供應商績效考核范文
時間：2023-06-21 09:44:28
導語：如何才能寫好一篇供應商績效考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
一、供應鏈管理環境供應商績效考核必要性研究
供應鏈管理是為了使供應鏈運作達到最優化,從供應鏈采購開始,把合適的產品以最少的成本、合理的價格,及時準確地送到消費者手中,滿足最終顧客需求的管理模式。
對于供應鏈管理而言,供應商是管理與控制的關鍵環節。如果供應商管理出現問題,則下游的各環節將無法做到最優。因此,對于下游企業,如果將訂單交給經過評估績效好的供應商,產品在質量上能放心,同時也能爭取到好的價格,而對于供應商而言,也可以從整條供應鏈的績效成果中獲得收益。因此,供應鏈管理環境下的上下游企業是一種雙贏的戰略合作伙伴關系,能夠使整個供應鏈富有競爭力。
在企業生產過程中,采購成本占總成本比重的30%～80%,采購成本在總成本中的比重是非常大的。供應商提品的價格和質量決定了最終銷售品的價格,從而也決定了商品的市場競爭力。好的供應商是企業成功采購的決定因素,理想的供應商能夠讓供應鏈整體降低生產成本、提高產品質量和顧客滿意度。所以,對供應商的績效考核是一個關鍵問題,企業必須對供應商進行績效考核,并進行評估和選擇。
二、供應商績效考核中的幾個關鍵性指標研究
1.成本控制。應商管理中的采購成本控制是一個關鍵問題,因為采購成本增加就意味著產品價格提高,不利于供應鏈整體參與市場競爭。
供應鏈主體企業在采購成本控制環節,首先應明確最終產品在市場中的定位,在比較同類型競爭性產品的基礎上,確定最終產品的市場合理價位。在此基礎上,逐級向上游反饋,對供應商的產品提出成本要求,可依此設定一個參數指標,對供應商進行評估和考核。
2.及時供貨。供應商績效考核的第二個指標就是供貨的及時性。由于目前的市場中的產品絕大多數屬于需方市場,顧客具有極大的選擇權,因此,對于整條供應鏈而言,壓力非常大。而供貨的及時性,就是不得不面對的一個顧客需求指標。
供應鏈主體企業根據顧客需求時間進行推算,通過逐級分解,計算出產品生產加工時間及原材料供應時間。因此,在選擇供應商時,就具有了一個可量化的考核指標,要求供應商必須按照供應鏈主體企業生產要求,及時供應。
至于供應的具體方法,雙方可以共同協商,例如如果供應商距離生產企業較近,可以采取JIT方式直接送至生產線,如果供應商距離生產企業較遠,可以采取VMI方式等。
3.質量可靠。供應商管理的重要性不僅體現在成本和時間上,還體現在產品質量上。由于供應商是供應鏈管理的源頭,因此原材料的質量優劣,直接決定了供應鏈最終產品的質量。
在考核供應商時,應對原材料的生產質量進行嚴格的評估和控制。
首先,應根據最終產品的要求,確定原材料的質量要求。整條供應鏈應根據顧客需求制定不同的產品質量策略,在此基礎上,再對供應商進行質量要求,盡可能提高性價比,滿足不同顧客的不同需求。
然后,要求供應商對原材料生產的全過程建立質量規范。要求供應商對機器設備、人員配備、及原材料制作工藝及零配件進行嚴格監控,同時要求供應商對其產品進行抽檢或全檢。
最后,進行派送專家跟蹤服務。供應鏈主體企業派送專家直接為供應商企業服務,簡單地說就是監督產品的生產過程。對于材料的選擇和先進的生產技術做出更好的選擇,讓原材料生產能夠更好的保證質量,使更多的消費者滿意。
三、我國企業應該如何實施供應商績效考核
1.成立評選小組。企業建立一個專門的小組來控制和實施供應商管理,小組成員來自采購,質量,生產,工程等與供應鏈合作關系密切的部門。這些成員要有團隊合作精神以及一定的專業技能。
評選小組應與初步選定的供應商取得聯系,來確認他們是否愿意與企業建立供應鏈合作關系,是否有獲得更高業績水平的愿望,企業應盡可能早的讓供應商參與到評選的設計過程中。然而,企業的力量和資源畢竟是有限的,只能與少數關鍵的供應商保持緊密的合作關系,所有參與的供應商應該是盡量少的。
評選供應商的一個主要工作是調查,收集有關供應商生產運作等全方位的信息。在收集供應商信息的基礎上,就可以利用一定的工具和技術方法進行供應商的評選。
在實施供應鏈合作關系的過程中,市場需求不斷變化,企業可以根據實際情況及時修改供應商評選標準,或重新開始供應商評價選擇。
2.高層重視。供應鏈產品的最終質量好壞,供應鏈節點企業的高層領導起著決定作用。
在評價和選擇供應商時,雙方高層領導應直接參與。當企業經過考查,一旦決定加入某一條供應鏈時,就應該全力以赴為供應鏈整體運營效率的優化提供支持。支持行為的首要體現就是高層領導的參與。高層領導的參與,可以加強企業各級管理層的重視程度,推進各類規范化管理的運行,使產品質量得到保證。并且在執行合作過程中出現問題,雙方可以更好地協商解決,目的都是為了保證供應鏈整體的利益最優。
3.建立完善的信息系統。完善的信息系統可以更好地實施供應商的績效考核。完善的信息系統主要體現在兩個方面,一方面是單一企業已經擁有了良好的信息化系統,包括良好的管理行為、計算機軟硬件能力、人才資源等,具體應用包括企業級OA系統、ERP系統、產品設計系統等。另一方面是以供應鏈主體企業為核心的,涉及供應鏈整體的信息系統。這涉及到供應鏈企業之間的信息橫向聯合,使得供應鏈在信息系統的支撐下,更加快捷和流暢。完善的信息系統,使得供應鏈主體企業能夠很好地了解整個供應鏈的運行效率,便于企業發現供應鏈的瓶頸節點,并依此展開效率考核,并體現供應鏈的動態性特征。
參考文獻:
篇2
平衡記分卡績效管理系統與傳統績效管理體系的區別主要在于，它把企業戰略和績效管理系統聯系起來，是企業戰略執行的基礎架構，從四個維度更全面地考慮了影響公司績效的因素，能使企業對自身的關鍵能力和不足之處有清晰的認識。
某大型信息中心負責對某市所有企事業單位的信息進行維護，其使用的硬件基礎設備以大型機、高性能小型機及服務器群組成，網絡方面采用光纖的方式直接連入骨干網，其內部使用的軟件系統以大型數據庫、軟件系統為主。該信息中心共有員工20名左右，其日常的硬件、網絡及軟件維護大量采用了外包服務的方式，請相關的供應商進行日常及突發事件的管理。
在2006年以前，該信息中心的不同供應商所提供的外包服務質量存在較大的差異，服務好與壞，取決于供應商的服務水平，這也導致了很難對相關的供應商進行考核。
因此，在2006年，該信息中心引入了IT平衡記分卡這一有效的管理IT服務績效的工具，對相關的供應商進行更為細致與可控的服務績效考核。通過半年的試運行之后，該信息中心加強了對供應商的控制，供應商的服務水平也得到了相應的提升。
作為一套企業業績評價體系，傳統平衡記分卡的財務方面指標衡量了經濟方面收益，但忽視了其經營管理能力改善等隱性收益。企業管理者是企業信息化投資績效評價的倡導者和領導者，他們對信息技術投資的滿意度自然在很大程度上決定了企業信息化投資績效評價結果。因此，我們在對信息化績效進行考核評價時，應該把企業管理者的滿意度也考慮在內。所以我們對傳統平衡記分法模型做了以下改進：在原有的財務、內部運作、客戶和學習與成長四個視角的基礎上增加了企業綜合競爭力視角，構成一個擁有五個視角的改進后的平衡記分卡模型。
四個指標維度
在ITSM績效考核指標體系中，首先要確定關鍵的成功因素?；谀壳耙约拔磥鞩T戰略的發展分析，可以看到，IT部門不僅具有一般部門的共性，同時兼有服務部門和成本中心的特質。因此，對IT服務的考核可以從財務、運營績效、用戶滿意、人才與創新四個方面入手。
根據信息化運維的業務特點和未來發展需要，考慮到在運維管理方面已進行的工作，以及績效管理的可操作性，對其中用戶滿意和人才與創新進行進一步因素分析。
其次要確定關鍵績效指標，這包括財務關鍵績效指標、用戶滿意關鍵績效指標、員工與創新關鍵績效指標以及運營關鍵績效指標。
在財務方面對信息化運營進行控制，主要目的在于促進投資建設的合理化，這樣也可以同時降低IT服務的成本。
信息化服務運維的職責在于給客戶提供IT服務，因此對于運維的考核也應該考慮到用戶角度，主要從用戶滿意、服務的效率來分析，如表1所示。
在運營方面對信息化服務運維工作的績效考核，主要體現在服務保障上，確保服務的可用性、安全性，如表2所示。
在員工與創新部分的成功因素主要包括了員工素質、人員管理和人員培訓與發展，如表3所示。
考核權限及程序設計
根據IT組織結構設計中的部門設置和職能分布，以及績效考核數據來源，確定對信息化運維等的考核關系與考核權限。信息化日常運行狀態和運維服務及員工的發展是被考核的對象，要從各個維度對其進行全面考核?？己苏甙ㄈ糠郑瑧貌块T、管理部門和IT部門。應用部門是實際IT系統使用部門，著重從用戶滿意維度對被考核者做出考核評價；管理部門負責信息化綜合管理（建設/運維），著重從財務維度對被考核者做出考核評價；IT部門負責運維服務、服務臺的信息中心，著重從用戶滿意、運營和員工與創新方面做出自我評價。而第三種角色就是審核者，由負責信息化綜合管理的管理部門擔任，要從多個維度對績效考核結果進行整理、匯總。
IT服務績效考核程序大致可以分為三個步驟。第一步：考核標準的確定。這包括運維績效考核指標的確定、運維績效考核指標目標值和評分標準的確定、日常運維績效考核指標體系及制度的，這部分工作主要由管理部門負責，信息中心提供技術和專業方面的協助。
篇3
【關鍵詞】采購 問題 治理對策
一、物資采購中存在的主要問題
（1）對產品市場價格信息的變化反應遲鈍，價格的調整步伐相對滯后，帶來的直接后果是：產品價格該低不調低，增加了企業的采購成本，該高不調高，供應商不愿供貨，影響企業的生產。
（2）采購方式簡單，不靈活。不少物資采購部門不注意從生產的時間出發，一味的講集中講統一，對產品采購使用了“一刀切”的簡單辦法，使人感到又回到了計劃經濟時代，這種簡單的做法，對企業生產造成的影響是不言而喻的。
（3）對供應商的管理不到位。不少企業對進入資源市場的供應商采用了準入制度，但對供應商的管理尚不到位。主要表現得兩個方面：一是對供應商的管理比較混路。對龐大的供應商隊伍如果管理，認識不足，沒有一個統一的標準，二是過分注重產品的單筆交易價格，頻繁的更換供應商，沒有建立一種“利益共享、風險共擔”的雙贏合作伙伴關系。
（4）采購人員綜合素質亟待提高。主要表現有亮點：一是專業知識水平、業務能力不高。二是思想道德水平底下，吃拿卡等腐敗現象屢見不鮮。這些，都影響了物資采購的質量。
二、治理對策
