績效考核意見建議范文

導語：如何才能寫好一篇績效考核意見建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、工資、費用

1、工資結算組成：固定工資、公司績效工資和供電所效益工資構成，與公司經營管理、經濟效益全面掛鉤，按效益獲取報酬。

①工資組成=現有勞資檔案工資（崗位）+績效工資（280元）+供電所完成公司指標后的績效返還。

②經考核績效拿保底工資的服務部人員工資按480元/人·月，完不成工作任務及指標的員工交通費均減半發放。

③各服務部對工資發放必須嚴格考核后造表上報公司統一發放，人平均分配的服務部工資一律停發，杜絕供電所的平均主義分配。

④完成公司指標后的效益各所按員工各項指標完成情況按利潤的40%發給員工做效益工資，10%為供電所發展基金（完成公司指標后的效益，40%的發放必須參照績效考核發放。

2、工資結算來源：為*電力局提供抄表、收費、10KV及以下線路設備代維、代管的勞務費和考核績效收益。

3、工資發放要求：管理人員、維護搶修人員和臺區管理員分別按工作任務由供電所分解到每個員工，根據分管的個人任務完成情況、抄表戶數、抄表率、高低壓線損、砍清掃障、安全用電、優質服務、設備的運行維護、基礎資料的整理，進行考核后發放。臺區管理員工資由戶數工資和效益工資組成，各服務部根據工資總額、營業區用戶數確定戶數工資，并實行多勞多得的工資分配原則來進行績效考核。效益工資根據服務部的考核利潤按公司要求，根據員工工作完成情況進行考核，報公司審批后發放。

4、交通費按外勤200元/月，內勤80元/月發放。

5、電話費、手機費按公司財務管理試行辦法執行（已在費用中給了計劃）。

6、供電所在雙休日加班，原則上安排調休。供電所在國家法定節假日加班，加班費按國家規定執行。但各供電所要嚴格控制加班人員，采取加班人數包干的形式，公司按管轄二個鄉鎮的供電所4人/天，管轄三個鄉鎮的供電所5人/天、管轄三個鄉鎮以上的供電所6人/天。

7、供電所所長的考核由公司統一實行績效考核，工資統一發放。

二、線損考核

1、服務部高壓線損率分線路考核到人。高壓線損率指標由各服務部根據公司下達給服務部的指標并結合本服務部具體情況來確定，高壓線損率指標服務部沒有根據公司下達給服務部的指標確定責任人的，公司直接考核到該所所長。

2、低壓線損率指標結合理論線損和實際完成情況核定到各臺區，實行指標公開，投標公開，考核公開的原則，增加透明度。

3、高、低壓線損率的考核金額由各服務部根據考核利潤完成情況確定。高壓線損率按照完成情況與指標相比上升或下降的百分點考核，低壓線損率按照完成情況與指標相比多損或節余的電量考核，具體的考核標準由各服務部根據經濟效益情況制定。每月考核時，應根據責任人指標完成情況實施考核，應根據多勞多得的原則（即戶數管理管得好的多管，多收益，管理差的少管，少收益，直到下崗與淘汰）。

三、業務管理

1、所有業務必須走業務流程嚴格辦理，嚴禁先裝表送電后補辦業務流程與手續。

2、所有現場無表，系統里無戶的一律按竊電處理，任何人無權不走業務流程與手續為客戶辦理業務。

四、營銷抄、核、收考核

1、抄表紀律：嚴格遵守臺區關口表與客戶表抄表時間同步的規定，一般為月初1-4日完成，特殊情況聽從通知，服從調度，保證抄表到位率100%，抄表差錯率控制在1‰。嚴禁找抄、估抄、漏抄。嚴禁人為抬高和壓減電量及其他造假行為，否則按該電費1-5倍進行經濟處罰，并通報批評，性質嚴重的并處下崗1-3個月的處罰。高壓線損超過下達指標、低壓線損低于5%和高于25%必須寫出書面分析報告，并上報服務部和農電公司。進行營業普查時，竊電與違章用電務必兩人到場，并向服務經理報告，得到批準后按相關程序辦好筆錄手續，嚴禁以個人行為補收電量電費。

