績效考核完成情況自評范文

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以科學發(fā)展觀和黨的十精神為指導，以作風建設為突破口，以提高工作效率為抓手，以塑造良好形象、優(yōu)化發(fā)展環(huán)境為重點，突出抓業(yè)務、工作創(chuàng)新、機制創(chuàng)新，進一步完善以結果為導向，以落實責任為手段，以提高群眾滿意度為目標的績效管理模式，促進經(jīng)濟社會又好又快發(fā)展。

二、實施的對象

局各股、室、站。

三、主要內容

績效考核包括各股室（下屬單位）自評和年度考核兩種形式；各股室（下屬單位）績效考核與個人績效考核兩個層次。

（一）評估方式

績效考核遵循分類考核與分級考核相結合，平時考核與集中考核相結合，注重實績與綜合評價相結合的原則。

（二）考核程序

1、確定工作目標

各股室（下屬單位）年初根據(jù)全局總體工作任務制定年度工作目標，送分管領導審核后上進行承諾，報局績效辦存檔。

2、績效考核的實施

各股室（下屬單位）對自身工作完成情況進行評價，填寫年度自評表后報局績效辦審核備案。對個人暫不進行自評；年度考核由局績效辦統(tǒng)一組織實施。

3、通報考核結果

局績效辦將考核結果報局委會，經(jīng)局委會研究通過后，在一定范圍內進行公布。各被考核股室（下屬單位）應根據(jù)考核結果進行自查自糾，深刻分析存在問題的原因，及時解決有關問題。

（三）考核體系

1、績效考核以百分制計算，分為股室（下屬單位）考核和個人考核兩項。

2、各股室（下屬單位）考核年度績效考核內容包括工作目標完成情況、自身建設情況和公認評價情況三部分，均按100分制計分。

①工作目標。目標考核分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個檔次。分別為100分，80分，60分，40分。

②自身建設。包括履行崗位職責、工作效能服務態(tài)度及依法行政、勞動紀律、廉政及作風建設情況，總分為100分，每項各占25分。

③公認評價。由局領導、局機關各股室和局下屬單位對考核對象進行測評。評價分為滿意、較滿意、基本滿意、不滿意四個檔次。具體為滿意每票計4分、較滿意每票計3分、基本滿意每票計2分、不滿意每票計1分。

公認評價分=總計票分／（4×有效票數(shù)）×10分

各股室（下屬單位）的年度考核總分為100分，包括自評得分、工作目標考核得分、自身建設考核得分和公認評價得分。其計算方法如下：

工作目標完成情況所占權重為50%，自身建設情況所占權重為20%，公認評價所占權重為20%，自評得分所占權重為10%。各項計分均只設減分方式。

（四）考核結果。局績效辦于每年的12月份，將被考核股室（下屬單位）的各項考核得分匯總，計算出最后得分，按得分從高到低，原則上綜合得分在80分的為一等。60～80分的為二等，60分以下的為三等。

被考核股室（下屬單位）在年度工作中出現(xiàn)下列問題的，不得評為一等、二等：

1、被縣委、縣政府、縣紀委或以上部門通報批評、問責的；

2、沒有完成計劃生育責任目標或出現(xiàn)計劃生育違法行為的；

3、在社會治安綜合治理中被“黃牌警告”或“一票否決”的；

4、在安全生產(chǎn)工作中出現(xiàn)安全事故的；

5、在績效考核和管理中弄虛作假的；

6、出現(xiàn)其它重大問題造成惡劣影響的。

（五）個人考核。分為履職情況得分、民主評價得分兩部分。

個人（正股級以下人員）績效考核包括履職情況考核得分和民主評價得分兩部分。在考核時間上，對個人的考核與對股室（下屬單位）年度考核同步。

考核方法：

1、基礎分為100分；

2、其計算方法如下：

得分=年度本人履職情況得分×60%+年度民主評價情況得分×40%

年度本人履職情況得分由科室（單位）考核得分結果（70%比重）和分管領導評價（30%比重）組成。

個人績效考核評定等次。局績效辦以年度為單位，綜合考核情況，計算出被考核者的最后得分，提出初審意見報局總支審定。根據(jù)得分高低，在局總支領導下，評定出個人績效考核最終等次。受警告處分以上的個人，當年不得評為一等。

四、結果運用

績效考核結果與干部考核、干部選拔任用相結合。

（一）年度考核評定優(yōu)秀等次的人員，原則上從績效考核評定為一等次的人員中產(chǎn)生，但不超過人事部門規(guī)定的最高比例；

（二）績效考核定為三等次的考核單位，年終評比不得評為先進集體；

（三）擬提拔的干部必須從連續(xù)三年績效考核評定為一、二等次的人員中產(chǎn)生，同等條件下優(yōu)先考慮被評定為一等次的人員。

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【關鍵詞】績效考核；優(yōu)質護理；基礎護理；患者滿意度

【文章編號】1004-7484（2014）06-3820-02

績效考核作為國家衛(wèi)生部“優(yōu)質護理示范工程”中的重要組成部分，自提出以來得到了各醫(yī)院的積極響應。當前，各醫(yī)院為提高護理質量，績效考核在護理管理中的應用力度不斷加大，但尚缺乏系統(tǒng)化的考核辦法[1]。我院在護理質量管理中形成了一整套的績效考核體系，且實施效果滿意，現(xiàn)報道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料 選取我院2013年10月-2013年12月接收的住院患者400例，男性患者273例，女性患者127例；年齡為19-73歲，平均年齡為（42.1±5.3）歲；住院時間為3-27d，平均住院時間為（12.6±3.4）d。按照隨機分組法，將400例住院患者分為對照組與觀察組，每組200例，兩組患者的年齡層次、住院時間、性別等一般資料比較，不存在顯著差異（P>0.05），具有可比性。

1.2方法

1.2.1編制績效考核實施方案

參照優(yōu)質護理服務示范病區(qū)的護理工作量、護理人員數(shù)以及護理風險系數(shù)等，確定優(yōu)質護理服務示范病區(qū)每個單元的績效總額，采取梯度排名的方式對測算結果進行排序；各單元責任人按照護理部下發(fā)的績效分配總則[2]，在結合本單元實際情況的基礎上，遵循標準統(tǒng)一、效率優(yōu)先以及兼顧公平的原則，編制出二次績效分配方案，從而依據(jù)護理人員的崗位系數(shù)、獎懲制度以及績效考評結果對護理人員進行獎金分配。

1.2.2具體流程

可按照考核周期的長短分為年度考核、季度考核以及月度考核。（a）月度考核：考核對象為病區(qū)護理部主任、護士長以及護理人員，考評方式包括自評、互評、領導點評以及綜合考評，①自評占5%，由護理人員基于工作完成度、崗位角度、不足之處以及下月打算進行評分；②互評占5%，基于團隊合作能力評分；③領導點評占10%，客觀對待護理人員自評與互評，得分當場公布；④綜合考評占80%，參照質量檢查標準進行評分。（b）季度考核：涵蓋臨時工作考核與崗位責任內工作考核，在全院人員共同監(jiān)督下，由院長考核。（c）年度考核：考核對象為病區(qū)護理部主任、護士長以及護理人員，評估內容包括科室內與醫(yī)院兩方面，其中，科室內評分占60%，從護理人員的專業(yè)技能、工作態(tài)度、工作量以及患者滿意度等做出考核；醫(yī)院評分占40%，從職業(yè)道德、科研論文、安全醫(yī)療、投訴情況以及獎懲等方面考核。

1.3觀察指標 對比兩組患者的基礎護理合格率（由護士長參照護理部下發(fā)的基礎護理評價標準分為優(yōu)秀、良好、合格與較差，前三納入統(tǒng)計[3]）與患者滿意度（我院自制，分為非常滿意、滿意、一般與不滿意，前二納入統(tǒng)計）。

1.4統(tǒng)計學方法 3 討論

醫(yī)院總體服務質量的提升，在很大程度上取決于護理質量水平的良莠，績效考核的全面實施，通過對主管院長、護理部主任、護士長以及護理人員進行月度、季度、年度綜合考核，可有效激發(fā)護理人員的工作積極性，從而提升護理服務質量，維護醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。此外，績效考核可將護理人員的工作情況直接與其晉升晉級、薪酬發(fā)放有機結合，一來可提高護理工作效率，優(yōu)化護理人力資源；二來可體改醫(yī)院的總體護理質量，且整個過程均做到了公正、嚴謹、科學、公平，凸顯了患者的核心地位，可謂兼顧經(jīng)濟效益與社會效益[4]。

本研究中，觀察組患者行績效考核后護理干預的結果顯示，基礎護理合格率以95%明顯高于行常規(guī)護理的對照組的79%，患者滿意度以96%明顯高于對照組的80%，充分說明了績效考核強調工作質量、技術含量以及工作量后，有利于激勵中合理差距的形成，分配檔次一經(jīng)拉開，可徹底打破以往的“平均主義”，實現(xiàn)了勞動中的“等價交換”，從而激發(fā)出護理人員積極性，促使其端正工作態(tài)度[5]。

綜上所述，護理績效考核有利于提高基礎護理合格率與患者滿意度，效果顯著，值得推廣。

參考文獻：

[1] 劉海燕.優(yōu)質示范試點病區(qū)臨床護士績效考核方案的設計與應用[J].當代護士（專科版），2011，15（05）：579-580.