（1）加快價格信息化建設步伐，建立可以控制的產品價格定制機制。物資采購價格管理人員對產品的定價，要隨時隨地的從不斷變化的產品市場價格入手，利用市場調查法（也成市場詢價法），對統一類型、品種、規格的物資手機至少三種以上的價格信息，建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇。對某些價格變化快的物資產品，要隨物資產品價格的變化及時作出調整。方法是：價格管理人員對這些價格變化快的產品，不必通過層層的集中審批的方式，可采取價格備案等靈活多樣的方式，先定價采購，然后由價審計部門進行比價審計，以加強對產品定價的監管。
（2）從實際出發，采用靈活多樣的采購方式。意識根據五子的分類，確定采購的方式。一是根據分類。大部件的物資可進行集中采購，價格上因規模優勢得到優惠，可以節約大量的采購資金；統一配撥、運輸，節約物流運輸費用。零星、急需、金額較小的物資 ，可適當靈活，自主采購。這樣，既可以及時保證生產供應，又可以因減少物資環節，降低運輸成本。二是根據企業內部的地理分布，確定采購方式。有些內部企業邊遠分散，離總部（或總公司）路途遙遠，尤其是對于生產企業，由于生產用料的突發性和不可預測性，單一的集中采購配送，顯然是不適合的。三是根據五子的特性和使用環境，確定采購方式。對那些專業性強，技術要求高的物資產品，可以委托專業人員采購或協助采購，以確保產品的質量。
（3）加強對供應商的管理，與供應商建立直接的戰略伙伴關系。意識供應商的數量和選擇要適宜。供應商數量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從購方來說，單一貨源增加了項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，采購成本的控制缺乏力度。從供方來說，批量供貨由于數量上的優勢，可以夠采購方以商業折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現金流出，降低采購成本。因此在對供應商數量選擇的問題上，既要避免單一貨源，尋求多家供應，又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策。一般來說，對同一類產品，供應商的數量選擇以不超過3—4家為宜。二是加強對供應商的績效考核。在與供應商的合作過程中，要有一個具體的可操作的管理標準，加強對供應商行為的績效考核，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。如建立供應商績效管理信息系統，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等等，并利用績效考核的結果衡量與供應商的后續合作問題：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵或獎懲。這樣可促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時供貨，從而有效地降低采購總成本。三十余供應商那皇姑建立直接的戰略伙伴關系。對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，要與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的關系。這樣既可通過長期的合作，獲得可靠的貨源供應和質量保證，游客在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢，也是供應商擁有了長期穩定的大客戶，保證其產出規模的穩定性。
（4）從教育管理入手，不斷提高采購供應人員的綜合素質。物資采購是一項系統的工程，要搞好采購供應工作，首先要解決的時候人的問題。如何提高采購供應人員的綜合素質、整體素質呢？有以下幾點值得參考：一是加強反腐倡廉的感性教育。理性教育具有指導意義，毋庸置疑，但通常情況下，易流于空洞枯燥的說教，易流于形式。而感性教育，最易觸動受教者，達到理想的教育效果。因此，要多開展一些以貪污受賄為主要內容感性教育。二是加強業務知識能力的培訓?？梢酝ㄟ^辦學習班、外出參觀等形式，對物資采購人員，加強與采購任務相關的業務知識的培訓，提高物資采購人員的業務素質。三是定期對物資采購人員的綜合素質進行考核。如可以通過走訪廠家、供應商，問卷調查產品使用者等形式，對物資采購人員的思想道德素質進行考核；可以通過理論考試的形式，對采購人員的專業知識能力進行考核。在此基礎上，建立考核檔案，以便任免之用。
（5）建立健全監督制約機制。規范物資采購工作，不能只靠人的自覺和覺悟，根本的途徑還是靠制度，使包括經銷者在內的所有人都能做到有法可依，有章可循。而物資采購，是一項復雜工程，不依制度而行的人和事時有發生，這就必須建立一套切實可行的監督制約機制。
篇4
[關鍵詞]供應商管理；采購管理；采購效率
[DOI]1013939/jcnkizgsc201718187
采購管理對于企業提升競爭力具有十分重要的意義，而供應商管理作為采購管理領域中的重要內容，同樣對企業未來的發展具有舉足輕重的作用，良好的供應商管理不僅可以幫助企業實現對市場資源進行合理的配置，最重要的是能夠幫助企業在降低采購成本的基礎上，實現產品質量的提升。然而，許多企業對于供應商管理的認識還不夠深刻，不重視供應商的篩選、資信評估、合作評估及合作等，這就容易造成日后合作過程中的人力、物力浪費，甚至使企業的正常運營也受到影響。應對供應商管理中存在的問題進行深入的分析，并提出相應的對策，不斷完善企業的供應商管理活動，使企業在激烈的市場競爭中脫穎而出。
1供應商管理存在的問題
11缺乏合理的供應商選擇標準
供應商管理活動中最重要的工作之一就是供應商的選擇，其是采購活動的基礎。建立合理的標準選擇供應商，可以節省企業的人力、物力，同時也能夠維持企業的正常運轉。目前，許多企業往往只看重產品的價格，而對產品的質量、服務、交貨期等都漠不關心，這可能造成企業的更多損失。作為買方的企業，一定要綜合考慮各種因素的影響，從而找到最合適的供應商。
12對供應商的價值缺乏足夠的認識
目前多數企業特別是一些中小企業認為，采購活動只是企業的一個輔助職能，僅為企業提供生產所需的原材料而已，這就導致企業對評估自身與供應商的關系缺乏足夠的認識，從而就更不會評估供應商的發展對企業自身的影響，這就導致企業采購效率的降低。以企業自身的利益最大化為標準，就難以與供應商建立長期的合作伙伴關系，這樣也會導致供應商對企業缺乏重視，最終對企業產生不可估量的損失。即使有些企業也認識到了供應商對自身發展的重要性，但還是以自身利益最大化為出發點，不重視供應商的利益，這對企業的采購活動也十分不利。
13缺乏合理的供應商審核與資質認證的體系
在對供應商進行選擇之前，對供應商進行審核和資質認證也是必不可少的一項工作，供應商認證之前需要進行供應商審核，其目的主要是對供應商進行選擇，篩選出最好的供應商最終實現供應商結構的優化。之后為了進一步細致地考察供應商的能力，供應商資質認證也是必不可少的，因此同有枰建立合理的供應商資質認證體系，可以幫助企業獲取有關產品的相關信息，使企業以最優的價格獲取最優的產品和服務，甚至讓供應商參與到產品的設計中，并站在供應鏈角度，與供應商構成一個利益共同體，實現與供應商長期的合作伙伴關系的建立，以達到效益最大化。但是目前許多企業盲目地認為，我們只需要以最低價拿到供應商提供的產品就好，對供應商進行審核和資質認證只會浪費企業的時間和精力，對企業產生不了實際效益。這樣其實對于我們與供應商建立長效的合作關系、實現共贏發展是十分不利的。
14沒有對供應商進行分類管理
不同類型的供應商對于企業來說重要性程度是有所不同的，應對供應商進行合理的分類，以免造成不必要的資源、資金浪費。傳統的供應商關系往往表現為雙方競爭的關系，這就導致許多企業不能區別對待各供應商。然而合理的供應商分類，可以提升某些供應商的積極性，為企業帶來效益。
15合理的供應商績效評估與反饋機制比較欠缺
供應商績效考核是指在一定時期內對供應商滿足企業需求情況進行考核和監督，是企業供應商管理活動的重要組成部分。一般來說，企業都會對供應商進行績效考核，但問題是缺乏一整套合理的績效評價體系。同時，由于供應商在外部，我們也很難察覺到供應商內部的變化，這就使企業的績效考核面臨重大挑戰，因此建立合理的供應商績效評價體系顯得尤為重要，但由于認識不足，導致建立供應商績效評估和反饋機制在企業中得不到重視，即使建立供應商評價體系，在設計方面也存在指標不完整、內容不具體的問題；而在運用過程中，實施不到位、反饋不及時也大大削弱了供應商績效評價體系所應發揮的作用。
2供應商貿易的對策
21從供應鏈角度出發認識供應商價值
站在供應鏈角度，供應商不再是一個與企業沒有任何關系的獨立個體，而是與企業生產經營活動密切相關的重要合作伙伴，是一個相互影響的利益共同體。因此，企業在進行采購活動時，一方面要關注于自身發展和自身利益的最大化；另一方面要幫助供應商實現其不斷進步。
最重要的是要讓供應商參與到企業的生產經營活動中來，甚至讓供應商參與到產品的設計中來，保證信息的即時分享，即時溝通，實現整個供應鏈績效利益最大化。這樣做，盡管在短期效益不明顯，但在長期上穩固加深了合作關系，達到了“雙贏”的效果。
22供應商審核和資質認證體系的全方位建立
供應商的審核一般包括供應商的經營狀況、生產能力、技術能力、管理制度和質量管理等方面，然后，我們需要對這些內容進行客觀的評分，從而確定供應商的優劣。對于資質認證方面，我們要確立合理的資質認證內容和流程，從而使企業和供應商自身更加了解供應商目前的供應現狀，從而使供應商不斷完善自身，企業也能夠找到合適的供應商。
23實現信息共享，完善供應商績效評價和反饋機制
信息的透明性可以實現企業之間信息的共享，實現企業間的互相了解，從而使供應商能夠更好地滿足企業的需求，創造更大的價值。現代信息技術是企業與供應商之間建立信息交換的橋梁，運用現代信息技術可以實現信息的高效互通，從而使企業能夠及時掌握供應商內部信息，并能夠及時發現供應商供貨過程中存在的問題，并采取措施及時解決，并最終實現對供應商的監督，從而不斷提升企業的采購效率。而績效評價的目的就是一方面起著監督控制的作用；另一方面也是供應商激勵或懲罰的依據。企業在進行績效評價的過程中，可以采用四大類指標包括供應商質量指標、供應指標、價格指標、支持與配合的指標等全方位對供應商進行績效評估，并對這四大類指標進行進一步的細化分解，從而最終形成一個完整的績效評價指標體系，在此基礎上對供應商進行全方位評價，最后依據評價結果及時對供應商進行反饋，并實施獎勵懲罰機制，促進供應商的不斷改進，使其更好地滿足企業的采購需要。
3結論
