骨干員工培養方案范文

導語：如何才能寫好一篇骨干員工培養方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

東軟集團股份有限公司(以下簡稱“東軟”)1991年創立于東北大學，以軟件技術為核心，通過軟件與服務的結合、軟件與制造的結合、技術與行業管理能力的結合，提供行業解決方案和產品工程解決方案以及相關產品與服務。業務覆蓋電信、電力、政府、金融、醫療、交通、教育等等幾十個重點行業和領域，市場延伸至日本、美國、歐洲、中東等多個國家和地區，是中國目前最大的離岸軟件外包提供商。

問題

人才是軟件業發展的基石，然而，目前高等學歷專業人才的教育內容、培養方式與IT服務產業所需技能尚有差距，這種供需矛盾在短時間內難以完全扭轉，造成軟件業的“人才荒”。另一方面，業務的急速發展，也對員工技能和管理等素質提出更高的要求。因學習空間有限而導致的員工發展后勁不足，勢必影響業務的長期發展，從而制約戰略目標的實現。從現實來看，打造穩定、高質量的專業人才隊伍，是東軟實現持續、快速發展的前提和關鍵。

解決方案

對于人才即核心競爭力的東軟而言，人力資源始終是一項重要的戰略工作。目前，東軟已形成了一整套人才培養策略。

產學研互動促學企銜接

東軟于2000－2003年先后在大連、南海和成都投資興建了3所IT大學，構建了產學研互動生態系統，推進專業教育與實際需求間的銜接。2008年，成立了IT人才實訓中心，目前，在沈陽、大連、南京、成都和無錫已建立分布式的實訓基地。通過以能力為導向的軟件人才培養路徑，幫助學生完成知識向行為、技能和工程實踐能力的轉化，為行業培養高質量人才，也為東軟自身初級人才規模化的供應開辟重要渠道。

在東軟的迅速發展中，新員工占比越來越高，為減少其因經驗不足所帶來的企業成本支出和對業務的消極影響，東軟采取了“前置招聘”的辦法，即與大三學生簽署工作意向，提前一年安排學生到東軟進行“實訓”。此外，每年3-5月期間，邀請應屆畢業生到東軟做畢業設計。由此，與以往新員工花費一年時間適應工作的進度相比，這些大學生畢業進入東軟之后，只需要半年甚至三個月的時間就能夠達到老員工的工作強度和水平。

五階段人才專項培養

東軟通過現場培訓、在線學習等方式，為員工提供公共類、技術類、管理類、銷售類、外語類等多種培訓，設置了面向新員工、骨干員工、關鍵崗位繼任者、后備干部及領導者等五個階段的人才專項培養計劃，為員工提供人面的成長支持、公平的職位晉升和發展空間。東軟員工每人每年平均培訓40學時。

新員工教育。東軟為新員工安排專門的導師，為其了解東軟、融入東軟和個人成長提供指導。采用新人行為訓練模式，通過“引導、驅動、約束”三項合力，作用于新人團隊合作、關注客戶、自我管理、建立歸屬、尊重規則五個關鍵點的行為轉變，提高新員工對東軟的認同度與歸屬感，完成角色轉變，提升職業素養。

在大規模、高強度的初級職業培訓后，新員工將會得到專門的崗位鍛煉。而在不同的職業階段，還將有不同的專門計劃跟進員工的成長。以從事技術工作的新員工為例，共職業發展道路是一個包括15個職位系列、6個層級、47個職位的職位矩陣，每前進一步，都有相應的系列培訓。

骨干員工發展。為培養具有高競爭力的核心人才，東軟開展了骨干員工發展計劃。2009年，東軟將高潛力且績效表現優秀的員工納入到“骨干員工”隊伍中進行統一管理，通過制定和實施高層關注、導師輔導、專項培訓等個性化發展方案，為骨干員工提供更多的發展機會和交流平臺。

職位能力管理。根據每年員工的能力評估結果、崗位需求和職業發展需求，東軟將安排員工參加項目經理專項、資深SE專項、銷售專項等各類專項培養計劃。同時，在積極實施國際并購的壘球化進程中，注重對員工外語能力的培養，定期組織外語培訓，并通過外派學習、在崗進修、海外鍛煉等方式對關鍵崗位員工進行定向培養。

后備千部積蓄。后備干部是東軟打造“人力資源準備度”的一項重要舉措。進入東軟后備干部庫的人員將接受一系列培訓計劃，當一個重要項目出現、一個新東軟成立之時，后備干部能夠迅速頂上，帶領團隊發揮作用。東軟的人力資源基本上保持著10％－15％的冗余度，這部分員工或在輪休或接受培訓，同時作為預備隊，準備應對一些突發的項目。

領導力提升計劃。職位越高的員工，東軟越注重對其綜合能力的培養。例如，為高層管理者定制了“領導力培訓”等課程。東軟通過策略與文化宣導、新經理加速培養專項、領導者俱樂部活動，干部外語學習等途徑，不斷將東軟策略、領導力發展要素、管理學大師觀點及前沿信息、最佳實踐案例傳遞給各級管理者，促進其素質的全面提升。

成效

目前，東軟在三地建立的信息學院，通過教育教學改革的不斷探索與實踐，已為經濟和產業發展培養了大批實用化、國際化、個性化的IT應用型人才。同時，利用自身人才實訓中心的培訓優勢，東軟承接了一系列省內高校學生技能培訓工作。學生通過在校期間的“準就業”提前適應了社會，開啟了良好的職業生涯。這也為東軟自身及其客戶、合作伙伴持續性地獲得專業人才奠定了基礎。

作為中國最大的IT解決方案與服務供應商，東軟近年來員工隊伍迅速擴充，目前已擁有員工18000名，為20多個行業的1萬多家企業和數以億計的人們提供IT產品與服務。除去專業人才培養和引進渠道的拓展，員工培養框架的建立和落實，直接促進了新員工的快速成長，滿足了老員工的持續發展需求，成為東軟自身快速發展的動力保證。

盡管2009年金融危機余波未消，東軟仍實現營業收入41.66億元，比上年增長12.3％，實現凈利潤(歸屬于公司普通股股東的凈利潤)6.41億元，比上年增長30.5％。同時，東軟第五次入圍“全球IT服務100強”名單，蟬聯“亞洲新興外包10強”榜首，并入圍壘球“最佳表現IT服務提供商10強”和“人力資本發展10強”等。2010年，東軟入選《經理人》“最受贊賞的知識型公司明星榜TOP20”及榮膺中華英才網“中國大學生計算機軟件行業十大最佳雇主”稱號。

篇2

總裁曾提出：質量是干出來的，不是檢查出來的。因此，提高工作質量是提高產品質量的基礎。在嚴抓質量的時候，機械總公司取消了公司質檢處，這并不代表我們放松了對質量的要求，而是實行了“質量自主化”管理，讓全員都當質檢員，變過去的“被動”抓質量為現在的“主動”抓質量，從而加大了對產品質量的控制。同時，我們通過進一步完善質量控制體系，加大過程控制，推行“員工犯錯領導買單制”、“質量追蹤制”、“質量索賠制”、“質量誠信制”，“質量高壓線制”，使質量得到更加科學有效的控制。

公司通過采取一系列的質量管理市場化運作手段，不斷強化管理骨干的工作質量，各部門的領導親自靠上抓質量，帶動質量管理上水平。例如：鑄機公司安裝車間轉變工作思路，向外出調試人員“花錢買問題”，即用獎勵的辦法讓他們把產品在市場上產生的質量問題反饋回來，為把這些問題變成經驗教訓，從這些“花錢買回來的問題”中選擇有代表性的，結合在裝配過程容易出現的質量問題和總裁的質量管理理論，編制了職工培訓教材進行教育讓大家認識到“愈是名牌愈要重視質量，愈是名牌愈要提高質量”對那些容易出現質量問題的地方引以為戒，從而杜絕質量問題的再次發生。如：針對安裝調試人員從市場上反饋回來的分離器裝反問題、Q69系列清理機室體部分輸送輥軸跑偏現象嚴重問題，公司重點加強了對安裝工序的過程控制，并編成了培訓教材如何避免這一問題對員工進行培訓，讓員工人人學到了解決問題的方法，從而避免了質量問題的重復性發生，提高了裝配質量。再如，漯河公司在質量管理中通過“三按”、“三檢”制度，強化質量保證體系。在各車間設置質量控制點、完善補充各項質量制度，讓職工認識到“質量是企業的生命，企業什么都可以改革，唯有質量第一不能改革。”的道理，從而使產品質量合格率由上年的96.6%提高到現在的97.6%，提高了1個百分點。再如，鑄機鈑金車間通過重新修訂一系列質量考核制度，加大質量考核力度，實行“質量買單制”，激發了車間職工提高技能、苦練崗位“絕活”提高產品質量的工作積極性，產品質量合格率由上年的98.8%提高到現在的99.2％，創歷史最高記錄。

3.提高工作質量與現場管理相結合。

總裁指出：現場是一個企業形象的窗口，它反映的是整個公司的基礎管理水平。汪總裁檢查指導工作時多次要求我們要以現場管理為切入點，在抓現場管理的同時帶動和促進其他基礎管理工作水平的提高，根據總裁指示要求，公司首先加強管理骨干的現場意識教育，對公司的現場管理提出了高標準的要求，要求面上管理無灰塵，材料管理無浪費，現場管理無死角，其次通過“現場明星、丑星”暴光臺，通過車間主任當值日生等措施，取得了一定的成效。例如：鑄機鈑金車間通過對車間現場進行“蛋糕分割”，讓車間人人都有一塊“現場自留田”，誰的現場不好就要受到處罰，使得鈑金車間的現場管理上了一個新臺階。再如：鑄機公司特鐵車間通過“黨員帶團員、團員幫群眾”，推出了現場管理最好的老黨員蔣洪強為“現場模范崗”，帶動了車間現場管理由過去的臟、亂、差，連續2個月獲得機械總公司“現場管理標桿車間”。

通過采取以上措施，極大的提高了車間的現場管理水平，帶動和促進了公司各項基礎管理工作水平的提高，同時讓廣大員工明白現場是各項工作的重要保障之一，有利于公司在市場上競爭力的提高，并給企業帶來直接的經濟效益，一些歐洲客戶和俄羅斯客戶到我們公司抱著來看看的態度，在看到我們先進的現場管理后，說“作為機械行業，現場能管理成這樣，確實達到了頂尖水平！”與我們達成了合作意向。

4.提高工作質量與設備管理相結合。

汪總裁指出：“設備是商戰中的武器，重視設備的維護和保養就是間接地參與市場競爭”。設備的管理直接影響著產品質量的好壞，因為它是干好產品質量的硬件設施，如果設備保養不好，產品質量就難以保證。集團設備管理會后，我們認識到：要使設備管理上水平、上臺階，首先要提高廣大骨干員工的設備管理意識，特別是管理人員的設備管理意識。為此，公司組織全體骨干員工學裁的講話精神，開展了設備管理找差距活動，并采取了一定的措施進行整改，取得了一定的成績。

1）.加強設備管理的思想教育。首先公司舉辦了設備管理培訓班，組織管理人員學裁在設備管理現場會上的講話精神，要求每一位管理人員必須寫出自己的心得體會和改進設備管理現狀的打算。其次，在傳達學裁講話的基礎上，公司利用黑板報、宣傳欄對廣大骨干員工進行了宣傳教育，組織開展設備方面的崗位競賽，開展了“設備、安全方面”的漫畫展，通過宣傳教育，廣大骨干員工認識到了設備的重要性，提高了設備管理意識，從而有效的規范了設備管理工作。

2）.加強設備管理知識的培訓教育。為提高設備管理上當次，在加強對員工思想教育的同時，機械總公司還積極作好維修人員和操作人員的業務知識培訓，不斷提高職工的業務能力。一年來，根據各車間的實際使用情況，設備管理中心編寫了《設備基本知識與操作規程》手冊370份，先后舉辦了8次較大的培訓班，范圍涉及到電焊、金切機床、行車駕駛技術等行業，爭取讓每位員工都懂得設備的操作方法和原理，尤其是讓年輕職工在短時間內懂得了設備的“三好、四會”，懂得了怎樣保養設備。05年3月份，公司邀請唐山松下公司的技術人員擔任老師，用幻燈片對鈑金間的操作人員和維修人員進行了培訓提高了大家的操作能力和維修技術。4月份公司從煙臺專門邀請西門子的專家給電器維修人員講授加工中心、落地鏜銑床的維修技術和診斷方法，是維修人員了解了設備的診斷方法和一般的維修技術。通過培訓，各部門的設備管理上了很大一個檔次，例如：鑄機公司鈑金車間電焊機的故障率為6%。同期下降了2個百分點。

