立分包工程項目管理系統和合格分包商名錄的方法進行嚴格的控制。最后要不斷的完善工作效能考核機制和健全對外分包結算審計制度，從而就可以有效的防止在在分包結算中出現漏洞。
2、加強分包合同管理
其一，要對分包合同的條款進行嚴格的控制，不僅要明確分包方在工程中實施的主要工作內容，還要明確分包方的工程質量、工期等，這樣就可以有效的避免在施工中出現的以次充好以及不認真對待工作的情況。其二，在進行分包合同管理的時候，首先要嚴格按照分包合同規定的工程結算辦法對分包方已經完成的工程量進行具體的驗收和價格計算。還要嚴格按照工程款的撥付的操作流程進行撥付審核。然后簽字審批手續完成之后才可以撥款，不可以補辦手續。除此之外，在進行工程款結算的時候，要及時的扣除分包單位領用的材料費以及總包方代付的各項費用等。
3、加強施工現場管理、嚴格控制施工進度
在建筑工程項目中，對于分包商用劣質的材料充當優質材料，首先要在合同中規定分包商使用的材料和設備的品質、規格等參數，并且具體的設計還與合同中規定的內容相符，對于不符合要求的材料、設備等都不可以進入施工現場。然后作為總承包方要注意關注市場上的信息，并且充分的了解材料知識，對進入施工現場的材料和設備要進行嚴格的把關，并且要認真的核對報驗單，確定沒有問題之后就可以進入施工現場。在實際的分包管理過程中，要嚴格控制施工的進度。首先要制定出分包管理的總進度計劃，并且要將分包商的計劃工期控制在規定的范圍內。然后要分包商估計出可能影響施工工期的因素，并且針對其制定出具體的預防方案，這樣就可以保證實際的施工進度符合計劃的進度。再次對于施工現場發生的變化，要對施工進度計劃進行適當的調整，并且還要雙方協商，從而得到總包方的同意。最后要將施工進度計劃報監理和業主，且得到他們認可；作為總包方還要定期的加強現場進度的檢查、監督以及控制。
4、選擇有資質、信譽好的分包隊伍，加強人員培訓
分包隊伍的施工水平是進行工程項目施工的基本前提和條件，并且分包隊伍的綜合素質和水平對工程的施工質量和進度有直接的影響。所以在進行分包工程管理的過程中，要全面的了解分包商的施工能力、管理水平等，并且還要選擇資質和信譽比較好的分包隊伍。除此之外，還要加強對人員的培訓，不斷提高他們的素質和分包管理能力。
五、結束語
篇7
【關鍵詞】項目分包管理
中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：
【前言】
隨著公路建設市場的萎縮、公路施工企業資質的增加及投資主體的多元化，市場競爭將更加激烈。我局作為以公路工程施工為主營業務的企業，如何在嚴酷的市場中實現良性的可持續性發展，謀求規模效益是必由之路。不斷擴大的生產規模是離不開人、財、物等資源的支撐，這就要求我們利用自身的技術、管理優勢，通過充分整合社會資源，讓他們為我所用，為我創效。
項目工程分包是實現這一目標的基本途徑，而如何有效實施分包工程管理、規避企業經營風險則是我們需要深入探討的課題。
1、當前工程分包管理現狀
主要表現為：1）對分包隊伍的評價流于形式，把關不嚴，特別是對業主、監理、當地政府介紹的隊伍，導致糾紛不斷。2）不注重測算工程實際成本，盲目追求低價中標選擇分包隊伍，致使進度、質量無法保證，中途扯皮現象較多。3）履約過程不注重檢查落實，如：環保、健康、安全等條款形同虛設。4）按月結算不及時，財務確認營業收入與統計產值相差較大，財務報表無法真實反映當期經營狀況。5）部分項目以工期緊為由，分包隊伍已進場施工卻并未簽訂分包合同，造成管理無序，成本不真實。
2、正確認識工程分包，更新分包理念
工程分包有利于企業放棄低端資源，專注于核心競爭力的提升，正確地認識分包管理是項目做好分包管理的一個前提條件。
2.1正確認識分包商
我們要認識到分包商是我們的合作伙伴，我們是通過這些合作伙伴來滿足我們自身的需求，這些合作伙伴是我們的利益共同體，我們決不能有本位主義的“業主”心態；其次是對分包要有合作雙贏的理念，我們要通過與分包商的合作來實現我們企業的效益最大化，同時我們也要讓分包商通過發揮其自身的技術、機械設備、資金等資源和有效的現場管理，在與我們的合作中受益。
2.2、更新分包管理理念
項目與協作隊伍的合作是通過服務和管理來實現的。在目前分包市場不完善的情況下，協作隊伍的技術力量一般較弱、管理手段簡單粗放，我們要以自身技術、管理的優勢，充分做好對協作隊伍的服務和幫扶。
3、做好項目分包管理
3.1、做好項目工程分包規劃
成功地經營管理好一個施工項目，首要任務是認真地解讀好這項工程的特性，通過項目市場環境分析結合現場實際情況確立該項目實施的關鍵工期控制點、重點質量監控點、成本控制點、效益增長點、安全隱患防控點，合理進行項目工程分包規劃，確定項目分包組織方式。要做到未雨先謀，事先通過倒排工期，確定各項工程工期控制點。制訂詳細的資金使用計劃、材料計劃、工程分包計劃、施工進度計劃、進度控制預防措施等。