企業的物資采購活動中最不可或缺的市場主體就是供應商，因此，需要對供應商實現全方位評估，這就需要建立科學合理的評估體系，只有這樣才能不斷對企業未來的生產經營活動產生重要的價值。我們知道，合理的供應商評估體系，能夠幫助企業開展良好的供應商管理活動，這就要求供應商不斷提升自身實力從而滿足客戶發展。在這個過程中，企業可以在降低成本的基礎上，提升自身產品的質量，同時不斷提高客戶滿意度，只有這樣才能在激烈的市場競爭中獲得一席之地，最終實現雙贏。因此企業要重視供應商對企業生產經營活動的影響，并對自身在供應商管理中出現的問題，進行深入分析，并及時采取適當的措施，最終實現與供應商關系健康、良好、長遠的發展。
參考文獻：
[1]李詩倫淺談企業采購供應商的管理[J].當代經理人：下旬刊，2006（5）
篇5
關鍵詞：火電企業;燃料煤;燃料煤供應商
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2015年2月13日
一、緒論
（一）研究背景。隨著我國加入WTO，以及市場經濟的快速發展，國家對火電企業燃料煤采購完全市場化。越來越多的火電企業開始意識到燃料煤市場價格的變化，以及燃料煤供應量的波動對企業生產經營產生的重要影響。特別是近幾年來，雖然燃料煤市場價格受國際經濟大環境影響不斷地徘徊，但作為不可再生能源，其市場價格仍會回到高位。對于占生產成本近七成的火電企業，如何降低燃料煤的采購成本，已被越來越多的火電生產企業所重視。意識到必須提高對燃料煤供應商的科學管理，來降低火電企業燃料煤采購成本和保證其供應的穩定性。
（二）研究目的。經濟要發展，電力要先行?；痣娖髽I生存與發展的意義就在于為社會經濟發展提供基礎保障。然而，火電企業要實現持續的發展就需要保持良好、穩定的生產運營，保持一定的盈利空間。在目前環境下，對于燃料煤采購成本占生產成本較大比重的火電企業來說，如何降低燃料煤采購成本，保證燃料煤供應穩定，使火電企業獲得更大的利潤空間呢？我作為一個從事火電生產企業采購與供應管理的專職人員，通過多年的工作實踐經驗和研究，認為目前國內燃料煤市場價格還有重回市場價格高點的可能，只有運用所學的采購與供應管理方面的專業知識，對本企業目前燃料煤供應商管理現狀進行認真分析，積極尋找在燃料煤供應商管理方面存在的問題，探究存在問題的根源，提出有建設性的改進措施，才能降低燃料煤的采購成本，為火電生產企業提高利潤空間，實現可持續發展奠定堅實基礎。正因為如此，越來越多地火電生產企業已把如何提高燃料煤供應商管理水平作為其重點研究的領域和方向。這也正是我選擇其作為研究課題的主要原因。
二、火電企業燃料煤供應商管理現狀及存在的問題
火電企業燃料煤供應商是指為火電企業發電生產提供用于發電的燃料煤的企業，燃料煤供應商既可以是燃料煤生產企業，也可以是燃料煤流通企業。對于火電生產企業來說，由于燃料煤需求量較大，重要的燃料供應商群體主要是燃料煤的生產企業。要保證火電企業正常的生產，就必須有一批可靠的燃料煤供應商為其提供生產所需的燃料煤。
燃料煤供應商管理是指火電企業的燃料采購部門以經濟效益為目的，對本企業燃料煤的供應商進行選擇、考核、評比并不斷優化的動態管理過程。好的燃料煤供應商是高質量的保證，卓越的燃料煤供應商是企業的一項重要資產，將為火電企業的生產經營帶來豐厚的經濟效益，從而促進彼此的共同發展。
（一）火電企業基本情況介紹?；痣娚a企業是以煤炭、石油、天然氣等固體、液體、氣體為燃料，燃料在鍋爐內燃燒將燃料的化學能轉變為熱能，將水加熱成水蒸氣，然后用水蒸氣沖動汽輪機，將熱能轉換為汽輪機轉動的機械能，最后讓汽輪機帶動發電機旋轉，從而將機械能轉換為發電機產生的電能，通過變壓器升壓輸送到高壓電網，電網將源源不斷的電能送到全國各地，為企業的發展提供電力，為人民的正常生活提供電力保障。
現階段，我國的火電生產企業90%以上是以燃料煤（又稱“動力煤”，質量稍差，有別于用于提煉的化工煤）為燃料。2000年以前，火電企業的燃料煤供應市場價格一直受國家調控，從而保證了火電企業燃料煤的正常供應。2000年以后，國家逐步取消了火電企業燃料煤的調控政策，逐步實現了火電企業燃料煤供應的完全市場化。
（二）火電企業燃料煤供應商管理現狀。由于受歐洲經濟衰退、通貨膨脹加劇等國際經濟大環境影響，目前燃料煤的市場價格呈現下降趨勢，供應量充足、穩定，沒有質量摻假的現象發生?；痣娖髽I的發電利潤較高。這讓一些火電企業疏于對燃料煤供應商的管理，不注重對燃料煤采購人員專業技能的學習、培訓，燃料煤供應商評價、選擇、績效考核等制度流程沒有或流于形式。通常都是燃料煤供應商提出優惠條件主動給火電企業供貨，為形成有利買方的市場競爭環境，火電企業不愿意與燃料煤供應商建立更緊密關系，而是與其保持一種對立的關系，通過燃料煤供應商的激烈競爭實現火電企業利益的最大化。
筆者認為作為一次不可再生資源，曾經在高位徘徊很長間，讓全國大部分電廠處于虧損狀態的燃料煤市場價格還會不斷上漲。特別是在用電高峰的夏季和冬季還會出現燃料煤供不應求情況。
一些火電生產企業意識到燃料煤供應商管理的重要性，開始重視對燃料煤供應商關系的管理，未雨綢繆主動出擊積極開拓燃料煤供應渠道，尋求與供應商建立良好合作關系。但在管理上受到傳統的供應商管理模式的影響，對燃料煤供應商缺乏信任，不愿意與燃料煤供應商共享資源信息，供應商仍只能被動的履行雙方簽訂的合同，不會開展更深層次的合作，也不會積極主動為火電企業在燃料煤供應上提供更多幫助。
由于在合同執行過程中，沒有規范的、持續的供應商績效評估制度和流程或流于形式。一些沒有誠信的燃料煤供應商為了獲取額外利潤，對燃料煤采取摻假、以次充好的弄虛作假行為，導致燃料煤的質量出現大幅下降，嚴重威脅到發電機組的安全穩定運行，也使火電企業由于燃料煤采購成本增加。盡管各火電企業為應對燃料煤供應商的摻假行為，配置了煤質檢測設備、化驗儀器等檢驗工具進行防范，但仍不能完全防范燃料煤供應商的摻假行為。
經測算，一個裝機容量為1200MW的火電企業，一年所需要的燃料煤應在300萬噸以上，平均每噸燃料煤摻假導致發熱量下降10～20大卡（以標準煤市場價格含稅價700元每噸計算），造成火電企業的直接經濟損失就在300～600萬元以上。
如不改變火電企業與燃料煤供應商目前存在的對立、松散的交易關系，建立一種更緊密地戰略合作關系，甚至發展成為供應鏈關系，火電企業的燃料煤供應商管理困境不會徹底改變，燃料煤煤質不會得到有效的控制。即使燃料煤市場價格上漲趨緩，火電企業的安全、穩定、經濟生產同樣受到威脅。
（三）火電企業燃料煤供應商管理存在的問題。經過對火電企業燃料煤供應商現狀的分析和研究，認為目前火電企業在燃料煤供應商管理方面主要存在以下幾個方面問題：
1、火電企業與供應商之間的關系對立。在計劃經濟時代，火電企業已習慣于用傳統戰術利用物資的供應商管理模式來管理燃料煤供應商。認為與燃料煤供應商關系緊密，不利發揮市場競爭優勢。只有與供應商保持一種對立的、松散的關系，在采購談判中才能實現本企業利益最大化。所以不愿與燃料煤供應商建立較緊密的戰略合作關系，導致雙方彼此信任度降低，無法實現信息、資源共享，更不可能實現企業間的協同，從而增加鑒定成本、物流成本、預防成本等導致采購成本增加。
2、供應商缺乏商業信譽。燃料煤供應商商業信譽風險防范需要火電企業建立持續的供應商評價、評估及選擇機制，在對供應商的評價、評估過程中，才能覺察到供應商的不誠信行為。將信譽差的供應商限制在合格供應商之外，或通過擔保、違約金等形式將供應商信譽風險實施合理轉移。然而，火電企業沒有燃料煤供應商評價考核制度或流于形式，燃料煤供應商的管理就不可能做到事前預防。通常只能在燃料煤到貨驗收環節進行化驗、檢測，由于現場檢測條件有限，很難完全防范供應商的摻假、以次充好行為。即使檢測出不合格的燃料煤，此時退貨勢必造成火電企業因燃料煤供應中斷而影響正常發電生產，不退貨又會造成經濟損失的兩難境地。
目前，由于燃料煤供應商信譽問題導致火電企業燃料煤供貨合同不能全面履行、燃料煤質量下降、采購成本增加，已嚴重影響到火電企業的正常生產。
3、缺乏供應商管理技能。目前，采購與供應管理專業人才缺乏，火電企業的供應商管理人員大部分來自其他專業或崗位，沒有系統的學習過采購與供應管理理論知識，缺乏對供應商管理的專業知識和技能。不重視采購管理知識的學習、培訓和經驗交流。認為燃料煤采購與其他日常物品采購一樣，不需要什么專業知識，也不需要供應商管理技能。
不注重對燃料煤供應市場信息的收集和分析，也不關注未來燃料煤供應市場的發展趨勢。在目前嚴峻的燃料煤供應形勢下，到底要和燃料煤供應商發展成一種什么樣的關系，沒有中長期規劃和目標。只按傳統采購模式或已形成的采購模式做一些類似常規物資采購的管理，不會根據燃料煤采購市場的變化以及燃料煤采購地位的變化及時調整自己的采購管理方式，并與燃料煤供應商發展相適應的關系。
4、供應鏈環境下的供應商管理意識不強。與供應商保持對立關系是大多數火電企業長期以來的共識，在當前環境下，一些火電企業開始意識到發展與供應商更緊密的合作關系的重要性。但對供應鏈管理及其發展趨勢了解甚少。意識不到供應鏈管理下的企業協同能給供應鏈中各企業帶來的巨大的競爭優勢。反而認為供應鏈管理會束縛核心企業的發展，不利于實現本企業利益最大化。殊不知未來的企業競爭不是單個企業之間競爭，而是依靠供應鏈之間的競爭。
5、供應商管理技術落后。隨著計算機、互聯網絡技術及信息技術的飛速發展，一些現代企業已通過專業采購管理軟件實現了采購及供應商管理的信息化、專業化。而許多火電企業仍停留在最原始的采購及供應管理方式，不利用高速發展的網絡信息技術及時地收集采購信息，還是依靠采購人員深入燃料煤供應市場收集信息。然而，在采購人員返回時，其收集的信息可能已經過時了，成為沒有價值的信息，且采購人員的工作繁重、效率不高。
落后的供應商管理技術不能對供應商績效進行及時、準確地評估，不能有效支持采購管理和輔助采購決策，在現代信息社會中，沒有及時、準確地信息很難做到正確策決，在激烈的競爭市場中處于劣勢地位。
三、火電企業燃料煤供應商管理問題原因分析
火電企業目前所面臨的燃料煤供應商管理上存在的問題壓縮了火電企業的利潤空間，甚至使企業陷于經營困境中。分析其中的原因主要表現在以下幾個方面：
（一）缺乏用變化的觀點看待與供應商之間的關系。在完全市場化的燃料煤供應市場中，隨著燃料煤從供過于求向供不應求的市場過渡過程中，其燃料煤在火電企業采購物資中的地位也在發生變化。火電企業在供應商關系管理中缺乏變化的觀點，沒有供應定位模型管理燃料煤供應商的經驗。這是與供應商關系對立的主要原因。
我們可以從供應定位模型中了解到采購企業通常根據采購物品的相對成本的高低及采購風險、脆弱性、風險發生的可能性等因素將其分為戰略關鍵、戰略安全、戰術利潤及戰術獲取四種類型。（圖1）
