初創公司財務制度范文

導語：如何才能寫好一篇初創公司財務制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

財務管理是企業管理的基礎，是企業內部管理的中樞，滲透和貫穿于企業一切經濟活動之中。越來越為企業經營者看重。企業因自身所處的經營發展階段不同、經營特點不同，財務管理的側重點是不同的。本文剖析了首都機場航空安保公司不同發展階段出現的財務管理方面困境，有針對性地對出現的問題進行改進，逐步形成一套行之有效的財務管控方法。希望能夠對其他國有企業財務管理問題提供寶貴的經驗借鑒，從而促進財務管理在企業的應用與發展。

二、安保公司的財務管理發展歷程

財務管理是公司經濟管理過程中的重要內容，管理的主要目的是通過對企業的資產購置、資本融通和經營中的現金流量的管理，以及企業的利潤分配實現企業的整體性的經營管理。而在具體某個企業運作過程中，因為企業因自身所處的經營發展階段不同、經營特點不同，財務管理的側重點是不同的。[1]

安保公司自2006年成立以來，由初建到發展擴大，成為業界領先的公司。公司首要任務是保障國家的空防安全，與其他公司追求的利潤、或股東財富最大化為主要目標不同。作為勞動密集型企業，人工成本剛性增長，在公司收入增長速度放緩的階段，極易陷入“成本”困境。財務管理如何能夠適應公司從初創階段、到快速發展階段到成熟階段的需要，如何促進公司的發展，是擺在財務管理人員面前的一個課題。

公司自成立以來，從加強制度建設、到嚴格的預算管理、到以提升經營效率為目的的財務管理，完成了安保公司財務管理水平的三次提升，促進公司良性發展。

三、安保公司初創階段，加強制度建設

（一）安保公司初創階段財務管理出現的問題

通過對安保公司前期財務管理的分析和研究，對安保公司前期管理的狀況歸納如下。

在安保公司成立初期，財務基礎方面工作不夠規范，財務人員少，財務管理方面的具體設置也非常簡單，一個人常常要負責幾個人的工作內容，身兼數職，不僅要負責記賬的工作，同時報稅、工資核算等等也必須要完成。在這種工作安排和氛圍之下，難以建立內部稽核及監管程序，一旦出現問題，員工之間的權責不夠明確。由于財務管理方面的制度和體系十分缺乏，因此在財務活動中很難做到有章可循，很多情況的處理都不夠規范，尤其是資金管控、財務報銷流程、財務人員管理等方面制度的缺失，已經嚴重影響公司正常的財務管理，迫切需要進行規范。例如經營部門與財務部無收入核對機制，導致經營部門承接項目納入部門業績，而實際收入未入賬;授權審批程序混亂，貨幣資金的支付手續不健全。財務管理制度的不健全，造成了財務管理工作中出現差錯的情況時有出現，影響了公司財務整體工作的穩定性，甚至影響到財務信息質量。而且隨著安保公司的發展，管理層次逐漸增多，產業鏈條加長，業務控制環節多，財務管理監控難度也進一步加大。

（二）初創階段提升財務管控的措施：加強制度建設

保障安保公司財務管理方面的良好運行，離不開完整、科學的財務管理制度的選用，并讓財務人員嚴格執行，這樣才能對公司的財務管理起到規范的作用。就此公司在成立初期，出臺了一系列的財務管理制度和辦法，從基礎抓起，涵蓋公司財務工作的所有領域，構建合理財務管理的空間，使公司的財務工作能夠有章可循，有法可依，順暢運作。同時，注重財務人員自身專業素質的提高。對于公司財務人員的選用以專業為標準，要求持證上崗，到社會上招聘有經驗的財務工作者來進行財務管理工作。按照公司《財務管理制度》的規定，對于財務人員合理配置，分工明確，讓財務人員根據標準的國家會計制度以及公司制度與要求進行標準化操作。

公司初創階段的財務制度不斷建設和完善，除財務規章制度外，其他的管理規范也逐步建立，如合同管理規定、采購管理規定等。針對公司經營過程中風險和漏洞，逐步完善，逐步整合，形成完善的內控管理體系。最終使公司各項業務能夠按照流程、程序實行標準化運作。同時在管理制度設計中，強調監督和制衡機制，例如明確“三重一大”集體決策原則、關鍵崗位職務不相容的設置、內部審計制度的建立等。確保了公司各項制度的執行。

通過制度的系統建設、有效執行，為公司健康穩定的發展打下良好基礎，也使得公司財務管理水平完成了第一次提升。

四、安保公司快速發展階段，加強預算管理

（一）安保公司快速發展階段財務管理出現的問題

安保公司在2008年后，逐漸進入快速發展階段，隨著收入的增長，職工人數增加，工資水平也不斷上漲，再加上其他運行費用的增長，收入增長被成本費用的增長吃掉。

安保行業作為我國蓬勃發展的服務業之一，社會對其的需求正處于不斷增加的態勢之中，同時安保業務也向著市場化、專業化邁進，這就使得安保公司的管理者，有著更高更遠的眼界。由于市場的擴大，客戶增加，應收賬款逐漸增多，資金周轉天數逐年增加，營運過程中出現資金臨時性短缺，加強營運資金管理需求逐漸提高，對財務人員資金管理方面準確把控能力要求提高。而當時在安保公司之中，財務管理部門和相關人員這種對于資金的流入、流出預測及分析都顯得非常薄弱。