3.2、選擇好施工隊伍
分包管理中，分包隊伍的選擇是決定合同能否如期履約的重要前提，選擇一個好的分包隊伍，可以節約我們的管理資源，減少經營成本，也能為我們帶來良好的信譽和效益
3.3、簽訂好工程分包合同
工程分包合同是我們與分包商履行各自義務、享有權利的法律依據，也是我們對分包商進行有效管理的前提保證。
3.4、為分包商營造良好的施工氛圍
在分包管理中我們要做好我們該做的事。我們該做的事就要是為分包商提供優質的服務與幫扶，加大內、外協調力度，努力為分包商營造一個良好的施工環境，搭建一個良好施工的平臺。
3.4.1做好對分包商的服務
對分包商進行有效管理的前提是做好服務，對分包商的服務過程也是我們管理的一個過程，沒有服務就談不上管理。同時我們要充分利用項目自身的管理、技術、信息等資源優勢為分包商提供最大的幫扶。
3.4.2加大協調力度
項目施工過程中涉及多方利益人，受外界地方環境干擾也較多，項目部的對外協調力度、管理力度會直接關系到分包商的切身利益。協助分包商處理好與地方關系，理順與監管方的工作關系，協調好各分包商之間的互助關系
3.5、項目分包的過程管理
3.5.1分包工程的質量管理
部分分包商的技術力量都不足，質量意識淡薄，因此我們必須要加強對分包工程質量管理,不能以包代管。工程質量的好壞直接關系到我們承包人的信譽和利益。為確保工程質量,分包工程的質量管理一定要納入到項目的質量管理體系中來。
3.5.1.1：對相關人員進行合同交底
在工程實施的過程中，合同的管理不是某個部門、某個人的事情。因此，項目應由經營部對施工隊或供應商及我方現場管理人員、財務、工程、機械、人事、安保等所有相關人員進行全面的合同交底，并對除單價外的合同內容下發給相關人員以便大家進行有效的管理和執行。
3.5.1.2：優勢互補，做好服務
在合同履約的過程中，項目派駐現場管理人員對施工隊提供測量、實驗、協調、技術、安全及生產管理等指導與服務，幫助施工隊伍出主意、想辦法。牢固豎立“你興我榮、你敗我恥”的觀念。
3.5.1.3：嚴格制度控制，確保工程質量
做好施工前的二級技術交底，落實施工過程中的“三檢”制度，以嚴厲的獎罰措施強化分包商的質量意識，并把分包商的關鍵崗位人員培訓納入到項目部的培訓范圍，通過這些措施切實把分包工程的質量控制落實在實處。
3.5.2分包工程進度管理
分包工程進度要滿足項目總體施工計劃要求,特別是“關鍵線路”上的施工工序，要保證前一分包的工作內容能夠按期或提前完成，避免影響后續分包商的施工進度，以確保整體按計劃有序完成。嚴把工程進度關：沒有工程進度，就沒有效益
3.5.3分包工程的成本管理
施工成本管理就是要在保證工期和滿足質量要求的情況下，利用組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的節約。為此我們要通過施工過程中對配合比的優化、施工工藝改進、施工技術方案的優化等方面進行指導、幫扶，盡可能的幫助分包隊實現施工成本的最小化。
3.5.4職業健康安全與環境管理。
一、對分包要做到“三把關”即：把好準入關，不具備安全生產條件的隊伍，堅決不準進入；把好設備技術狀況關，消除事故隱患；把好從業人員資格關，確保操作人員素質滿足工作需要。二、對分包商建立安全管理體系，落實安全生產責任制，簽訂專項安全生產協議書，實現制度保證。三、做好施工安全技術交底，加強過程檢查，實現行為保證。四、識別重大危險源，加大安全投入，實現經濟保證。五、把分包商的作業人員納入項目“三級安全教育”體系。
4、做好分包管理的幾點認識
4.1重視分包商的培育
在目前建筑分包市場還不完善的情況下，分包商的內部管理簡單粗放、技術水平偏低，操作工人的熟練程度參差不齊，這已是當前分包商的一個共性問題。工程質量出了問題，就說是分包商的技術水平低；進度滯后了，就說是分包商有沒實力。其實這些都不是理由，理由只有分包管理沒做好。因此在分包管理過程中，項目要以自身的技術、管理優勢對分包商做好技術上的支持、管理上的幫扶，以建立良好的合作關系，使之成為我們分包商中的主力軍。
4.2把分包商的工作納入到企業管理中
我們在談項目管理時談的最多的是我們項目部自身的管理，而現在施工項目的大部分現場作業是由各種形式的分包隊來完成的，因此，把分包商的工作納入到我們企業的日常管理中來是非常有必要的。
結束語
項目工程分包管理的好壞決定了項目的成敗。選擇好分包商、簽訂好分包合同是做好項目分包管理的前提，強化質量、進度、成本、安全管理是基礎，營造良好的施工氛圍、講誠信、重幫扶是保證，合作雙贏是我們共同追求的目標。項目工程分包管理需要不斷的規范和完善。