2、核票：每抄完一個臺區速交微現室開票，不得積壓，各服務部必須在當月7日前交將表碼輸入完畢并拖出電費電量清單進行復核，并做到差錯不出門，經復核無誤后打出電費收據，由臺區責任人到電費專責人辦理領票手續，原則上不得隨意改票，已實行一點座收的電費座收鄉鎮，客戶交費時打票；未經復核或復核不認真造成差錯的，每次不少于50元的處罰。

3、收費：實行抄收分離，全面執行一點座收制，全面推廣購電制，當月及全年電費回收率必須保證100%，往年陳欠電費回收率必須保證完成公司下達的回收任務。

4、結算：每月20日為電費專責人對收費人員的電費結零日，每天收取的電費必須繳入指定的銀行或信用社，不得存入個人銀行帳戶，否則按有關規定處理，未結零的按電費回收率在當月工資中考核兌現。凡未電費結零的員工，必須向服務部上報客戶欠費明細報表，服務部必須建立電費收取日記帳、總帳和欠費明細帳。具體的電費回收率考核標準帳中服務部確定。

5、對服務部的電費考核按公司電費考核辦法予以考核。

五、各供電所結算考

核注明（單月考核、雙月兌現）

①結算電量=10KV關口電量-營銷系統內專變電量*（1+6%）-指標線損電量。

②結算電費=①*公司指標均價。

③盈虧情況=服務部應收電費-②

盈利部分50%返回給供電所使用（其中40%為績效發放、10%為發展基金）；虧損部分，虧購電費（關口電費）的實行全賠。對照公司考核指標虧損在2萬元以下的按5%扣工資，2萬元及以上5萬元以下的按10%扣工資，5萬元及以上按20%扣工資。

A、高壓線損的處罰：

線損為12%-14%的每條每月扣500元

線損為15%-16%的每條每月扣1000元

線損為17-18%的每條每月扣1500元

線損為19%-20%的每條每月扣2000元

線損為21%-22%的每條每月扣2500元

線損為23%-25%的每條每月扣3000元

線損為26%及以上的每條每月扣5000元

線損為負值按每條每月1000元考核（特殊原因的除外）

B、高壓線損的獎勵：

線損低于指標10%-20%的每條每月獎300元（含20%）

線損低于指標20%-30%的每條每月獎400元（含30%）

線損低于指標30%-40%的每條每月獎500元（含40%）

線損低于指標40%-50%的每條每月獎600元（含50%）

線損低于指標50%以上的每條每月獎800元

C、低壓線損的處罰：

線損為20%-22%的每臺每月扣30元

線損為23%-24%的每臺每月扣40元

線損為25%-26%的每臺每月扣50元

線損為27%-29%的每臺每月扣80元

線損為30%-35%的每臺每月扣200元

線損為36%-40%的每臺每月扣300元

線損為41%-49%的每臺每月扣400元

線損為50%及以上的臺區（無特殊理由與原因）臺區營銷員實行工資保底。

線損為負值按每臺每月50元予以考核（特殊原因除外）

D、低壓線損的獎勵：

線損為10%-15%的每臺每月獎勵20元

線損為10%以下的每臺每月獎勵30元

六、安全考核

按上級與公司的安全相關考核辦法與規定執行，故障處理和網改施工必須嚴格按照省公司標準化作業指導書的要求作業，外協隊伍必須簽訂安全協議書，化解企業安全風險。

七、網改工作，各所批了網改計劃后，必須保質保量按時完成，獎罰按網改有關規定執行。

八、優質服務

1、服務范圍與內容

按照國家電網公司《供電服務規范》執行。

2、考核標準：根據上級及農電公司有關制度考核。

九、用工管理。隨著農電員工待遇逐步提高，各所必須實行全日制的用工管理，員工有事，必須執行請銷假制度，所長批假權限為1天，所有請假1天以上的請假批準必須寫出請假條，由農電公司審核，主管局長審批，報勞資備案，否則按曠工對待。