（二）快速發展階段提升財務管控的措施：加強預算管理

安保公司為了適應公司發展需要，控制人工成本、運營費用的過快增長，在2008年開始試行嚴格的全面財務預算管理，以強化預算管理方式提升營運資金的管控能力。

實際在2008年以前，安保公司已經實施了全面預算管理，但在實施過程中各部門編制自身所需預算時，為降低預算執行的難度，經常從部門利益出發，盡量擴大預算，預算上報過程中“層層注水”，加大不合理預留。公司在整體平衡預算過程中，審核壓縮預算難度加大。在預算執行過程中，為了次年能夠繼續增加預算費用，會在期末將未使用的預算額度突擊花銷，造成浪費。

為解決上述問題，安保公司制定在2009年《全面預算管理辦法》，對所有收入、支出均納入預算管理：

在收入的預算管理上，公司不但對客戶的業務量進行預測，同時關注客戶付款能力的考察，即加強對現金流入量的管控。公司按客戶付款能力，對客戶進行分級管理。按不同等級客戶采用不同的定價政策。通過對客戶分級管理，客戶付款條件的調整，使得公司應付賬款周轉天數明顯減少，增加了公司現金流入量。確保收入能及時變成現金的流入，避免了短期資金短缺的情況。

在支出管理上，由于安保公司為勞動密集型企業，人工成本占公司營業總成本較多，為控制人工成本，公司授權人力資源部訂立完善的職工薪酬體系，員工薪酬按崗位、級別訂立晉級機制;核定各部門崗位合理編制，崗位編制增加需報人力資源部核準。人工成本預算嚴格按崗位編制數與該崗位人員薪酬計算。既保證了每名員工福利，同時也確保人工成本總量控制預算范圍內。運營費用管理上，全部運營費用采用零基預算編制方法，每筆預算均需經過預算管理委員會的嚴格審查，確認有必要方可納入公司預算。此外，每項運營費用設定一個部門歸口進行管理，運營費用由歸口管理部門而非使用部門上報預算，例如辦公用品由采購部制定預算，并控制預算的使用;一線部門使用設備的維修費由維修部制定預算，并控制預算的使用。預算費用使用和管理分部門進行，有效避免了原來預算使用和管理為同一部門，各部門為了各自利益而擴大預算。

經過推行嚴格的預算管理，安保公司全面預算管理的模式逐漸完善，同時財務部逐漸建立適合的財務分析體系和模型，其中財務的預算指標分析，成為財務分析管理的重點，各預算執行部門關注的焦點，預算執行分析的結果，廣泛使用于業績規劃、盈利分析、效率改善和薪酬制定中。加強預算管理使得安保公司財務管理水平完成了第二次提升。

五、安保公司成熟階段，提升經營效率

（一）安保公司成熟階段財務管理出現的問題

2012-2015年，安保公司業務收入逐漸從高速增長回落到平穩增長階段，收入增長率降低，而航空保障規模日益增加，保障標準不斷嚴格，為保障員工的穩定，人均人工成本必須保證一定幅度增長。業務收入與人工成本增長率的一降一升，直接導致安保公司面臨虧損的境地。為了保障公司順利發展，提高收入水平，公司逐步拓展安保相關業務。在拓展業務前，公司通過測算具體每個項目成本，確定對客戶的合理收費標準。然而在各個項目具體實施過程中，由于各項目人員交叉使用，具體項目使用了多少人工難以界定，因此公司最重要的成本支出-人工成本難以單獨核算。各項目負責人均認為承擔的業務項目為公司提供了高額利潤，希望公司能給予一定獎勵。但公司總體利潤并未得到提升，究竟哪個項目為公司提供了高額利潤，哪個項目又是公司的“出血點”？如果財務管理不能合理分攤人工成本、清楚的劃分各項費用，使公司項目利潤不能確定，導致公司經營管理層難以確定業務拓展方向，難以對公司資源進行合理分配，進而制約公司整體發展。

（二）成熟階段提升財務管控的措施：提升經營效率

為保證公司順利發展，安保公司的財務管理逐漸轉向以精細化核算，分級預算管理為手段，達到提升經營效率的目標。

具體實施的措施有：

第一是劃分業務單元：對各業務類型，結合部門、科室多角度將公司劃分為不同的業務單元。劃分的原則遵循業務單元能夠獨立核算，即能夠準確的把握自身的收支狀況為標準。

第二為了實現公司的整體目標，在全面預算管理的基礎上，將公司經營目標，層層落實、層層分解。使經營壓力、經營利益有效傳遞到各業務單元。

第三為保證業務單元能夠做到精確的核算，向業務單元派駐財務人員。由派駐的財務人員對業務單元的成本費用進行精細化核算，分析業務單元盈虧總體情況，和業務單元承擔的不同業務項目的盈虧情況。