主要參考文獻：
篇8
關健詞：總承包; 管理架構; 質量管理
Abstract: based on the working practice, practice, this paper expounds the construction project contract management and the difficulties of the measures.
Keywords: general contracting; Management framework; Quality management
中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A 文章編號：
一、前言
總承包管理作為建筑工程發包的一種模式，可以充分整合生產資源，優化管理架構，合理配置生產要素，有效提高施工質量，已經成為工程發包的主流。
二、建筑工程總承包介紹
工程總承包是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包方式主要有設計采購施工-交鑰匙總承包、設計-施工總承包、設計-采購總承包、采購-施工總承包等形式。
從工程總承包方式的合同結構分析以及工程實踐情況來看，實施工程總承包有其獨特的優越性：⑴、實現設計、采購、施工、試運行等工作的內部協調，減少外部協調環節，降低運行成本。⑵、實現設計、采購、施工、試運行的深度合理交叉，縮短建設周期。⑶、實現設計、采購、施工、試運行全過程的質量控制， 能夠在很大程度上消除了質量不穩定因素，保證工程質量。⑷、實現設計、采購、施工、試運行全過程的費用控制，保證投資控制。設計階段是對工程造價影響最大的環節。⑸、克服了非專業機構實施項目管理的弊端，提高各方的效率和效益。
三、工程總承包管理的難點分析
1、工程總承包涉及土建結構、機電設備安裝、其他專業工程( 玻璃幕墻、鋼結構制安等) 、外環境道路等眾多專業施工單位的施工協調(包括進度、質量、安全、工期、投資等控制及施工平面布置協調) ,必須全方位配備相應各專業的高素質管理人才，才能滿足總承包管理需要。
2、現場不同專業的眾多施工企業交叉作業，數千員工素質參差不一，各個不同的施工階段平面布置均需調整變化，施工總承包單位必須按不斷變化的現場條件全盤策劃施工安排，及時協調好眾多施工企業之間的復雜經濟、行政、法律關系，精心組織、科學管理。
3、不同施工階段的具體施工內容對人力、物力、財力資源進行整體優化，全面統籌工程施工過程中的工期計劃、技術、質量、成本、安全、資料等管理，統一策劃編制項目施工組織設計，統一制定質量計劃和保證措施，統一管理施工進度，統一完成竣工資料編制與移交，對總承包管理的統一策劃、組織、協調水平提出了高標準要求。
4、將整個項目不同階段、不同專業的施工過程變成一個有機的、相互協調的整體，根據不同專業的自身特點以及施工環節之間的相互影響進行管理協調，按照不同專業的施工工藝要求和內在規律制定合理的總體施工計劃。
四、建筑工程總承包管理的應對措施
總承包工程項目較多，工作量大，在整個施工過程中，各工種的穿插作業多，為了確保本工程的施工質量、工程進度及有效地降低工程成本，必須認真協調好分包單位與總承包單位的關系和各專業工種之間的配合與協調。
1、建立完善的工程總承包管理架構(如圖1)
圖1總承包項目經理部組織架構
2、明確施工總承包的服務內容：⑴、提供各分包單位軸線、標高等控制線，對各分包單位的軸線、標高等控制線及時復核，防止出現差錯。⑵、提供分包單位土建、水電及其他各項預埋工作并保證預埋準確無誤。⑶、各分包單位進場施工前，應向監理單位、總承包單位提供其施工方案，所需場地使用方案，得到監理、總承包單位同意后，安排施工場地，明確搭設要求。⑷、總承包方提供各分包單位的施工道路，確保現場施工道路暢通。⑸、總承包方在場地四周循環布置施工用水水管，并統一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由總承包方在場地四周布置施工電纜及電源駁接點，各分包單位需從現場各分電箱接電時，由總承包單位直接管理，各分包單位不得私接亂接。總承包方在各施工層均安設分電箱，以確保各分包單位用電，如分包商需架設電線，應經監理、總承包商批準。⑺、按總承包方指定位置搭建生活設施。⑻、總承包方已準備足夠的垂直運輸機械供分包方使用，并主動了解各分包單位吊運計劃及吊運重量和時間，由總承包方合理安排吊運。⑼、總承包單位搭設的施工腳手架，供自身及分包單位使用。在施工腳手架未拆除前，總承包方有義務為各分包單位提供施工腳手架。⑽、總承包單位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包單位應自覺做好各自的施工場地清理，做到工完料清。