[2] 陳月治，施麗麗，林一秀.量化績效考核在優(yōu)質護理服務中的應用及效果評價[J].中國實用醫(yī)藥，2011，13（20）：1406-1408.

[3] 盛桂蘭.護理績效考核在優(yōu)質護理試點病區(qū)的應用[J].中國現(xiàn)代護理雜志，2012，18（28）：3370-3372.

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關鍵詞：公立醫(yī)院績效考核應用程序

為了調動人的工作熱情及創(chuàng)新潛能，提高工作效率及質量，我院經(jīng)過反復的調研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標，就是要體現(xiàn)對員工合理而有效的激勵，通過調整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫(yī)院文化與管理核心理念的渠道。

一、制定《績效考核規(guī)則》

為了更好的體現(xiàn)管理的責、權、利相結合的良好機制，更進一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現(xiàn)多激勵，少處罰的原則，充分調動員工的工作潛能，更好地為醫(yī)院服務。現(xiàn)將績效考核的具體規(guī)則詳細敘述如下。

1.1考核方法：將直接上級考核法、強制比例法、目標管理法幾種考核方法綜合運用，設計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。①直接上級考核法：即我們采取誰分管誰負責，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監(jiān)督，工作熱情更有效地激勵。②強制比例法：在目前社會環(huán)境狀態(tài)下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和基本合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以在考核分布中，可以強制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和基本合格的人數(shù)。使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標管理法：是當前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序：考核者和被考核者共同制定績效考核的標準。在考核期間，考核者和被考核者根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化及時修改或調整標準；考核者和被考核者共同制定決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因；考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標和績效目標；目標管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉換為顧問和促進者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投人工作，促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。

1.2具體實施步驟：按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網(wǎng)上提交人事科。由人事科通過系統(tǒng)進行分數(shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網(wǎng)上提交到財務發(fā)工資。

1.3考核標準分值：設置考核的標準分為100分，根據(jù)工作實績酌情減分和加分，達到所規(guī)定的考核比例，加分總分最高為10分。

1.4考核比例：(每年進行比例的調整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核時間及監(jiān)督：①人事科每月將對各部門的績效考核進行審核、監(jiān)督以保證考核總目標的實施。②要求各科室每年進行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內容。③每個月的1一10號進行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負責人審核，在每月10號下午5：30,通過院內局域網(wǎng)提交到人事科匯審。

1.6各級別崗位的人數(shù)詳見《醫(yī)院各崗位聘任指標》。分醫(yī)療系列、護理系列、醫(yī)技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據(jù)工作情況、風險度設置A.B,C三級，按科室的情況分配相應的指標；各級別崗位工資的等級，根據(jù)實際，設置合理的級差，根據(jù)醫(yī)院每年的效益進行一次調整。

二、制定級效考核標準

2.1各考核單元根據(jù)《績效考核規(guī)則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標準、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標準，并量化為分數(shù)，根據(jù)權重分配分值，使其體現(xiàn)各部門管理需要，達到目標管理要求。

2.2設置一票否決的單項扣分內容，如嚴重違反醫(yī)德醫(yī)風、行風建設及《醫(yī)院職工守則)、《醫(yī)院誠信公約》，發(fā)生嚴重醫(yī)療差錯事故等。

2.3根據(jù)崗位不同、職責不同，全院共設計考核表60多種，即醫(yī)院行政副院長、業(yè)務副院長、醫(yī)務科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務科長、設備科長、護理部主任等職能科長績效考核表；科室主任績效考核表、護理部考核護士長績效考核表、各科主任考核護士長績效考核表、各級醫(yī)生、護士、工勤人員考核表等。

2.4設計績效考核標準原則：由基本素質要求、崗位基本職責要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標準(加分項目)、一票否決的單項扣分標準等。

三、建立績效考核的電子管理系統(tǒng)

3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經(jīng)過半年的運行，發(fā)現(xiàn)存在很多問題，成立了科研攻關小組，計劃建立績效考核的電子管理系統(tǒng)。

3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統(tǒng)，每月進行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達到了激勵的效果。

3.3績效考核的電子管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了全員院內局域網(wǎng)內的憑密碼進人系統(tǒng)進行信息傳遞，完全實現(xiàn)無紙化傳輸。考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網(wǎng)上提交人事科。根據(jù)考核權限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統(tǒng)進行分數(shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網(wǎng)上提交到財務發(fā)工資。

3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設置的考評說明欄進行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發(fā)表自己的意見或建議，然后再簽名確認。

3.5根據(jù)權限設置績效考核監(jiān)控系統(tǒng)，原則上上級監(jiān)督下級，同級不能互相監(jiān)督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調查表的形式進行一次監(jiān)督反饋，內容包括對他們的工作及其他各方面的監(jiān)督。還有定期召開領導干部、黨員民主生活會，監(jiān)督和約束各級管理干部的行為。

四、績效考核反饋機制的建立

4.1按照層級管理的要求，考核者對被考核者有進行考核后輔導的義務，通過對考核后效果的反饋，了解職工的思想動態(tài)，明確激勵的效果。

4.2人事科定時對各級考核者進行考核輔導，了解員工對績效考核的反饋意見。

4.3根據(jù)反饋意見及時修改《績效考核規(guī)則》。

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1企業(yè)工作績效考核現(xiàn)狀分析

從目前國內企業(yè)績效考核情況來看，所實施的考核一般包含3個方面的內容，即基礎考核、年度績效考核以及季度績效。績效考核多和工作完成情況以及部門費用等有關指標相掛鉤，未將部門和職工個人創(chuàng)新性工作價值的實現(xiàn)體現(xiàn)出來，在創(chuàng)新定性指標上缺乏相應的考核管理，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：第一，在內部考核上，所采用的指標依舊局限在上級評價、個人素養(yǎng)評價、職工自評互評以及崗位工作完成情況等共性指標，各部門和職工崗位創(chuàng)新性個性指標未得到體現(xiàn)。第二，崗位工作技術創(chuàng)新、改進創(chuàng)新或者管理創(chuàng)新等的提高缺乏相應的激勵獎勵措施，造成生產(chǎn)崗位人員、管理崗位人員以及技術崗位人員創(chuàng)新性工作的積極性下降。第三，在不同部門業(yè)績衡量上，所制定的考核體系存在一定的缺陷，僅用完成指標的多少實施激勵或者獎勵，對于承擔指標比較少的崗位而言，崗位所承受的考核風險相對較小，但收入不一定低；反之，承擔指標較多的崗位，所承受的考核風險也就越大，但收入?yún)s相對較低。

2企業(yè)崗位創(chuàng)新工作績效考核體系的分析

經(jīng)上文內容的闡述與分析，為提高企業(yè)內部各部門和職工工作創(chuàng)新的積極性以及主動性，對以往僅以指標完成程度考核工作績效這一機制進行改進，把崗位創(chuàng)新工作考核收入加入到收入結構中，將崗位工作中各創(chuàng)新點當作基礎單元，明確崗位創(chuàng)新工作的分值，職工和部門可憑借創(chuàng)新分值獲得相應的創(chuàng)新績效工資。崗位工作無創(chuàng)新，則無法獲得創(chuàng)新工資，反之，若工作創(chuàng)新越多，則所得到的創(chuàng)新收入也就越多。在整個績效考核中，將以往單一的內部績效考核指標作為考核要素的減法負向激勵機制和創(chuàng)新工作績效考核評價的加法正向激勵相結合，以使企業(yè)工作的崗位績效考核更為合理。