3.）開展競賽。“管好設備就是間接的參與市場競爭”，根據總裁的這一思路，為在市場競爭中取得勝利，機械總公司制定了詳細的設備管理競賽方案，組織開展了“我與設備有個約會”、“設備形象大使”等競賽。經過角逐，9-10月份，總公司共評出“設備的親密戰友”6人，“設備維修好保姆”4人，“設備創新小博士”4人，“設備馬大哈”3人，“設備原始記錄示范機臺”4臺，“設備紅管家”2人，通過設備競賽的開展，有效的調動了廣大骨干員工管理設備的積極性。

4.）完善制度，加強保養一年來,機械總公司共完善了《維修工巡檢制度》、《維修工、操作工設備維修承包制度》、《操作工交接班制度》《車間考核細則》等48個設備管理制度，并通過重新修訂《設備配件購買制度》使設備配件買單制真正落到了實處，降低了設備配件費用。通過這些制度的實施和修訂，使每一機臺的員工都有管理的權限。

另外，機械總公司使用的設備大多是七、八十年代的設備，設備嚴重老化，為此，我們把對老設備的改造和保養作為一項非常重要的任務來抓。在搞好日常維修的同時，04年我們一共對40臺老設備進行了大修。05年1-4月份鑄機和橡機公司共大修車床3臺，二級保養8臺，有效的提高了設備的精度。

通過以上設備管理措施，提高了管理人員的工作質量，管理人員親自靠上抓設備管理，杜絕了以前野蠻操作設備的現象，設備維修費用也明顯降低。例如：05年1-4月份，鑄機、橡機加工車間配件費用為36224元，包括維修加工中心維修電源模塊7800元，下降到了5934元，比同期降低16.38％。

5.提高工作質量與創新相結合。

總裁指出：“用創新提質量、用創新降成本、用創新抓管理”。按照總裁的要求，機械總公司管理骨干帶頭轉變思想觀念，改變工作作風，通過工作質量的提高帶動了產品質量的提高，在過去的一年里，機械總公司緊緊圍繞總裁“創新提質大發展”的指導思想，發動管理骨干帶頭搞創新，并用有無創新作為考核管理骨干工作質量的標準，激發全員參與創新的熱情，取得了良好的效果。

一是，領導帶頭創新。總裁指出：領導干部應該一級帶著一級干，一級做給一級看。根據總裁的指示精神，機械總公司規定所有部門中層干部必須帶頭開展創新活動，并根據各部門實際情況量化考核，極大的提高了中層管理骨干的工作質量，從而形成了“領導帶頭，全員參與創新”的濃厚氛圍。例如：鑄機安裝車間副主任姜茂盛一年來提高質量、降低成本的重大創新就達9項，其中，他通過對庫存積壓的油漆合理調配使用，僅2005年1-4月份共使用457公斤，按每公斤8.9元計算共計消化不利因素4067.3元，安裝副主任臧家武提出的將電機罩用大方便袋代替，年可節約3000元左右。

二是，創新小組重點攻關。機械總公司積極發動并幫助一線員工積極參與到創新工作中。通過創新解決了很多以前解決不了的質量問題，例如：為解決Q0338葉輪體使用壽命很短的質量問題，根治清理系列的“心臟病”，鑄機公司專門指定一名技術人員和鑄機安裝車間成立了以拋丸器班為核心的“攻關小組”，運用總裁反思維創新理論，轉換了思考問題的角度，制作了Q0338葉輪體單片靜平衡工裝，改變了葉輪體的裝配順序，利用工裝按照葉輪片“輕找重”、“重找輕”的互不對稱方式將兩葉輪片組裝，進行少量磨削，最后再找出靜平衡。此項創新項目，打破了鑄機行業拋丸器傳統的裝配方法，實現了葉輪體裝配質量零距離。這樣的提高質量的創新在安裝車間2004年4月份∽2005年4月份就提出了45項。

通過創新，使我們打破了舊框框，打破了傳統的思維觀念，大家思考問題的角度和深度變了，員工的創新意識和積極參與企業管理的能動性發生了根本性的轉變，很多以前不敢想的事現在敢做了，很多以前辦不到的事，現在辦到了。例如：2005年3月份，總公司專門成立了由公司領導、技術人員和一線員工組成的“創新攻關小組”，對200-5.5RK單圓盤曲線拋丸器進行重點攻關,在總裁創新理論的指引下，大膽創新加工工藝，并借助動平衡儀對葉輪體進行找正，使葉輪體的不平衡點控制在了0.07克，一次性試驗成功！公司新開發的這種曲線葉片拋丸器的拋丸量比同規格的直線葉片拋丸器高出了24％，拋射速度多出了10米，噪音低于國家標準5分貝，價格僅為進口拋丸器的四分之一。此項技術再一次填補了公司空白，標志機械總公司在拋丸器尖端技術方面實現了與世界領先水平的同步，這是機械員工學習運用汪總裁創新理論的結果。通過以上措施及開展廣泛的創新崗位競賽，充分調動起了廣大干部職工的創新積極性，2004年5月份～2005年4月份，機械總公司共收集了一線、二線職工創新合理化建議2646條，創效2319.3141萬元；

6.工作質量與市場化成本管理相結合。

總裁指出：成本管理是企業管理的核心和綱，能直接反映出每一位管理骨干工作質量的高低。集團成本管理現場交流會后，根據總裁的要求，首先，抓好管理人員的思想教育。公司多次舉辦成本核算培訓班，組織管理骨干學習汪總裁在輪胎公司召開的《成本管理現場交流會》上的講話，教育管理骨干進一步提高成本認識，通過教育，讓大家認識到了成本管理是企業內部各項管理的核心，抓住了成本，就等于抓住了企業管理的綱，企業內部的全局就會全面提高；讓大家認識到了“為什么抓成本，為誰抓成本”。管理骨干思想的轉變，帶動了工作質量的提高，管理骨干都主動加強對本部門人員的思想教育。例如，在市場化運作初期，在產品班組競標制剛開始實施時，車間職工由于對市場化認識不夠深，對班組競標不理解，仍舊存在“反正我們干了活，就得給我們錢”的錯誤思想。針對大部分職工對成本的認識不夠深刻，認為“成本管理是車間核算員的事，職工只要干好自己的工作，與成本管理沒關系”的現狀，為增強職工市場化意識，各個部門在機械總公司的要求下，按照總裁“以人為本”的管理理念，通過黑板報宣傳、學習交流、談體會等方式狠抓員工市場化成本管理思想，讓車間職工認識到了不僅要算出成本，還要干出成本、降低成本，只有以過硬的產品質量提升企業競爭力，才能在市場競爭中立穩腳。

通過教育，各車間迅速行動起來，例如，作為鑄機公司市場化運作的中心安裝車間，針對車間職工存在著：車間所需的零部件有成千上萬種，車間每天領出領進的零部件也有近千種，總裁要求我們‘一天一算、一日一清’是根本不可能的”的這一遲滯思想，積極的用總裁“市場的競爭就是成本的競爭”理論來引導職工，用“安裝車間作為鑄機公司市場化運作的重心，必須先動起來”的道理，來疏通職工“對成本不管不問”的守舊思想，讓職工摒棄了過去“就成本核算而核算”的舊觀念。首先實行了班組產品競標制，將班組裝配產品的成本與班組成員的收入掛起了鉤，低于競標成本的部分按照節約額的50％給予獎勵，高于競標成本部分按100％買單，此舉極大的提高了車間職工創新節約降耗降成本的積極性。例如，安裝車間王亮山班認識到成本市場化后，就像持家過日子一樣，產品成本越高他們的工資就越低，因此，他們通過最大限度地創新、修舊利廢、節約“開支”，把“家底子”全翻出來了，并保證一次裝配成功來縮短工期，王亮山班2005年2月份，在裝配2臺Q378E過程中，共降低成本611.25元。

通過市場化成本管理，各個車間為適應市場化運作的根本要求，均以競標為突破口，以創新和市場化管理為方法和措施，狠抓市場化成本管理，把車間職工全部推向了市場，利用市場化的推動作用，把每個人的收入與市場掛起鉤來，充分發揮出了市場化成本管理的威力，在全公司內形成了“干活靠競標，收入靠創新”的良好氛圍，徹底完成了在市場經濟下的兩個“轉變”；即：完成了從“要我抓成本，”到“我要抓成本”的思想觀念的轉變；完成了從被動抓質量，到現在“我要吃飯，我要抓質量”的轉變。

四、以抓好管理骨干帶頭競賽為手段，來激發管理骨干的積極性，確保全員工作質量上臺階。

“競賽比武活動最能體現政治工作的威力和作用，最能體現政治工作的創造性和創新性。”汪總裁要求我們要通過開展全員性的崗位競賽，調動員工的工作熱情，發揮員工的最大潛能，增強職工的競爭意識，培養職工的專業才能，以更好的適應市場，參與市場，贏得市場。根據集團黨委汪總裁要求和集團競賽方案要求，機械總公司擬訂了全年性的“我為名牌添磚瓦九個上臺階崗位競賽”方案，目的在于通過崗位競賽，進一步增強職工的創新意識和市場競爭意識，以降低生產成本、消化不利因素、促進基礎管理上水平；進一步培養一批講政治、懂技術、善經營、會管理的復合型人才，為各項工作打好思想基礎和人才基礎；進一步活躍車間氣氛，鼓舞員工士氣，振奮員工精神，調動員工積極性，掀起“打一場商戰中人民戰爭”的熱潮，全面戰勝今年的不利因素，早日實現“將雙星機械做成中國最大的機械加工業集團”的宏偉目標。

首先，機械總公司打破了過去只有一線才競賽的舊傳統，在全公司范圍內開展了“金雞報曉綜合管理拉力賽”12次，每月一次進行對各個車間綜合評比，涉及到質量、現場、創新、成本、宣傳、設備、安全等各個方面。

一年來，公司各車間、部門分別成立了崗位競賽領導小組，在全公司范圍內開展了以工作質量促產品質量和服務質量為主要內容的崗位競賽，用競賽提質量，促管理，降成本，消化不利因素，公司各部門、車間共開展各種崗位競賽400多場次，共有1500多人參加了競賽比武活動。通過競賽，不僅賽出了廣大骨干員工工作質量的提高，進而促進了管理水平的提高，而且賽出了好風氣，賽出了廣大骨干員工精神面貌的改變。例如：鑄機、橡機公司銷售處通過開展爭創“銷售龍虎榜”競賽活動，不僅提高了工作質量，而且提高了服務質量，在客戶面前樹立了雙星機械良好的市場形象，為公司贏得了更多的產品訂單，全年完成銷售收入2.856892億元，比同期增長0.4％，鑄機公司銷售狀元王金忠在2005年1～4月份在鑄機公司龍虎榜競賽中連續4個說排名第一，個人累計銷售600多萬元的非標清理設備。再如,鑄機公司特鐵車間通過開展“質量強中強”、“質量進市場，爭奪金飯碗”崗位競賽涌現許多優秀員工，大件造型工張瑞賢在一年內獲得7次質量第一名，韓清傳5次獲得質量第一名，在大件質量合格率要求85％的情況下，他們二人的質量合格率均達到了96％以上。“質量領頭羊”——張瑞賢為激發車間職工“練崗位絕活”的積極性，自掏腰包“擺擂臺”，激發了職工切磋技藝、苦練技能、提高質量、降低成本的積極性。通過崗位競賽，激發了職工提高工作質量，干好產品質量的積極性，特鐵車間05年1-4月份合格率比考核基數平均上升了2.24個百分點。與去年同期相比平均上升1.38個百分點。

五、抓好領導骨干親情化管理，是帶動后勤管理上臺階的堅實基礎。

為大力貫徹執行總裁“親情化管理”的指示精神，機械總公司后勤服務部時刻牢記總裁提出的“職工生活無小事”的指示精神，提高工作質量，通過將后勤管理工作再上一個新臺階，實現后勤管理的再提高和員工隊伍的再穩定，以200%的服務質量為生產一線服務，為客戶服務，