2、嚴禁工作期間喝酒，違者下崗1個月。

3、所長與考勤員對曠工人員不按時按要求填寫考勤或不及時上交考勤視為所長與考勤員曠工處理。

十、其它規定：

1、在機關工作的農電工，從*年5月份起執行80元\月的交通費津貼;

2、在機關工作的農電工按績效考核原標準不變,各部門考核、勞資造表發放；

3、各所20*年1-4月份的績效考核按*年年初經營考核辦法考核兌現；

4、從20*年5月份開始返回給所里的計劃，按20%添置有形資產并要求書面報告，待審批后方可使用；80%用于員工效益工資，并嚴格考核；

5、*年1-4月份有虧損的供電所，5月份后有效益的，返回的計劃40%彌補虧損、60%作效益工資；

6、返回給各所的計劃不低于70%的效益工資，由公司轉到員工的工資卡上，審批手續不變。

十一、其他未盡事項按《*省電力公司員工獎懲辦法》和公司的其它規定執行，如本考核方案規定與《*電力公司員工獎懲辦法》沖突，則以《*電力公司員工獎懲辦法》為準。

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因此，在360度績效考核結果中，如何整合來自不同方向的人員的考核對于實施360度績效考核的結果有重大意義。

一、360度績效考核的涵義及問題

360度績效考核系統是由被考核人的上級、同級、下級和（或）內部客戶、外部客戶甚至本人擔任考核者，從四面八方對被評者進行全方位的考核，考核的內容也涉及到員工的任務績效、管理績效、周邊績效、態度和能力等方方面面。考核結束，再通過反饋程序，將考核結果反饋給本人，達到改變行為、提高績效等目的。

與傳統的上級考核方法相比，360度績效考核反饋方法從多個角度來反映員工的工作，使結果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使考核起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學習的機會。

當然，這種考核方法也對企業人力資源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息數量將大大增加，二是管理人員尤其是人力資源管理人員的反饋能力直接關系到績效考核反饋系統的效能，三是績效考核的內容和形式設計要復雜得多。

這種新的考核方法是從西方引進，它與西方倡導的“個人主義”、“平等”、“競爭”、“激進開放”的文化體系相適應，而中國則強調以群體為本位，追求“和諧”、保守。有一些企業雖然斥巨資進行360度反饋考核，但是在推行過程中卻遇到了很大的阻力，并且考核的效果也不佳，甚至造成了公司的人際關系緊張，給公司帶來了不利的影響。

經過抽樣調查，發現問題的產生，很大程度上是由于整合考核信息的權重分配的失衡。

假設某一部分的打分對考核結果有起主要作用，就會產生“羊群效應”，其他人會為著不同的理由但都不由而同地跟著打相同的分，以致考核結果失真。其次，如果平均分配整合信息的權重，就會導致每個階層的人有相同的權力影響結果，然而不是所有階層的人都對被考核者的相關情況有具體深入的了解，這樣得到的考核結果由于差異過大，而無法整合，甚至得到模棱兩可的沒有任何參考意義的考核信息，從而無法進行信息反饋。

那么我們要確定整合考核信息的權重，使最了解被考核者的階層有較大的權重，但又不至于完全左右考核結果，使最后的結果盡量接近真實，從而使得360度績效考核真正的體現出它的優勢所在。

二、調查結果分析

根據抽樣調查三家公司的結果顯示，受調查人員的總數和類型分布和不同考核方面所得到的客觀性與重要性的人員數所占比例如下：

客觀性：上級13% 同級 40% 自我17% 客戶 24% 下級6%

重要性：上級43% 同級20% 自我20% 客戶 14% 下級3%

本次調查中。50%是公司管理層人員，50%是一般職員。在問及關于“對你而言，來自哪個方面的考核比較重要”時，70%的管理人員和80%的一般職員毫不猶豫的回答“來自上級的考核”。原因為“上級對本人的個人考核，影響個人事業發展”。在問及如果替同級人員考核，會遇到怎樣的困難的時候，容易出現由于“朋友關系”而使考核結果脫離實際和“由于利益關系而出現同事之間的利益之爭，影響考核”的兩個原因成為80%的被調查人員的選擇。