3、總承包管理中的技術管理。配合監理單位建立良好的總承包技術管理秩序，使管理過程符合技術規范、規程,科學有效地組織各項技術工作的順利展開。組織參與圖紙會審和施工組織設計交底，通過審查圖紙等工作，全面部署、重點考慮施工技術措施、工序搭接、關鍵部位的難點，及時解決所發現的問題，做好總體協調工作。總承包方配合監理單位做好各分包單位的技術資料收集匯總工作，定期對各分包單位進行檢查，發現問題及時督促整改落實。并做好各項技術資料定期歸檔工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工資料，匯總、移交市檔案館。
4、承包管理中的質量管理。嚴格按要求施工，總承包方將根據工程特點，要求各分包單位提供符合總包要求的各自的質量保證體系，在分包商施工過程中,要求各分包單位嚴格按其質量保證體系進行運轉，同時對其質量保證體系進行監控。配合甲方及監理單位對分包單位進行必要的考察。督促分包單位明確施工質量人員，并與總承包方的有關人員相對應，進行對口管理。做好事前控制，對分包單位所需的原材料、半成品、構配件進行質量檢查和控制，并編制相應的檢驗計劃。
5、總承包管理中施工進度的管理。施工進度計劃能否按時完成將直接影響到業主的利益，總承包對分包單位的施工進度進行管理和控制將是至關重要的：⑴、明確分包單位進度目標。⑵、明確分包商階段性目標。⑶、堅持工程例會制度。⑷、分包單位施工進度的調整。
6、總承包單位對分包單位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全學習。⑶、安全設施的管理。⑷、安全檢查的落實。
7、總承包管理中的文明施工管理。做好現場文明施工工作是總承包單位的義務和形象的體現，總承包商在做好自身文明施工的同時，還應對各分包單位的現場文明施工進行統一的管理和控制。在確保質量、安全、進度的同時，認真對待有關施工現場標準化管理規定及公司內部更加嚴格的文明施工要求：⑴、總承包商在對施工現場全面規劃后，各分包商必須按規劃要求堆放材料、布置場地，并按要求及文明細則等有關規定執行。⑵、所有現場劃片分區，由各分包商及總承包商進行管理，哪個區域達到文明施工要求，就由負責該片區的單位負責進行適當處理。⑶、各分包商自行施工區域必須做到工完料清，每天有專人進行檢查，每月總承包商將作出評估報告，交總承包單位的項目經理及業主方有關人員。
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關鍵詞 ：總承包管理 施工 智慧 創新
建筑業長期作為拉動我國經濟增長的重要行業，目前需由勞動力密集型逐步向資金密集型、高技術型競爭過渡，建筑市場的競爭主體將逐步集中在專業突出、資本雄厚、管理先進、技術裝備程度高的大型建筑企業之間展開。為促進我國建筑業轉型，作為建筑施工過程的主體管理方-總承包企業，其總承包管理模式的升級改進也勢在必行。
1. 總承包管理的特征
對于一個城市建筑物，其參與方繁多，要最終實現其建筑功能，需要對過程中的方方面面進行有序的管理，而施工過程的總承包管理就是最重要的一環，直接關系到建筑物今后使用過程中的適用性、安全性、耐久性。其中，建筑施工總承包管理又具有系統性、多維性、復雜性、動態性等主要特點。
1.1 總承包管理的系統性
各參與單位、各專業、各工序、材料、機械、場地等都是總承包管理的組成元素，這些元素緊密有序聯系，相互影響，缺一不可，牽一發而動全身。總承包單位必須根據本工程實際情況，建立特定的組織架構，根據組織中不同的部門分工建立管理制度，使總承包管理工作在可控的流程下，形成一個完整的管理體系。
1.2 總承包管理的多維性
總承包管理可分為時間維、目標維、參與方維等多個維度進行管理。
1.3 總承包管理的復雜性
建筑結構形式的多變、復雜，海量信息的處理，各參與方、利益主體眾多，多行業的交叉等導致總承包管理的復雜。
1.4 總承包管理的動態性
施工現場隨著時間在不斷地變化：作業人員、總平面布置、施工工況等時刻變化。
2. 總承包管理的重難點
總承包管理過程中經常遇到的重難點問題有：安全和質量要求高，工期緊張，建設規模大、場地有限，海量信息處理，各專業立體交叉作業等;應針對這些問題對項目施工過程進行科學、有效、精細化地管控。
（1）安全和質量要求是施工過程中最核心的重點。對于一些特定性質的重點工程，建設方往往還會提出額外的安全質量要求，或采用了新的技術，需重新訂立安全質量驗收標準，增加管理的難度。