一年來，機械總公司后勤服務部創新管理方法，充分運用市場化的推動作用，通過競標將食堂、公寓推向外部市場，通過品牌效應進行比價采購，共消化不利因素8.4167萬元。

另外，后勤服務部通過在公寓內各房間之間開展了“白天鵝”與“丑小鴨”之間的競賽活動，促進了公寓整個現場的管理水平。通過推出“定菜貼號制”，把廚師做的每道菜都貼上自己的號碼，就餐者品嘗后通過意見反饋單做出對菜的質量評價，極大的提高了廚師的工作質量，提高了飯菜質量，促進了后勤服務質量。2005年1-4月份，食堂、公寓雖然進行了承包后，每月根據雙方簽定協議的承包基數進行考核，職工公寓與職工餐廳的費用與去年同期相比，共節約費用4570元。

市場無止境，管理無句號。一年來，機械總公司認真抓好管理人員的“三個質量”，帶動了全體員工工作質量、服務質量、產品質量的提高，取得了一定的成績。但是我們也清醒地認識到了我們工作中存在的不足，離汪總裁的要求，離名牌的差距還很大。在以后的工作中，我們將繼續大力貫徹總裁的指示，以名牌的標準嚴格要求自己，找準差距和不足，進一步提高廣大骨干員工的工作質量、服務質量、產品質量，充分運用市場化的推動作用，提高企業整體管理水平，最大限度地挖掘內部降低成本的潛力，以最低成本來換取最大的經濟效益，實現汪總裁“抓機遇，創新提質、九個上臺階的”工作目標！

篇3

Abstract： Selecting high-tech enterprises in Hubei Province for the survey object， collecting first-hand information through questionnaires and interviews， this paper studies the implementation status of high-tech enterprises in technical elements involved allocation in Hubei Province. By evaluating the implementation result， it explores the combination program in enterprise level for technical elements involved in allocation and the policy and recommendations in macro-level.

關鍵詞： 湖北；技術要素；分配；激勵；政策建議

Key words： Hubei；technical elements；allocation；incentives；policy and recommendations

中圖分類號：F273.1 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）08-0175-03

0 引言

從事技術、產品開發、設計的技術人員在高新技術企業中占據了總員工人數的大部分，由于技術訣竅、技術專利以及研究開發、個人和團隊的創新等在企業的成長發展中占有十分重要的地位，因此，高薪技術企業與傳統企業不同，技術要素要與資本要素一樣參與企業收益分配。從湖北省情況來看，2011年全年高新技術產業總產值同比增長26.9%，為7527.94億元；實現高新技術產業增加值2325.9億元，同比增長23.4%，高于同期工業增長速度2.9個百分點[1]。隨著高新技術產業實現的快速發展和結構的不斷優化，從而形成了電子信息、新材料以及高效節能等特色高新技術產業群。同年制定出臺了《十二五規劃綱要》，為了發揮高新技術產業的支撐引領作用，其總體目標是到2015年高薪技術產業增加值占生產總值比重提高到15%。將戰略性新興產業發展成為先導性、支柱性產業，其總體發展水平應當走在中西部前列，部分領域應當進入全國先進行列。但是大多數的高新技術企業正處于吸引人才難以及留住人才更難的困境，這也是與高新技術產業蓬勃發展不協調的重要因素。而現行的分配制度存在諸多問題使得技術人員滿意度不高而造成流動性強，因此，我們需要找出一種全新的分配方案解決這個問題。課題組選取湖北省高新技術企業為調查研究對象，對高新技術企業技術要素參與分配問題進行研究，分析目前技術要素參與分配的實施情況，并對其進行效果評價，找尋出技術要素參與分配的分配方案及合適的分配組合方式。

1 湖北省高新技術企業技術要素參與分配的主要形式

湖北省高新技術企業的技術要素參與分配的形式經過多年的探索實踐不斷地成熟，表1為主要形式。

一次性獎勵、利潤提成和人才特殊津貼由于其操作的相對簡便性，在眾多分配形式中成為企業最常使用的分配形式。而技術入股、科技人才持股以及股票期權由于涉及到企業股本結構的改變，且操作不易，采用這幾種形式的企業并不多。從調查統計的結果來看，企業中采取這幾種方式的比例都在20%以下。

需要說明的是，目前企業技術要素參與分配呈現出形式多樣，但以簡單易行的一次性獎勵為主的特點。從我們的調查報告顯示，目前湖北省高新技術企業大部分都有技術要素參與分配的做法，雖然形式多樣，但是多以一次性獎勵、人才特殊津貼等短期激勵為主，而技術入股、科技人才持股以及股票期權等長期激勵形式不足。

2 企業目前技術要素參與分配方式的激勵效果

參與調查的管理人員有53%的人認為目前的分配方式對技術人員的激勵效果較好，27%的認為效果一般，還有20%的認為效果很好，沒有人認為較差或很差。

在參與調查的技術人員中，僅有17.5%的人員認為當前分配方式激勵效果很好，較好的也僅有27.2%，高達40.8%的人認為激勵的效果一般，還有8.7%的人認為效果較差，5.8%的人認為效果很差。具體見表2。

由表2可以看出，管理人員明顯對目前的分配方式的激勵效果過于樂觀，技術人員對目前分配方式的激勵效果評價比管理人員的評價低很多，這點值得引起企業管理層的注意，要調動技術人員的工作積極性，目前的分配方式有進一步改進的必要。

3 企業技術要素參與分配方式的組合比較

技術要素參與分配的各種方式都有其自身的優缺點，如果企業對技術人員僅使用其中某種單一方式進行激勵，其效果顯然不理想。為了充分發揮各種方式的最大激勵效果，必須采取某幾種分配方式的組合使其取長補短。

研究分析對湖北省高新技術企業的相關問題的調查統計結果，我們可以看出，利潤提成和技術入股是管理人員認為對技術人員最理想的分配方式；這兩種方式也恰好是參加調查的技術人員認為對它們激勵效果最好的排名前兩種的分配方式。具體見表3。

我們在調查中將企業區分為上市公司和非上市公司兩類，以下簡稱Ⅰ類企業（非上市）和Ⅱ類企業（上市），將技術人員分為技術骨干和非骨干員工，以下簡稱A類員工（骨干）和B類員工（非骨干），結合主要分配方式的特點以及調查統計的結果分析，各主要分配方式適用范圍和對象如表4所示。

兩類企業和兩類技術人員進行組合，可以有四種組合方式，即Ⅰ-A（非上市公司的骨干技術人員）、Ⅰ-B（非上市公司的非骨干技術人員）、Ⅱ-A（上市企業的骨干技術人員）、Ⅱ-B（上市企業的非骨干技術人員）。

由表4可知，適合Ⅰ-A組合的分配方式有科技項目承包、利潤提成和技術入股；適合Ⅰ-B組合的分配方式有一次性獎勵、科技項目承包、人才特殊津貼和技術入股；適合Ⅱ-A組合的分配方式有科技項目承包、利潤提成、技術入股和股票期權；適合Ⅱ-B組合的分配方式有一次性獎勵、科技項目承包、利潤提出、科技人才持股、技術入股和股票期權。

傳統分配方式下，技術人員只能被動接受企業所決定的分配方式，自身并沒有選擇權。而自助式分配組合方案要求企業將選擇權下放給技術人員，技術人員既可以根據企業給定的框架根據個人需要建立適合自己的分配組合方案，也可以隨自己需求變化而調整方案，這個做法能夠最大程度的調動技術人員的積極性。如：對于一位非上市企業的骨干研發人員（Ⅰ-B組合），由于剛剛買房結婚并生了小孩，因此生活壓力十分大，從而會希望自己收益中現金比例大一些，可能就會選擇“一次性獎勵+人才特殊津貼（住房補貼）+科技項目承包”的分配組合方式；而對于一位上市公司的骨干員工（Ⅱ-A組合）來說，由于工作年限較長，收入較多，因此，不會迫切需求現金收入，在選擇分配方式時可能會更多選擇技術入股、科技人才持股等長期性分配組合方式。由此可見，采用自助式分配組合方案能夠更大限度的滿足技術人員的差異性需求，并且實現此舉并不增加企業的實施成本。

4 湖北省高新技術企業技術要素參與分配的對策建議

4.1 進一步提高對技術要素參與分配重要性的認識

通過本次調研發現，很多企業對技術要素參與分配的重要性的認識還存在很多誤區。因此，為了提高人們對“科技進步是第一生產力”的認識，仍舊要進行政策宣傳、總結經驗以及樹立典型來營造良好的氛圍，此外，還應當在全社會形成一種珍視技術要素價值，利用技術要素創造財富的良好氛圍，以進一步提高各級政府、企業以及技術人員對技術要素參與分配重要性的認識。

4.2 深化企業制度改革 通過進一步深化企業產權制度改革以及努力建設現代企業制度，促使企業成為自主經營、自負盈虧以及自我約束和發展的經濟實體，從而為技術要素參與利益分配奠定良好的制度基礎。配套進行企業內部分配制度改革從而為技術要素參與分配創造良好的條件。為了使得企業的分配形式能夠體現按勞分配、案子分配以及按技術要素分配的特點，企業根據不同勞動崗位熱點實行責任承保、項目指標承保以及崗位技能工資制等勞動分配形式。此外，培養一支高素質的員工隊伍以調動技術人員的積極性，從而不斷推進科技進步是現代企業制度的重要標志。

4.3 培育完善技術市場，促進科技成果轉化 在加強大專院校、科研單位與企業合作的同時，還應當進行科技開發和成果轉化，根據實際情況選擇適合技術特點和要求的技術要素分配方式。積極創造條件建立以及完善推定與科技成果轉化相配套的技術中介、技術服務機構以及無形資產評估機構，尤其率先建立技術評估機構從而為科技資源要求參與收益分配提供配套服務。盡快制定并出臺有關評估技術手段、評估主體以及評估結論的基本框架，在這個基本框架內做好各種技術資源要素的評估以使技術像資本那樣進行入股投資以及參與利益分配。

4.4 完善專利制度，加強知識產權保護 由于技術要素本身作為一種財產權即具有知識產權而存在，因此可以參與分配，如《專利法》就明確規定，在一定期限內，專利所有人享有禁止他人實施被授予專利內容的獨占權，要想保證其權益，就必須有效保護其獨占的財產權。因此，為了將技術要素參與分配納入法制化軌道，必須進一步對相關政策和法規進行修改和完善以加強對知識產權的保護。

4.5 鼓勵有條件的高新技術企業實施自助式分配組合方案 為了對技術人員達到最佳的激勵效果，針對技術要素參與分配，企業不應當采取單一的方式，而是應當采取多種方式的組合以取長補短。同時，企業設計的各種分配組合方案應當體現短期激勵和長期激勵結合的原則。不同類型企業的不同類型的技術人員的分配方式和分配組合是不同的，企業應該讓技術人員根據自身需求和不同特點采取自助式分配組合方案，更能調動技術人員的積極性和創造性。

參考文獻：

[1]湖北省科學技術廳.2011湖北省科技發展報告.http：///.

[2]劉海生.技術要素參與收益分配的理論與實踐[D].上海：復旦大學，2003.