在燃料煤供過于求時，燃料煤在火電企業的采購地位中處在戰術利潤象限。該類物品是那些可以通過市場及時和明智的為提供客觀節省成本的機會的物品。其典型特點就是，存在大量的備選供應商，不需要在供應商管理或選擇方面作任何特殊行動。通常是那些被看作就有中等或高價值的“日用品”。對于這些產品的主旨是“交易和利潤的驅動”，供應商管理的基礎是從市場的競爭本質獲得最大好處。選擇與供應商建立緊密、長期的關系沒有太大的價值，可以通過加強供應商的績效考核和監督以及潛在優秀供應商的開發來為采購組織獲取利益最大化。
現階段，燃料煤市場價格雖有所下降，但燃料煤市場正處于供不應求狀態，燃料煤在火電企業采購地位中已轉變為戰略關鍵物資。此范疇的產品對于企業的成功至關重要，在于其可獲性和對競爭優勢、成本結構和營利性的影響。管理這些物品的供應安排需要大量技巧，重點在于開發和管理與供應商的長期緊密的關系，通過協作行為，尋求雙方利益的最大化。這種關系包括建立持續改進的雙方目標、關系價值和做法的認同和企業管理框架。
可見，在火電企業燃料煤逐漸從戰術利潤物品轉變為火電企業的戰略關鍵物品時，其原來可以通過加強供應商的績效考核和提高燃料煤供應商之間的競爭行為、采購組織獲取利益最大化的供應商管理模式已不再適應對戰略關鍵物品供應商的管理。這種對立的供應商關系必定對火電企業的燃料煤采購的經濟性產生不利影響，甚至威脅到燃料煤供應的安全性。
（二）供應商評價、選擇、評估等管理制度缺乏或流于形式。盡管大部分火電企業都成立了專門的燃料煤采購部門，但采購部門制定的燃料煤供應商管理評價、選擇管理的制度操作性不強，沒有具體、客觀量化的管理績效指標，大多流于形式。甚至有的火電企業根本就沒有專門的燃料煤供應商評價、選擇體系。
燃料煤供應商績效考核、評估機制沒有真正、持續地實施，導致燃料煤供應商履行合同的好壞都一個樣，這會制約優秀燃料煤供應商的積極性和創造性，不愿主動改進和完善自己，進一步為火電企業做好燃料煤供應。同時讓績效差的供應商有可乘之機，會助長績效差的供應商質量摻假、以次充好的不道德行為。
（三）不注重采購人員采購與供應管理技能的學習和培訓。不注重采購人員的專業理論學習和技能培訓是火電企業燃料煤供應商管理技能低下的主要原因。認為燃料煤供應管理工作同采購其他物品一樣，會與供應商討價還價就行，在實際工作中運用的采購與供應管理專業理論知識很少。所以火電企業燃料煤采購人員不注重采購與供應管理專業知識的學習和提高，也很少參加采購與供應管理專業知識的培訓。在燃料煤采購管理工作中，采購人員不會運用供應定位模型、供應商偏好模型、供應商關系圖譜等采購與供應管理基礎理論知識在變化的市場中處理燃料煤供應商管理過程中出現的問題，建立與采購戰略相適應的燃料煤供應商管理模式。
另外，國家還沒有要求采購從業人員必須參加全國統一的采購職業資格考試，持證上崗。也是導致目前火電企燃料煤采購管理水平較低的原因。
（四）沒有建立以火電企業為核心的供應鏈。沒有形成以火電企業為核心的供應鏈管理模式，供應鏈之間企業協同效應沒有體現出來，是導致火電企業缺乏供應鏈環境下的供應商管理意識的直接原因?？傆X得與燃料煤供應商關系發展較緊密，限制了供應商之間的有效競爭，也會降低燃料煤供應商進一步提高其產品質量、服務質量的積極性。
然而，在激烈的市場競爭中，沒有協同的單個火電企業是不可能將燃料煤采購過程的全部成本都做到最小或最優化，只有通過供應鏈的優化，實現供應鏈企業的協同效應，才能將燃料煤采購成本優化到最小。當今時代的經濟發展，已從單個企業之間的競爭發展到供應鏈之間的競爭。未來供應鏈的發展將會給供應鏈中的各企業帶來無限的生機和活力。
（五）不善于運用專業的燃料煤采購管理軟件?；痣娖髽I燃料煤采購管理一直依靠較為落后的人工管理方式。在當今信息時代，一些專業軟件開發公司已開始進行火電企業燃料煤采購管理系統軟件的開發。并逐步在火電企業內使用和推廣。然而在軟件使用和完善過程中，一些火電企業采購人員受傳統思想影響，在軟件推廣過程有抵觸情緒，基礎數據輸入不全、定義不規范，導致采購管理軟件的強大功能和作用不能發揮出來。這也正是火電企業燃料煤供應商管理技術落后的原因。軟件的開發和使用是一個持續的完善過程，只有在使用中進行不斷完善和改進，才能使軟件滿足用戶的實際需要。燃料煤采購管理軟件不僅能大大提高采購人員的工作效率，而且能使燃料煤供應商管理水平得到提高。
四、火電企業燃料煤供應商管理改進措施
要想改變目前火電企業面臨的經營困境，降低燃料煤采購成本，并保證燃料煤的及時、保質、保量供應。火電企業就必須解決在燃料煤供應商管理上存在的問題，改善與燃料煤供應商的對立關系，建立務實、高效、雙贏的長期戰略合作關系。逐步將有實力的燃料煤供應商納入到火電企業的供應鏈中來，形成更緊密的合作關系。所以，火電企業在燃料煤供應商管理方面必須進行以下改進：
（一）積極與有實力的煤礦企業發展更緊密合作關系，構建互利雙贏的戰略互惠關系。火電企業要改變目前與供應商的對立關系，需改變傳統的供應商管理觀念。在合作中勤于溝通，提高雙方的信任度。然后通過供應商評估、績效考核等制度有針對性地選擇有實力、講誠信的燃料煤供應商，與之建立更緊密戰略合作關系。通過長期的友好合作，雙方的信任度進一步增強，逐步實現雙方資源信息的共享，合作層面進一步深入，合作范圍進一步擴大，雙方通過簽訂長期戰略合作框架協議等形式來鞏固和加強雙方的友好關系，并在長期的友好合作過程中實現雙方的互利雙贏。
（二）制定并落實供應商績效考核和激勵機制，實現供應商動態管理。要徹底解決燃料煤供應商缺乏商業信譽的問題，火電企業要科學制定燃料煤供應商績效考核制度，客觀量化績效考核指標，并嚴格執行供應商績效的評價、考核制度。實行燃料煤供應商動態管理，將不講誠信的燃料煤供應商排除在合格供應商名錄之外。同時積極開發一些有潛力的燃料煤供應商，與之小范圍開展業務合作關系，通過績效評估補充到合格供應商名錄中。
通過燃料煤供應商的動態管理機制，淘汰那些缺乏商業信譽的燃料煤供應商，同時激勵那些講誠信的燃料煤供應商更加講信用、重質量。既保證了燃料煤采購的質量，又能提高供應商之間的良性競爭。也為火電企業與燃料煤供應商發展更緊密戰略合作關系奠定了基礎。
（三）加大采購人員專業技能崗位培訓，實現采購人員持證上崗?；痣娖髽I可以通過采購人員崗前技能培訓，加強采購與供應理論知識的學習來提高燃料煤供應商管理的理論知識。定期開展企業內部燃料煤采購經驗交流會，積極參與企業之間采購與供應管理經驗交流來提高燃料煤供應商管理的實踐經驗。將學習到的理論知識和實踐經驗運用到實際的燃料煤采購工作中，采購人員的燃料煤供應商管理技能將會取得明顯提高。
隨著國家對采購管理從業人員專業水平的重視，將在全國范圍內逐步推廣采購師職業資格考試制度?；痣娖髽I應積極引導燃料煤采購管理從業員參加全國采購師職業資格認證考試，逐步實現燃料煤采購人員持證上崗。
（四）兼并或重組燃料煤生產企業，構建以火電企業為核心的供應鏈。供應鏈管理將會成為未來火電企業燃料煤供應商管理的發展趨勢。對于有實力的火電企業集團，鼓勵實施走出去戰略，通過聯合、兼并或重組有發展潛力的燃料煤生產企業，建立以火電企業為核心的供應鏈，通過供應鏈優化和供應鏈企業之間的協同，簡化和取消燃料煤采購的中間環節，將會大幅降低燃料煤的采購成本。實現供應鏈企業間共同增值、共同發展、共同繁榮。只要供應鏈管理的優勢在火電企業得到充分發揮和體現，火電企業的供應鏈管理意識才能提高。
目前，國有五大發電集團公司都已通過聯合、兼并和重組等措施，實現了一部分火電企業燃料煤供應鏈供應方式，集團內部火電企業及燃料煤供應商的協同效應得到體現，經濟效益明顯增強。既保障了火電企業燃料煤供應的可靠性，同時也降低發電企業燃料煤的采購成本。
（五）利用計算機信息技術平臺開發專業采購管理軟件，提高管理水平。隨著計算機技術和互聯網技術的廣泛應用，信息的快速傳播，對燃料煤采購管理和燃料煤供應商管理提出了更高的要求。只有借助快速發展的計算機信息技術平臺和專業軟件公司的開發實力，建立火電企業自己的燃料煤采購管理信息系統。才能提高火電企業燃料煤供應商管理水平。
目前，火電企業已開始使用燃料煤采購管理系統和燃料煤市場信息分析系統等專門軟件應用系統，大大提高了火電企業燃料煤采購與供應管理的水平和燃料煤采購決策的準確性。
（六）積極開拓燃料煤供應市場，實現多渠道供應。為保證燃料煤的可靠供應，火電企業在積極發展與現有燃料煤供應商戰略合作關系的同時，積極開拓新的燃料煤供應渠道，實現火電企業燃料煤市場供應的多元化，降低對現有燃料煤供應商的過分依賴。同時能形成燃料煤供應商之間的有效競爭機制，在保障穩定供應的基礎上，降低燃料煤的市場采購價格。
在立足國內燃料煤供應市場的同時，一些資金雄厚的火電企業集團開始將目光瞄準國際燃料煤市場。積極開展國際間的燃料煤供應合作，進一步拓寬火電企業燃料煤供應渠道，同時在一定程度上彌補了國內燃料煤供應的不足。
（七）成立火電企業燃料煤采購行業協會。為積極應對當前燃料煤采購價格談判中的被動局面，提高與燃料煤供應商談判的話語權，各火電企業建議成立火電企業燃料煤采購行業協會，引導、規范各火電企業燃料煤采購管理行為，協調和處理各火電企業在燃料煤采購過程存在的問題。提高火電企業在燃料煤供應市場中的地位，積極維護火電企業利益。
五、結束語
火電企業通過以上改進措施，將會大大改善與燃料煤供應商的對立關系，其燃料煤采購成本將會降低，利潤空間得到進一步提高。隨著火電企業燃料煤供應商管理水平的進一步提高，火電企業一定會改變目前的經營困境，實現盈利并保持企業的可持續發展。
探索適應市場化的燃料煤供應商管理方法，對于燃料煤采購成本占到發電成本超過70%的火電企業來說，是一項重要的、長期的、具有戰略意義的實踐工作，需要火電企業采購部門的從業人員不斷學習和努力、持續改進和提高，堅持用變化、創新的觀點在市場競爭中始終保持有利的競爭地位，實現本企業的長期經營戰略目標。
當然，一個完全市場化燃料煤供應市場是一個不斷變化的市場，其管理方法和經驗也不是一成不變的。本行業內的燃料煤供應商管理最佳實踐案例對其他企業并非適用。各火電企業只有根據自己的企業目標及經營戰略，客觀分析采購產品的特點、供應環境、行業發展趨勢以及國家的產業政策等影響因素，探索適合本企業的燃料煤供應商管理方法。對于目前處于火電企業采購戰略關鍵地位的燃料煤的供應商管理來說，只有樹立世界級供應商管理理念，建立以火電企業為核心企業的供應鏈，并不斷進行供應鏈優化，才能在未來的市場競爭中保持有利的競爭地位。
主要參考文獻：
[1]王化軍.論采購供應商的開發與管理.科技咨詢導報，2007.12.11.