第四針對人工成本難以在各項目間清晰劃分的情況，由業務單元派駐的財務人員，根據具體業務項目實際情況，協調業務項目負責人，協商確定合理的分配方案，如按實際工時記錄計算人工成本，按實際人員配備比例分配人工成本等辦法。

第五培養管理人員的經營意識。通過對各業務單元下達經營指標，制定合理的績效獎勵機制，提高管理人員主動性。使管理人員為達到經營指標，積極改進管理，優化和縮減內部成本，同時向市場要效益，輸出新業務，開拓新市場;做到開源節流，促進業務單元的良性發展。

2012年-2015年安保公司達到成熟階段，為保證公司能夠持續發展，保持穩步增長，財務管理上必須有所突破和創新，才能促進公司收入的增長，保障員工薪酬的穩步提升，財務以提升經營效率為目標而實施的精細化核算、分級預算管理等措施的有效實行，使得公司財務管理完成了第三次提升。

六、結論及建議

從制度建設、預算管理到提升經營效率這三次提升，與公司發展階段相適應，有效促進了公司的成長。提升公司的經營效率，任重而道遠。還要注意以下幾個方面：

一是，效率和成本原則。越規范細致的制度，其執行成本也越高，所以在實施成本細化管理時不要出現過分追求細化而影響運營效率的問題，過分拘泥于步驟和程序的細分到位，會造成公司付出大量的成本。因此在實際操作過程中要平衡好效率和成本的關系。

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關鍵詞:財務管理問題對策

改革開放三十年來，我國已經逐漸走向了市場經濟的發展模式。目前，我國的大部分企業正在向現代化企業的方向發展，其國際化水平越來越高。在這樣一個變革的時代，作為企業管理核心的財務管理基本上還在舊模式內運作，還不能完全適應形式發展的需要而發生根本性的轉變。因此，它必然存在這樣或那樣的問題。

一、財務管理存在的問題

(一)融資困難

無論是國有大中型企業，還是中小型企業，目前所面臨的最大困難就是融資困難的問題。為應對金融危機，美國采取的兩次量化寬松政策導致全球流動性泛濫。為應對由流動性泛濫導致的通貨膨脹，我國連續收緊流動性，這樣就造成企業融資難的問題。在這種情況下，為了企業的生存，許多企業都采取融通短期債務的方法進行融資，這樣就給企業造成了沉重的經濟負擔。

(二)盲目投資

為了達到利益的最大化，在沒有經過調查研究的前提下，企業常常盲目擴大再生產，這樣往往浪費了資金，改變了資產結構，導致企業雖然擴大了產能，但是并沒有收到效益。

(三)企業的管理者財務觀念落后

落后的財務觀念必然導致落后的財務管理。從現實情況來看，大多數企業的管理者的財務觀念相當落后，對于財務問題，他們簡單地理解為算賬和記帳。而財務管理者在他們的眼里就是記賬者，他們的任務就是將收入和支出記清楚，然后計算出究竟是盈利還是虧本即可，根本沒有必要進行復雜的會計核算和財務分析。企業管理者陳舊的財務觀念，必然導致財務管理在企業中位置的邊緣化，在財務管理的過程中缺乏第一手資料，就不可能為公司的管理者提供可供參考的資料，這樣就會影響公司的決策，影響公司的發展前途。

(四)財務管理制度不完善

許多企業的財務制度都不夠完善，這樣就使財務管理者無章可循，也不存在任何限制，這樣就會使企業出現財務上的漏洞，給企業造成經濟上的損失。另外一些家族式的企業雖然也建立了相應的財務管理制度，但是由于家族性的特征，這些財務管理制度基本上等于一紙空文，也就沒有任何約束力。

(五)財務管理人員不能參與公司的決策

除了進行相應的財務管理外，公司財務人員對公司基本沒有其它作用，也根本沒有參與決策的機會。公司的決策權主要集中在公司的上層管理者手中。而上層管理者所使用的信息主要來自于經銷人員的銷售業績。這樣的狀況肯定會使決策層的決策信息出現偏差，從而制定出不適合公司發展方向的計劃和目標。

(六)混亂的企業資產管理

企業的資產管理存在以下混亂狀況：一是資金管理混亂。企業對于資金的使用缺乏統籌安排，也不準備應急的資金，常常是哪里需要補哪里，這樣常常使企業陷入財務陷阱，不能自拔。再加上企業管理人員支取現金后長期占用，甚至出現正常收支不入賬的現象。二是貨款難以回收。導致這種狀況的主要原因，是企業在競爭激烈的狀態下，為爭取客戶，采取先發貨后收取資金的辦法，這樣往往會出現銷售賬款收不回來的現象，從而導致企業資金周轉困難。