篇4

 ××年上半年，我們共完成商品銷售。億元，較去年同期增長，回顧上半年，我們主要做了以下工作：

⒈上半年××××除根據××總部策劃的營銷方案開展促銷活動以外，另外結合壽光當地的特點積極開展了有特色的營銷活動都取得了較高的人氣和理想的銷售；

⒉在充分進行銷售分析和市場調研后在經營中不斷淘汰了近種銷售達不到既定目標的商品，引進了多種適銷的商品，另外我們根據當地水果、蔬菜生產量大、供應量足的特點擴大地產品的當地采購，降低了采購成本、擴大了毛利率、提高了銷量。

⒊完善了超市商品質量管理體系，對超市內商品以及超市外加工點進行了多次檢查，并進行了有效的整改，從根本上保證了消費者的利益。

經營是我們工作的中心，但管理是經營工作的保障，××一直堅持經營與管理兩手抓的工作思路。

⒈經過充分研究在加大日常巡視力度的基礎上從各部門抽調責任心強、敢于負責的員工兼職成立質量檢查小組，對超市范圍內的營業秩序、工作紀律、商品質量、儀容儀表、衛生狀況等各方面進行監督監管，起到了較好的效果。

⒉完善各項制度與流程。按照集團公司環節控制流程管理的工作思路，對超市現有的工作流程、工作標準進行了詳細地理順。

⒊月份開展了骨干員工、管理人員的大培訓活動，以看錄像、授課的形式分別對主管、員工進行了培訓，開展了超市服務月，對有關超市營銷的的環節、方面進行了專項檢查整改。

在××年下半年當中，××××將繼續按照市委、市府及貿易局的指示精神

開展各項工作，尤其在經營方面將投入足夠大的精力進行深入研究、周密策劃精心組織各項營銷活動，力爭使壽光店的經營業績在上一個新的臺階。

⒈在區域內繼續進行市場拓展工作，擴大經營規模。同時也進一步加強企

業的社會責任心，更好的融入到城市文明建設、人員就業等問題中去，幫政府分憂解難。

⒉繼續深化環節控制流程管理的工作思路，找出工作開展的瓶頸，改善工作流程，為員工營造更好的工作條件。

⒊通過各種形式增加員工之間、部門之間、超市與相關職能部門間的溝通協調，提高工作效率，發現人才、培養人才。發現員工優點、鼓勵員工，使員工進步。【第 一范文§網整理該文章，版權歸原作者、原出處所有。】

⒋做好公司的安全工作。

篇5

小公司如何留住骨干

這些年物價上漲，生活成本提高，公司利潤卻未漲多少。但每個員工都希望工資繼續大幅增加。

并且，作為小公司，也無能力給員工大幅度普漲工資，即便漲了工資，也不可能讓超過百分之五十的人滿意，因為另外百分之五十，永遠在對比。

既然無法讓所有人都滿意，我就決定只滿足公司20%的骨干。

我最大的動作是發展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，從股金中扣除。

這招非常靈驗，在近5年里沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，每個股東都盡職盡責，為我分擔了很大壓力。

老板盡量唱紅臉

每天公司里總有很多事發生，有的應該表揚，有的應該批評。批評和表揚到底該由誰來執行呢？

剛辦公司時，找不著當老板的感覺，平素又最煩管人，所以員工有什么問題我很少說。結果公司員工自由散漫，誰也不服誰，工作無法開展。

后來覺得再這樣下去實在不行，于是開始板起臉管人，這下，新的問題又出來了，公司里幾乎所有的矛盾都集中到我和公司員工之間，經常有員工當面與我理論是非曲直，而我又實在不想當一個聲色俱厲的管理者。

后來，我學習日企，進行分層管理。當時，我的公司雖然不大，但好歹也有幾個主管。于是開會明確職責，誰的手下出問題誰處理，別什么問題都往我這推。

平常我一般只表揚好人好事，以鼓勵為主，主管犯錯時我也很少當眾批評，通常是私下交流。時間不長，公司管理順暢了，我在公司里的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。

公司里的親戚怎么管

我的公司小成規模的時候，外地一個長輩打來電話，說她兒子（也就是我表弟）畢業一年，在當地我們這個行業的一個小公司當業務員，收入不是很高，希望來北京發展。當時想公司正缺人，用誰不是用，因此我爽快地同意了。

表弟人很機靈，很快在這個行業里混得如魚得水。這時，表弟找我說他在老家有幾個同學，又聰明又可靠，希望帶過來一起在公司發展。我想這是好事啊，來吧，照單全收。卻不想麻煩開始了……

表弟和他的幾個朋友吃住都在一起，相互之間只說家鄉話，公司里除了我誰也聽不懂。最可氣的是他們相互勾結掙黑錢。公司對待此類問題一向是第一次罰款警告，第二次開除。我和表弟談了一回，他拍胸脯表示絕不再犯類似錯誤。沒過一個月，又有部門主管向我反映表弟的小團伙在干黑活，而且不但不避諱其他員工，甚至鼓勵其他人一起干。

我真的很為難，真是養虎為患，我還指望公司做大做強，讓一起創業的股東老有所依。長痛不如短痛，一咬牙，我將表弟和他的小團伙陸續請出了公司。公司業務為此震蕩了半年。規章制度不可朝令夕改

去年，坐一個親戚的車回老家。親戚剛拿本沒多久，屬于實習司機。馬路又寬又直，司機的手卻在不停地動，左一下右一下，車也在畫龍。我坐在副座上，心里很緊張，系上安全帶，嘴里話也少了，腳下直使勁，旁邊車道上的車不停地在按喇叭，還好，最后終于安全到家。

總結自己開公司，也經常犯類似的錯誤。政策朝令夕改，看見別的公司有什么新章程就拿來用，過段時間發現效果不好又推倒重來。弄得公司員工無所適從。

現在常想，辦公司和開車很像，老板就好比駕駛員，車在路上跑，只要在本車道的兩條白線內就行，不必時刻調整方向盤，否則司機累、乘客累，車也易出危險，費力不討好。

同樣，辦公司只要公司運營在可控范圍內，不犯大錯，政策就應穩定執行，保持連貫性，讓員工心里有底。小公司老板權力集于一身，缺乏監督，制定政策更應該小心謹慎，不然公司總在調整，員工缺乏穩定感。

堅持按時發工資

公司在日常運營時，會經常遇到資金緊張的情況，比如做工程，甲方押著工程款未能及時支付，銀行貸款到期需立即歸還等等，所有這一切對于老板來說都是未能及時發工資的充分理由。

但員工或許也正急著等拿了工資交房租、還月供或支付孩子的學費。未能及時領到工資，員工可能馬上就會面臨生存問題。

那么如果碰到資金緊張時該怎么辦？

一般情況下，做生意量力而行，有多少本掙多少利，不行就找銀行貸款。如果銀行貸不到款，也可在公司內部或親戚朋友之間集資，講明用錢的地方，談好借款期及利息，大部分員工對于公司有把握的業務還是愿意參與的。

到月底實在發不出工資，如果公司還想繼續做下去，老板還是先從自己做起，把私房錢拿出來吧，還不夠就把房子、車子先典當了，資金周轉過來再贖回。

學會說“不”

中國人好面子，“不”字很難說出口，而老板又是公司的最后一道關口，有時不得不拉下臉說“不”。

我們公司有規定，公司的錢一律不借個人，當然，特殊情況員工可以預支部分工資。前兩年，公司一個骨干員工找我聊天，說要買房子，想借三十萬元。我很奇怪，買房可找銀行貸款啊，這個員工說找銀行貸款要付利息和手續費，想著找公司借錢可以不付利息了。后來我了解到他已經有一套住房。想著再買一套住房等升值掙錢呢。一年后，該員工因為其他原因離職了。想想當初要是借錢給他，此時還真不好要回來。

有時公司的不少規定會遇到特殊情況，但在原則問題上老板一定要站穩立場，規定面前人人平等，所謂不患多寡患不公，沒有不透風的墻，只要開了先例以后其他員工就不好管了。當老板，該說“不”時就說“不”，無論對誰，雖然當時被人罵感覺難受，但總比公司倒閉難受一輩子強。

避免當場做決定

有一回，業務員甲向我投訴，另一個業務員乙惡性競爭搶他的客戶，同一單生意故意報低價致使用戶未從甲業務員處購買，公司也在利潤上受到損失。

我一聽，非常生氣，這種極端自私的行為如何能夠容忍，于是貼出通知：此單生意，乙業務員不僅沒有提成，而且通報批評，所有提成獎勵歸甲業務員。

后來，乙業務員反應激烈地找到我，說該用戶他已經跟了半年多，價格型號都基本談妥，有次他外出拜訪其他用戶時，該用戶打電話到公司落實細節問題，結果甲業務員接了電話。過后甲不僅未轉告乙，而且還讓用戶直接找自己，并許諾更多優惠，差點將生意攪黃。我聽完后非常詫異，怎么與甲說的完全不一樣啊。后又找其他幾個業務員核實，乙業務員說的基本屬實。后來又想方設法去補救。

現在員工找我解決問題我一般都說：行，我知道了，等我查一下。幾天之內給你回復。這樣類似錯誤就很少發生了。看來做事不能只圖一時痛快。要全面考慮，職位越高越應避免當場做出決定。

矬子里也要拔將軍

公司銷售部很長一段時間沒有主管，十幾個業務員都由我來管。不是我不想設立主管，而是覺得部門里幾個骨干能力差不多，沒有特別突出的。

于是，每天我除了與其他幾個部門經理溝通外，還得對銷售部十來個人事無巨細進行管理，搞得自己極其疲倦。

實在難以忍受，決定就算矬子里拔將軍也得提拔一個銷售部主管。

于是制定提拔標準，再根據業績、能力，與其他同事相處是否融洽等考核，終于選出了一個主管。

一年過去了，主管并不十分出彩，但日常事務倒也管得井井有條。原來公司到貨時需要卸車，銷售部公共區域衛生需要打掃，節假日值班安排等頭疼的事都需要我親自去指派。現在好了，有主管了，既然每月多拿幾百元崗位津貼，當然就得承擔更多責任，只要銷售部有事情，我只要找到銷售主管，讓他安排就行了。

人的能力不是天生的，就像蜜蜂一樣，剛出生時大家都一樣，只要從小喂它蜂王漿，按蜂王培養，它就能成長為蜂王。

別耍小聰明

春節前去一個朋友的公司，看到他們正在發勞保。我進了朋友辦公室，他正在算賬，見我進來嘿嘿一樂，對我說：

“看我們公司熱鬧吧，正發過節的東西呢。”

我問他：“發那些東西干嘛，又不好拿。”

朋友故作高深地對我說：

“這你就不明白了吧，我過節發這些東西讓員工拿回家，員工家屬一看就覺得咱公司福利待遇好，員工多有面子啊，這些東西攤到每人頭上才一百多元，看起來又一大堆，多合算呀。”

我又問他：“你公司員工不一直嚷嚷要上勞動保險嗎？有錢你還不如把保險給員工上了。”

“誰上那個呀，每人每月公司要多負擔好幾百元。”

節后，朋友公司的業務骨干走了不少。

三月份我公司招聘，應聘人員中就有—個曾經在朋友公司干過。

我問他：“你為什么離職呀，原來公司不是挺好的，過節還發東西。”

他不屑一顧：“就那點東西，加起來也就百十來塊，蒙誰呀。勞動保險不給上，年底獎金不兌現，老板算得也太精了。”

老板知道衛生紙不值錢，員工一樣也知道，商品供過于求，超市要啥有啥。明碼標價。當老板的做決定時，最好還是站在員工角度考慮考慮。這樣才能盡量少犯低級錯誤。

財務管理制度要規范

幾年前的一天，我正在座位上改廣告稿，忽然聽到財務室傳來爭吵的聲音，不一會，出納小麗與業務員小馬臉紅脖子粗地走到我跟前。小馬說：“上周五我把一張三千元的支票交給小麗，今天會計又讓我交貨款，我說交給小麗了，可小麗不承認。”

小麗委屈得直掉眼淚：“我根本就沒收到那張支票，我剛翻遍了所有的票夾，又查了銀行對賬單，根本就沒有。”

小馬說：“我明明放到小麗桌上。怎么會沒有呢！”

小麗說：“經理您可以問問財務室的人，他們都能證明我絕對沒收過小馬的支票。”

一場糊涂官司，吵得我頭都大了。

我說：“再去財務室仔細找找，墻角、柜子后面、桌子底下都翻翻。”

10分鐘后，財務室傳來一陣歡呼，支票從兩張桌子的夾縫中找到了。

這件事對我觸動很大，財務流程還有漏洞，萬一這張支票找不到，算誰的責任？真讓我判斷，我也無法決定。一直以來，公司對現金的管理比較嚴格，但對支票的管理相對松懈，一般就是由業務員交給當班出納完事。

在這件事發生以后，公司立刻修改流程，規定凡當班出納收到業務員交回的支票后，必須在業務員工作單上簽字確認，而業務員事先也須在工作單上注明所交支票的支票號及金額，如有糾紛。隨時備查，這樣一環套一環，責任明確了，就很難再發生類似糾紛了。關于股份制、分紅與年終獎

我公司員工入股，什么無形資產，市盈率等都未計算在內，老板讓利，員工實實在在得到實惠。我們只算公司的凈資產。

每年年底會計出張報表，列清楚公司的固定資產、流動資金、應收應付、待攤折舊、當年利潤、費用稅金等等，明明白白，對于希望入股的骨干員工全部公開。

因為平常員工對我十分信任，大部分人連報表看都不看，只要明白公司凈資產值多少錢，投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。