[2]李楠.煤炭企業應居安思危加快轉型.中國煤炭，2011.37.7.
[3]Mike Fogg.采購與供應關系管理.北京：機械工業出版社，2009.
[4]李東賢.采購與供應鏈案例.北京：機械工業出版社，2008.
[5]（英）Bryan Jones，John Oliver.采購績效管理.北京：機械工業出版社，2000.
[6]方惠.采購戰術與運營.北京：機械工業出版社，2008.
[7]葉青.項目管理與招標采購.北京：中國計劃出版社，2011.
[8]張夢欣.高級采購師.北京：中國勞動社會保障出版社，2007.
篇6
關鍵詞：國有集團化企業；集中采購；采購模式
一、某大型國有集團化企業原有采購模式
某大型國企成立于1960年，擁有50余年的建廠歷史。1999年根據國有企業改制及相關部委要求，成立了集團公司。公司初始資產規模100億元，員工5000人。公司原有的采購模式主要存在以下問題：
（一）采購業務管理方面。（1）戰略采購物資種類少。（2）各企業議價能力不一，差異性較大。（3）基礎管理工作較薄弱。（4）無效庫存龐大。（5）協同不充分。
（二）供應商管理方面。（1）供應商群體過度分散，數量龐大。（2）供應商重復審核。
二、建立并實施集中采購模式的原因
1.面對激烈的市場競爭，原有采購模式的種種弊端顯現。不能適應集團化公司飛速發展的需要。采購體系的改革勢在必行。2.采購成本是企業生產乃至銷售整個環節中最主要的成本。采購成本的高低直接影響到企業最終獲利情況。3.降低采購成本是企業降低成本的主要手段。4.采購的“利潤杠桿”效應，使越來越多的企業認識到采購的重要性。5.集團化公司的集中采購相對傳統分散采購而言，可以有效降低采購的人工、庫存、管理等方面的成本。
三、集團化采購模式初探
（一）采購模式。1.集團公司直接集中采購。集團公司直接與少數實力雄厚、質量過硬、價格競爭力強、行業領先的供應商簽訂采購合同（或框架協議），再與各子分公司簽訂銷售合同（見圖1）。主要限于對集團安排穩定生產、產品質量和生產運營成本有重大影響的大宗通用物資和特別重要物資。2.集團公司組織集中采購。集團公司牽頭組織集團公司各子分公司，以集中招標或聯合談判的方式，共同優選確定供應商短名單，確定采購價格（或定價機制），統一簽訂框架協議。各子分公司在框架協議項下執行訂單采購，并負責過程控制、催交催運、接貨驗貨、倉儲配送和結算付款。主要適用于各子分公司生產所需的大宗通用重要物資。（1）組建由集團公司與各子分公司人員參加的專業化采購團隊。在戰略采購委員會組織下，成立若干采購管理小組和評標（聯合談判）專家組，形成集總部和各子分公司專業人員于一體的專業化采購團隊，全面參與供應商推薦、供應商現場考察，共同組織集中招標或聯合招標，共同篩選確定供應商短名單，確定最優惠采購價格。（2）定期供應商短名單和指導價格。集團公司組織集中采購專業采購團隊每年研究確定供應商短名單，定期集團公司組織集中采購指導價格。（3）逐步提升集中組織采購規模，打造集團化采購的主導實現形式。集團公司組織集中采購統一對外、集中決策、上下分工協作，這樣既解決了集團化采購過程中總部孤軍奮戰的問題，也解決了各子分公司參與集團化采購積極性不高的問題，為逐步擴大集團組織集中采購范圍創造條件。
（二）采購管理：1.建立健全規章制度，規范采購管理。（1）制訂《集團公司物資供應管理規定》，規范生產使用物資供應工作。（2）制訂《集團公司供應商管理規定》，統一管理集團供應商網絡，通過對供應商動態考核扶優劣汰，大力培育戰略供應商和主力供應商，優化供應商結構，控制供應風險。（3）制訂《集團公司框架協議采購管理辦法》，從集合需求，濃縮渠道、提高效率、嚴格執行等各方面進行規范、監督、檢查和考核，提升框架協議采購質量。（4）制訂《集團公司物資儲備和庫存管理規定》，控制儲備規模，優化庫存結構，加快物資周轉，保證安全、經濟供應。
2.建立健全績效考核體系，強化采購控制。（1）對各企業提報的集團化采購計劃的及時性和準確率進行考核和通報。（2）通過對物資供應管理檢查、物資供應績效考核以及其他專項檢查，對企業供應商管理工作進行監督和檢查。（3）定期監督、檢查和考核框架協議采購情況，對框架協議采購質量和執行情況進行通報。（4）年初下達儲備和庫存管理考核指標，通過月度通報、季度評比、年度總結的方式對企業儲備和庫存管理情況進行考評。（5）對各企業物資供應統計工作開展情況進行定期檢查或抽查，并通報檢查結果。
四、集團公司采購管理變革路徑
集團公司采購管理變革的路徑可分為“集中整合”“發展提高”“持續優化”三個階段。每個階段分別設定要達到的目標，實施的推進方法以及該階段能力建設的重點。第一階段為集中整合。這個階段的目標就是降低采購成本。首先要對于大宗物資（電磁線、鋼板、變壓器油、開關、套管等）整合采購量，減少供應商的數量。針對競爭性的供應市場，主要采取公開競標的方式來降低成本。這個階段，應集中主要力量建設自身項目管理的能力，確立公開，公正以及公平的流程，對分公司執行采購流程的監督能力和方法也要進行提高。第二階段為發展提高階段。其主要目標是打造戰略供應商關系，建立高效的管控體系。這個階段，應根據物料分類的特點，采用多元化的采購戰略，逐步擴大集中招標采購的范圍，實施供應商的動態管理，不斷的更新供應商的信息，推動建立與供應商的戰略合作關系。這個階段，能力建設的重點在于提高物料分類管理的能力，以及應用管控平臺（組織，流程，工具）形成高效的集團采購，進一步推動集團集團公司和各子公司的職權劃分，使得成本與效率達到合理平衡。第三階段為持續優化。通過持續優化創造集團公司供應鏈的核心競爭力。在這個階段，采購將改變從前的被動局面，逐步建立以集中統一、專業化采購與專業化管理有機結合為主要特征，以“歸口管理、集中采購、統一儲備、統一調撥“為主要內容，以集團組織采購為主導形式的采購管理體制。集團統一分管物資采購管理工作，包括規章制度建設、計劃管理、質量管理、儲備管理、供應商管理、價格管理、績效管理和隊伍建設等方面內容。大宗通用重要物資由集團總部牽頭組織統一對外實施集團化采購，其他物資由各企業采購部門集中采購。建立統一儲備和各企業集中儲備相結合的儲備體制，通過電子采購平臺和ERP系統實現儲備資源共享，集團牽頭組織統一儲備，對積壓物料實施統一調撥。強化物資需求規律分析、供應市場研究、供應商關系管理、過程控制等專業化管理職能，從供應商整體實力、供應份額、合同執行情況、獎懲情況等，對每個供應商進行動態、量化考評，根據考核結果對供應商進行分級分類管理，向排名靠前的供應商實施訂貨傾斜，不斷提升供應商提品和服務的品質，降低集團總體采購成本。
參考文獻：
[1]中央企業管理提升活動領導小組主編[J].企業采購管理輔導手冊，2012，（1）.
篇7
發電企業管理過程中，物資管理是重要內容之一，是發電企業正常運行的重要保障。但由于物資管理工程巨大，需要有序地組織、計劃與控制才能完成工作，因此，研究其管理對策與建議是促進企業良好運行與發展的重要途徑，是保障企業經濟效益的根本渠道。
二、發電企業物資管理現狀
（一）資金利用效率低
當前，發電企業在物資管理方面存在流通占用資金多，但是使用效率卻普遍較低，管理水平存在落后現象，倉庫積壓嚴重。另外，企業未能制訂嚴格的物資供應計劃，采購存在盲目現象，缺乏市場調劑功能。對物資的使用缺乏科學合理性，積壓嚴重。
（二）體系存在漏洞
企業管理體系是連接各環節的紐帶，發電企業生產環節眾多、需要連續作業且產量較大，需要完善的運行體系才能保證企業的健康穩定發展。在生產過程中，發電企業需要購進大量物資，品種繁雜。而物資管理體系關系到企業整個運行環節，對其起到推動作用。[1]當前發電企業物資管理體系存在制度不完善、管理不健全等問題，在申報物資等環節存在延時等問題，致使物資管理存在漏洞。
三、發電企業物資管理系統與物資管理的基本概念
物資管理是指企業在經營活動中對需要的物資進行采購、驗收、保管、利用等方面的管理活動。其中涉及的材料主要包括原料、燃料、工具等，該項管理活動是企業生產活動中的重要環節。工作人員需要對各種數據、票據等進行分類、匯總、計算并填制報表。物資管理系統是針對發電企業物資管理特點而開發，物資主要指企業日常生產中的所需物資，包括設備、材料等，物資出庫后系統將不再對其進行管理，如發現領回物資有誤，則必須將其退回給倉庫，管理人員要做好標記。該系統是以物資計劃為系統基礎，物資收發為中心，加以財務核算進行采購、存儲及查詢等統一管理的系統，同時兼顧企業經營與管理基本職能，能夠滿足企業物資管理的需求。
四、發電企業物資管理對策與建議
（一）對供應鏈管理的采購策略
傳統物資采購環節的重點在于與供應商進行商業交易活動，雖然能夠在交易過程中比較價格，通過市場調節選擇價格較低的商家作為合作對象。同時，質量與交貨期也應列?檠窆ι痰目悸欠段В?但質量與交貨期均在事后進行控制。該種方式需要大量時間與精力，不利于企業控制生產成本，間接降低了企業經濟效益。在現有采購模式中，出現了以下幾種變化：
1.由傳統采購管理向外部資源管理轉變。當前的采購模式中，供應商無法及時回復采購部門的要求，對質量也存在同步運作的情況。因此，轉變采購模式，將事后控制轉變為在過程中控制，進而實現精細化生產、零庫存生產。采取以訂單為基準的生產模式，供應鏈企業的業務便能夠逐漸朝向精細化生產，實現零交貨期、降低故障率、減少廢料以及降低人力資源成本。
2.由庫存采購變為訂單采購。傳統采購方式缺乏主動性，采購部門無法適應制造需求的瞬時變化。采取訂單采購模式能夠使供應商及時、準確地獲取用戶信息，降低庫存成本，進而提升物流周轉速度。供應商與制造商要建立長期合作關系，簡化供應手續，減少雙方商談時間進而有效降低成本。其次，同步化生產調節模式下，制造、采購、供應三方面計劃均能夠齊頭并進，有效縮短廠商響應時間，實現同步化動作。[2]再次，采購物資直接與制造部門接軌，減少采購壓力的同時實現精細化運作。最后，轉變信息傳遞方式，保證信息的真實性，并在訂貨過程中核對信息，根據實際情況及時修改訂貨計劃，使需求與制造一致。
（二）完善考核績效管理體系
1.績效考核原則。依照科學有效的評測方法，對物資管理工作人員的基本職業技能與素養、品德、能力等方面進行綜合評測，進而確定員工的工作態度與潛力。其應遵循同質性、關鍵性、獨立性原則。制定績效考核時需要與廠商自身運作情況相結合，考核要有側重點，并具有針對性與個性化特點。
2.建立體系。系統級關鍵績效指標是促進企業物資管理良好運行的重要基礎，其能夠直接反映客戶滿意程度及成本。其中主要包括訂單完成率、總接收周期、預測準確率。訂單處理部分的關鍵績效指標是反映物資管理部門的主要職能之一，也是與供應商溝通的重要平臺，訂單處理績效與訂均審核周期及人均處理訂單數量等方面有關。最后，引進物資管理專業人才，在實現技術不斷進步的過程中也應不斷培養并引進相關專業技術人才，吸取各層次、各背景的人才，在企業中形成多元化的人才隊伍。