二、對財務管理出現問題的對策

(一)大力改善企業融資環境

要想改善企業的融資環境，必須建立現代化的企業管理制度，建立現代化的企業財務管理制度，使企業的財務管理的透明度增強。為改善融資環境，企業還要改善與銀行、保險等金融機構的關系，在互惠互利的基礎上建立互信合作體系。另外，公司還要打造自己良好的信用形象，培育信用環境，建立健全信用評審和授信制度。只有這樣，公司才能改變自己的形象，改變過去抵押融資的方法，創建全新的融資環境。

(二)努力改善投資環境

在企業進行擴大再生產的過程中，企業首先必須完成擴大再生產的立項研究工作，在財務管理人員認真調查研究的基礎上進行決策，這樣既提高了資金利用的效率，也改善了投資環境，使有效的資金得到了正確的應用，從而為公司的發展打造了堅實的基礎。

(三)打造企業財務管理的新理念

在企業內部，無論是企業的管理者還是財務管理者，都必須努力加強對于財務知識的學習，努力打造財務管理的新理念，完成對財務管理的重新認識。同時，將財務管理納入企業管理的有效機制中,讓財務管理人員參與公司的決策，讓財務管理真正發揮出它在現代化企業管理中的作用。

(四)大力完善財務管理制度

完善企業財務管理制度，首先要分清財務管理與會計之間的關系，避免將會計與財務管理混為一談，或者只重視會計而忽視財務管理的現象。公司應該配置專門的財務管理部門，配備專業財務管理的人員。要使公司的各項財務工作細分到人，做到人各有責，這樣不但使財務工作互相協調，而且還能做到財務工作人員相互監督，這樣就使企業的財務監控工作得到了加強。公司要大力加強財務結算中心和會計核算中心建設，做到財務管理部門和會計工作部門的完美分離。只有這樣，企業財務管理部門才能放下包袱，輕裝上陣，才能更好地完成財務管理工作，為公司的決策提供最準確的信息。

總之，隨著全球一體化進程的加快，企業必將面對更加激烈的市場競爭環境。在這種狀況下，作為現代化的企業，只有恰當地投入企業的各種力量，大力打造更加合理的財務管理系統，才能提高自己的競爭優勢，才能在未來的競爭中獲取更大的利益。

參考文獻：

[1]李元.淺談中小企業財務管理存在的問題及對策. 地質技術經濟管理.2002.10.05

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【關鍵詞】 中小企業； 企業生命周期； 籌資方式

改革開放三十多年來，我國中小企業發展勢頭迅猛，國民經濟地位日益增強。但是令人疑惑的是雖然中小企業數量在不斷增加，它們的平均壽命卻異常短，只有2.9年，遠遠低于世界一般水平5年。中小企業無疑占據著我國經濟的半壁江山，但是都有著籌資上的困難和挑戰。HG集團是中小企業成功發展的代表，因此以HG集團為例，探討適合中小企業在生命周期各階段籌資方式的選擇，對中小企業具有較好的借鑒意義。

一、企業生命周期階段的劃分

企業生命周期是指企業誕生、成長、壯大、衰退甚至死亡的過程，分為初創期、發展期、成熟期和衰退期。它如同一雙無形的巨手，始終左右著企業發展的軌跡。

對于企業生命周期四階段的劃分標準Timmons于1990年提出銷售收入和企業年齡來劃分成長階段；Flamholt于1986年和1990年兩次提出以企業規模來劃分成長階段。

HG集團財務制度健全，數據分析的信賴度較高，其銷售收入反映了企業的產品和服務在市場上實現的價值，基本上能反映企業成長的狀況。根據以上理論，本文以HG集團銷售收入增長比率來劃分生命周期，通過計算可以得到如圖1的曲線。

由圖1可以大致推測出HG集團的企業生命周期為三個階段，具體如表1所示。

二、企業生命周期各階段籌資方式分析

（一）企業在不同階段的籌資方式

本文選取1999年為創業初期樣本，2000年為發展期樣本，2003年為發展期向成熟期過度樣本，2009年為成熟期樣本。通過分析各年度的現金流量表和其他相關資料，獲得各年度籌資方式和籌資金額，歸納總結后制成表2。

由表2可以看出，在HG集團創業初期籌資渠道相對單一，只有借款（包括融資租賃款）和留存收益。其中，中短期借款和留存收益比重非常大，分別為13.5%、81.8%。這是其他一些企業在創立初期之時都會有的共性。因為企業的信用問題和銀行的“抓大放小”，企業不容易利用長期借款融資。

到了發展期，則開始運用股權籌資的方式籌資，而借款中長期借款的比例明顯加大，不再只側重于短期借款。企業需要購置固定資產、無形資產或進行長期投資時，長期借款可以滿足企業占用的資金數量大、時間長的需求。而股權融資更是可以有效而充分地從資本市場上籌得閑置資金，滿足企業的生產經營需求，并且保證企業在持續經營期間可以長期的使用。

進入成熟期，企業需要不斷地擴張規模，HG集團在這期間不斷擴大股本。例如利用股票股利增加股本和直接配股，讓股本從最開始的115 000 000股發展到2009年末的407 607 816股。