員工入股后，公司給每個人一張收據，寫清楚該員工出資金額。再與每個股東簽訂一份入股協議，寫清楚員工實際出資金額、占公司總股份百分比、每年分紅方案、雙方權益責任、退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份。至于五年后若員工想要退股。就按當初擬定的人股協議辦，或者按當時公司凈資產計算股價贖回，或者按員工實際投資額的三倍贖回。

現在公司第一批股東入股時間早已超過五年了，由于公司發展不錯，還未發生退股現象。

年終獎從前一向是我親自分配，現在公司人多了，我不可能了解公司每個員工在這—年里的工作細節，因此，公司就根據當年效益定個年終獎總數，我再根據年終獎總數及各部門貢獻和部門人數按比例分配到各個部門，讓各部門經理與人力資源經理參照考核標準分配到每個員工，最后我只要根據每個部門這一年的工作業績評定部門經理的年終獎就可以了。

以前年底分紅與年終獎，財務上都是作為費用在第二年按月攤銷，方法不甚科學。現改為當年按月計提，每月在利潤中將這部分費用預留出來，這樣年底發獎金時就能做到心中有數。每個部門在計算年終獎總數時也有依據了。

從結果管理到過程管理

小公司的“結果管理”一般的程序是：每年年初定好一年的各項任務指標，然后再根據公司總的年任務向下分配到各個部門，部門向下分配到每個人，每個人將自己一年的任務參考上一年的歷史情況細分到新一年的每個月，公司依據每人每月的任務制定考核標準。每月月初財務部匯總算出上月各員工的實際完成任務情況，將報表交到部門經理和總經理處，經理研究完上月報表再制定新的政策并對未完成任務的員工進行個別輔導或調整。

篇6

關鍵詞：企業文化 班組 移動

一、班組文化的分類及班組文化建設的必要性

1.班組文化的分類。一是班組思想文化。包括班組成員必須學習掌握的黨的路線、方針、政策以及相應的法律法規，這是一個健全的班組文化必須具備的內容。二是班組關愛文化。通過實施一系列的員工關愛舉措，加強班組成員對組織的認同感和歸屬感，從而提升資源投放的有效性。三是班組學習文化。是要求班組學習需要每個人的自覺，個人學習是學習型班組的基礎。不踏踏實實地抓好個人學習，就談不上學習型班組。四是班組創新文化。亞里斯多德曾經說過：“給我一個支點，我將撬起整個地球。”創新就是企業發展中的這個支點，抓住這個支點，激發班組的創造力，是推動企業發展的重要動力。五是班組安全文化。班組要圓滿完成車間確定的生產方針目標，實現生產安全，必須遵守勞動紀律和生產規程，保證員工生命安全。公司通過定期檢查整改、安全培訓、應急演練等方式，激活員工自我管理的需要，全力構建企業“大安全”新格局。

2.班組文化建設的必要性。第一，萬丈高樓平地起，班組建設是根基，因此必須高度重視班組文化建設，要讓企業文化建設在每個企業里落實，必須讓企業文化在企業里的每個班組落實。第二，班組是企業市場競爭的前哨陣地，班組成員則是陣地的排頭兵，排頭兵強不強直接關系到班組文化建設搞得好不好。第三，班組是企業文化建設的主力軍，在企業文化建設過程中，必須突出員工的主體地位，突出班組的組織作用，廣泛發動全體員工一起參與。第四，班組文化建設也是培育品質員工的必要手段，以人為本，以文化育人的班組文化建設，是班組成員的強大“凝聚劑”，班組成員心貼心地在一起工作和學習，大家相互尊重、相互支持、相互關懷、相互學習、相互激勵，攜手并肩，必然促進企業的和諧建設和發展。第五，企業文化的各項建設工作都要在班組落實。比如，建設制度文化，加強企業綜合管理；建設學習文化，搭建員工終生學習平臺；建設創新文化，搞好企業自主創新；建設服務文化，打造服務品牌；建設物質文化，搞好企業環境形象建設；建設安全文化，打造安全型企業等等，這些都需要在班組文化建設中落實。

3.推進班組文化建設應注意的幾個問題。第一，切記不能把班組文化當成企業的主文化來抓。班組文化建設不能同企業文化建設一樣，同一個策劃方案、同一個計劃安排、同一個方法模式，應該各有側重。第二，要注重班組文化建設的個性特色，引導建設特色班組文化。班組的人員組成不一樣，擔負的任務不一樣，班組文化建設的模式肯定不一樣。班組長們就要注意在“不一樣”上探索和發展，企業要重視總結和推廣這些“不一樣”的典型和經驗，引導班組文化在“不一樣”上爭芳斗艷。第三，創新與發展是推進班組文化建設的助力器，要引導班組在班組文化建設上適應企業的發展，適應時代的發展，不能年復一年一成不變。第四，要切實抓好班組長和骨干員工的培訓，不斷提高班組成員的綜合素質。推進班組文化建設，要下功夫、花氣力抓好班組長包括骨干員工的培訓，然后傳幫帶，不斷提升班組成員的綜合素質。

二、班組文化建設在推進企業發展中的重要作用

1.明確班組文化建設目標，搭建科學評價體系。為了將“品質班組”建設落到實處，將“品質班組”打造成杭州分公司企業管理理念和企業文化最活躍的執行者和創造者，公司提出了“品質班組”建設的五個方面：抓關鍵，培養提高班組長素質；抓深化，增強班組管理科學性；抓基礎，完善班組各項管理制度；抓根本，提高班組創新創優意識；抓認識，擺正班組建設與管理的位置。針對如何衡量班組建設成效，公司專門制定出一套評價體系，以班組成員對班組的幾項綜合測評作為評價依據。同時，以“11個有”作為定性評價指標，即班組創建、管理和活動中有一流的領導、有一流的業績、有品牌、有園地、有制度、有形象、有創新、有陽光、有學習、有關愛、有溝通。

篇7

人資部經理述職報告篇【一】

尊敬的各位領導，同志們：

20xx年，在公司的中層干部的調整中，我調至人力資源室，擔任人力資源主任職務，對我來講，人力資源管理工作，是一個新的課題，也是一個新的挑戰，一年來，在新的工作環境中，我全身心的投入工作，較好地完成了各項工作任務和kpi效績指標，下面我分四個方面來向大家匯報，請評議。

一、 思想、學習方面的情況：

人力資源管理部門是履行人事管理職能的關鍵部門，我深感責任重大，我始終抱著認真踏實的工作態度，工作上有強烈的工作責任心，處處以大局為重，工作能吃苦耐勞，經常加班加點，從不計較個人的得失。處事堅持原則，公道正派，能嚴格遵守組織人事紀律。能關心同事，處處以身作則，部門全體人員團結一致，保持了良好的工作風貌。

人力資源工作的政策性、原則性強，一年來，我一直堅持邊工作，邊學習，學習了人力資源管理的知識，學習了有關干部人事制度改革和五項機制創新等方面的文件精神，學習了勞動保障行政執法的有關法律、法規等內容.

通過學習和工作的實踐，一年時間人力資源的工作，我感覺到收獲很大，自己得到了鍛煉，業務能力和執行政策的水平也有了提高。

二、 xx年完成的主要工作情況：

(一)積極推進績效管理工作：

績效管理對公司各項工作的開展起到導向的作用，關系到員工的切身利益和公司目標任務的完成，我深感績效管理工作的重要性，在推進績效管理過程工作中，傾注了大量的時間和精力，對績效數據反復測算分析和研究討論，完成了績效管理實施細則的制訂和修訂工作，在績效基數核定和考核方法等方面，打破了以往一些傳統做法。

按照考核程序，認真組織開展績效考核工作，每月組織對公司各部門績效的完成情況進行考評，并根據考核結果核發績效工資;組織開展了公司員工的年度考核和結果評定工作，依據員工年度考評結果，對連續兩年被評為優秀的員工晉升崗位工資。

(二)、整合員工隊伍，優化人力資源配置方面：

根據業務發展、營銷渠道建設、市場競爭的等需要，不斷整合和調整員工崗位，全年共對185名員工進行了崗位調整，選拔7名員工任恢復支局的支局長。

在實業劃歸主業的改革中，認真細致地做好劃歸人員的崗位設置工作，組織進行競爭上崗、考核上崗工作，對73個劃歸人員進行了崗位調整，保證了改革中員工隊伍的穩定。

(三)、規范勞動用工方面：

認真開展勞務用工的清理工作：由于各方面的原因，勞務用工情況比較復雜，勞務工的清理，關系到勞務工的切身利益，關系到員工隊伍的穩定，在實施勞務工的清理中，做了大量的細致的具體工作，妥善解決了清理規范勞動用工中出現的各種矛盾和問題，確保了工作的平穩和銜接，xx年已共計清退勞動用工127人，對現有使用的勞務工，也還將進一步的清理規范，后勤工作將實行社會化管理。

做好多經員工的勞動關系規范的工作，制定了的具體實施方案，積極宣傳上級公司的文件精神和要求，慎重地處理涉及員工切身利益的事情。

嚴肅工作紀律和各項規定，對問題突出的員工，及時進行批評教育，發出書面整改通知書，要求限期整改，并嚴格考核。

加強勞動合同管理和定員編制工作，組織做好了國有員工勞動合同的重新簽定工作，按照省公司定員編制指導標準，進行了大量的定員編制測算工作。

(四)、開展教育培訓方面：

組織開展第三輪職業技能鑒定工作和崗位技能認證工作，全年組織完成了八個專業的技能鑒定培訓和鑒定考試工作，生產崗位持證上崗率達到74%，超過了上級公司70%的指標要求。組織開展了大客戶經理、社區經理、綜合維護的崗位的技能認證工作;抓好員工崗位技能培訓工作，全年組織開展各類培訓58期，全員培訓率達到89%。

注重培訓師資隊伍的建設，挑選了一批技術業務過硬、思想素質高、熱心教育培訓工作的骨干員工組成公司兼職教師隊伍。

(五)、離退休管理方面：

做好離退休人員的日常管理工作，每季度組織召開一次退休人員片組長座談會，通報公司的發展情況，宣傳有關離退休人員的政策，了解離退休人員的生活及思想情況，解答退休人員提出的實際問題，維護退休人員隊伍的穩定。

堅持為離退休員工做好服務工作，關心離退休員工的生活，在春節、中秋等節日，組織開展對離退休員工的節日慰問工作;對重病、住院離退休員工，及時進行探望。另外，還做好了退休人員的手續辦理工作。

三、 存在的問題和不足。

工作的方式、方法還有待在工作中摸索和改進，人力資源管理的知識掌握的還不夠，還需在今后加強學習，不斷提高。

四、 xx年工作思路：

新的一年，人力資源管理工作，將面臨新形勢、新任務，工作的要求會更高，我會加倍地努力工作，我有信心，把人力資源工作做得更好，以下是我xx年的工作思路：

(一)、加強人力資源自身的建設

要進一步轉變觀念，改進工作作風，工作上必須嚴謹細致，要經常深入到基層、班組，多了解、多調查、多溝通情況，要努力學習現代人力資源管理的理論，創造性地開展工作，要強化一切為市場、為基層、為員工服務的理念。

(二)、要提高績效管理的水平

績效管理工作要在實踐中不斷改進和提高，05年的績效管理方面思路是：要加強績效的全過程管理，要優化績效管理的程序，充分利用績效管理的it應用平臺，加強績效的溝通與反饋。在制定05年的績效管理實施細則中，要突出業務收入、服務質量指標的考核，防止業務流失，提升電信服務滿意度;績效工資的分配要進一步體現向貢獻大的崗位和技術業務骨干員工崗位傾斜。

(三)、要加強員工隊伍建設

要把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，建立一支高素質的核心員工隊伍，以適應激烈的市場競爭。要加強崗位管理工作，繼續貫徹競爭上崗的機制，合理地調整員工崗位，不斷地優化調整人力資源配置。

(四)、要加強用工管理。

要制定合理的定員編制實施方案，為加強勞動用工提供依據。要加強勞務用工管理，嚴格按照規范使用勞務用工。要切實提高勞務用工的質量，通過加強培訓和考核，提高勞務工的技能水平。要重新制定勞務工管理辦法，規范勞務工的管理。

(五)、要強化員工培訓工作。

要通過培訓需求的調研，有針對性的制訂培訓計劃和實施培訓。進一步改進培訓方式、方法，要根據不同情況，采用不同的培訓方式。要加強培訓效果的評估，努力提高培訓的效果。

要繼續抓好員工的崗位技能認證和職業技能鑒定工作，提高員工的職業化水平。

(六)推進企業文化建設。

要通過組織座談、研討、培訓、觀摩等多種方式，積極宣貫中國電信企業文化;要加強員工學習中國電信企業文化體系的督促和引導，營造學習的良好氛圍。

(七)、做好離退休管理工作。

繼續樹立為離退休員工服務的思想意識，經常與離退休員工交流溝通情況，堅持做好對離退休員工的走訪慰問工作，堅持為離退休員工辦實事、辦好事。

各位領導、同志們，以上是我的匯報，不當之處，歡迎大家批評指正，我衷心地感謝大家以往工作中給予我的關心和支持。謝謝!