2.1構建崗位創(chuàng)新工作業(yè)績評價以及審定流程在績效考核中，為對企業(yè)內部各部門和職工個人崗位創(chuàng)新工作情況進行準確的評價，使崗位創(chuàng)新工作績效考核更為公正和公平，需構建崗位創(chuàng)新工作業(yè)績評價以及審定流程。首先，應明確崗位創(chuàng)新工作項目，根據(jù)崗位實際情況，制定創(chuàng)新項目工作實施的計劃以及相關規(guī)則，接著采取自評、互評以及專業(yè)評價等，明確崗位創(chuàng)新工作項目的重要性。構建崗位創(chuàng)新工作評價小組，按照企業(yè)崗位分類情況、崗位創(chuàng)新審定標準以及規(guī)則等，結合創(chuàng)新工作項目的重要性，對創(chuàng)新項目進行分類，即崗位級、部門級以及公司級。企業(yè)對直接作業(yè)職工的崗位創(chuàng)新按照該類型職工作業(yè)特點、崗位要求和素質特點等，分別考核各崗位創(chuàng)新工作績效，可把工藝優(yōu)化、作業(yè)現(xiàn)場改善或者工序調整等添加到崗位創(chuàng)新工作范圍內，當職工創(chuàng)新項目意見得到認可以后，由企業(yè)統(tǒng)一組織各部門實施該建議，且對后期落實情況進行評價和考核。通過這種方式使一線職工的現(xiàn)場經(jīng)驗可盡快轉化成實踐操作，借助于這種轉換，職工也可獲得相應的獎勵。在崗位創(chuàng)新工作項目實施期間，創(chuàng)新項目實施部門應加強和其他各部門之間的聯(lián)系、溝通，企業(yè)內部管理部門針對創(chuàng)新項目實施情況制定相應的評價指標和標準，以體現(xiàn)出崗位創(chuàng)新項目貢獻的高低。

2.2利用崗位創(chuàng)新工作分值獲得相應的創(chuàng)新績效收入經(jīng)過崗位創(chuàng)新工作績效考核基本流程以及審定標準的明確，根據(jù)實施創(chuàng)新項目的各業(yè)務群體所存在的差異，采取分類差異創(chuàng)新考核，比如對一線職工采取創(chuàng)新項目意見和實施過程進行分開考核的方法，確定項目實施期間所對應的分值；對于技術人員或者管理人員則采取單項跟蹤或者項目負責制，基于項目整體實施情況和效果，對項目最終分值進行論證；對于研發(fā)人員則采取項目競標制或者新產(chǎn)品開發(fā)目標制，由企業(yè)全員參與考核。通過這種方式，經(jīng)崗位創(chuàng)新工作項目的明確，使每個崗位工作人員均可獲得相應的崗位創(chuàng)新工作分值，以得到相應的創(chuàng)新收入。

3結語

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關鍵詞：人力資源績效考核問題對策

1績效考核的概述

1.1績效考核的內涵績效考核是指企業(yè)組織以既定標準為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的情況，進行收集、分析評價和反饋的過程。

績效考核主要具有三方面的性質，包括員工績效的優(yōu)劣取決于多種因素的“多因性”、多個角度去分析和評價員工績效的“多維性”和員工績效會隨時間推移而發(fā)生變化的“動態(tài)性”。績效考核的主要內容是考核員工的“績、能、德、勤”，來相應評價員工的工作效率和效果、員工的能力素質、思想政治素質、道德素質、心理素質以及員工的工作態(tài)度。

1.2績效考核的意義績效考核在人力資源管理中占據(jù)核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。

首先績效考核是確定員工勞動報酬的根據(jù)。只有正確的衡量勞動的數(shù)量和質量才能實行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經(jīng)過考核，可以對員工進行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進行判斷，適合某種崗位，達到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓提供客觀的依據(jù)。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進行針對性的培訓，更好的發(fā)揮培訓的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進員工的成長。績效考核的結果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發(fā)現(xiàn)自身不足，給員工一個明確的目標，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務，從而提高企業(yè)的競爭力。

2企業(yè)人力資源績效考核存在的問題

2.1績效考核中被考核對象問題績效考核中被考核者對績效考核體系的認識不足，認為這只是人力資源一個部門的事，缺乏企業(yè)整體的概念。目前很多企業(yè)都存在類似的問題，認為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協(xié)助、配合其做好相應的工作即可。因此在自評中出現(xiàn)一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態(tài)或低于常態(tài)，這些都有失公正。這些問題的出現(xiàn)都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。

同時，各個部門對績效考核不夠重視，彼此意識不到位，被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考核制度的建立，指標的選取等等沒有很好的關注，也不關心，只是一味被動的接受。

2.2績效考核中考核者問題企業(yè)人力資源部門組織考核的考核者素質高低不一，良莠不齊。沒有進行相應的考核培訓，不具備相應的考核資質，考核者的態(tài)度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個人意愿影響，評價隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業(yè)績時，一些員工就會因為某些自己特別突出的專長，而掩蓋了其他的缺點和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現(xiàn)偏差，影響考核結果。

2.3績效考核體系自身問題首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當企業(yè)環(huán)境缺乏公平合理性的時候，考核如同不考核。尤其是當在考核還沒有完成時，考核結果已經(jīng)確定。這些都會給被考核員工一個印象就是績效考核只是走過場，根本不是對這一段時間的工作結果的考核。這樣大家就會視考核為無物，喪失了考核的意義。

其次，績效考核體系的建立沒有經(jīng)過全體員工溝通，使得設計的考核方法、指標、制度與企業(yè)的實際情況不符，同時因為企業(yè)一直在發(fā)展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業(yè)的發(fā)展，調整不及時。

再次，還有一些經(jīng)常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導目標、指標設置不客觀、缺少績效考核的培訓指導，這些都致使績效考核的指導思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執(zhí)、消極抵抗和越級反應等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。

最后，對于績效考核結束后產(chǎn)生的結果利用不夠。在考核結束后，理應將考核結果公布，實現(xiàn)上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態(tài)是考核結果不公開，考核過程走過場，導致了考核結果形式化，考核結果棄之一旁。

2.4績效考核中溝通問題通常企業(yè)在進行績效考核的時候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認同，很少進行面對面得溝通。如果是當面溝通也是說服考核員工接受考核結果，安撫員工不滿情緒。

3企業(yè)人力資源績效考核提出的對策

3.1培養(yǎng)企業(yè)正確對待績效考核的意識績效考核需要企業(yè)領導者、考核者、被考核者等所有企業(yè)人員的理解和支持。

首先對于企業(yè)領導，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業(yè)領導也要了解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認識。

企業(yè)領導在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰(zhàn)略高度。其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標準等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進行考核，同時要積極主動獲得領導支持后對被考核員工做好充分的培訓，讓其對績效考核有更好的認識，才能充分發(fā)揮績效考核的意義和價值。對于績效考核者要時刻提升自己的考核素質，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關乎自身的切實利益，理應給予更過的關注，積極參與有關績效考核的培訓，了解績效考的意義和目的，將自身的個人目標和企業(yè)目標結合起來，通過績效考核結果，發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應的改進措施，進一步提高工作績效，與企業(yè)實現(xiàn)雙贏的結果。3.2建立公正合理的動態(tài)的績效考核制度盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結果的影響，主要是改革考核方法，應該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。

匿名考核就是所有被考核者將自評結果和相關資料統(tǒng)計在一起，建立數(shù)據(jù)庫進行計算機隨機編號，考核者只對編號后的材料進行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復雜性提出的，因為很多情況下考核者同時也是被考核者。為保障考核結果的公正，應該首先將被考核者進行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機會。

此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質的員工放在同一水平考核。為此要細分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優(yōu)的機會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

3.3制定客觀、明確的考核標準在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。績效考核內容要素必須根據(jù)工作分析而設，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標準要明確：①考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷。②在確定考核指標時，要充分考慮企業(yè)自身特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)實際管理要求的指標體系。但無論在何種類型企業(yè)，考核指標體系大體上應確立工作任務完成的數(shù)量與質量的評價標準，對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對此沒有形成規(guī)定，而對完成本職工作任務的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學性和公正性。這樣通常會導致超額完成任務的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質”與“業(yè)績”間安排好恰當?shù)谋壤c權重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質的要求。

3.4注重績效考核反饋，建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋，應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。

3.5制定申訴機制除此之外，企業(yè)還要制定申訴機制，如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時間內謀求解決。制定這項制度的過程，應該是由員工和高級管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實事求是的評價員工的工作績效，引導大家改善績效水平。管理者和員工不應把實施績效評估看成一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式，對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間，減少員工之間因職責不明而產(chǎn)生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋，幫助員工認識自己的潛力和告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓，使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達到這個目標。調動員工的積極性，使員工的行為自覺地向績效提高的方向發(fā)展。

總之，績效考核強調的是設置目標，期望以考核來促進員工的自我管理，自我控制，調動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)的發(fā)展融為一體，使績效考核真正成為計劃工作和管理工作不可缺少的部分。

參考文獻：

[1]董克用，葉向峰.人力資源管理概論[M].中國人民大學出版社，2003.