可見，“畏權反應”和“羊群效應”在考核系統體現尤為明顯。這導致在調查結果中，竟然有超過半數的員工不滿公司目前的績效考核制度。原因如下：

首先，這些公司中有三分之二是采用“0度考核”，即單向考核，它將360度績效考核簡化為只采取上級考核或者同級考核或者自我考核的方式。這樣做可以節約他們的考核成本，簡化考核程序，甚至可以解決由于多方考核，信息過多而無法整合的問題。但這樣的考核方式，失去了信息的真實性。

調查顯示，60%的員工在公司的考核制度目前最讓你不滿的地方的問題上面，選擇“考核環境不夠公正，很難反應員工工作成果的真實狀況”。公正性的缺失是這個考核的最大缺點。他們的信息整合方式很簡單，直接取績效考核的結果來考核員工。因此在這三分之二的公司中，員工基本都表示“目前公司的績效考核制度不合理”。

其次，三分之一的公司使用的是360度全方位的績效考核方式，但在考核結果整合時，員工表示“來自上級考核對他們的而言最為重要”。也就是說雖然公司采用了全方位考核，但在進行考核所得信息整合時，卻把權重全部分配到了上級考核上。因此在考核信息反饋中，上司的考核完全了影響了最終的考核結果。

長此以往，整個考核體系將會完全變成單面考核，其他方面的考核對員工失去了約束力，調查的員工基本都表示，“如果使用客戶對員工考核，將不具備任何困難”。因為客戶的考核不會影響他們的績效考核結果，所以他們將不重視客戶的意見，嚴重的影響整個公司的服務質量，最后影響公司的績效。這樣的整合，失去了360度績效考核的意義，甚至變成公司的負擔。它不僅浪費了公司的資源，還大大影響公司的績效。

360度績效考核系統，一個很重要的環節就在信息整合上。很多公司企圖采用這樣的考核方式，但最后卻不由自主的變成了“單向考核”。原因都在于他們無法正確整合信息。為了簡化整合過程，節約眼前的成本，而采用直接取偏向性的權重。

經過調查數據統計，處于上級考核成為了比重最大的部分，其余的4個方面的同級考核，下級考核，自我考核和客戶考核的比重加起來也遠遠不及上級考核的比重。

即是用一個方面的權重取到最大化，甚至直接影響最后的結果。其他反面所得的考核信息無法影響最后的結果，變成無關緊要的，那么自然在這些方面的考核就會失去意義。360度自然變成了“0度單向考核”，完全失去了360度績效考核的優勢，只顧眼前的利益而忽略了潛在的和未來的發展，這是目前大部分企業所面臨的整合問題。

三、360度績效評估權考核者意見權重分配的設計

根據2004年中國企業績效考核現狀調查，有82.70%被調查企業的“公司高層管理人員”參與了績效管理制度的制定，59.30%被調查企業的“中層管理者”參與了績效管理制度的制定。

從這一調查結果可以看出，國內企業的人力資源部和高中層管理人員都積極地參與到績效管理制度的制定中來，這也是員工對上級考核的重視度大的一個很重要原因。同時，從調查結果也可以看出，只有16.50%被調查企業的“一般員工”參與了績效管理制度的制定，20.60%的企業在制定績效管理制度的時候聽取了“外部顧問”的建議。績效管理能否得到有效的執行，能不能真正發揮作用，不僅僅取決于管理人員對績效管理制度的認同與理解，還取決于企業制定的績效管理制度是不是符合各個部門以及員工的實際情況和考核的客觀公平程度。