（2）建設工期直接關系到建筑投入使用的時間。大多數地產項目，需要盡快回籠資金，建設方經常希望在最短時間內完成建設任務，以及過程中頻繁的工程變更，都給工期造成壓力。
（3）建設規模大、場地有限，有效同步協同難度大。如貴陽未來方舟總承包工程總建筑面積850萬，貴陽花果園項目總承包工程總建筑面積1830萬，而位于城市區域的建筑工程四周常臨靠地鐵及其他公共建筑，施工場地極其狹小。
（4）對于一座現代化建筑來說，其項目管理過程將產生大量的數據，從小的檢驗批到大的單位工程，從建設單位到各專業分包單位，這些數據繁多，需要對其進行收集、整理、分類、歸檔，以備在建筑物剩余的全生命周期中查看。
（5）各專業立體交叉作業多。施工過程中存在混凝土澆筑、鋼結構吊裝、幕墻安裝、鋼筋綁扎、機電安裝等多專業同步立體施工，必須進行總體協調安排;建筑施工過程人員多、材料多、設備多，組織管理難度大。
（6）結構復雜超高、建造難度大。墻體平面變化復雜，豎向墻體不規則，建筑外立面多變。
3. 總承包智慧管理
智慧管理既源于知識管理及經驗管理，又優于后兩者，是究其事物的本質和內在成因、規律及其相互之間的邏輯性，進行科學、準確、有效的管理;其主要特性有智能化、信息化、可視化、體系化、標準化、協同化。
以智慧引領、智慧監管、智慧服務、智慧協調為方針，以價值創造為總承包管理的最終導向，實現以創新科技為驅動引擎的智慧管理。
3.1 智慧引領
智慧引領首先是文化引領，它是實現價值創造的思想基礎;統一的思想認識和文化認同是總承包管理的前提。為工程項目營造誠信、共贏的文化理念和氛圍，只有大家都講誠信、講共贏才能做好總承包管理。通過誠信、共贏的文化引領，實現“思想統一、目標統一、標準統一、要求統一、資源統一、步調統一”，心系項目，共同努力，讓客戶滿意。
智慧引領其次是科技引領，項目建設，科技先行。智慧科技引領能力的高低，決定了總承包管理這輛“列車”行駛是否更加快速、平穩，先進的技術方法、工藝、材料、設備、方案、標準等能有效起到引領作用。如運用BIM技術，建立信息模型，接口各專業軟件進行協同工作，實現項目施工質量、安全、成本、進度、資源的智慧管理。
智慧引領最后是管理引領，智慧管理引領就是要抓住制度、組織、流程、會議、培訓教育等方面進行引領。制度方面如：進度策劃制度、合同管理制度、資源保障制度、專題例會制度等;組織方面如：通過科學、嚴謹、有效的組織架構對各分包、各部門進行有效管控;流程方面如：實現管理流程的程序化、標準化、簡約化，提高工作的效率，減少失誤;會議方面如：形成完善的會議制度，通過生產例會、專題會議、過程檢查會議等，集思廣益，有針對性地交流、討論，提高效率，形成正確、統一意見;培訓教育方面如：針對工程項目的新技術、新工藝，加強工人的培訓，提高其技術能力，以便滿足項目施工需求。
要敢于推廣使用那些實踐證明行之有效的管理和技術創新方法，提高管理水平和效率，做好文化引領、科技引領、管理引領以實現項目總承包的智慧引領。
3.2 智慧監管
監管是保證總承包管理工作安全高效運行的“紅綠燈”，建造過程中，必須把工作任務納入統一管控，通過有效的過程監管，確保管理目標如期完成。
3.2.1 智慧監管的方式
智慧監管就是對總承包管理引領工作的監督和管理，監管的形式包括過程檢查、隱患排查、例會檢查、過程考核、過程驗收等。
通過現代信息化手段進行過程信息的實時錄入、虛擬與現實對比、策劃與實施的對比，并通過數據化的對比，體現總承包管理的智慧。
3.2.2 智慧監管的內容及做法
（1）勞動力監管。通過工人佩戴芯片的方式對施工過程勞動力分布情況進行計劃與實際的對比，有效地掌控不同工作面、不同專業的勞動力分配。
（2）材料監管。對材料進行實時跟蹤監控和信息反饋，確保進場材料的質量和數量，確保現場分布合理和使用有效。
（3）機械設備監管。對塔吊、電梯等機械設備所在區域、運行狀況進行監控，確保機械設備的安全正常運行和高效化使用;采用GPS遠程監控系統對泵機參數變化進行實時監控，實現總部、現場兩地共同實時跟蹤、記錄設備施工狀態，發現異常及時解決。
（4）工作量監管。應用信息技術實現對各分包工作量的量化確定和信息實時反饋，依據策劃方案對各分包的工作量完成情況進行有效監管。
（5）安全監管。通過對項目施工過程高空作業、動火作業等監管和防護，保證工人的人身安全。
（6）質量監管。通過新型檢測技術的研發和使用，對工程質量進行嚴格把控，實現工程質量的數據化和科學化管理，提高施工質量水平。
（7）進度監管。利用BIM技術進行進度虛擬模擬，設置工期滯后自動預警機制，加強對虛擬工期與實際工期的對比，合理安排各專業工序的穿插時間，實現進度的智能管理。
（8）成本監管。通過虛擬技術對工程計劃成本和實際成本進行實時對比分析，設置預警值，實現成本預算、成本分析等監管工作。