人資部經理述職報告篇【二】

尊敬的各位領導、各位同事：

大家好!

于20xx年5月任公司 20xx年通過多渠道，多思維，多方案的招聘渠道建設，公司全年共搜集和收到簡歷1800人次，面試1000余人，錄用130多人，為各部門工作開展提供必要的人才支持，確保各項工作順利開展。(三)建立公司培訓體系，有效激勵員工，促進各項工作穩步開展。

1、建立年度培訓計劃，有針對性進行分層分類培訓。

五月份下發瑞翔廣告公司員工培訓需求調查問卷共計70余份，采取自愿填表的方式進行調查，對調查情況匯總并形成書面匯總報告。經過廣泛了解員工培訓需求，制定和完善符合公司實際的年度培訓計劃，并打印下發到各部門。對一般員工和中干進行分層分級培訓，將培訓計劃落實到每周，從培訓課程、培訓目的、培訓方式、考核方式等進行細化，并確定每月培訓主題，針對公司存在的問題，從效率提高月、銷售月、創新月、形象改變月和整體提高月等進行有針對性培訓。

2、建立公司外派培訓

為了總結全年工作，評價各部門業績和員工工作素質能力，在全面了解各部門工作的基礎上，針對存在的問題形成年終考核方案，分部門、分崗位進行360°考核，對總經理、部門正職、部門副職、員工分級確定考核指標，對生產區、市場、機關進行分類考核，提高公司績效。員工關系管理：積極參加社保中心相關培訓，完善公司人員社保體系，處理社保遺留問題，完成社會保險的網上錄入，實行網上申報，每月10日之前進行社保申報，提前完成兩公司員工社保基數申報工作。

(一)繼續完善公司內部基礎管理工作，不斷規范各類體系，改革落后的人力資源管理體制及制度，做好各類管理實施調研工作，做好領導的助手和參謀，促進管理的規范化，科學化

20xx年將在原有公司考核體系基礎上，規范及制定公司內部完備的考核系統，分層次，分階段進行考核工作，加大考核的力度，合理設定考核指標，反饋考核結果，進行績效面談，最大限度提高公司績效管理工作;不斷改革公司薪酬體系及結合市場實際，做好人員薪酬管理工作，使員工工資逐步接近市場水平;不斷完善培訓體系，合理調查培訓需求，促使培訓實效化，積極拓展對外學習及外派學習渠道，加強內訓相結合，加大新員工培養力度;不斷為公司引進各類合適人才，與員工簽訂勞動合同，規范勞動關系。

(二)積極拓展各類招聘渠道，為公司發展快速補充各類人才，實施人才儲備計劃

加強各類高校、人才市場、人才中介等各方關系，實施人才儲備計劃，便捷高效快速補充人才;不斷強化招聘工作流程和方法，規范和提升招聘效果。

1、積極開拓招聘渠道，快速補充人員。根據公司發展形勢需要，不斷拓展和完善招聘渠道，最大限度的為公司節約招聘成本及時間，找到合適人才。繼續與智聯招聘網站合作節省招聘時間，提高效率;通過網絡招聘信息，擴大公司宣傳及影響，招聘到更多優秀人才。

2、繼續通過免費查字典及公司網站人才招聘信息，聯系擴展職介中心進行人才合作，網絡搜集各類人才，拓展人才挖掘渠道，不斷開發參加各類人才招聘會，與中大人力資源機構合作，繼續保持西安汽車科技學院，陜西教育學院高校合作關系，拓展校園招聘渠道及各類高職，高專，技校合作，實施校企合作思維，為公司長期人才供應建立后備保障。

3、積極拓展各類獵頭公司，人事外包機構及各類人才報紙傳媒華商報，同城信息報等招聘渠道合作通過多渠道，多思維，多方案的招聘渠道建設，規范招聘流程及渠道，為各部門發展提供必要的人才支持，保障各部門工作順利進展。

4、針對招聘存在的問題，完善面試流程，對不同崗位應聘者建立相應的素質模型，進行結構化面試，采用科學的心理測試、素質測試手段，運用公文筐測試和無領導討論等新興的測試方法進行面試，充分了解面試者的情況進行有針對性的招聘。

(三)在原有公司考核體系基礎上，規范及制定公司內部完備

的考核系統，分層次，分階段進行考核工作，加大考核的力度，合理設定考核指標，反饋考核結果，進行績效面談，最大限度提高公司績效管理工作。

1、做好考核體系完善前期調研工作3月份底，通過調查問卷，績效面談，實際觀察，測定數據等方法，調研清楚公司各崗位目前考核問題及阻礙績效關鍵指標，為下一步改革及促進提供合理意見及數據。

2、4月份--5月份進行考核體系初步建立及完善，在原有基礎上剔除一部分，改革部分，征求各部門意見，進行人員的定崗，定員，定任務，定目標，定工作標準等工作，展開新的體系方案討論，試行及培訓。

3、6月份分部門、分階段一般半個月或一個月一個周期進行考核及級別評定，開始制度的試行改革階段。根據實際結果及實行情況，最終確立各部門新的考核指標及考核方法，將重要指標納入，逐步考核合理規范。

篇8

我有一個客戶就發生了類似的情況。我的這個客戶是一家制鞋企業，在同行業屬于前三名的領先位置。為了保證實現企業的可持續發展，我們共同制定了一個“龍行2004”的經銷商成長計劃，根本目的是通過幫助經銷商建立現代企業制度，實現規范化運營管理，提升經銷商的區域行業競爭力。我們選擇了經過評估后較具意識和潛力的一批經銷商，開始巡回培訓，培訓的內容包括“新市場拓展、市場維護、分銷商管理、庫存設置、業務操作流程控制、銷售技巧、應收賬款管理”等經銷商渠道必備的方式方法。培訓實行了半年，每個經銷商歷經兩個回合，每個回合控制在一周時間。一輪下來，效果極佳，經銷商普遍反映工作有了重心、業績大幅增長、庫存大量減少、應收賬款風險降低。受此激勵，我們很快安排了第二輪的培訓，第二輪培訓過后三個月內，我們接到了幾通訴苦電話，反映第二輪培訓之后，業務骨干出現了流失，而且流失的都是公司的業務精英和管理層。由于現象較為普遍，我們找到了當事人進行調查，才發現問題所在……

其實，問題可以說是出在培訓身上，也可以說不是出在培訓身上。

說問題出在培訓身上，那是培訓的方向或是對培訓的認知出現了問題。從宏觀上看，培訓是一個比較大的范疇，既包括外部力量培訓，也包括內部自我培訓，既包括系統企業文化、營銷管理等方面的培訓，也包括接待技巧、處理異議方式等細節的培訓。在這個時候，每個企業都必須對自己的培訓作一個穩定、系統而且可持續發展的規劃——內部培訓是主導，外部培訓是輔導；企業文化培訓是根本，其它培訓是補充。

對照大多數企業的培訓現狀，我們就會發現，大多數培訓都屬于間歇性、無系統的個別現象，而不是系統性、規劃性的必然現象。對照大多數跨國公司一整套完整的培訓體制，國內企業的培訓變顯得隨意了許多，自然無法承擔企業對它的要求（大多數企業希望通過封閉式的突擊培訓能夠起到翻來覆去的效果，顯得較為理想主義）。

我們的這些重點經銷商也是如此，他們平時并沒有系統的培訓計劃，所有的培訓也僅限于周期較短且更具實用性的營銷技巧培訓，并沒有安排相當的企業價值培訓與文化培訓。由于我們的這些經銷商大都在當地均屬綜合實力較強，面臨的競爭也較為激烈。經過我們的系統培訓之后，經銷商的業務骨干更趨成熟。如果說前期他們還處于單純的業務層面的話，經過系統的培訓之后，這些業務骨干均認為自己已經成長為管理骨干（在當地他們也的確屬于這個類型），能夠為公司創造更多的價值，也提出了加薪的要求。而我們的經銷商認為，員工培訓已經花費了他的心血和一些投資，應該是員工加倍工作回報他的時候，而不是給這些業務骨干加薪的時候。于是乎，雙方的認知出現分歧，最終導致了業務骨干的流失。

說問題并非出在培訓身上，也有非常充份的道理。前文所述案例的情況，是有深層次原因的。關鍵問題并非培訓，而是企業的軟環境和硬環境出現了問題，培訓之后讓員工真正意識到軟環境和硬環境的差別與差距，從而產生離職現象。在這里，硬環境是指企業的價值觀念、企業文化等深層面的東西，軟環境是指薪資待遇、工作氛圍環境、企業增長勢頭、個人成長空間等較淺層面的東西。

我們經過調查后，大多數離職的業務骨干均認為，通過系統培訓后，初步具備了綜合管理的能力，而這一點原先的老板并不認可。相反，老板的那些競爭對手們卻對他們伸出橄欖枝，給予高薪，委以重任，自然就離職不干了。業務骨干們的這種認知，與我們的這些經銷商缺乏系統的培訓有關系。由于缺乏系統的培訓，這些業務骨干并沒有對企業建立起價值的認同和文化的共鳴，在硬環境上可以說與企業仍是不能相溶的。在企業軟環境上，現是遭遇的“加薪遭拒”的事，無法在軟環境上得到價值一致，自然出現了離職現象。

無論培訓之前還是培訓之后出現員工流失，帶給企業的影響都是巨大的：

一． 員工在決定辭職，開始尋找新的工作時，其工作就開始心不在焉，效率有了明顯下降；

二． 員工跳槽后，職位的空缺使部門的工作流程運轉效率大受影響；

三． 業務骨干們的跳槽使其他員工對企業也產生了不滿的情緒。離職員工在臨走前的一段時間，在和同事的交談中，開始不斷流露出對企業的種種不滿情緒。現在他的離去也使其他員工的心產生了動搖；

四． 員工的突然辭職，企業人力資源部不得不為盡快填補小張的職位空缺而開始招聘新員工，原本任務繁重的人力資源部又平添了一項工作；

五． 新招聘的員工不能馬上象離職骨干員工一樣了解企業的企業文化、工作情況，企業又不得不對新招聘的員工進行入職培訓、企業介紹、業務培訓等；

六． 新招聘的員工對業務仍然有一個適應、熟悉和了解的過程，在其完全熟悉、了解工作情況之前，其工作效率和工作績效大打折扣；

七． 離職員工掌握了企業大量的核心機密，轉投直接競爭對手后，以掌握的機密作為反攻的利器，使企業面臨遭受更大損失的風險；

由此可見員工的跳槽特別是骨干員工的跳槽對企業會產生很多不利的影響，甚至可能會帶走企業的客戶、技術和商業秘密，使企業遭受重大損失。

通過長期的深入研究，我們發現，企業必須加強自身的硬環境如企業價值觀念、企業文化與軟環境如薪資待遇、工作氛圍環境、企業增長勢頭、個人成長空間等方面的建設，能夠提供給員工更多他們在其它企業所無法獲得的價值與認同，增加員工離職的“心理成本”，自然能夠減少或是盡量規避員工特別是骨干員工的離職。

根據長據的觀察，我們歸納總結了化解員工流失的“六種武器”。

1． 加強管理，實現規范化運營

員工跳槽本身并不可怕，可怕的是他帶走企業的技術和客戶資源。如果企業規范了崗位職責、作業流程、工作匯報等相關制度，加強技術資料和客戶資料的管理和備份，就可以將人員跳槽的損失減少到最小程度。