從以上這些方面來看，在績效考核體系中，有必要更多的考慮到除上級以外的其它方面因素，如員工以及外部的考核等，可以使考核體系更加的客觀公平。

因此，在中國實施360度績效考核還是必要的。那么到底應該如何解決360度績效考核在我國的實施過程中整合考核信息的權重分配失衡的問題呢？

根據調查結果，360度績效考核的權重基本上是這樣的：上級考核占27%、同級考核占39%、自我考核占17%、客戶考核占16%、下級考核占1%。整合方面可采用加權法來整合360度績效考核所得出的數據。

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關鍵詞 煤炭企業 績效考核 建議

一、引言

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理系統又包括績效管理制度和績效管理程序。當前社會，市場競爭日益激烈，科學技術日新月異，知識經濟的發展以及多元化的人力資源需求使得企業運營環境的穩定性低，難度越來越高。在這樣的時代背景下，企業的績效管理就顯得非常重要了。績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，由此可見，好的績效管理可以使一個企業富有生機和活力，同時還能提升市場競爭力。

二、煤炭企業員工績效考核的現狀分析

（一）沒有重視工作分析對員工績效考核的指導作用。缺乏科學的工作分析極易導致崗位職責模糊，很難科學地設計員工績效考核標準，考核結果亦不能起到期望的作用。很多煤礦進行員工績效考核時，較為普遍的做法是由人力資源部門擬定一張統一的表格，然后召集員工用一些簡單的符號填寫好表格。結果，在其它表現差不多、工作任務也都完成的情況下，可能會導致工作量大、工作難度高的崗位上的員上努力卻沒有被承認。

（二）沒有重視考核過程中各部門之間的相互關聯以及個人與部門之間的相互關聯。考核結果不能客觀的體現員工的績效。比如運輸隊的煤產量有賴于綜采隊的產量而綜采隊的煤產量很大程度上依賴于綜掘隊的煤產量。如果只是片面地對其進行剛性考核而沒有彈性與動態考核。那么結果可能會挫傷員工的工作積極性，導致部門之間協調性差，容易犯本位主義錯誤。從而致使團隊績效低下，企業的凝聚力變差。不利于企業總體戰略目標的實現。

（三）員工績效考核的標準設計不夠科學。具體表現為標準主觀性強、標準與工作的相關性不強、標準過于單一等。考核標準中只有一些主觀性的文字性要求而缺乏客觀評分的標尺，無法得到客觀的評估結果，只能得出一種主觀印象或感覺。以不相關的標準來對員工績效進行考核，極易形成不全面、不客觀、不公正的判斷。單一的綜合標準不僅模糊性大而且操作偏差也大，若忽視了人才能力級差異的客觀現實，就容易使員工績效考核演變為平衡關系。

三、煤炭企業員工績效考核的對策建議

（一）煤炭企業員工績效考核的原則

績效考核是一項系統、復雜的工作，而想要建立一個科學、公正、適用的績效考核體系，根據國內外企業管理的實踐，必須要堅持以下幾條原則：

1、公開民主的原則。在制定考核標準時要聽取職工的意見，在條件允許的情況下，盡可能吸收員工代表參與考核標準的制定。考核前，須向全體員工公布考核標準、考核辦法和考核程序。考核結束時，要給予員工解釋和申訴的機會和權利。只有這樣，考核工作才能得到員工的支持和配合，員工才能對考核工作產生信任感，才能對考核結果持理解和接受的態度。

2、實用性與可操作性原則。績效考核標準的制定必須以確定的工作內容和職務規范為基礎，建立科學適用的績效考核指標。考核辦法必須明確并有可操作性，尤其是考核標準要盡可能采用量化的指標。這樣在進行績效考核時，對所有的員工才能一視同仁，才能盡量減少考核時摻入個人好惡等感情成分而影響考核的公正性。