五、結語
發電企業物資管理需要結合企業自身的運行情況。物資管理是企業運行管理的重要環節之一，企業勢必要加大對其的關注，使其適應各個生產環節，進而幫助企業在激烈的市場競爭中穩步發展。為企業提升經濟效益、科學有效運行指明正確的發展方向。
篇8
制造業材料成本占成本總額的絕大部分的比例，高的占到70%～80%，低的也接近40%～50%，可以說企業成本控制的重點和源頭都是從采購成本開始的。有研究表明，某些行業采購成本降低1%，利潤就會上升10%甚至更高。據相關報道,飛利浦和德力電器的財務數據顯示:1%的采購成本下降,使兩個公司的利潤分別增加7.5%和16.5%。采購成本占總成本的比率越大,降低采購成本對利潤的貢獻就越大。因此在有經驗的管理者看來，采購部門不僅僅是發生成本的部門，更是企業利潤來源的中心，做好采購成本控制對企業意義重大。具體來說有以下幾個方面：
1.采購物料成本占生產總成本的比例較大的企業，若物料或設備無法以合理的價格獲得,則直接影響到企業的經營：若采購價格過高,則產品成本也高,影響到產品的銷售和利潤;若采購價格過低,則很可能采購的物料品質很差,影響到產品的品質,從而使產品不具備市場競爭力。
2.采購周轉率高,可提高資金的周轉率。合理的采購數量與適當的采購時機,既能避免生產車間停工待料,又能降低物料庫存,減少資金積壓與占用。
3.采購部門可在搜集市場情報時,提供新的物料以代替舊物料,以達到提高品質,降低成本之目的。
采購成本控制體系的建立應從采購部門的組織結構、采購方式與流程、供應商管理以及采購部門的績效考核幾個方面全面著手，統籌規劃。
二、采購部門的組織結構
采購部門一般有分散型、集中型以及混合型三種組織結構，不同的企業采購的物品種類、性質以及交期不同而選用不同的組織結構。一般來說，制造業比較適合采用集中采購的組織形式，各部門的物料需求集中到采購中心，各個采購員負責各自種類的原材料、元器件的采購，相互之間不重疊。集中型的采購組織有利于建立綜合的物料體系，同時可以從供應商處獲得更好的采購條件，包括價格、服務、質量等方面。
三、采購方式
就制造類企業采購來說，降低成本的方法有很多，歸納起來主要有以下六種:
1.價值分析法與價值工程法。即通常所說的VA與VE法：適用于新產品:針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2.詢價、談判法。談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判并不只限于價格方面,也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%～5%。
3.早期供應商參與ESI:在產品設計初期，選擇伙伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，及早調整戰略，借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4.杠桿采購：避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，從而增加議價空間的方式。
5.為便利采購而設計，DFP―自制與外購的策略：在產品的設計階段，利用協辦廠的標準與技術，以及使用工業標準零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術支援，同時也降低生產成本。
6.價格與成本分析：這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
四、企業選擇采購成本策略所需考慮的因素
以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實企業實踐中,擬定采購策略的時候,應同時考慮下列幾項因素。
1.所采購產品或服務的型態。所采購產品或服務的型態，是屬于一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2.年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3.與供應商之間的關系。賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持伙伴關系,進而結為策略聯盟,對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般,則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系,彼此合作時,才有辦法做到。
4.產品所處的生命周期階段。采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品有導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
五、采購流程
在以上的物質采購流程圖中，幾乎每個環節都直接關系到了采購成本，其中比較重要的環節有四個:首先是制訂訂貨清單時要比對庫存，在倉庫已有庫存的情況下重復采購勢必增加資金占用，同時也增加了物料的自然耗費;其次是制訂合理的物料采購目標成本,使實際成本和目標成本不會偏差過大;然后是詢價比價，在綜合考慮材料質量和交期的情況下，貨比三家盡量選擇價格低的供應商;最后是到貨時的質檢，把好質量這一關.就避免了因材料質量原因而造成的返修、報廢、違約索賠等潛在成本的支出。
六、供應商管理
1.供應商的選擇準入制。企業制定合理的采購方針策略、目標,選擇理想的供應商開辟良好的物資供應渠道是保證正常生產,降低物耗和提高經濟效益的重要條件。選擇理想的原材料、輔助材料、機電設備配套供應商至關重要。如果選擇不當不僅關系到供應商的自身的利益,也會影響到企業產品質量、周期、信譽及經濟效益。所以對供應商的選擇必須在產品簽訂合同之前,對對方進行必要的信譽調查。其主要內容:一是企業的規模,企業的性質是否與工商管理登記注冊相符及營業執照經營范圍一致;二是是否有相應的資質證書和生產經營許可證;三是履約能力,技術、質量的保證是否能滿足產品質量與進度要求，以及售后服務技術能力。調查合格后的供應商,才能準入簽訂采購合同。
2.供應商等級評定與分類。采購中心對供應商的管理主要包括以下幾個方面：
(1)供應商的分類評級。依據供應商資質證明，以及以往供應材料質量優劣和交期等情況劃分為一級供應商和二級供應商,為以后采購決策提供依據。(2)按原材料、元器件種類分類，確保各類物料缺貨時能快速的聯系上相應的供應商。
3.供應商交期管理。如果供應商的交貨經常延誤，勢必會給生產經營帶來一系列的連鎖影響。交期延遲造成的不良影響有以下幾個方面：
(1)導致生產車間斷料，影響生產進度和生產效率。(2)由于物料交期延遲，間接導致成品交期延遲。(3)由于工作效率受影響，需要增加工作時間，導致制造費用的增加。(4)交期延誤，導致客戶減少或取消合同，從而采購物料的囤積和其他損失。(5)交期延誤，導致采購、運輸檢驗的成本增加。
從現實情況來看，很多企業采購部門對交期延誤的影響顯然認識不足，否則不會允許出現交期頻繁延誤的情況。在以后的采購協議和合同中，應事先嚴格約定好到貨時間，以及供應商不能及時到貨時應采取的補救和處罰條款，并將交期的執行情況作為供應商管理的一項重要內容。采購中心也應盡量避免訂購前置時間不足或者緊急訂貨的情況。
七、采購部門的績效考核
1.采購部門存在的主要問題。盡管目前大多企業建立了材料成本的數據庫,但招標詢價比價這幾個環節進行的還不是很理想:招標方式運用的并不多，詢價也只限于為數不多的幾家供應商身上，并且在采購時經常是習慣性的圍繞固定的老客戶，創新有限。其次，采購中心對供應商的成本分析不到位。在采購管理中，很重要的一環是對供應商的采購成本、加工成本、運輸費用，以及利潤進行綜合分析，以便于準確的計算物料價格，從而在采購談判中處于有利的地位。現在供應商的報價有時候和合理的售價相差很大，常常給老客戶的折扣點少則10個，多則50個。因此把握好對方的折扣底線，對節約采購成本有直接的指導意義。
篇9
【關鍵詞】采購管理 模式轉換 機制
一、采購管理內涵與目標定位
企業采購管理是指工商企業以營利為目的，為提供社會最終產品或業務使用而購買生產資料的活動。采購管理服務于企業生產經營活動，并且以營利為目的，由此決定著采購管理面對著采購風險和投入產出問題，為了實現企業的經營目標，必須對采購管理活動和過程進行必要的計劃、組織與控制。采購與采購管理是兩個不同的概念，如果企業采購處于一種自發狀態，沒有實施有效的計劃、組織與控制職能，那么可以說企業有采購活動，卻沒有采購管理。在考慮風險、資金占用、適度規模、及時性和成本等因素的條件下，通過實施科學的采購管理，可以合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點，可以以有限的資金保證生產經營的需要，為企業降低成本、加速資金周轉和提高產品質量做出積極的貢獻。采購管理的目標包括：所獲得的物料應該是貨真價實的（滿足質量方面的要求），數量是符合要求的，并以準確的時間發送至準確的地點，物料必須來源合適的供應商（可靠并及時地履行其承諾的義務的供應商）。同時，與之相適應地、還要獲得合適的服務（不僅僅是指采購之前，還包括成交之后），當然價格也必須是合理的。
二、企業采購管理模式的演進
（1）進貨型采購管理模式。這種采購管理模式不具有戰略性，與企業發展戰略沒有必然聯系，僅僅根據企業業務經營的需要決定采購活動，大多數采購時間是固定的、例行的。評價采購活動成效的主要指標是進貨效率，采購過程也缺乏透明性，采購部門獨立采購，其它部門基本不介入采購過程，因此各部門沒有廣泛的溝通。在采購過程中比較重視對供應商的評價，關心供貨能力，在計劃經濟時期普遍采用。
（2）單獨業務型采購管理模式。這種采購管理模式以具體的業務需要為導向，采購管理活動被分解為更細的部分，突出專業采購的特點。這種采購管理模式雖然深化了采購活動，也采用最新采購技術和方法，但是采購管理活動與企業發展戰略相分離，管理者只重視培養采購部門的專門能力，在評價尺度上從保證供應向考核采購成本方面轉變，重視采購人員的專業化和技術水平的提高，在市場經濟初期較為流行。
（3）戰略支持型采購管理模式。這種采購管理模式認識到采購活動對企業競爭能力的影響，從提高企業競爭力的角度加強采購管理，積極采用先進的采購技術和方法，強調采購管理對企業競爭戰略的支持性。在這種采購管理模式下，通行的做法是讓銷售人員參與采購活動，加強購銷銜接，以采購小組的方式克服專業采購人員個人采購的局限性。這種采購模式十分重視對供應商的選擇、激勵和控制，采購管理也從單一的購買擴展到收集市場信息等方面，但是采購管理是被動的，要求服從于競爭戰略。在這種采購管理模式下，采購管理戰略與企業競爭戰略完全統合起來，從企業戰略的制訂階段就考慮具體的采購管理職能，并將這些職能統合起來。采購管理部門與其它部。門的溝通更加密切，專業采購人員與其它專業人員相互學習，在工作上更加有效地協調和配合，采購管理部門與其它部門之間建立了固定的溝通體制。此時雖然也重視采購專業人員技能的提高，但不再僅追求“個別部門的效率化”，而是將目標定位在“對企業整體的貢獻度”上。目前，中央企業普遍采取的采購管理模式。