[2]李紅衛(wèi)，徐時紅.績效考核的方法及關鍵績效指標的確定[J].經(jīng)濟師，2002(5):152-153.

篇6

關鍵詞 勝任能力 績效考核指標體系 創(chuàng)建

一、前言

新醫(yī)改的實施并未從根本上解決百姓的看病就醫(yī)問題。歸根結底，在于醫(yī)院以創(chuàng)收作為主要指標對醫(yī)生進行績效考核，使其過度重視經(jīng)濟利益，忽視了醫(yī)院的服務性能，甚至出現(xiàn)了違法亂紀的現(xiàn)象。醫(yī)院要以社會效益為根本目標，改變傳統(tǒng)的績效考核模式，以勝任力為基礎，構建完整的指標體系，對其進行績效考核，鼓勵醫(yī)生做好本職工作。

二、醫(yī)生勝任力特征和績效考核

（一）醫(yī)生勝任力及特征

“勝任力”概念首次提出是在1973年，其主要是指在特定工作崗位和組織環(huán)境中，對績效水平進行有效區(qū)分的個人特征。具體而言，其具備可測量性，且能夠對高效員工和一般績效員工加以區(qū)分，主要包括個人動機、特質、自我概念、態(tài)度和價值觀等。部分學者認為，勝任力評價對組織績效的影響極為全面，其使員工的招募、選拔和繼任等更加有效，而績效評估也更加科學、合理，員工對薪酬也比較滿意。最初，勝任力包括基礎勝任力和鑒別勝任力，后者能夠對卓越者和平庸者進行有效區(qū)分。上述研究充分闡釋了勝任力在醫(yī)生績效考核中的預測性。[1]

醫(yī)生勝任力具備明確的概念界定，即以醫(yī)院特定組織環(huán)境、個人文化和工作流程為背景，其所應具備的、對職業(yè)發(fā)展有利的、可預測的、指向更高工作績效的行為特征。醫(yī)生的勝任力特征主要表現(xiàn)在以下三方面：第一，其與醫(yī)生的日常工作績效緊密相關，能對醫(yī)生未來的工作情況進行準確預測；第二，其與醫(yī)生任務情景具有很大的相關度，具備動態(tài)特征；第三，以統(tǒng)一的標準，對業(yè)績良好和業(yè)績不佳的醫(yī)生進行明確區(qū)分。當個體醫(yī)生具備上述特征，表明其能夠勝任自己的工作，為人民群眾提供良好的醫(yī)療服務。[2]

（二）醫(yī)生績效考核

醫(yī)生績效考核，是指以既定戰(zhàn)略目標為背景，采用統(tǒng)一的標準，對特定時間、背景下醫(yī)生的工作行為和業(yè)績進行科學評估，繼而結合評估結果，采用正確的方式，對醫(yī)生進行引導，確保其工作行為符合職業(yè)要求和道德，使其具備良好的工作業(yè)績。醫(yī)院管理工作綜合性和專業(yè)性都很強，而醫(yī)生績效考核是該過程中的重點內容，需通過設定關鍵業(yè)績指標，執(zhí)行具體考核任務。

“醫(yī)生關鍵業(yè)績指標”，是指在醫(yī)院內部設置醫(yī)生工作流程輸入端、輸出端重要參數(shù)，并對其進行取樣、計算和分析，以對醫(yī)生工作流程績效進行衡量。其本質是一種目標式量化管理指標，通過目標分解，增強其可操作性，為醫(yī)院績效管理工作奠定了良好的基礎。醫(yī)生關鍵業(yè)務指標使科室責任劃分更加明確，并以此為載體，對科室人員業(yè)績衡量指標具備清晰的認識。以勝任力為基礎，對醫(yī)生關鍵業(yè)績指標進行構建，以績效考核形式激勵醫(yī)生，使其工作能力和業(yè)務水平不斷提高，使醫(yī)院社會效益與經(jīng)濟效益兼?zhèn)洹3]

三、材料與方法

以某公立醫(yī)院為例，開展調研工作。采用行為事件訪談和抽樣問卷兩種試驗方法。構建勝任素質模型時，行為事件訪談極為適用，通過訪問特定崗位工作人員，對其從業(yè)經(jīng)歷進行收集和整理，以對影響目標崗位績效的行為進行挖掘，并對比各訪談群體，確定目標崗位核心素質。該訪談方法應用初期，在專家協(xié)助下，明確醫(yī)生通用勝任力。然后，隨機抽取20名醫(yī)生進行電話訪談或當面訪談，盡量縮短訪談時間，避免影響醫(yī)生日常工作。最后經(jīng)整理和確認訪談結果，確定醫(yī)生勝任力模型。主要包含戰(zhàn)略執(zhí)行、溝通協(xié)調、治療效果、創(chuàng)新思維、合作意識、工作態(tài)度、服務精神、學術研究、資源整合等內容。

依據(jù)該勝任力模型，對被訪談之外的醫(yī)生進行抽樣測試。制作自評量表，該表格中需包含上述勝任力特征。讓醫(yī)生勾x與自身相符合的勝任力模型，確定勝任程度。依據(jù)測試結果，了解醫(yī)生與該勝任力模型之間的契合情況，以及其在職業(yè)發(fā)展過程中的不足。

四、以勝任能力為基礎的醫(yī)生績效考核指標體系創(chuàng)建

該醫(yī)院實施績效考核時，對以勝任力為基礎的各項考核指標進行分值處理，綜合采用自評、科室同事評和領導評三種評價方法。其中，科室同事評的評價主體是與被評價者同科室或部門的醫(yī)生，各科室也可成立績效考核評價效果，使評估結果更加客觀、公正、準確。該小組成員可依據(jù)被評價者的實際工作情況，對其各方面能力和素質等進行綜合評定。或者由同事對被評價醫(yī)生進行互評，各科室依據(jù)實際情況選擇評價方式。該過程中，小組評價方法應用最為普遍。[4]

該醫(yī)院在考核之初就廣泛征求了各科室醫(yī)生的意見。以勝任力為基礎的醫(yī)生績效考核指標體系，在醫(yī)院中的認可率在97%以上。經(jīng)上述考核，可知優(yōu)秀醫(yī)生的占比在12%左右，絕大部分醫(yī)生評價結果顯示合格，僅4%的醫(yī)生不具備崗位勝任力。科室領導依據(jù)評價結果與該科室內的醫(yī)生進行溝通和交流，并為他們制定具體的能力提升計劃，而被考核者對考核結果也比較認同。

五、討論

相較于傳統(tǒng)的績效考核，新型績效考核指標優(yōu)勢明顯。第一，通過以能力為導向的關鍵業(yè)務指標引導，醫(yī)生對自身具備一個清晰的定位，明確自身存在的不足，確定未來發(fā)展方向，提升自身的職業(yè)道德水平和素養(yǎng)，使醫(yī)院創(chuàng)收的同時，充分發(fā)揮其社會價值，提高患者對醫(yī)院及醫(yī)療服務的認可度；第二，摒棄以經(jīng)濟收入為導向的傳統(tǒng)考核方式，醫(yī)生依據(jù)患者的病情確定處方，而非將重點放在醫(yī)院的經(jīng)濟效益上，只給患者推薦昂貴的藥物，忽略其療效，從而提升患者對醫(yī)院服務的滿意度，為自身樹立良好的社會口碑。

公立醫(yī)院屬公益性單位。市場經(jīng)濟環(huán)境下，醫(yī)生既要堅守職業(yè)操守，也要考慮自身的經(jīng)濟收入。故而，醫(yī)院要以勝任力為基礎，將績效考核指標體系作為載體進行薪酬分配，確保其公平性和合理性。針對日常工作中表現(xiàn)良好的醫(yī)生，要為其提供資金獎勵和經(jīng)濟補償，針對表現(xiàn)不佳者進行經(jīng)濟處罰。采用該種考核方式，可以對醫(yī)院工作人員起到良好的約束作用。[5]

本文中的關鍵業(yè)績指標重點考核醫(yī)生的工作能力，其本質是關鍵能力指標，它在醫(yī)院績效考核工作中應用效果極佳，但在其他醫(yī)院是否適用，尚可未知。以勝任力為基礎的醫(yī)生績效考核關鍵業(yè)務指標將能力導向作為重點考核內容，應用環(huán)境不同，會存在意見分歧，需結合醫(yī)院背景及實際考核工作要求，對其進行針對性應用，進而達到良好的績效考核效果。