3.3 智慧服務
服務就是加油站，不斷給總承包管理的這輛火車提供動力。要想監管到位，必須要服務到位，要讓各分包真正得到總承包方的支持和幫助。
3.3.1 智慧服務的方法
通過對各分包的服務需求、服務功效進行合理分類、量化，讓服務的內容更有針對性、服務的信息傳遞更及時、服務的效果反饋更好。
3.3.2 智慧服務的內容及做法
（1）分包場地。對工作場地進行的信息采集、分析，為分包提供科學合理量化的工作場地及使用時間，保證工人有足夠的施工面，不造成窩工，不影響工期。
（2）機械設備。通過對機械設備運行情況的信息采集、效率分析，為分包的機械設備需求提供合理的使用時間，提高機械設備的使用效率，提高工效。
（3）材料需求。根據分包需求，實時將材料采購計劃錄入辦公信息系統平臺，實現材料采購的信息共享溝通，確保材料的及時供應，滿足分包施工材料所需。
（4）生活、辦公、生產設施。采用虛擬建造技術在合理范圍內提前為分包策劃合適大小的生活、辦公空間位置，保證分包正常施工的基礎條件。
（5）臨水、臨電、通信設施。根據量化需求，設置合理儲備，保證不間斷的供水、供電及網絡服務。
（6）門禁系統。通過信息技術實現安保、門衛系統的實時監控，進出場人員信息的實時錄入，確保安全。
（7）報批報建。整合社會資源和項目資源，對各分包作業報批報建的行政事務提供有效服務。
（8）提供社會資源。為工人提供社會服務，如醫療資源、農民工子弟教育資源、節假日交通信息等。
3.4 智慧協調
協調猶如給生銹、運轉不暢的齒輪打上劑，總承包單位不僅要提供服務，還需協調各分包作業，以做到管理過程中思想文化一致、管理制度一致、辦公平臺一致、施工進度一致。
3.4.1 智慧協調的方法
通過現代化信息技術手段，對各分包的工作量、工作場地、作業面、工作時間、設備需求時間等進行數字化統計和分析，實現交叉作業有序銜接，資源均衡利用。
3.4.2 智慧協調的內容及做法
（1）場地協調。根據場地布置的計劃、場地實時現狀信息對場地進行預模擬布置，并根據實際情況進行調整，確保材料堆場、交通道路等場地的科學布置、有序協調。
（2）作業面協調。對作業面進行合理分配和模擬分析，加強作業面信息的實時反饋，科學合理組織同一工作面多專業有序、高效的作業。
（3）工序協調。通過BIM技術對各專業、各工序穿行模擬分析，合理協調各工序的施工順序;模擬分析洞口、管線的預留預埋，確保各專業的精準協同。
（4）塔吊協調。根據工作量大小及進度安排，量化各專業的塔吊使用需求及其塔吊設備的工效，通過對塔吊的吊力、吊裝區域等進行綜合模擬分析，合理進行垂直運輸作業協調，實現塔吊錯峰運行。
（5）電梯協調。通過對電梯運輸區段、運力、平面位置的綜合模擬分析，基于數據庫智能合理協調分配各分包的電梯運輸時間、區段、數量，實現電梯的錯峰運行，保證電梯的高效作業。
（6）其他資源協調。建立信息共享模型對資源需求及其延伸資源需求（加工設備、運輸設備等）進行量化統籌和分析，實現資源的合理分配。
結語：
目前，我國建筑企業面臨著資源消耗高、建筑壽命短、管理方式粗、實力差距大的發展現狀，通過與一些現代化技術和管理方法結合，思考智慧的總承包管理方式，使總承包管理的過程更加順暢可控，才是未來發展之路。希望通過本文的總結，能與同行企業一起交流學習，共同加強企業管理創新，提升我國施工企業總承包管理的水平。
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關鍵詞：分包管理；問題；對策
Abstract: our country most of the construction task in the construction engineering project management is the construction general contracting company will service team and own used machinery and equipment, supplied materials are organized. Low degree of specialization, service quality is not stable, general contracting to spend a lot of manpower and resources to service team management, contractor management level has also been, not improve. Along with the construction market competition is intense, so contract management is quite important, but in the subcontract management in the process of implementation also appeared some problems, this article made a simple discussion on these questions and measures is given.
Key words: the subcontract management; The problem; countermeasures
中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
1、實踐中分包管理常見問題
1.1分包商工程質量不佳
（1）、分包商材料方面質量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊很大；如鋼筋可能檢驗實驗結果均合格，但出產廠家的不同，其質量和價格也相差很大，焊接上就會出問題；如水泥可能實驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩定性和價格就會有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準（環保）的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質量風險還要承擔。材料質量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質量問題在價值上的損失更大。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，賭住分包商的空子。
（2）、施工質量問題，不符技術規范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策：動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
1.2分包商現場管理人員和技術工人素質不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
1.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略。可查閱相關資料。
1.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在：文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管；生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：如前所述，在合同中要求分包商有協調配合義務。現場管理要通過日常協調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
1.5總包商逃避自身義務一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。對策：分包商應經常的提醒總包商：必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
2、對未來建筑工程項目分包管理的探討
2.1、專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2.2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
2.3、管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
2.4、分包商授權度更高分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
3、結語
以上是本人在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領域，也是其他行業所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權式的公司發包，授權項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應該在學習借鑒的基礎上，采用“實事求是”的態度，創造性的發揮。
【參考文獻】
[1]、徐蓉，工程建設總承包管理，北京：北京科學技術出版社，2005