（4）外部企業關聯型采購管理模式。在這種采購管理模式下，企業采購管理的視野更加開闊，采購活動克服了封閉性和內部性，重視與其它企業的分工和合作。采購管理職能擴展為信息共享、產品開發和后勤管理等新的領域。采購方與供應商之間的關系也在發生深刻的變化，從簡單的交易、單純的競爭等討價還價關系轉變為技術支持、信息服務等合作關系上。如果雙方的合作比較緊密，還進行實時數據傳送。對采購管理成效的評價也不再以單一企業利益為標準，而是看待關聯企業的相互利益。目前，國外大型企業普遍采取的采購管理模式。
三、中國企業采購管理模式基本態勢分析
（1）中國企業管理模式呈現不斷改進的態勢。采購與銷售是企業價值鏈中兩個重要的戰略因素，而中國企業對二者的重視程度是不同的，多數企業都是重視如何把產品銷售出去，而忽視對采購環節的管理。長期以來，中國企業界一直不把采購管理作為企業商務活動的一個重要環節來看待，忽視了采購管理對企業產銷活動的直接貢獻。20世紀80年之前基本上以人員直接采購為主。進入20世紀90年代，隨著市場競爭的進一步加劇，企業競爭空間與范圍的進一步擴大，企業在管理面除了傳統MRPⅡ系統所強調的制造、財務、銷售等功能外，還增加了分銷管理、人力資源管理、運輸管理、質量管理、設備管理等需求，從而發展成為ERP，其主要宗旨就是將企業各方面的資源充分調配和平衡。隨著1999年《國有工業企業物資采購管理暫行規定》的出臺，對保證國有企業采購制度的落實，抵制各種關系網、人情網，保護所有者權益發揮了積極性作用，特別是改變了采購決策一個人說了算，相關負責人員利用在物資采購上利用職權、謀取私利、損害企業和國家利益的突出問題。進入21世紀，眾多的大型企業如中國石化、中國移動、中國鋁業等采取將集中采購、電子采購、招標采購等先進采購方法相結合的方式進行采購管理，大大降低了企業的物料成本，節省的時間，加速了產品的產銷效率與安全性，涌現了一批有成功采購管理經驗的企業。
（2）中國企業采購管理水平與國外優勢企業差距明顯。對于目前國內業對供應商資格審核比較熱衷的質量認證，日本現代文化研究所在考察中也發現了一些問題。他們發現采購企業為確保所采購物資的質量，要求供應廠家取得ISO認證并以此作為采購條件。其結果是，很多供應商都取得了ISO認證。但這并不表明其產品質量高或者經營管理好，有些企業在接受審查之前努力改善經營管理，通過認證后又恢復舊態。而國外的優勢企業如通用集團在采購管理的目標中從戰略的角度提出，采購在新產品引入、產品改進和減小開支計劃方面發揮主導作用；開發來自供應商的、基于新材料和先進制造技術的信息；積極參與公司計劃，以制訂并改進采購系統，并且使采購談判達到最佳；在與供應商的關系方面保持最高專業標準的目標。我國企業由于在發展階段、水平的限制，采購管理難以發揮上述作用。很多大型企業在對待供應商的態度上是一副居高臨下的姿態，往往提出標準后讓供應商去做，按照標準進行評估，供應商一旦表現不好就進行處罰。做的稍好一些的企業會提出整改意見要求供應商自己去改善，與通用集團與供應商的戰略聯盟關系相比，有一定差距，難以形成穩固的戰略聯盟關系。
四、中國企業采購管理模式轉換的主要措施
（1）采購人員的績效考核。供應商給采購員“好處費”無非是想提高價格或在質量、效率方面打折扣，如果采購人員參與這些腐敗行為，也許具體情節不為人知，卻不能不體現在它的業務績效上。如果對采購人員有績效考核這個“緊箍咒”，采購腐敗的機會成本就會小得多。所以，績效考核是減少采購腐敗主觀因素的法寶。嚴格的招聘與選拔過程本身就是采購人員的競爭過程，合理的考評體系也能激勵采購人員之間的競爭。在對采購人員進行績效考核的問題上，跨國公司有許多經驗可以借鑒，其中的精髓是量化業務目標和等級評價。業務指標體系主要包括：采購成本是否降低；采購質量是否提高；質量事故造成的損失是否得到有效地控制；供應商的服務是否增值；采購是否有效地支持了其他部門，尤其是生產部門；采購管理水平和技能是否得到提高；這些具體的指標還一一量化，把相同指標進行不同人員之間的橫向對比，再對不同時期縱向對比，就得到業務績效的綜合評價。根據這些硬性指標完成評估之后，企業可以把采購人員劃分成若干個等級，或給以晉升、獎勵、或維持現狀，或給以警告或辭退。這些績效考核與員工的切身利益緊密聯系在一起，能夠起到很好的激勵作用。
（2）集中采購機制推行。在以往的企業采購模式下，企業內各個子公司，或者制造部門各自進行采購決策，企業處于一種分散型采購模式之下，致使采購量難以達到批量規模，采購成本居高不下。來自企業內部的需求信息是從各個部門（或子公司）分別發出的，每個部門各取其需、種類繁多，企業所面對的供應商也分別對應于各個零亂的需求，因而，企業無從開展供應商關系管理，更無從控制采購成本。在這種采購模式下，采購流程相對簡單，靈活性較大，但其缺陷也是很明顯的，各制造部門進行獨立采購，與其他部門之間缺乏協調，容易形成不同的采購政策，甚至在與同一供應商進行交易時會出現不同的交易條件。集中采購模式下，企業組織結構較分散采購模式發生了巨大變化，各子公司、制造部門沒有了自己獨立的采購部門，它們要向企業唯一的集中采購部門提出自己的采購需求，集中采購部門通過對各種需求的集合和統一，生成一個大的采購訂單，進行統一采購。然而集中采購模式也存在一定缺陷。首先它缺乏靈活性，尤其是在公司內部信息系統尚未完善的情況下，集中采購能否滿足各個部門對物料及時性的要求，以及集中采購的物料能否滿足各部門對物料要求的具體標準，尚難以確定，只有在企業實現高度信息化管理的條件下，集中采購才能發揮其優勢。其次，采購權限的集中，使升級的采購部門擁有更大的權限，這時能否杜絕以往傳統采購中存在的種種問題，不再出現“灰色采購”，這有賴于公司監督機制的完善。集中采購模式代表了企業采購模式改革的大方向。
（3）采購管理部門間的相互制衡。采購部門應建立規范的內部管理制度，根據采購性質和任務明確各崗位的工作描述，確定采購人員的權利與義務，建立決策民主、權力受控的采購運行機制。首先有效控制采購決策權，建立權力受控的內部權力制衡機制，對重大采購活動進行集體、民主決策。其次有效控制采購管理權，將采購計劃權、招標詢價權、市場采購權、驗收結算權等采購管理權的職權主體分離。采購計劃權由采購單位掌握，采購管理部負責對采購計劃實施審批權，招標詢價權由采購管理部門掌握。市場采購權由采購業務部門掌握，驗收結算權由采購單位及財務部門掌握。各環節責任明確，互不干預，相互制衡。只有把過于集中的采購權力分散化，權力受控，才能有效地遏制采購中的腐敗。開展企業采購效能監察，讓監督部門全程參與到采購活動中的陽光采購。事前監督力度，做到防患于未然，通過發動群眾參與監督，從群眾中和市場上聘請特邀監察員，對企業采購行為進行公開民主評議和監督舉報，對民主評議不合格的采購人員和供應商進行處理，發現違紀違法問題及時查處，并將查處結果公諸于眾。需要指出，監督部門的參與，只是對采購工作進行全過程嚴格監督，而不是代替管理部門行使管理職能。如果監督代替了管理，不僅造成管不了、管不好，還將導致監督對象錯位，變成自己監督自己，使監督重新回到失控狀態。監督與管理必須分工明確、權責清晰，嚴格按法規和程序辦事，只有這樣，才能管理得當，監督到位。
20世紀90年代實行市場經濟以來，眾多中國企業開始引入國際上的先進管理經驗，在采購管理中對相關環節、部門、人員推行有量化指標的考核，但缺乏縱向與橫向的制衡，使量化的考核無法真正落實。進入新世紀，中國企業迫切需要在采購管理中實行有量化、有制衡的管理，以期以最優的性價比與效率，實現優質低價高效的目標。
參考文獻：
[1]胡艷春.基于ERP的采購管理機制變革研究[J].企業經濟，2009，（10）.
篇10
關鍵詞：物資 計劃管理
中圖分類號：F251.2文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2013）
1 大型工程項目物資計劃管理的一般內容
大型項目的物資計劃管理運作與控制，主要是在物資計劃的管理流程、物資計劃的平衡、物資計劃的集中會審、物資計劃的分交、物資計劃的跟蹤與反饋、物資計劃的監督與考核等幾個方面。
1.1 大型項目物資計劃特點
大型工程項目建設的物資計劃管理的主要特點，除物資的相關性、確定性和計劃復雜性等三個特點外，還存另外兩個重要的特點，即：物資計劃的多變性、物資計劃的不可預見性。
物資計劃的多變性是指在項目建設過程中，由于理論設計和建設實際存在諸多差異或認識不足，在施工建設過程中會不斷提出優化和改變設計等情況，物資需求也會隨著工程設計方案調整和方案優化產生大量的變更，致使物資計劃存在多變性。
物資計劃的不可預見性是指在項目建設中由于緊急情況或者調試停車情況的發生、或因物資損壞、丟失等原因發生的臨時、緊急物資需求，致使物資計劃存在不可預見性。
1.2 大型工程項目物資計劃管理的重點和難點
在大型項目工程建設過程中，物資計劃的多變性會造成大量工程物資剩余，甚至導致物資積壓，給企業帶來經濟損失。物資計劃的不可預見性在一定程度上會直接影響整個項目是否按照統籌控制計劃安排，如期保質保量順利投產運行的關鍵。尤其是在項目后期的生產準備階段，往往需求物資均為不成批量的零星物資，由于這類物資數量及質量并不大，但卻直接能影響到整個系統的投產運行，對這類物資的采購供應工作非常困難。如何控制物資計劃的變更，降低物資計劃的多變性和不可預見性，最大限度的規范物資計劃管理，就成為項目建設物資計劃管理的重點和難點。
所以，除了要盡量按照統籌控制計劃的總體安排，合理、及時、準確的提出物資需求外，要從項目設計入手，最大限度的做好前期論證和設計工作，盡量減少方案調整和設計變更，提高物資計劃的準確性。
另外，由于參加工程建設單位較多，施工區域較廣，空間和地域存在差異。經常會出現先用料后補辦手續、無計劃實施采購，先滿足施工需要等問題，如何保證物資計劃的規范管理，也是大型工程項目物資計劃管理的難點和重點。所以物資計劃管理要結合實際，制定相應配套的物資計劃管理制度體系，從而保證項目建設中物資計劃管理的規范。
1.3 大型工程項目物資計劃管理模式
由于大型工程對物資需求總量巨大，實行單一主體的采購供應，難于保證大型項目工程施工建設的需要；大型工程項目建設往往涉及的部門和施工單位多，施工區域相對廣，由于空間和地域的差異，各物資采購主體又因采購專業、采購人員力量的不同，就需要發揮各采購單位的專業優勢和人員的合理配置。