3、多角度考核原則。對員工的績效考核要做多層次、多角度的評價，要把上級評定、同級評定、下級評定和員工自我評定結合起來，盡量保持考核結果客觀、準確，以減少由于不同考核者因主觀原因所產生的偏差。

（二）煤炭企業員工績效考核指標體系

煤炭企業員工績效考核指標體系的構建是一個系統工程。以不同目的考核不同的對象，其考核指標體系應該是不同的。而這一切的基礎是工作分析。工作分析是人力資源管理最基礎的工具，可為績效考核提供科學合理的依據。為了構建煤炭企業員工績效考核辦法，必須對煤礦組織機構及其崗位進行分析，亦即要明確組織機構中部門和崗位設置以及他們的職責。通過工作分析，對每個崗位的主要職責做出具體分析，以便在此基礎上合理地設置考核指標。指標體系的設置可以按普通員工、專業技術人員以及高層領導來劃分。結合工作分析并咨詢礦級領導及專家給出具體的考核指標。

（三）煤炭企業員工績效考核指標

權重層次分析法是一種用來確定某一目標的各影響因素權重的綜合方法。當目標較多、無法直接給出較準確的權時，可以先將目標成對地作比較，并通過軟件進行數值計算，得出考核指標的權重。層次分析法的主要內容有兩個：一是各層次目的權重的確定，二是根據最底層各目標的權和考核值對系統做出綜合考核。這種方法能夠統一處理決策中的定性與定量因素，具有實用、系統、簡潔等優點。

（四）不同考核主體的指標權重

為體現公平性原則，對實事求是的數據賦給的權重大一些，而相對偏差比較大的數據賦給的權重小一些，這是一種符合人的心理的想法。針對各考核主體的打分，可采用一種依賴決策數據給出權重的方法把權重與決策數據更好地結合起來，使考核結果更加公平與合理。

（五）全員參與

實行上級考核與自我考核、下級考評上級相結合。績效考核通常只是上級考核下級，有些員工對自己的感性定位與績效考核的結果有些差距。只有讓員工自己對照考核標準來考核自己，找差距，才可能加深對考核內容、方法、指標等的認識，日后盡可能提高自己的績效。同時下級對上級部門、領導采取不記名考評的辦法，更能促進管理人員以身作則，加強合作，搞好服務，為提高企業的整體績效奠定基礎。

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相對評價法 （1）序列比較法 序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。 （2）相對比較法 相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。 （3）強制比例法 強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

絕對評價法 （1）目標管理法 目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。 （2）關鍵績效指標法 關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。 （3）等級評估法 等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。 （4）平衡記分卡 平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

描述法 （1）全視角考核法 全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。 （2）重要事件法 重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。 績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

目標績效考核法 目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。[1] 考核指標的SMART原則 S：（Specific） ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標； M：（Measurable）——可量化的。一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；A：（Attainable）——可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；R：（Relevant） ——實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；T：（Time bound）——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。如何設定目標 目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想：“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。

（來源：文章屋網 ）

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關鍵詞:創新；服務型；醫院；績效考核

一、明確服務型醫院績效考核構建原則

(一)兼顧效益與公平原則

醫院根據業務和管理需要，將科室分成了外科系統、內科系統、醫技科室、職能管理和輔助后勤科室。每個科室所需要的醫技水平、承擔的責任、風險程度、創造的效益等各不相同。在對不同科室設計績效考核方案時，既要綜合效益原則，也要結合各個科室的崗位難度和責任大小等，對績效考核的物質獎勵進行區分，例如，醫院的醫技科室相比于臨床科室而言，其依靠醫院的設備為醫院創造的效益更多，但是臨床科室卻付出了更多的努力和承擔了更大的工作量，因此，這就需要兼顧公平性原則，讓臨床科室的總體獎勵權重要高于醫技科室，進而激勵臨床科室的工作積極性。另外，還要區分醫護人員之間的收入差距，充分體現出醫院的核心資源——醫生的價值，讓醫生成為醫院的核心競爭力。