從生命周期的三個階段來看，HG集團先選擇了以中短期借款和內部籌資為主；然后是擴大了長期債務籌資；最后才是股權籌資。

（二）企業在不同籌資階段樣本年份的資本成本率

根據表2中的數據以及HG集團在各樣本的股價信息、派利情況、借款利息率、籌資成本率等信息測算出各樣本年份的綜合資本成本率，各年度數據如表3所示。

（三）不同階段籌資方式對公司財務風險的影響

從各年度利潤分配表中取出數據量，經過計算之后，各年度的財務杠桿系數如表4所示。

結合表3分析，隨著公司的發展，財務風險不斷增大，在2003年達到最高。

（四）財務數據綜合分析

綜上所述，HG集團在1999、2000、2003這三年長期借款所占比率是不斷增大的，也就是企業的負債不斷增多，企業的價值也就隨著負債的不斷增加而上升著。在公司所得稅的影響下，負債會因為利息是減稅的支出而不斷地增加企業的價值，因此在籌資過程中負債籌資方式可以使得公司的價值不斷變大。同時也很清楚地看到企業的財務風險卻在不斷地增加，1999年到2003年不斷增加，在2003年達到頂峰，而2009年稍低（見表3、表4）。

縱觀HG集團這三個生命周期階段的籌資活動，發現由于其籌資方式運用恰當，使企業的財務風險始終維持在比較合理的范疇，而企業價值得到了充分的擴大。這也是該企業為什么創業期和發展期時間較短，而成熟期則不斷延伸的一個重要原因。

三、企業生命周期各階段籌資方式的組合

本文對HG集團的研究分析表明：企業在不同的生命周期階段有著不同的資金需求，而在各階段選擇恰當的籌資方式組合，將有助于降低企業的財務風險，提升企業的價值。HG集團作為中小企業成功發展的代表，其生命周期各階段籌資方式的組合運用（如表5所示），對于中小企業具有較好的借鑒意義。

【參考文獻】

［1］ 馬明珠.企業生命周期各階段財務戰略分析［J］.化工管理，2006（6）.

［2］ 伊查克?愛迪思.企業生命周期［M］.趙睿，等譯.北京：中國社會科學出版社，1997.

［3］ 朱敏.中小企業籌資渠道和籌資方式存在的問題［J］.商業文化，2010（2）.

［4］ 李曉玉，李衛斌.中小企業籌資方式研究［J］.財務與金融，2008（4）.

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【摘要】文章以企業集團財務管理基本模式為基礎,針對我國民營企業集團財務管理的現狀,指出我國民營企業集團在財務管理模式的選擇上需定位集團性質和層次、結構,明確集團發展階段和發展戰略,建立健全集團財務控制制度,加強集團財務管理人才梯隊建設。

【關鍵詞】財務管理模式;民營企業集團;集權;分權

改革開放三十年,我國民營企業從小到大,迅速完成了資本的原始積累,企業規模日益壯大,涌現了一大批在全國頗具影響力的大型民營企業集團。然而,民營企業集團規模上迅速壯大與管理上相對滯后的矛盾也日益突出。尤其在財務管理上,一方面權力集中的家族式的經營,使財務管理也高度集中,子公司缺乏靈活性,集團財務及經營機制僵化;另一方面,實行分權的子公司一味追求個體經濟利益,忽視集團整體利益,而財務人員普遍缺乏財務管理的能力,難以為管理高層提供有效的財務信息。

作為規范和處理母公司、子公司和其他成員企業之間財務權限和分配關系的財務管理模式是企業集團各項財務活動的前提,企業集團選擇的財務管理模式合適與否直接關系到企業集團財務管理的成敗與企業集團的興衰存亡。因此,如何正確認識和選擇民營企業集團財務管理模式,提高民營企業集團財務管理水平,提升核心控制力和核心競爭力,已成為促進民營企業集團獲得健康長遠發展的重要課題。

一、企業集團的財務管理模式及比較分析

(一)企業集團財務管理模式

所謂“模式”是對客觀事物內外部機制的描述,是從不斷重復的事物中總結出的規律,并以此形成的事物的客觀標準。企業集團財務管理模式是集團總部界定集團內各利益主體在財務管理方面的權責利關系的客觀標準,是集團總部基于集團發展戰略對財務戰略、財務政策、財務制度以及各成員企業在經濟利益上的權責利關系的客觀描述。

企業集團財務管理模式按照財務權限的集中程度分為“集權型”、“分權型”和“集權與分權相結合型”三種。

1.集權型財務管理模式

財務管理決策權高度集中于母公司,母公司對子公司實行嚴格的控制,實施統一核算,將子公司的業務看作是母公司業務的擴大,統一調配資金,實行集中管理。在這種體制下,母公司管理著集團內財務活動的各個方面,包括:財務戰略的制定與具體實施、資金的籌集與使用投放、成本的核算與控制、利潤歸集與分配甚至日常會計核算等。子公司的人、財、物及供、產、銷統一由母公司控制,子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員任免等重大事項都由母公司統一管理,子公司只享有很少的財務決策權。母公司通常下達生產經營任務,并直接控制子公司的生產經營活動。