另外，很多人員跳槽，正是因為企業的規章制度不健全，管理混亂，認為企業沒有前途，自己干下去也沒有什么意思，有這種想法的人往往都是較有能力的人。所以，從長遠的看，加強企業的管理制度、工作流程、崗位職責、激勵機制等建設，是解決人員流失的根本出路。

2．建立科學、合理、有競爭力的薪資、福利體系

追求高薪是引起員工跳槽的主要原因之一。許多員工都會認為企業給自己的報酬低于自己的實際付出——盡管實際并非一定如此。特別是員工在進入企業工作了一段時間之后，逐漸會對現有薪酬水平不滿，想得到進一步的提升。為了追求理想的薪酬，許多員工在原有的企業實現不了自己的愿望的情況下，就會轉向企業的外部尋找機會。一旦時機成熟，員工此時的跳槽就成為必然的事情了。何況現在市場的競爭非常激烈，一些企業為找到急需的人才，會開出高價聘請人才。此外，外部企業以高薪為誘惑，委托獵頭企業向自己的競爭對手定向挖墻角，也會使企業的員工產生跳槽的想法和行動。

所以員工的待遇問題是員工最關心的問題。當另一家同等規模、同等崗位的待遇高于本企業待遇的20%，則有可能會因為待遇問題可能引起底待遇企業向高待遇企業流動。所以，在制定企業的薪酬制度時，一定要參考本地區同行業其他企業的薪酬待遇，使本企業的薪酬等于或略高于同等行業的平均待遇，會穩定企業的人員。

由此可見，企業若想防止員工跳槽，關鍵的一步是企業的薪酬體系要科學、合理并且對外部市場有一定的競爭力。

科學、合理的薪酬體系是指企業要根據職位的不同，對企業的作用不同，對其進行相應的職位價值評估，在企業內部建立完整的職位價值序列，并根據職位價值序列進行職位的基礎薪酬設計。此外，企業還要建立完善的績效考核管理體系，將員工的變動薪酬與績效考核結果掛鉤，使員工的收入和貢獻相聯系，實現企業的內部公平性。這樣就會避免員工因為內部分配不公而產生的不平衡而離去。此外，企業的薪酬體系也要在市場上有一定的競爭力，企業通過自己或委托專業機構對市場上的薪酬水平進行調查后，確定本企業的薪酬水平定位，這樣可以保證企業的薪酬在市場上具有一定的外部競爭力，而不會使員工輕易被外部企業的薪酬所吸引而去。

同時，企業應為員工及時辦理各項社會保障福利，如社會醫療保險、社會失業保險及社會養老保險等等，使員工對企業產生好感和信賴。這里的福利不僅包括“三險一金”的法定福利，還包括如：房貼、交通補貼、通信費、商業保險、各種津貼、帶薪休假、旅游等非法定福利。

3．對員工進行職業生涯規劃、提供職業發展機會

許多企業沒有意識到員工職業生涯規劃的重要性。實際上，對員工進行職業生涯規劃，對留住員工、防止員工跳槽可以起到積極的作用。

職業生涯規劃是指企業和員工一起就員工的未來職業發展方向、發展目標做出計劃安排并幫助員工逐步實現這一計劃安排的過程。進行了職業生涯規劃的企業，其員工對企業的忠誠度比未進行職業生涯規劃的企業員工忠誠度提高了2.2倍。員工會因為企業為其提供專業的職業生涯規劃幫助而對企業產生認同感，認為企業非常關心自己的發展，并且如果自己留在企業工作，自己會沿著一條目標明確、清晰的職業發展道路而不斷去努力，企業會提供相應的職業機會，從而在企業在幫助下，最終實現自己的理想。這樣，員工跳槽的可能性會大大降低。

例如，麥當勞對見習經理有一套4－6個月的基本應用技能培訓，主要采用開放式、參與式討論，培訓不同的行動能力；升到二副時有一套5－6天的基本管理課程培訓，升到一副時有一套中級管理課程培訓；當了三年餐廳經理后，就有機會送往美國接受高級的應用課程培訓；繼續升遷，就擔任營業督導，同時管理幾家店；再上升是營業經理，管一個地區等等。培訓和晉升總是聯系在一起，既針對個人的具體情況，又體現企業的總體規劃，同時具有挑戰性，使受訓人才與企業緊緊聯系在一起。

4．強化溝通，貫徹企業的戰略目標，促使員工認同企業發展目標

在企業內部貫徹企業的戰略目標，使員工能夠對企業的發展目標、實施策略都有一個清晰的了解，有助于增加員工對企業的發展目標的認同，使全體員工形成共識，團結協作，共同為實現企業的目標而努力。這樣會避免一些員工因為看不清企業的發展目標和發展方向，不理解企業的政策和策略，對企業產生不認同而跳槽。當然企業也應避免制定戰略目標的短期化、功利化和市場定位的錯誤而使員工對企業失去信心而離開。

而企業的戰略目標的認同和策略實施的每一個步驟的清晰，都少不了企業內部的溝通。溝通不暢是幾乎每個中小企業都存在的問題。尤其是我公司所接觸的閩南地區企業，企業家族化管理的傾向還有走極端的趨勢，員工沒有知情權，對企業的日常事務了解都不多，更別提整個企業的走向了。企業的壯大必然要求分工的更加細化，而且家族化的管理這個問題在民營企業里是與生俱來的，很難擺脫目前這樣的狀況，也很難斷言家族化管理與其他管理相比孰優孰劣。員工在工作中，由于這些企業的現狀等各種原因產生怨氣，如果這時管理者能夠體察出這種怨氣，及時的與員工溝通，將矛盾消滅在萌芽之中，這樣對企業或對個人都有好處。

平等溝通還能激發員工的創造性和培養員工的歸屬感，但平等溝通不是自然形成的，也不是一條行政命令可以解決的。管理者必須是平等溝通的積極倡導者，必須首先主動的去找員工進行溝通，久而久之才能形成平等溝通的風氣。

5．塑造良好的企業文化和工作環境

良好的企業文化會使員工產生巨大凝聚力和歸屬感。企業文化是通過企業全體員工在日常工作中不斷積累、深沉下來的成文或不成文的行為準則、價值觀念和思維方式。良好的企業文化不是一朝一夕可以建立起來的，但企業管理者不應就此忽視企業文化的建設。事實上，即使企業管理者不重視，企業同樣會形成自己的企業文化。但一般情況下，沒有引導和刻意塑造的企業文化不會對企業產生良好的促進作用。通過在企業內部引導和建立團結協作、勤奮敬業、高效有序、充分授權、民主平等的企業文化，并為員工塑造一個寬松、舒適的工作環境，使員工感覺到在企業工作是愉快的，企業對員工充滿信任，員工的工作有一定的靈活度和自由發揮的空間，同時企業管理層也能夠不斷與員工就員工工作、生活中的各種問題進行溝通、交流，并能認真、及時地聽取員工的建議和意見。這樣的工作環境必然會讓員工十分珍惜而不會輕易跳槽。

管理者卻必須遵守這樣一個準則：為員工持續創造可感知并認同的企業文化和價值觀。而持續、感知、認同三者非常重要，缺一不可。員工為什么會為企業一直效力，因為他能在企業里獲得他所需要的價值。而這種價值必須讓員工持續感受到，而且得到他的認可，否則，企業創造的價值再大，得不到員工的認可，或者員工根本不可能感受到，照樣會使員工流失。曹操為留住關羽，三日一小宴，五日一大宴，奉送美女和金銀，還封關羽為漢壽亭侯，但所有這些，關羽對之毫不動心，“身在曹營心在漢”，最后掛印封金，投奔劉備。為什么呢？因為關羽并不認同曹操的價值觀。

根據馬斯洛人性需求理論，人的價值之上就是個人自我價值的實現，也就是渴求名望和得到尊重，這就要求在企業里努力創造尊重人的文化。名望和尊重不應專屬于企業的領導層，任何在各自職位上出類拔萃的人，都應該享有名望，在任何職位上都會出現明星員工。不論是默默無聞的打字員，還是業績卓越的推銷員，只要做出了業績都應該得到認可。當然，并不是所有的人都渴望相同的名望，提拔也不是企業給予員工名望的惟一選擇，一束鮮花，一封表揚信，都可以讓員工備感溫暖和尊重。

6．崗位輪換：倡導內部跳槽制度

日本索尼公司每周出版一次的內部小報，經常刊登各部門的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，企業原則上每隔兩年便讓職員調換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動。

這種內部跳槽式的人員流動為人才提供了一種可持續發展的機遇。與索尼相比，國內企業內部人才流動的幅度很小。

一個單位，如果真的要用人所長，就不要擔心職員們對崗位挑三揀四。只要他們能干好，盡管讓他們去爭。爭的人越多，相信也會干得越好。對那些沒有本事搶到自認為合適的崗位，又干不好剩余崗位工作的員工，不妨讓他待崗或下崗。

工作輪換不僅可使更多的人得到鍛煉，也便于每個人發現自己最適合的工作崗位，使員工成為多面手。內部跳槽制度不僅能使有能力的職員找到自己比較中意的崗位。而且還可以讓人事部門發現部下頻頻“外流”的部門的問題，及時采取措施進行補救。這樣，企業內部各層次人員的積極性都被調動起來。

打破崗位“一選定終身”制度，將使員工由于有了用武之地進而對企業更加忠誠。這就是崗位輪換帶來的巨大作用。

篇9

關鍵詞：精細化質量管理 精通 精準 精致 步驟

一、概述

當前軍工企業正面臨著社會分工越來越細、原材料價格及工人工資上漲、競爭對手的價格戰等外部壓力，同時也面臨著企業內部質量管理“兩張皮”、制度不完善、觀念守舊、能力不足等內部諸多不利因素。因此，通過實施精細化質量管理來提高工作效率和經濟效益是企業實現可持續發展的必然要求。

二、精細化質量管理的內涵

精細化質量管理是一種精益求精的工作態度，注重工作效率和經濟效益，是一種更合理、更細化、更嚴謹的科學管理模式；她采用過程方法不斷總結和提煉，從而找到完成工作的最優方案；她運用系統的管理方法，理清各項工作之間的內在聯系，統籌兼顧，不斷優化系統，整合資源，助推企業創造更高的經濟效益。

三、精細化質量管理的具體要求

精細化質量管理的“效”在精，就是要精通、精準，只有精通業務方能準確把握，確保第一次就把工作做對，提高工作效率；“質”在細，就是要精致，把每項工作都細化、量化，并盡自己最大的努力把它做到最好，提高工作質量。

1.精通

要求企業每位員工精通本崗位的業務，掌握本崗位工作的重點、要點和難點，并且能運用相關專業知識一一解決，她要求全體員工必須是職業化的，必須全面提升業務素質和綜合能力。凡事三思而后行，先謀而后動，做到胸有成竹，這是把工作做對、做好、做精的前提條件。

2.精準

克羅斯比是“零缺陷管理”的創立者，并以名言“第一次就把事情做對”而聞名。精準就是要求我們事先把各項工作精確定位，明確工作目的和內容，然后按部就班、嚴格執行，確保第一次就完成工作，避免返工、重復勞動，這是提高工作效率的保障。

3.精致

精致就是確保在把工作做對的基礎上，精益求精，細化、量化各項工作，明確每項工作由誰來做，什么時候完成，要做到什么程度。任務承接人應通過分析，搞清楚工作的重點和難點，進行風險分析，制訂風險管理計劃及應急預案，盡自己目前的能力把工作做到最好、最優，精致是提高工作質量的關鍵。

四、精細化質量管理的實施步驟

精細化質量管理的精髓就是要站在顧客的角度設計和生產產品、轉變陳舊的管理觀念、提升全員業務能力、優化規章制度和流程、明確各部門和各類人員的責任，全面提升全員的執行力，使各部門及各類人員的工作可量化、可考核、可分析、可改進，向管理要效益和效率，實現降本增效。以下詳細地闡述如何按照PDCA的管理模式開展精細化質量管理工作，圖一為精細化質量管理流程圖。

圖一：精細化質量管理流程圖

1.P（策劃）

1）追顧客

顧客是企業的根基，若企業沒有顧客談何生存和發展，因此企業必須以顧為關注焦點，緊追顧客需求，排顧客之所憂，解顧客之所困，供顧客之所需。理解顧客當前和未來的需求，站在顧客的角度開展產品的設計和生產工作，以產品的先進和質量的可靠征服顧客，贏得顧客的滿意甚至是忠誠是企業追求的永恒的目標。