六、結語

在醫(yī)院的日常工作中，醫(yī)生績效考核極為必要，其對醫(yī)院發(fā)展有推動作用。近年來，以勝任能力為基礎的醫(yī)生績效考核指標體系在醫(yī)院日常發(fā)展中極具適用性。醫(yī)院負責人和管理層要依據(jù)醫(yī)院的日常服務要求，采用該種考核方式對醫(yī)生進行激勵，督促其不斷提高自身專業(yè)水平，為人民群眾提供更好的醫(yī)療服務。

（作者單位為大連大學附屬新華醫(yī)院）

參考文獻

[1] 劉樹奎.基于勝任力的醫(yī)生績效考核指標體系研究[J].衛(wèi)生經(jīng)濟研究，2014 （7）：

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篇7

【關鍵詞】醫(yī)院 績效考核 改革

中圖分類號：R197.323文獻標識碼：A文章編號：1005-0515（2010）11-299-02

績效考核是醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)中最重要的組成部分之一，建立績效考核體系是進行績效管理的一個新的發(fā)展方向，是關系到整個管理系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)。績效管理包括績效計劃、績效管理和實施、績效考評、績效反饋、績效改進5個環(huán)節(jié)。如何設計一套科學的、符合我國國情并滿足醫(yī)院在經(jīng)濟全球化時展需要的績效考核體系，提高管理效能是一個重大的課題。

1 績效考核的作用

績效管理不僅是醫(yī)院人力資源管理的重要組成部分,也是醫(yī)院人事分配制度改革的重要內容。績效考核既是績效管理的重要環(huán)節(jié),也是績效薪酬分配的主要依據(jù)。客觀、公正、公平的績效考核,有助于醫(yī)院引入競爭機制,強化經(jīng)營成本意識,強化質量管理和科教興院;有助于在確保醫(yī)療質量和醫(yī)療安全的情況下降低醫(yī)院總成本,減輕患者就醫(yī)負擔,促進醫(yī)院兩個效益的不斷提高;同時也有助于醫(yī)院管理者及時、準確地發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在經(jīng)營和管理中的薄弱環(huán)節(jié), 及時主動地調整組織結構和經(jīng)營策略，糾正運作中的偏差，優(yōu)化科室資源,提高工作效率，增強醫(yī)院的綜合競爭力。

2 醫(yī)院績效考核分配原則

醫(yī)院績效分配制度應建立“按崗取酬，按工作量取酬，按服務質量取酬，按工作績效取酬”的分配機制，體現(xiàn)了“三個衡量”的原則：

2.1 以“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”作為衡量績效工資的基礎。

2.2 以“技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任重輕”作為衡量績效工資的導向。

2.3 以“工作效率、管理效能、服務質量、勞動紀律”四個方面的各項重要指標進行全方位考核，考核結果作為衡量績效工資的依據(jù)。

3實施績效考核過程中應注意的問題

3.1 績效評估的方法要科學合理績效考評是一個系統(tǒng)工程，而評估方法是否科學直接影響到考評的效果和成效。好的績效評估可以對醫(yī)院管理和醫(yī)院運營效率事半功倍，滿盤皆活，如果評估方法不當，也會產(chǎn)生許多意想不到的后果。

目前比較推崇的考核方法是全方位多層次的績效評估制度，對于科室及員工個人的績效，可以通過不同的考核者從不同的角度來考核，如對科室考核可以包括科主任自評、科室之間互評、院領導、職能部門、病員及家屬考評；對員工個人考評也應當包括個人自評、主管、同事、下屬及病人考評，這樣可以全方位、準確實際地考評科室與個人的工作業(yè)績。既體現(xiàn)了績效考評公正、公平、公開的原則，真實地反映科室及員工的工作業(yè)績，也盡可能避免了績效評估的負面影響，使這項工作不斷改進、不斷發(fā)展。

3.2 發(fā)揮科主任在績效評估中的積極作用整個績效考評是一個完整的管理鏈，而科主任是其中關鍵的一環(huán)，應努力發(fā)揮他們的積極性，做好院、科兩級管理。

另外，如何進行科室的二次分配，院部對科主任要進行指導和考核。拿出具體的科室二次分配原則，并定期對科主任的執(zhí)行情況進行考評，保證分配的公正性和透明度。

3.3 績效考核指標的制定要盡量明確，可操作性強：醫(yī)院設立關鍵績效指標應遵循“SMART”原則。即具體的(Specific)：指將績效考試指標細化，且有具體的要達到的目標和考核標準，避免含糊不清；可度量Measurable)：指績效指標可度量化或者行為化的，考核這些指標的數(shù)據(jù)是可以獲得的，并且是客觀真實的；可實現(xiàn)(Aleainable)：指績效指標不能過高或過低，是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的；現(xiàn)實性(Realistic)：指目標結果可以證明和觀察；有時限(Timebound)：指目標制定者要注重完成指標的效率和特定期限。根據(jù)這些原則，該醫(yī)院需對一些指標進行改進，如評價服務態(tài)度好壞，可以從是否有服務忌語、溝通時間長短、是否面帶笑容等具體的方面進行評比打分，從而客觀的評價一個職工的服務態(tài)度好壞，而不是原先的“很好”、“好”、“一般”、“不好”等籠統(tǒng)、模糊的指標。

篇8

為進一步加強機關思想作風建設，調動機關干部的工作積極性，提高機關行政辦事效能，實現(xiàn)本職工作爭前進位，重點工作爭創(chuàng)一流，經(jīng)鄉(xiāng)黨委、政府研究，決定在重點工作落實上采取分管領導負責制和專班為主的運作方式，實行目標績效考核管理。現(xiàn)將有關實施辦法通知如下：

一、實施的對象

全體機關干部、職工，包括抽調或聘用到機關工作的人員。

二、實施辦法版權所有

（一）明確領導責任。一是實行分管領導工作負責制。每位黨政領導班子成員對分管的工作全權負責，實行上級考核和本級考評相結合，成績優(yōu)秀者予以獎勵，工作失誤者予以懲處；二是重點工作實行目標責任制。重點工作按照鄉(xiāng)黨委、政府與各分管領導簽訂的目標責任制進行考核，完成任務的按照責任制的要求予以獎懲。三是實行單項工作責任聯(lián)動制。對階段性的單項工作，凡被抽調到工作組的領導和同志，要按照職責分工，各負其責，各司其職，協(xié)作共同完成，對因個別失職造成工作被動和落實不好的，實行責任倒查和工作環(huán)節(jié)追究，并與年底考核掛鉤。

（二）突出工作推進。一是強化責任推進工作。每個機關干部要按本職工作、重點工作和臨時性工作，明確目標，細化責任。在本職工作上，班子成員以黨委文件分工為依據(jù)，機關干部職工以確定的工作職責和階段性工作目標為依據(jù)，重點工作以責任制為依據(jù)，臨時性工作以下發(fā)的相關文件和辦公室記載為依據(jù)，實行三合一考核，根據(jù)工作完成情況逐項考核記分和獎懲記分。二是強化制度推進工作。機關干部要嚴格遵守各項規(guī)章制度，按要求運作，實行不違不究、違反記載通報扣分制，并納入績效考核實行兌現(xiàn)；三是強化督查推進工作。對全體機關干部職工承擔的各項工作任務，由黨政辦公室負責跟蹤、督查、反饋、記載、通報，并作為年底考核兌現(xiàn)的重要依據(jù)。四是強化獎懲推進工作。對工作業(yè)績突出的，受到上級和鄉(xiāng)政府通報表彰的，實行獎勵；對工作失誤落后，受到上級和鄉(xiāng)政府通報批評，工作位次靠后，或給本地本部門造成不良影響和嚴重后果的，除按有關黨紀、政紀規(guī)定處分外，實行嚴格的考核處罰制。

（三）強化督查落實。全體機關干部必須不折不扣地完成上級業(yè)務部門和鄉(xiāng)黨委、政府安排的各項工作任務。對上級督查的工作要認真落實，及時匯報和反饋；對鄉(xiāng)政府督查的工作要限期整改，做到整改結果有回音、有答復；對分管工作實行一月一總結，一月一匯報，一月一記載，年終統(tǒng)一考核兌現(xiàn)。凡督查后無結果、無回復、無落實的，視情況在年終考核時扣分和懲處。

（四）實行績效考核。

1、考核記分辦法。績效考核分為基礎分和獎懲分兩個部分。基礎分按照百分制的辦法操作，其中本職工作60分，重點工作30分，其他臨時性和階段性工作10分。設獎勵分50分。每分分值按鄉(xiāng)黨委討論的辦法換算。年終考核時，鄉(xiāng)黨委、政府根據(jù)全體機關干部職工全年工作任務的完成情況分別實行記扣分獎懲兌現(xiàn)。凡工作中出現(xiàn)重大失誤、造成嚴重不良影響和后果、受到黨紀政紀和法律追究的，取消績效考核計獎資格。