2.分權型財務管理模式

決策權分散于各子公司,母公司起控股公司的作用。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權,并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策,相對獨立。母公司不是以行政方式來干預子公司的生產經營活動,而是以間接方式進行管理,對子公司的管理強調的是結果控制,即對子公司完成受托責任的情況進行考核與評價。同時,母公司鼓勵子公司積極參與競爭,為更有效地促進子公司的發展,利益分配向子公司傾斜,用以增強子公司的競爭實力,擴大市場占有份額。

3.集權與分權相結合型財務管理模式

絕對的集權和分權都存在較大的缺陷,集權與分權相結合型財務管理模式強調兩者間的融合,強調分權基礎上的集權,企業集團的母公司和各成員公司都具有相適應的管理權限,是一種自下而上的多層次決策模式。企業集團的財務管理工作具有一定的靈活性,母公司主要側重對重大財務事項的集權,對子公司的財務管理決策權和財務管理人員任免等具體事務則可適當分權。集權、分權程度的把握是集團財務管理的一個難點,是以集權為主、分權為輔還是分權為主、集權為輔,要根據企業集團自身的特點來進行選擇。

(二)企業集團財務管理模式比較分析

企業集團初創時往往采用集權方式,促使集團管理逐步從無序走向有序。隨著集團規模的擴大,成員企業對管理決策自提出了更多的要求,分權成為必然的選擇,但分權的擴大又會伴隨成員企業經營目標的逆向選擇,對分權程度的把握成為企業集團財務管理的難題。集權過度會使子公司缺乏積極性和主動性,喪失活力,而分權過度則容易造成集團管理失控、削弱集團的整體實力。集權和分權各有特點,各有利弊,他們本身并無對錯之分、優劣之別,而是適合不適合的問題,要視其是否適合該企業集團的實際情況,能否促進集團整體目標的實現。

二、我國民營企業集團財務管理存在的問題

雖然我國的民營企業集團無論是在規模還是數量上都得到了迅猛的發展,但是由于管理體制的規范完善遠遠滯后于企業的發展,先天的市場競爭優勢逐步喪失,加之投資的盲目、融資的困難,對民營企業集團的發展提出了嚴峻的挑戰,尤其在財務管理方面存在許多的問題。

(一)管理薄弱

1.財務控制制度不健全

財務控制制度是總部基于集團發展戰略與管理目標,規范、監控與督導各成員企業財務管理組織的理財行為,是實現財務資源有效配置整合的制度體系。據有關對民營企業的調查顯示,民營企業集團各成員企業財務控制制度要么形同虛設,要么設置不完善。

財務會計業務中容易發生舞弊的主要涉及財產物資的進出與收發、現金的收付與領用、費用的發生與報銷、支票的借領與使用等。因此,企業應將與上述業務相關的記賬人員、審批人員、經辦人員、財物保管人員等分開,實現不相容職務的分離,明確各環節的具體職責與權限,以加強內部控制。但有些民營企業為了節約人工成本,往往一個會計人員身兼數職,而這些職位之間是不相容的,最終容易產生財務信息失真的風險,不能及時反映出成員企業在經營中存在的問題,影響集團整體目標的實現。

2.財務人員缺乏理財能力,職責受限

財務工作要求從業人員掌握嫻熟的會計專業知識和技能,熟悉現行的各項財務會計法規、稅收法規以及其它的財經法規,并具備專業的理財能力。但在實際工作中,民營企業集團的財務人員只會記賬核算,還是傳統意義上的“賬房先生”,普遍缺乏理財能力。要實現總部與成員企業在財務管理上的協同,顯然他們無法勝任這項工作。

成員企業的負責人有時為了本單位或本身的利益需要,授意或要求財務人員為其不當要求提供財務會計業務方面的服務,以達到掩飾不當目的、隱瞞不當利益、轉移正當收益等動機。而財務人員屬于該成員企業的雇員,其切身利益受到成員企業負責人的制約,無法自主地行使對所在企業的會計監督職責,在處理業務時要受到多方面的約束和牽制。

(二)融資困難

由于自身的財務背景,民營企業集團往往無法獲得某些特殊的政策扶持,而融資難一直以來都是制約民營企業集團發展的最突出的問題。企業的主要融資方式是向銀行貸款、發行企業債券和股票上市,民營企業集團的性質決定了其在資金競爭中處于劣勢。

在銀行貸款方面,銀行對民營企業集團不同程度上存在所有制歧視,在信用貸款計劃中對民營企業的需求考慮較少,貸款的條件也往往高于國有企業,寧愿貸款給有問題的國企,也不愿貸款給經營良好的民營企業。同時,由于民營企業集團成長的時間短,缺乏歷史的信用記錄和良好的公眾形象,經營風險大,也影響了國有銀行對民營企業集團貸款的積極性。