2）轉觀念

領導對組織內部各項工作是否能順利推行起著決定性的作用，是企業航行的方向標，他們能為各項工作的開展提供必要的人力、物力、設備、工作環境等支持，因此，轉變觀念首先應該從領導層開始，只有他們意識到了某項工作的重要性和迫切性，拋棄陳舊的、粗放式的管理模式，吸收、學習、推行精細化質量管理，才能確保各項工作的順利開展。如我廠的質量管理體系，在2010年以前每次體系外審之前大家都忙于補各種技術資料和各種記錄，體系工作開展的深度不夠，自2010年以來，總經理把質量工作放在一個相當重要的位置，推行“今天的質量就是明天的市場”的質量理念，提出質量管理日常化、常態化的要求，在廠管理者代表的親自帶領下，把管理評審落到實處，將管理評審改進計劃納入年度質量計劃當中，修改完善了質量手冊、程序文件和質量管理文件，提高內審員隊伍的素質、充分利用內審員和質量管理員將內審活動和質量監督結合起來，達到內審和質量監督的雙重目的，組織富有特色的“質量月”活動、組織評選年度“質量先進個人”和“優秀內審員”等工作，目前我廠的質量體系工作已經進入常態化，各部門都做到了事前有策劃、過程有記錄、考核有結果，把質量工作融入日常工作當中，那些外審前集中補資料的狀景已經一去不復返！其次，轉變全體員工的觀念。正是在以上強有力的舉措的推行之下，全體員工改變了過去“差不多”“還湊合”的工作態度，把工作量化、細化并落到實處，把自己的每項工作都做細、做實、做精，推動我廠的質量管理體系運行的有效性上升到了一個新的高度。

3）提能力

開展產品的設計、生產、采購、管理等各項工作都必須要求相關的人員具備相應的能力，若能力不足或根本不具備相應能力，就會在工作中出現策劃不到位、實施困難、進度緩慢、結果偏離預期，甚至是南轅北轍。因此，能力是保質保量完成工作的關鍵性因素。提高員工的能力有以下措施：

a）針對市場、設計、采購、生產、質量、售后服務及各類管理人員，分別擬制有針對性的培訓和培養計劃，并將培訓和培養計劃落到實處，重點培養核心和骨干員工。

b）定期開展技術或管理交流研討會，由核心和骨干員工主講，將其所掌握的技術、經驗、技能與大家分享，促使大家同學習、共進步、優勢互補，在工作中少走彎路。

c）用項目來帶動員工能力的提高，很多思維、經驗、想法、技術、技能只有親身經歷，才能掌握和領悟，并運用到后續的項目當中。

d）突破傳統“一帶一”的師帶徒模式，實行“一帶多”、“多帶一”的人才培養模式，使新手吸收多人的技術、技能、經驗，促進新人的快速成長。

e）引進高端技術和管理人才，利用他們技術和管理技能和經驗來帶動企業整體水平的提升。

f）加大國軍標、國家標準、行業標準、企業標準的宣傳和普及力度，及時更新和增補相關標準，使各類人員在實際工作中遇到問題能在公司OA系統方便的查閱到，促使員工的工作符合標準。

4）優制度

精細化質量管理追求的是效率和效益，對于阻礙工作效率和經濟效益的制度和流程要結合實際進行相應的優化和完善，甚至是廢除，對于能促進工作效率和經濟效益的事項，盡快建立相應制度或實施細則，推動管理的規范和效益的提升。如為加強對出差人員的管理，提高工作效率，結合目前實際情況，集思廣益，制定了《出差管理實施細則》：一是理順出差管理流程，明確各部門責任；二是量化工作任務，實行獎金掛鉤制；三是建立及時反饋機制，避免資源浪費；四是形成質量反饋機制，優化產品設計。

5）明責任

明確各部門、各類人員在科研、生產、管理工作當中的責任，做到事事有人管、事事管到位，管必出成效，避免無人管理或管而不控的現象發生。

2.D（執行）

質量管理體系涉及市場、設計、生產、采購、檢驗、售后等多個過程，且這些過程環環相扣，前一過程的輸出作為下個過程的輸入。除了要有精心的策劃之外，必須要有強有力的執行做支撐，否則將可能導致整個項目的失敗。如2012年11月，在組織XXX型號飛機交付試飛過程中，發生一起飛行事故，一架XXX型號飛機墜毀，兩名試飛員犧牲，經事故調查認定，這是一起由于左右飛翼“副翼操縱懸掛接頭”裝反造成的嚴重質量事故。因此，我們應借鑒日本武士道精髓，培養和樹立員工的絕對服從意識，提高全員的執行力，不管我們做任何一項工作，都要嚴格按照規范不折不扣地執行，用心把事情做好，確保工作完成的進度和質量。

3.C（考核）

考核是對階段性工作的驗證和評價，找出工作中存在的薄弱環節，促進工作的改進和完善。要做好考核工作，應做好以下兩方1）結合部門實際情況包括項目的設計、生產、采購、檢驗、管理等工作，建立健全績效考核機制，使考核體系更科學、合理、公平。

2）組建的考核小組成員，應熟悉考核體系并掌握所考核工作的專業知識和業務流程，使考核工作考到點子上，體現所考核工作的真實狀態，挖掘存在的深層次問題，助推項目及各項管理工作的持續改進。

4.A（改進）

鑒于顧客需求不斷變化的特性和企業總結自身存在的問題，持續改進是企業永恒追求的目標，只有持續改進產品、服務和管理，才能不斷地增強滿足顧客的能力，應從以下幾個方面做好改進工作：

1）通過顧客滿意度調查、顧客走訪、市場調研、與顧客溝通等方式，理解顧客當前和未來對產品的需求，通過分析，確定產品研制和設計生產改進項目，在企業內部組織實施。

2）通過評價內外審結果、質量方針和目標的實現情況，結合管理評審結果，確定產品或質量管理體系改進的項目，并將改進項目落實到年度質量改進計劃當中。

3）通過對入廠檢驗過程、生產過程、售后服務過程發現的產品質量問題或管理問題，對問題進行分類、統計、分析，并組織相關人員確定糾正或糾正措施，每月定期召開產品質量分析會，通報產品質量問題，確定后續需要整改的項目及責任部門和時間節點，提出產品改進建議，并確定哪些建議被采納，由專人負責對整改項目和被采納的建議按時間節點進行跟蹤驗證，并在下一次質量分析會中通報整改結果。

五、結束語

推行精細化質量管理使質量管理工作從粗放到精細；從要我做，轉變為我要做；從管到不用管，人人都自覺地按照既定的流程和程序辦事，各項工作井然有序，并能準確、高效、優質地完成，使企業的軟實力得到全面提升，產品品質和服務上一個新的高度，市場推廣再創新篇！

參考文獻：

[1]《精細化管理IV把小公司做強》陶永進著 新華出版社

[2]GJB9001B-2009 《質量管理體系要求》 總裝備部軍標出版發行部出版

篇10

摘要：企業員工培訓是提高員工崗位技能、技術更新、能力提高的重要途徑，也是員工激勵的一種手段，作為一種管理手段，已經根植于企業之中。本文用PDCA循環的基本原理探討了提高培訓效果的方法。

關鍵詞 ：PDCA循環 培訓效果

PDCA循環是由休哈特于1930年提出，后由美國質量管理學家戴明將之推廣和運用于持續改善產品質量的過程。作為一種管理手段，培訓也要計劃、執行、檢查、反饋幾個過程。

一、培訓的組織計劃

P-plan計劃，是指培訓計劃的制定和目標。培訓計劃的制定要考慮公司的戰略、組織的發展方向、員工的整體能力等因素。通過對以上因素的分析，來制定整體的培訓計劃。

1.培訓計劃應順應企業戰略方面。對于初創期的企業，一般致力于企業的快速穩定成熟，培訓應注重快速使員工進入工作角色，完成工作任務；成長期的企業逐步走向正規，管理體系較完善，此階段的培訓因著眼于人才的復制、儲備和提升；成熟期的企業進入穩定期，因此更應注重提高人員的創新能力、多角色崗位技能；衰退期的企業面臨著生存危機，轉型或者尋找新的增長點，因此培訓應重視新的崗位技能、知識培訓。

2.培訓計劃要符合崗位需要。與企業戰略相比，更為具體的就是崗位的需求。崗位的需求以工作分析、崗位工作說明書、勝任能力素質等體現在人力資源管理中。在勝任素質模型中，各個崗位需要何種能力及達到何種標準做了詳實的描述，通過對員工現有能力的分析，尋找其能力與素質模型中的能力的差距，進而針對性的進行培訓。

3.培訓計劃要考慮員工的個人能力。每個員工的個人能力是不一致的，因此針對同一崗位的不同員工要視能力不同，安排不同的培訓。對于能力較高的員工培養其進入下一個晉升職級的能力素質，而對于能力較低者要提供本崗位的應有能力培訓。

二、培訓的開展執行

D-do執行，是培訓計劃的執行及開展情況。通過具體的課程落實培訓計劃，實現知識經驗的傳遞，技能的習得和思維方式的共鳴。

1.培訓組織部門保證培訓實施的順利。一般來說企業的培訓部、人力資源部負責培訓工作，沒有相關部門的一般由行政辦公室兼任。在培訓課程開展過程中，需要對整個培訓工作做組織、安排、計劃、協調，使培訓能夠順利、有效的開展。

2.培訓講師的專業素養及講課風格。培訓講師對整個課程的準備從一定程度上會影響培訓的效果。培訓講師雖然不能決定講課主要的方向，但是具體的內容制定、講課方式以及測試內容都需要講師去精心的設計和準備，并同培訓負責人去溝通、確認。

3.培訓內容的針對性及有效性。培訓內容要從企業的實際出發，通過對企業戰略、組織目標、崗位及員工的個人分析，制定培訓的具體目標，進而確定培訓的內容。培訓的具體內容要圍繞培訓的目的，去解決實際工作中存在的相關問題。

三、培訓效果的評價

C—check檢查，是對培訓效果進行的評價，其目的是考察上一階段的培訓效果是否實現了培訓的目標，為今后的培訓改善提供參考依據。關于培訓評估的理論，使用最多的就是唐納.克帕屈格的四階層評估模型，該理論界定了培訓結果的評估的四個層次。

1.反應層面的評估方法選擇。培訓效果評估的第一個層面就是反應層面，評估學員對培訓講師、培訓管理過程、課程材料、課程結構等的滿意情況。這一層面的評估用于對課程的反饋，一般會選擇問卷、面談、小組討論等方式，一般可在培訓中做，也可以在培訓后做。

2.習得層面的評估方法選擇。培訓效果評估的第二個層面就是習得層面，評估學員在培訓中的收獲對培訓的知識、技能的掌握和吸收程度。這一層面的評估可以用于進一步發展課程目標、評價學員的專業知識技能掌握情況、衡量工作表現等，一般可以選擇課前課后對比、問卷測試、實際操作測試等方式。

3.行為層面的評估方法選擇。培訓效果評估的第三個層面是行為層面，是對受訓學員接受培訓后的行為進行評估，即通過培訓學員是否改變了自己的行為，將所學內容應用到實際當中去。這一層面的評估需要在培訓后1-6個月來進行，檢查培訓學員在培訓前后工作模式、行為習慣、技能技巧的改變。

4.績效層面的評估方法選擇。培訓效果評估的第四個層面是績效層面，是衡量員工的行為改變是否為公司的效益提升做出了貢獻。培訓對公司業績增長的貢獻率很難通過公式直接去評估，一般根據骨干員工流失率、人均產值增長率、成本降低情況、客戶滿意率等幾個因素來衡量。

四、培訓的反饋和改進

A—act處理，是培訓評估結束后，對培訓項目的總體反饋，根據培訓的效果對下一步的培訓進行安排。一般來說分為短期反饋和年度反饋；改進也是分為及時調整和年度調整。

1.根據培訓反饋進行再培訓或更改。培訓效果評估后，對于沒有達到預期效果的培訓，人力資源部應組織培訓部門、培訓講師以及相關學員分析原因和問題，并針對性的提出解決方案，一般來說可以進行再次培訓、或更改培訓方式、調整培訓方案。