大型工程項目物資計劃管理模式一般為:在整個工程建設區域內，建立歸口的物資管理部門，由區域內各參建單位整合本企業物資需求,全口徑物資需求直線提報至歸口管理部門進行整合、匯總、綜合平衡資源后，實行物資集中協同采購物資供應模式。
1.4 大型工程項目物資計劃的類型
大型工程項目物資計劃主要可分為物資需求計劃（請購）和物資采購計劃（訂單）兩種基本類型。
除此之外，為保證整個工程按總體規劃順利建成投產，往往在建設初期就要按照國家批復的項目可行性研究報告要求，編制工程項目總體統籌控制計劃，所以在工程項目物資計劃管理中又包含項目統籌物資計劃，所有物資需求計劃、物資采購計劃均要圍繞著工程項目統籌計劃的物資交貨節點展開。
工程項目統籌控制計劃是指為了保證項目按可研要求全面完成建設任務，制定的對工程項目的總體建設方案、目標、管理模式、施工進度和物資需求安排的總體規劃；項目統籌物資計劃是指：在總體工程項目統籌控制計劃中，對物資需求的具體要求，主要是物資需求的訂貨要求和交、到貨的時間節點等內容。
大型工程項目統籌控制計劃一般包括總體部署、物資采購網絡計劃、項目控制、生產準備安排、竣工驗收工作安排、工程審計及效能監察、施工網絡圖等內容。在物資的需求方面，對“長周期、次長周期設備、其它設備和關鍵材料等物資制定了詳細的訂貨要求和交貨時間節點。
2 川氣東送工程的物資計劃管理與做法
2.1 物資計劃管理模式
在“川氣東送建設工程項目”中的物資計劃管理是按照“兩級負責，統一垂直歸口管理”的組織模式進行管理。這樣可以有效結合實際制定更加合理的規章制度體系，提高執行力，保證了項目建設物資計劃管理的規范和執行效率。
2.2 物資計劃管理的特點
川氣東送建設工程物資計劃管理主要特點為：①區域物資供應歸口管理部門統一在中國石化總部的授權范圍內開展工作，更有利于貼近生產實際，掌握現場實際動態，服務前移，使石化總部相關規定的宣貫、執行，保證工程建設中物資供應管理的規范性。更高效的解決現場存在的各種問題，保證工程項目所需生產物資的及時供應。②物資計劃管理通過實行全口徑、直線提報的方式，整合優化資源，形成批量采購，有效規范了物資分散采購、重復采購、過量采購，降低采購成本。有效的掌控工程建設需求總量，提高工作效率。③實施統一匯總，按照物資特性進行計劃分交并分級實施采購，結合建設工區內生產實際，滿足不同層級的需要。
中國石化總部物資管理部門在工區設立了物資計劃統一歸口管理部門，明確其運行機制和工作職責，主要職責為：
工區物資歸口供應管理部門主要職責：建立工區內物資計劃管理制度體系，物資需求計劃的平衡、匯總，采購計劃的分交、跟蹤和反饋；采購供應、過程控制、到貨物資的質量檢驗和集中儲備和按照需求計劃開展統一配送工作；物資計劃管理工作監督考核等工作。
各參建設企業物資管理部門，主要按照石化總部和區域物資歸口管理部門的相關文件規定，建立內部的物資計劃平衡、會審、匯總、提報、企業自采物資的采購供應和內部考核等工作。
2.3 物資計劃的管理方式
在川氣東送工程物資計劃管理中，分別對總部集中采購、區域集中采購、企業自行采購三種物資采購模式分別制定了管理方式。
（1）總部集中采購。工程各參建企業提報物資需求計劃至工區物資歸口管理部門，經綜合平衡、匯總后，按照分級采購目錄，上報中國石化總部物資供應管理部們直接實施采購供應。
（2）區域集中采購。工程各參建企業提報物資需求計劃至區域內物資歸口管理部門，由區域物資歸口管理部門組織實施采購供應。
（3）企業自行采購。對總部集中采購物資和區域集中采購的物資外的品種，由區域物資管理部門批復企業自行實施采購供應的模式。
2.4 川氣東送建設工程物資計劃管理流程
2.4.1 物資需求計劃的編制、提報及要求
（1）工區內各企業用料單位，結合按照設計方案和物資需求網絡計劃要求，結合工程任務、建設進度，編制物資需求計劃。
（2）工區參建企業物資供應管理部門審核本企業物資需求計劃，經與工程、技術、裝備等部門結合優化需求，并平衡、匯總后（動用屬于應急搶險和專業儲備物資須經確認，提報補庫計劃），編制物資需求計劃，提報區域物資歸口管理部門。
2.4.2 物資計劃的匯總、平衡、分交
（1）工區物資歸口管理部門對各參建企業提報的月、季、年度、補充、緊急需求進行分類、匯總，并實行工區整體平衡，編制物資（擬）采購計劃。
（2）按照中國石化物資分級采購目錄、川氣東送工程集中采購目錄，提出分交初步方案，經由計劃會審會審議，集中分交和批復后各采購主體實施采購。
2.5 物資采購計劃的跟蹤與反饋
工區物資歸口管理部門根據審定的物資計劃和分交情況，及時對各采購主體的計劃執行情況，進行跟蹤、并將計劃執行進展情況定期反饋各參建單位物資管理部門。
2.5.1 物資計劃管理考核與監督
（1）設立了管理機構。川氣東送工程設立物資供應管理過程控制及監督考核委員會，負責建立物資計劃管理績效考核評價體系。對企業物資計劃管理工作進行考核評價，對企業物資計劃績效考核工作進行指導和監督。各企業分別設立物資計劃績效考核部門，負責將物資計劃應管理績效考核指標納入本企業績效考核體系，負責組織實施物資計劃績效考核工作。
（2）編制下達物資計劃管理制度及相關管理規定。依據《中國石化物資供應管理規定》、《中國石化物資供應管理績效考核辦法》下發了《川氣東送工程物資供應計劃管理暫行規定》、《川氣東送工程物資供應管理績效考核實施細則》
（3）績效考核過程管理控制與監督
績效考核內容：需求計劃準確率、及時率及物資積壓、對生產建設影響的情況；物資采購計劃的采購渠道、采購價格、采購質量、采購成本、合同簽約、物資儲備與履行情況等物資采購供應活動的執行情況；工區各參建單位的物資需求計劃管理工作整體情況。
物資需求計劃監督與考核方法：通過查閱計劃管理臺帳和相關報表，每季度對參建單位提報的季度、月度、補充需求計劃進行檢查，每年對參建單位提報的年度需求計劃進行檢查，考核結果在工區公布。
2.5.2 物資計劃管理的控制
川氣東送建設工程項目物資計劃管理是企業設計、計劃、生產、工程、技術、裝備、物資供應等多部門以及生產、建設單位協同工作的整體活動。關系到整個項目的運行效率和績效。怎樣通過物資計劃管理，提高企業整體績效，最大限度發揮物資計劃管理的作用，完成任務和管理目標，需要緊緊圍繞構建適合工程運作的物資計劃管理體系做好以下幾點：
（1）建立完善的規章制度。一是制定了工程整體層面的《川氣東送建設工程物資供應管理實施細則》《川東北物資計劃管理辦法》《川東北物資供應管理責任追究辦法》等各項制度。二是實行月度計劃執行報告、反饋制度，建立計劃通行報表。區域歸口物資管理部門與各采購主體建立了統一的計劃實施跟蹤報表，定期更新，將最新的采購計劃進展情況分別反饋各參建設企業，使企業能夠根據采購進展，合理安排或調整生產、建設計劃。
（2）建立完善管理機制。一是建立工區層面的月度物資計劃管理例會制度。主要對制度進行宣貫，通報計劃管理相關情況，協調解決計劃執行中存在的各種問題等，不斷推動計劃歸口管理機制及完善，發揮歸口管理職能。二是建立現場層面建立了物資需求計劃對接例會制度。組織設計、采購、施工、生產、技術等單位，多層面開展需求對接，掌握實際需求和時間節點安排的第一手資料，不斷提高需求計劃的準確性和及時性。三是建立健全物資計劃監督考核機制，建立物資需求計劃申報、審核、責任追究制度，強化計劃管理情況進行監督、考核。
3 大型工程項目物資計劃管理的啟示與思考
在任何工程項目建設過程中，物資保障始終是項目順利按時間節點建成投產的關鍵，物資計劃管理水平的高低，又直接影響著企業對項目建設的整體績效。通過川氣東送工程物資計劃管理，啟示如下。
3.1 物資計劃集中管理的優勢
川氣東送工程實現了統一歸口管理、統一流程、統一資源配置。集中統一的管理模式主要體現了以下幾個方面的管理優勢。
3.1.1 合理配置物資資源，避免內部企業無序競爭。
在未實施區域集中采購前，各工程參建企業在資源獲取上各自為戰，不能有效共享資源。甚至出現了部分單位停工待料，有的單位庫存長期無動態的現象，導致配置失衡，影響了工程整體建設進展。如：2008年初，針對油井水泥全國性資源緊張狀況，整合工程整體需求批量，發揮區域集中采購的優勢，提前鎖定資源，根據施工進度實施統一分配和調度，合理分配資源量，既保證了生產急需又避免了積壓造成的浪費，同時扭轉了各企業到油井水泥廠家爭搶資源的局面。
3.1.2 形成規模采購，降低采購價格
通過整合工程部分大宗、通用物資的物資需求，并實施了框架協議采購，提前鎖定資源。在對地面集輸項目、聯絡線和長輸管道項目所需閥門、電纜等物資實施集中采購后，形成了較大的采購規模，增強議價能力，降低了采購成本。
3.1.3 優化采購渠道，促動供應商優質服務。
工程區域集中采購優化了供應商數量，擴大了單個供應商的市場份額，提高了供應商積極性，促進其努力改善產品質量、服務質量，確保按期交貨。這些產品供應商勻在生產現場設置服務點，配備專業技術人員，隨時解決設備安裝調試過程中的問題，有力地保障了項目所需物資順利投用。
3.1.4 統一調度調劑，降低庫存，減少資金占用。
通過實行物資計劃區域集中管理，實現了需求及資源的統一控管分配，利于實施庫存資源的統一調度調劑，促進資源共享、平衡利用，不但保證了物資供應，還達到了調控庫存防止積壓的目的。
3.2 大型項目建設物資計劃管理重點
3.2.1 專業的計劃管理人員到位。
在項目建設中，為了保證計劃的準確性和及時性，就必須要求計劃管理人員在項目建設初期，就要快速、系統掌握整個工程項目的建設統籌控制計劃安排和所需物資基礎設計料表；安排專業人員駐守一線與設計、工程、技術、生產等單位（部門）協同作戰，掌握項目各板塊施工工序、工藝流程和物資的特性。有重點、分層次的安排物資需求計劃的提出（尤其是物資的需求數量和時間），合理安排采購到貨進度，提高物資計劃的準確性和及時性，盡量降低物資計劃的不確定性，減少因供應連鎖反應造成后期的費用增加（庫存占用、物流成本等費用）及物資浪費（工程剩余、積壓物資）。
3.2.2 整合計劃，實行統一歸口管理的運行機制。
在川氣東送工程項目建設過程中，由于工程本身對物資的需求量巨大，加之各建設模塊設計單位和施工單位均不盡相同，這樣就增加計劃管理的復雜性，容易造成各自為戰，物資計劃重復提報等現象的發生。這就需要對工區內的需求計劃進行整合，實施統一歸口管理，集中對通用資源進行綜合平衡、合理配置，減少浪費。
3.2.3 建立統一信息操作平臺。
由于在川氣東送建設工程項目中，各參建企業所用的信息平臺不一致，甚至部分企業無信息平臺，多采用線下的方式進行資源平衡，這樣不但造成物資需求計劃的提報、平衡、匯總、統計等出現不準確，而且增加大量的工作量。由此建議在今后的多企業協同作戰，建設工程項目時，建立整個工區各參建企業統一的ERP操作平臺，工區所有物資需求計劃均通過此平臺進行平衡、匯總、統計操作。這樣即加強了物資計劃的規范化管理，又有利于增加資源集中平衡的準確性。