在企業債券和股票的發行與上市方面,由于政策明顯向國有大中型企業傾斜,除少數規模較大的知名的民營企業集團外,大部分民營企業集團很難通過發行債券和股票獲得資金。目前,大部分民營企業集團的流動資金主要來源于企業的自有資金、民間貸款和其他單位借款以及經營過程中的債務。這部分資金往往不能滿足設備與產品更新換代、技術升級改造的資金需求,許多民營企業集團由于籌資難而不得不放棄有盈利潛力的投資項目,或由于流動資金不足影響了企業的正常生產。

(三)投資盲目

民營企業集團在迅速發展過程中一味地追求企業規模的壯大,在對投資領域和投資對象沒有進行全面調查和可行性分析前就四處并購,盲目進行各種形式的投資。他們僅僅為企業的規模而擴張,為企業的融資而投資,本末倒置,完全違背了企業發展的客觀規律。

盲目投資的突出表現就是企業盲目追求多元化經營。民營企業在追求多元化發展的過程中,只考慮了多元化經營所帶來的分散風險作用,而忽略了企業的擴張必須與其資金實力、技術開發、市場開拓及內部管理等方面相協調,且多元化經營也并不一定能導致分散企業風險的結果,卻可能導致財力分散、多項目、多風險。大型民營企業希望集團董事長劉永行曾經總結過:中國的企業成功在于“簡單”,失敗在于“復雜”。“簡單”在于資源集中,主業突出;“復雜”在于投資分散,主業不突出。

三、民營企業集團財務管理模式的選擇

(一)定位集團性質和集團層次

企業集團是由多級法人構成的復合層次的經濟聯合體,選擇財務管理模式時必須考慮企業集團的性質類型和層次。

1.定位集團性質

企業集團按其內部構成特點,可劃分為縱向型企業集團、橫向型企業集團和混合型企業集團。橫向型企業集團其內部的各企業在產品、組織結構和行業上都非常接近,有些甚至完全相同,這就為實行集權的財務管理模式提供了可行性基礎?？v向型企業集團一般以產業/產品為紐帶進行多元化經營,其內部企業的效益具有較強的相關性,故縱向型企業集團適宜采用集權為主、分權為輔的財務管理模式?；旌闲推髽I集團是企業集團多元化經營發展成熟的高級階段,企業集團各企業之間在產品和業務上彼此相關度不高,有些甚至完全不相關。因此,混合型企業集團總部很難進行集權程度較高的管理,只需控制影響集團整體發展的重大財務事項,而其他財務決策權可下放給各子公司,適宜選擇集權和分權相融的財務管理模式。

因此,民營企業集團在選擇財務管理模式時首先需要對自身的性質進行分析定位,并且這種定位不應是“終身制”的,而應隨著集團的發展、性質的轉變不斷作出調整。

2.定位集團層次

關于集團層次前已作出表述,一般來說母公司對子公司的控制要嚴于對協作公司的控制,對全資子公司的控制要嚴于對核心控股(非100%)子公司的控制。因此,母公司對全資控股子公司和核心控股子公司應采用集權模式,對參股子公司和協作企業采用分權模式。為維護和增強企業集團的核心競爭能力,對不同重要程度的子公司應采取不同的管理模式。對具有重要影響的子公司,母公司必須保持高度集中的控制權與管理權,即使是部分分權也必須局限于集權的框架內;對與企業集團發展戰略、核心業務以及可預見的未來發展關系一般、影響不大的子公司或協作企業,從提高管理效率、發揮各自積極性及增強市場競爭的應變能力角度看,采用分權型的控制體制較為合適。

因此,民營企業集團在財務管理模式選擇上要杜絕“千人一面”,應對下屬成員企業所處的層次進行正確定位,結合成本效益原則,對不同層次的成員企業合理選擇適宜的財務管理模式。

(二)明確集團發展階段和發展戰略

1.明確企業發展階段

企業集團在不同的發展階段,為適應業務發展的需要,要采取不同的財務管理模式。通常來說,公司在發展初期規模較小、業務單一,管理上存在諸多的不規范,采用集權化財務管理模式可以較好地發揮統一決策和資源整合的優勢,在行業中形成管理上的規模效益。隨著公司規模的不斷擴大,業務領域的不斷開拓,子公司會更多地要求增強經營自,且集權化財務控制模式也逐漸不能滿足公司財務控制和經營方式多樣化的需要,如何激發各層階管理者的積極性、創造性,提高資源的使用效率,成為這一階段總部面臨的最大問題,分權管理被提上議事日程。但是隨著分權程度的擴大,各成員企業經營目標的逆向選擇矛盾日益凸顯,把握好分權與控制的力度成為總部新的難題,在這一階段處理好集權與分權的關系是管理的核心,以使企業集團財務管理逐步向集權與分權融合發展。因此,在選擇集團財務管理模式時必須明確自身的發展階段,及時做好模式的調整完善。

2.明確集團發展戰略

財務管理模式應服從于企業的發展戰略,充分體現企業的戰略思想。一般來講,發展戰略大致可以分為穩定型戰略、擴張型戰略、防御型戰略。

實施穩定型戰略的公司主要表現為不急于冒進,在財務上追求穩健,慎重從事并購活動,慎重進入與集團核心能力、核心業務并不相關的領域,在管理上保持連續性,通常實施穩定型發展戰略的企業集團內部集權化程度較高。