(二)體現出服務目標原則

如火如荼地進行的醫療改革工作，讓看病難，看病貴和醫生不耐煩的狀態有所緩解，醫院本是服務機構，為人民群眾的健康體魄而服務，但是由于醫生工作量大，報酬與工作量不匹配等，使得醫生在面對病患時缺乏耐心，而病患在面對醫生時，又缺乏信任感，導致一邊是醫生在抱怨“加班加點，工資低”，一邊是病患在感嘆“看病難，看病貴，還得塞紅包”。為解決醫生在病患中的形象，也為了適應醫療改革的要求，服務型醫院在構建績效考核方案時，需要將醫護人員的服務能力和服務態度融入其中，從而引導醫護人員樹立服務意識，提高服務水平。

(三)達到激勵性效果原則

績效考核除了體現出公平公正性外，還需要體現出強有力的激勵效果。醫院對各個科室根據崗位職責、工作難度、風險和責任大小等，構建績效考核方案后，在兼顧效益公平的情況下，拉開醫生和護士，各個科室之間的獎勵報酬，但也同樣也需要給予一個可觀的獎勵金額，讓表現特別優秀的科室，醫護人員，在豐厚的報酬下，能夠為了獲得較為可觀的收入，而不斷提高自己的醫療水平、科研水平和服務水平，從而推動服務型醫院的良好發展。

二、構建服務型醫院績效考核方案

(一)確定考核指標

醫院應將各個科室的主要崗位職責和要達到的管理目標進行明確，再邀請一批專業化、影響力高的專家，根據醫院對各個科室所提出的要求，進行指標的梳理，通過多次分析與研究，最終在眾多指標中，篩選出最能體現考核目標的各項指標，在總體指標明確之后，在對實現各個指標的分級指標進行細化，使各項指標具有可操作性和易于評分性，在初步指標確定后，經過反復的測試和總結，最終制定可以用于實踐的考核指標。

(二)確定考核

權重服務型醫院對各項指標的權重確定，需要根據績效考核設計原則，側重突出服務型醫院所需考查的指標重點，權重數值的確定可以采取專家集體決策的層次分析法，這樣可以避免領導或決策者全憑個人工作經驗來進行主觀性判斷，規避了決策的隨意性和部分風險問題。專家通過定性與定量相結合的措施，以更加科學的方法來明確各個科室和各個崗位的指標權重。

(三)制定考核

目標值醫院對各個科室的考核目標基于醫院對各個科室每年、每季度所制定的任務目標上，醫院根據各個科室的歷年完成數據、同等類型醫院各個科室的數據以及醫院管理局制定的指標，為各個科室制定一個總體完成計劃，然后再將各個計劃細分為季度，再從第一季度開始，將季度目標分解成月目標，待第一季度的月目標完成后，根據第一季度的月目標，調整第二季度的目標，以此類推，以動態化的目標制定方式，使目標更加接近于實際情況，從而使各個科室的醫護人員能夠在盡全力努力后，達到考核目標，獲得相應的考核獎勵。

參考文獻：

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一、考核內容

全年工作目標分為兩大類：

1．各科室重點工作。主要為市委、市政府下達的工作目標，市發改委、經信委下達的考核目標及布置的工作任務，委黨組確定的年度重點工作、重點推進的項目、科室主要職能等方面。

2．全委綜合性目標。主要為黨建活動、黨風廉政建設活動、機關作風及效能建設、三爭一創、“對標找差、創先爭優”、文明機關創建、群眾路線教育實踐活動、百人講壇、黨員講堂、信息與宣傳、調查研究等工作。

二、計分辦法

目標管理考核按百分制進行，總分為100分，并視情予以加、扣分，考核為科室和個人分別計分。

1．全委綜合性目標：總分30分，分別是黨的建設、黨風廉政建設（一崗雙責）、群眾路線教育實踐活動、三爭一創、“雙讓”活動、黨員講堂，信息與宣傳、調查研究，辦公自動化，行政審批服務，工作督辦，工作制度的執行情況，參加集體活動等。