2、考核操作辦法和程序。年終考核采取自評、互評和鄉(xiāng)黨委審核三個步驟和程序進行，首先是個人按照責任制、崗位職責，對照考評細則進行自評，然后組織全體機關干部進行互評，最后由鄉(xiāng)黨委會議進行審核。考核時，基礎分分本職工作、重點工作和臨時性工作三塊在100分的前提下實行扣分，獎懲分分工作業(yè)績、考勤和制度、督查、包村工作情況等幾部分兌現(xiàn)，做到結果真實，內容公開，說明詳實。凡分管工作的領導及其工作人員出現(xiàn)重大失誤和違紀的，在考核中一并按標準扣分。

3、績效考核記分方法及獎懲標準。

（1）基礎分記分辦法（總分100分）。

①本職工作為60分。按照每個干部職工的崗位和職責進行分解，沒完成工作的按比例進行扣分，直至扣完（本職工作由各工作區(qū)、各部門分解后報黨政辦）。

②重點工作為30分，與每位領導和機關干部簽訂目標責任書，目標任務的計全分，重點工作沒有完成年初預定目標任務80%的此項不記分，其他情況按工作完成的比例記分（單項重點工作由鄉(xiāng)政府與各分管領導簽訂目標責任制）。

③臨時性和階段性工作任務為10分，按目標任務要求沒完成的每次扣1分，直至扣完。

④書記、鄉(xiāng)長和黨政辦拿當年干部職工的平均分。

（2）獎懲分記分辦法（總獎勵分50分）。

①切實搞好本職工作、重點工作和臨時性工作。鄉(xiāng)黨委、政府集體受到省、市、縣委、政府表彰的人平一次分別獎10、8、6分（以獎勵文件、獎狀和榮譽證書為準）；本職工作業(yè)績突出，個人受到省市縣級以上業(yè)務主管部門表彰的，一次分別獎5分、3分、2分。上一年受獎未納入考核計獎的在本年度內計算獎勵分。

②嚴格遵守工作紀律和制度。曠工1天，從基礎分中（下同）扣掉1分，扣工資10元；曠工1天以上15天以下，扣分5分，每天扣工資10元。15天以上按《公務員法》的規(guī)定執(zhí)行，不再參加年終績效考核；因事外出不請假者視作曠工；凡出勤簽到、會議無故遲到者每次扣1分。違反制度和紀律，受到通報批評，一次扣2分，依次累加。

③認真搞好包村工作。聯(lián)系村有計劃外生育、可防控性的嚴重刑事案件發(fā)生、重大安全事故、森林火災的一項扣5分。所駐村三職干部績效考核在90分以上者加駐村干部3分，低于70分者扣駐村干部2分。

④受到通報批評的，縣通報批評的每次扣10分，鄉(xiāng)通報批評的每次扣5分（通報批評以通報的文件或文字材料為依據(jù)）。版權所有

⑤凡年度考核在85分以下的，不參加評先表模，在年終公務員考核中不得評為優(yōu)秀等次。

4、因工作不力出現(xiàn)重大責任事故、重大違紀違法現(xiàn)象的，全鄉(xiāng)工作被縣一票否決的，此辦法不再執(zhí)行，并將嚴格追究主要責任人的責任。

三、組織領導

為加強對四大體系建設工作的領導，決定成立四大體系建設領導小組，由陳才華同志任組長，孫明琴同志任副組長，各位副書記、黨委委員為領導小組成員。領導小組下設辦公室，羅乾軍同志擔任辦公室主任。

篇9

Abstract： The fine management of workshop posts reflects the balance of enterprises' input on posts and the output， enterprises' management level and economic interests. The reason why many advanced enterprises can achieve great economic benefits lies in the scientific managerial methods. Copper melting enterprise is pillar industry in Yunnan Province and its production efficiency and quality matters a lot for realizing Yunnan's scientific and sustainable development. Under the backdrop of the provincial promotion of performance excellence， this paper is to investigate how promoting fine management of workshop posts ensures and improves the managerial effectiveness to realize overall fine management.

關鍵詞： 卓越績效；崗位；精細化管理

Key words： performance excellence；posts；fine management

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）01-0135-03

0 引言

目前，云南省擁有一批具有核心市場競爭力的銅冶煉企業(yè)，其中云南銅業(yè)集團有限公司（以下簡稱云銅）已成為中國銅產(chǎn)量第三的有色金屬企業(yè)。一直以來，云南大部分銅冶煉企業(yè)的崗位管理基本處于崗位責任制管理階段。雖然以《崗位職責指導書》為參考已基本實現(xiàn)了給每一位員工明確定位，明確了績效考評的標準，構成績效管理的前提框架，但依舊處于一種靜態(tài)的、千崗一致的管理。按照《崗位資格標準管理程序》進行崗位管理，從而普遍存在計劃目標考核、安全責任考核不夠完善的現(xiàn)象。

車間作為產(chǎn)品生產(chǎn)的主戰(zhàn)場，車間崗位管理顯得十分重要，產(chǎn)品的質量是企業(yè)在動態(tài)競爭中生存的關鍵。在全球金融危機的沖擊下，云南銅冶煉企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，因此，在全省積極推行卓越績效模式的大背景下，研究如何在卓越績效模式下推行車間崗位精細化管理意義重大。

1 卓越績效模式與精細化管理

1.1 卓越績效模式 卓越績效模式源自美圍波多里奇質量獎的評獎標準，是組織績效管理的一套整合方法，其核心是強化顧客滿意意識和創(chuàng)新活動，通過不斷為利益相父方提供改進的價值，促進組織的學習和發(fā)展來追求卓越的經(jīng)營質量，實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展[1]。其核心是強化組織的顧客滿意意識和創(chuàng)新活動，追求卓越的經(jīng)營績效。該模式源自美國波多里奇國家質量獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。包括領導、戰(zhàn)略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經(jīng)營結果等七個方面。它不是目標，而是提供一種評價方法[2]。推行卓越績效模式，能夠不斷優(yōu)化資源配置，提升過程運行效率，并引導企業(yè)按照卓越績效模式標準自我評估，激勵和推動企業(yè)提高競爭力。

目前，全世界已有80多個國家正式采用卓越績效模式。全國有10多個省市（如重慶、福建省等）和地級市、縣級市等都開展質量獎的評獎活動，旨在進一步提升我國企業(yè)的經(jīng)營管理水平和核心競爭能力[3]。卓越績效模式也在云南省各大企業(yè)中穩(wěn)步推行。

1.2 精細化管理 精細化管理是20世紀90年代起，在西方盛行的一種管理理念，一種精益求精的文化，精細化作為現(xiàn)代的一個管理概念，最早是由日本的豐田汽車公司在20世紀50年代提出的。它源于生產(chǎn)領域，目前已經(jīng)延伸到企業(yè)管理的層層面面，成為一種通用的管理思想。精細化管理強調的是一個持續(xù)改進、不斷完善的過程，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式，精細化管理可以出效益[4]。精細化管理的理論已經(jīng)被越來越多的企業(yè)管理者所接受，并付諸實踐。

崗位精細化管理是精細化管理實踐的一項重要內容。“天下大事必做于細”，崗位管理直接關乎企業(yè)產(chǎn)品質量精品的特性、質量精品與零缺陷之間的關系，是企業(yè)形成核心競爭力和創(chuàng)建品牌的基礎。

1.3 卓越績效模式與崗位精細化管理的相關性分析 卓越績效模式是深入推進精益管理工程、建立全方位精細化管理體系的重要舉措，也是一種應用一切有益的、適用的管理方法和管理技術，將這些方法、技術整合成一個有機的整體，通過不斷地自我評價提升自我。面對崗位管理，精細化管理就是一種先進的、有益的、適用的管理方法，所以在卓越績效模式下推行崗位精細化管理是可行的。在卓越績效下有效的推行崗位精細化管理研究其相關性、差異性至關重要。

1.3.1 卓越績效與崗位精細化管理的相同點 第一總體目標相同，卓越績效的目標是，使組織和個人得到進步和發(fā)展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其它相關方創(chuàng)造價值，并使組織持續(xù)獲得成功；大力推行精細化管理，其目的在于全面提升企業(yè)的管理水平，來增強氽業(yè)的綜合實力，提高每位員工的執(zhí)行力和效率，實現(xiàn)企業(yè)“健康、有為、長壽”的愿景；第二質量目標相同，卓越績效管理起源于質量管理，其最基本目的就是保障產(chǎn)品高質量；精細化管理之所以細化到崗位管，其目的也是提高產(chǎn)品質量。總而言之，兩種管理方式的目標都是使企業(yè)獲得持續(xù)的成功，保障企業(yè)產(chǎn)品質量。其次，關注的焦點一樣：都十分關注對財物的管理與責任，期望發(fā)揮其最大效益。此外，都十分注重與企業(yè)相關聯(lián)的機構、客戶、消費者的關系。