實行擴張型戰略的公司則為了滿足其市場開拓的需要,在財務上比較激進,敢于大量從事并購活動,因此在財務管理上傾向于較靈活的分權模式。

實施防御型戰略的公司強調削減各類費用支出,實行決策集中化控制成本,嚴格控制企業重大財務活動。因此實施防御型戰略的企業集團強調財務集權控制的加強,在財務管理上采用高度集權模式。

在選擇財務管理模式時,必須明確并結合集團的發展戰略,才能制定行之有效的管理制度,解決民營企業一直以來的管理薄弱、不到位等問題。

(三)建立健全集團財務控制制度

企業集團財務控制是為保證企業集團目標的實現而進行的管理活動和手段,實質上是根據有關法規、制度和標準,對企業中利益相關的組織、人員行為及財務資源的控制,即通過控制財務活動中的組織、人員行為和財務資源來協調各方目標,實現企業財務價值最大化。財務控制制度是總部基于發展戰略和管理目標,規范、監控和督導各利益主體的理財行為,實現財務資源配置的秩序性和高效率性而建立的財務控制的制度體系。它是企業集團財務管理不可缺少的組成部分,應貫穿于企業集團生產經營的全過程。

財務控制既包括事前、事中的監控手段,也包括事后的監控措施。但從我國目前的情況看,企業集團的財務控制主要集中于事后控制,往往缺乏至關重要的事前預算和事中控制。許多企業集團在事前決策形成之后,對于進一步的財務控制工作往往注重于年度利潤規劃,滿足于制定出全年的銷售收入、成本費用、目標利潤等幾個總括性目標,而沒有進一步將決策具體化,編制出據以進行控制管理的月份、季度、年度財務預算。因此期中預算與經營業績比較也就難以進行,事中控制流于空談。至于事后控制,雖然基于年終考核之需而能得到一定的重視,但有效性亦頗受影響。既然事前控制未必有效,那么成員企業對決策的整個執行過程就很容易超出母公司的財務控制范圍,游離在母公司的財務控制之外。企業集團自身沒有建立起貫通母子公司的財務控制機制,財務控制各自為政,母公司不能從企業集團戰略高度來統一安排融資、投資活動,整個集團盲目擴大投資規模,資本結構欠佳,成員企業普遍出現財務報表嚴重不實、濫投資、亂分配、截流利潤、私設“小金庫”、濫發獎金、搞賬外經營等財務失控現象。財務管理上的過度分權僅僅是導致以上現象產生的原因之一,對分散的財權缺乏強有力的控制是另一個重要的原因。如果母公司賦予子公司的各項財務權限失去必要的控制,子公司就容易出現管理目標的逆向選擇。一旦經濟不景氣或產品銷路不暢,資金流動出現障礙,集團就會陷入困境難以自拔。因此,在選擇財務管理模式時,不管是集權還是分權,都必須建立健全有效的財務控制制度,保障集團在整體發展戰略框架內實施決策管理。

(四)加強集團財務管理人才梯隊建設

任何管理歸根到底都是“人”的管理,所有的財務活動最終都要由人去完成,因此選擇財務管理模式時需要結合財務管理人才梯隊建設,否則所有的制度都會成為空談。民營企業集團財務人員的素質普遍偏低,加強人才培養更是突出問題。而財務人員的素質培養需要分層次進行,建設相應的人才梯隊。

集團總部財務人員負責組織、領導集團整體的財務管理、預算管理、會計核算和會計監督工作,因此總部財務人員是財務管理人才梯隊建設中的首要層次?？偛康呢攧杖藛T特別是財務負責人要求必須是具有較強的專業素質、良好的職業道德、極好的團隊合作精神、頭腦敏銳、決策果斷、德才兼備的“高、精、尖”的專家型人才,可以通過外聘或從內部選拔方式來組建。

集團中各成員企業的財務負責人是實現集團公司財務控制的關鍵層次,尤其是在采用委派制的情況下,由于其本身具有的事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業性和獨立性,可幫助企業集團進行有效的財務集中控制。因此集團總部必須加強對該層次人員的培訓指導工作,并建立定期輪崗制度。

而集團中各成員企業的一般財務人員是具體業務的操作者,業務水平的高低將會影響財務工作的管理效率,提高素質是必須的,但方式上主要通過成員企業自行組織,而集團總部只需規定執業的水平、能力要求,加強財務人員定期的考核,以避免成員企業在任免財務人員上的“任人唯親”。

另外還需注意的是,在職業道德的培養上,企業集團對財務管理人才梯隊的各層次人員都應該統一要求、統一考核。

本文以時代為背景、現實為依據、理論作基礎,探討了我國民營企業集團財務管理模式選擇的相關問題。當然,民營企業集團財務管理模式的選擇是一個操作性很強的實踐問題,所涉內容很多,本文在許多所論及的問題上仍有待于繼續深入研究和探討。

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