1.3.2 卓越績效與崗位精細化管理的不同點 第一、管理的對象有所差別：卓越績效模式，不僅針對整個企業(yè)的管理，促使整個企業(yè)不斷得到進步，更是一種面對整個行業(yè)以及相關行業(yè)的開放性的管理方法；精細化管理，更加注重的是企業(yè)自身管理，而崗位精細化管理的對象更加明確，幾乎不涉及其它方面，主要是面對崗位管理中的細節(jié)、過程、落實問題。第二、強調的管理細節(jié)不同：相對于卓越績效模式，精細化管理全力探究的是企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、細節(jié)是否有紕漏，有缺陷，進而采取一定的手段和措施予以優(yōu)化，而卓越績效雖然也十分關注各個細節(jié)，但沒有精細化管理的對象具體與明確，相比較而言，是一種系統(tǒng)的宏觀管理手段。第三、探尋不足的方式有差別：精細化管理是通過研究管理中的細節(jié)而尋找自身的不足，然后通過一定的技術手段予以優(yōu)化，而卓越績效不僅自我評比，更注重和同行業(yè)、相關行業(yè)的評比，是一種更開放的管理方式。

總的來說，卓越績效是一種系統(tǒng)化、標準化、程序化和規(guī)范化的管理理念，其涉及并影響企業(yè)內與企業(yè)相關的各行業(yè)的宏觀管理，而精細化管理專注于細節(jié)的管理，注重每一個環(huán)節(jié)的優(yōu)化與創(chuàng)新，所以卓越績效和精細化管理的實施，有相輔相成，相互促進的作用，能夠實現(xiàn)更好的質量管理與控制。

2 云南銅冶煉企業(yè)車間崗位管理的現(xiàn)狀分析

卓越績效管理模式的推行在云南各行業(yè)已全面展開，并取得了一定的成果，但在車間崗位管理如何推行卓越績效模式，進而實現(xiàn)有效的先進管理，已成為重要難題。筆者通過分析《崗位資格標準管理程序》的內容，并結合銅冶煉管理工作者多年的實踐經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)：運用《崗位資格標準》（以下簡稱《標準》）不能有效地進行人力資源管理，主要體現(xiàn)在三方面：

2.1 崗位分類模糊，責權不夠明晰 《崗位資格標準》將崗位分為兩大類，分別為管理崗位和技術業(yè)務崗位。《標準》中的內容僅涵蓋崗位代碼、崗位名稱、主要崗位職責、學歷條件、職稱條件、工作經(jīng)歷、身體要求。每一個崗位的定義、范疇都缺乏清簡明的描述，許多崗位的相關內容含糊不清。如《標準》中沒有明確指出直接上級和直接下級崗位。此外，《崗位職責指導書》（以下簡稱《指導書》）“千崗一面”，大同小異，泛泛而談，沒有生產(chǎn)流程專業(yè)化、具體性描述崗位的工作權責，無法真正規(guī)范并指引不同崗位的員工履行職責、開展工作。

2.2 崗位職責范圍界定不夠明確，員工績效目標考核需細化 《標準中》沒有界定崗位職責范圍，其上崗條件中沒有指明所需專業(yè)（或職業(yè)資格）、培訓經(jīng)歷、工作經(jīng)驗，也沒有績效考核指標及考核周期、工作環(huán)境及勞動強度等內容，更沒有涉及績效目標值、各項指標的權重、評價期有關績效考核與評價等關鍵內容。

2.3 車間崗位人員整體質量意識不高 協(xié)同1、2，雖然很多冶銅企業(yè)一直努力通過推行卓越績效實現(xiàn)集約型、模塊化管理，但實際效果有待于改善。其中云銅集團正以現(xiàn)有管理制度和企業(yè)標準為基礎在各部門、各崗位推進卓越績效管理，在推行中有不少制度牽制卓越績效推行的進展。其次，對卓越績效的方法和理念理解有所欠缺。此外，理論與實際存在差距，各部門各崗位存在差異，故目前車間崗位人員整體質量意識不高。

3 卓越績效模式下車間崗位精細化管理實施過程研究

崗位管理是一個復雜的體系，其中基礎的手段，就是對崗位進行界定和說明。鑒于此，筆者擬通過以卓越績效的模式為參考基礎，推動企業(yè)崗位精細化管理，提高人力資源管理水平。基本有步奏如下：

3.1 制定管理制度和方法精細化 通過組織各單位人力資源、技術、崗位員工代表編寫《崗位精細化管理說明書》（以下簡稱《說明書》）。《說明書》是車間管理的最基本的管理規(guī)章制度和辦法之一，對崗位進行界定和說明，實行車間崗位精細化管理，可以為企業(yè)崗位管理提供可量化的基本依據(jù)。

3.2 崗位精細化 按照精細化要求，首先明確具體項目，崗位精細化管理涉及內容很多，結合卓越績效管理理念，基本可以分為四大部分：崗位基本信息、設崗目的、崗位職責、崗位績效考核。

車間崗位基本信息：崗位代碼、崗位名稱、主要崗位職責、學歷條件、職稱條件、人員數(shù)量、工作環(huán)境、安全責任、晉升愿景。

其中晉升愿景是關乎員工奮斗方向，調動員工積極性的重要內容，按照卓越績效的理念，設置詳細的晉升方向和標桿：管理和技術業(yè)務崗位填寫級別（如副科級或主管級、正科級、副處級、正處級等）。

設崗目的：設置本崗的價值、目的以及崗位所處環(huán)節(jié)的意義。

崗位職責：崗位的主要職責、主要權限和責任范圍等。其中負責對象十分關鍵，必需明確，即直接上級。實行同一崗位只有一位直接上級領導。

崗位績效考核：績效考核指標、考核周期、考核辦法。績效考核關乎員工的直接利益，是員工比較關心的管理辦法，一種積極的、具有激勵性的績效考核將有助于引導員工發(fā)揮潛能，積極為崗位建設、企業(yè)建設貢獻最大力量。

3.3 車間文化精細化 車間是產(chǎn)品質量的主戰(zhàn)場，質量是車間崗位最基本的文化，但是由于不夠詳細，沒有結合崗位工作，無法真正溶入員工的意識。雖然大文化都是以質量為先鋒，但每一個崗位應該有其獨特的文化。按照卓越績效的理念，應該有以下內容：車間的愿景；車間的戰(zhàn)略；車間文化的核心內容；車間的使命；車間價值觀的核心。

3.4 成立崗位精細化領導小組和推進小組 崗位精細化領導小組由企業(yè)高管主持，由主要部門負責人、車間負責人構成。推進小組高管負總責，由質量部門、企業(yè)管理部門、人力資源部門等主要管理人員組成，是一個跨部門的組織機構，并擁有足夠的監(jiān)督和管理權利，負責對崗位精細化的推廣、實施、監(jiān)督和評價等日常工作的管理。

3.5 成立車間崗位精細化自評互評小組 在推行精細化管理后，領導小組組織車間員工代表組成崗位精細化自評小組和推進小組，并安排精細化管理的導入培訓，同時，對培訓必須進行嚴格考核，強化學習的效果。推行小組和自評師隊伍除參加正常培訓外，還應積極參加精細化管理的全部診斷過程，學會如何將精細化管理結合車間實際情況，制定新的精細化管理措施和自評和互評的評價準則

3.6 開展自評和互評的“PDCA”循環(huán)精細化活動 在崗位精細化推行中，根據(jù)自評和互評的評價準則，不僅企業(yè)內部對車間崗位工作進行自評，也要求企業(yè)內部崗位相同和不同崗位進行互評，更要求和同行業(yè)車間崗位管理展開互評，以形成企業(yè)內部崗位相互學習，相互監(jiān)督；企業(yè)外部相互交流，互相前進的精細化管理形式。根據(jù)卓越績效的要求，要實現(xiàn)把目前崗位精細化的成果同自己的過去比較、同競爭對手比較、同標桿企業(yè)比較，不斷地尋找組織的優(yōu)勢和改進空間，從而使車間管理不斷地進步和追求精細。

在自評和互評后，提出綜合性自評報告和分項報告，確定車間崗位精細化的優(yōu)勢、劣勢和改進機會，并根據(jù)崗位生產(chǎn)的實際情況，列出最重要的優(yōu)勢、劣勢和最需要精細的機會，有步驟地對改進項進行改進與評價，形成“PDCA”持續(xù)精細化。

3.7 精細化評價與考核 成立精細化工作驗收考核組，以崗位說明書、評價準則為依據(jù)，不定期對各車間的精細化管理實施情況進行抽查，并將檢查結果列入車間工作績效分值考核，有力促進了自主性的崗位精細化管理的持續(xù)開展。抽查內容包括：員工對本崗位職責和流程的掌握及執(zhí)行情況。

3.8 總結經(jīng)驗 在完成自我評價報告后，召開精細化管理自我評價匯報會，向領導小組報告自我評價過程和精細化的結果，與企業(yè)其它部門分享成功經(jīng)驗。同時，針對改進項，制定改進計劃。通過定期開展自我評價，循環(huán)往復（評價、改進和創(chuàng)新、分享成功經(jīng)驗），不斷提高車間管理的精細化。

4 結論

以云銅集團為例，雖在推行精細化管理過程中遇到很多困難，但實踐證明車間崗位的管理越來越能匹配生產(chǎn)的需求、企業(yè)發(fā)展的需求。卓越績效和精細化管理為車間提供一個有效的崗位管理工具：《指導書》、《說明書》、《手冊》等的頒布和實施，明確了員工的奮斗方向，提升了員工的積極性、創(chuàng)造性；凝聚成優(yōu)秀的生產(chǎn)文化、車間文化，提高了員工的質量意識、安全意識，進一步提升企業(yè)員工的整體素質和能力；自評有助于探明自我管理的不足，摸清了自我的缺陷；互評有益于增進對自身管理缺陷的了解和掌控；精細化評比和績效考核，落實了崗位精細化的推行。云南銅冶煉企業(yè)的崗位管理目前愈來愈趨向于精細化，企業(yè)和員工的價值取向、資源配置自動向最合理處流動、聚結，崗位精細化推行日益深入。

參考文獻：

[1]單汨源，潘莎，聶榮喜等.基于卓越績效模式的企業(yè)技術創(chuàng)新能力模型研究[J].科學學與科學技術管理，2009，30（6）.

[2]劉瑞秉.卓越績效模式概述[J].機械管理開發(fā)，2011，（5）：135-136.

篇10

關鍵詞：360度考核；大學教師；績效管理；應用

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A

原標題：360度考核在大學教師績效管理中的應用

收錄日期：2013年12月17日

21世紀科學技術是第一生產(chǎn)力。而科技進步靠人才，人才發(fā)展靠教育，教育振興靠教師。大學教師本身的素質和工作積極性直接影響著教育的成與敗，是整個大學教育發(fā)展的關鍵。根據(jù)2012年的中國統(tǒng)計年鑒提供的數(shù)據(jù)，截至2011年，我國普通高等學校有2，409所，學校專任教師有139.3萬人。我國高等院校要健康可持續(xù)發(fā)展，就必須提高師資質量，而績效考核是提高教學質量的重要手段。但是長久以來，我國對于大學教師績效的考核與激勵仍處于探索階段，這直接影響和制約著整個大學教育的發(fā)展。

一、360度考核法的發(fā)展過程以及內涵

360度考核方法產(chǎn)生于20世紀四十年代，最初被運用于英國軍方所設立的評價中心，在評價部隊作戰(zhàn)能力以及選拔士兵等活動中發(fā)揮了重要作用。從五十年代起被推廣到工商企業(yè)，主要用于工作崗位分析以及管理人員的能力評價、篩選與安置。到了八十年代，360度考核方法日趨完善，成為跨國公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具之一。

360度考核法又稱為全視角考評方法，是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶（包括內部客戶和外部客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。它不同于自上而下、由上級主管評價下級員工的傳統(tǒng)績效方法。

二、360度考核法對大學教師績效考核的適用性

（一）適用于大學教師績效考核的360度考核模型。在《財富》雜志排名前100位的企業(yè)中，已有90%的企業(yè)將不同形式的360度考評用于人力資源管理和開發(fā)，如IBM、摩托羅拉、福特、迪斯尼、美國聯(lián)邦銀行等。目前，在國內360度考評也開始被一些企業(yè)采用，如金蝶軟件、李寧公司等。本文把360度考核方法略加改動，就可以得出適用于大學教師績效的考核模型，如圖1所示。（圖1）

1、上級領導考評。上級領導主要指教師所在分院和系部領導以及教研室負責人，這些上級領導與被評價者在教學活動中交往密切，他們對教師的工作情況非常清楚，由教研室負責人直接打分，讓院系領導對教研室負責人的打分進行微調，將對教師的工作評價指標分為教學質量、教學態(tài)度兩項指標，各院系再針對各自的實際情況對上述兩大指標細化，拿出切實可行的指標細化方案。

2、同事（督導小組）考評。同事之間平時在教學工作中接觸時間較長，相互間了解較多，最清楚彼此間的教學和科研工作細節(jié)，因此其考核結果比較客觀、有說服力。為確保同事評價的客觀性，可以成立3～4人的教學督導小組，由富有經(jīng)驗的退休教授、副教授組成，采取旁聽以及與被考評者面談的方式，從教學準備、教學方法、課堂管理和效果、授課水平這四個評價指標對接受考評教師進行考評。

3、學生考評。學生是學校教育中不可忽視的群體。他們作為教育的對象，是教師教學活動的直接參與者，對于教師的教學活動有著最直接的判斷和感受，因此應重視和給予學生評價教師的權利。學校考評小組應針對學生考評設定特定的問卷，其評價指標可包含教學內容熟練程度、教學態(tài)度、教學質量、課堂氛圍、課后作業(yè)適度及批改、輔導與答疑、教學方法等7個維度。

4、教師自評。教師本身作為評價主體，可以根據(jù)自己在教學期間的績效表現(xiàn)評價自己的能力和潛能，并據(jù)此設定未來的目標。這種方法有利于教師了解自己的優(yōu)勢與不足。但是一般而言，教師自評具有較強的主觀性，他們常會給予自己較高的分數(shù)，因此使用自我考評時應特別小心，盡量降低其主觀性。

（二）360度考核適用于現(xiàn)代教育背景下的大學教師考核。在現(xiàn)代教育中，教師的角色已經(jīng)發(fā)生了根本性的轉變，教師不僅僅要傳授知識，更要促進學生學習；在新型教學關系中，他們既是課程實施的組織者、執(zhí)行者，又是課程的創(chuàng)造者和開發(fā)者。在現(xiàn)代教育背景下，新課程對大學教師提出了更加嚴格的要求，他們的工作變得更有創(chuàng)造性，他們的個人價值觀、個性、專業(yè)發(fā)展水平、職業(yè)道德受到了高度重視。因此，促進大學教師不斷提高自身素養(yǎng)和專業(yè)水平的評價體系顯得尤為重要。而360度考核法恰恰適應了現(xiàn)代教育背景下對大學教師的績效考核。

三、360度考核在大學教師考核中的注意事項

把360度考核應用于大學教師考核中，應注意以下幾點：

第一，確定并培訓學校內部專門從事360度考評的管理人員。如果學校內部沒有專門從事360度考評的部門或人員，可以聘請專門從事這一事務的機構來幫助完成這個過程。

第二，360度考核法在實施中應注意定性考核與定量考核相結合，以便全面考核教師的教學行為。定性考核是指對教育過程和結果的性質進行評價，側重于教學的質的方面。比如，教師教學的藝術性和科學性；學生對其傳授的知識的理解和消化程度；與學校各項工作配合的積極性等。而定量考核是對其過程和結果從數(shù)量上進行評價，比如學生的考試成績、成績變化、教學課時數(shù)、發(fā)表的學術論文數(shù)量等。

第三，認真統(tǒng)計評價信息、分析數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)中分析出暴露的問題。現(xiàn)在已有專門的軟件用于對360度考評信息進行統(tǒng)計評分，并報告結果，包括對多種統(tǒng)計圖表的繪制和及時呈現(xiàn)。在分析數(shù)據(jù)時，要注意極端值和集中值，對這兩類數(shù)據(jù)要仔細分析原因，給予特別關注。

第四，及時反饋結果，進行反饋面談。及時反饋考核結果是360度考核最后也是最關鍵的一環(huán)。只有把考評結果反饋給教師，讓他們知道哪方面做得成功，哪方面還有待提高，才能幫助他們改進自己的工作，不斷提高工作績效，完善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，最終達到考核的目的。另外，還要選用合適的反饋形式，對于在某些方面表現(xiàn)好的教師可以公開表揚，但對于存在的問題，則應該選一個合適的時機單獨交流。

主要參考文獻：

[1]韓竹村，呂中科.360度考核在中學教師績效考核管理中的應用.管理視窗，2009.9.