2．科室重點工作：總分46分。凡我市政府、市發改委、經信委下達的考核指標根據職能，分解到相關科室，列入本科室重點工作，并分工明確，細化責任到人，考核落實到人。

3．日常工作:總分24分。各科室根據職能，將目標任務具體工作分解落實到人，科室和分管領導每季進行點評、打分，每季度底至下個月10日前交辦公室備案匯總（見附表4），作為年終考核依據。

4．附加分：總分15分，單項加分不超過5分（見附表1）

5．附扣分：總分15分，單項扣分不超過5分（見附表1）

6．測評分：年終由全委人員進行民主測評，對得分排前三位的科室各加2分，測評分按30%權重納入委先進科室評選。

7．個人考核主要根據工作數量、工作質量、工作時效、工作態度及考勤、參加集體活動、遵紀守法等情況進行考核。

三、組織實施及結果運用

為切實抓好考核工作。委成立以主任為組長、各位副主任為副組長的考核工作領導小組，下設考核工作領導小組辦公室，同志兼任辦公室主任，辦公室、規劃科、綜合科、經信科、監察室等科室人員為考核小組辦公室成員，領導小組辦公室負責具體考核實施。

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[關鍵詞]PDCA循環法；醫院；績效考核

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.12.049

[中圖分類號]R197.32 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）12-00-02

在現代的醫院發展中，績效考核是一項非常重要的工作，只有這項工作做到位，才能保證醫院順利進行改革，從而向更好的方向發展。現在醫院要建立起一套新的績效考核體制，這是醫院現在醫療體制改革的要求，同時也是改革人事制度和分配制度的要求。PDCA循環法作為一種科學的管理方法，將其應用到現在的醫院績效考核中，對提高醫院的管理水平、促進醫院的發展，有著非常重要的作用。

1 PDCA循環法和醫院績效考核

1.1 PDCA循環法

PDCA循環法最早是休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年構想出來的，后來被美國質量管理專家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續改善產品質量的過程中，因為它是由美國管理學家戴明提出的，所以這種循環又叫戴明環。PDCA循環中主要包括P（plan）、D（do）、C（check）、A（action）4個環節，從而形成制定目標―組織指揮―協調―控制，這樣的一種循環管理，促使管理工作的標準化和科學化。在醫院績效管理中，要充分地顯示出醫院管理中的特長，這樣可以很好地建立起自我完善、自我發展的方式，從而有效提升其相關的績效考核制度，這對我國的醫院管理來說有著非常重要的作用。

1.2 醫院的績效考核

醫院績效考核的主要目的是促進現代醫院的發展，在進行績效管理時，一定要全部的工作人員都參與到這項工作中，制訂出相關的績效考核計劃，以及標準、結果等。通過績效考核的方式可以把醫院和各個科室都有效的聯系起來，這主要是為了保證醫院各個部門都可以得到良好的發展，為了更好地實現醫院的績效考核制度，需要各個部門和科室進行相互配合，通過由上而下的方式，實現相關的績效管理，還要做到技術的評估和對信息的反饋，從而使各個部門和科室中做到考核標準的統一。通過這樣的方式可以有效地提高醫院工作人員的整體服務質量和水平，從而實現醫院的長遠發展。

2 通過PDCA循環法可以對績效做出真實的反饋

2.1 醫院績效考核中工作計劃的制訂（P）

根據醫院的發展目標，從而制訂相關的績效考核計劃。在制定相關的績效考核制定時，要對其相關的績效考核指標進行有效的確定。在進行指標確定時，可以采用德爾菲法和雙維量化法，然后確定出每項指標在整個評價體系中不同的重要性，再把其進行分級和排序，最終確定出相應的權重。還要制度出每個科室工作的目標，同時要確保每個負責人都簽訂了相關的目標責任書，這樣可以保證把各種標準和要求準確地下達到具體的部門，最終將工作落實到每個人的身上。這種管理體系，可以對每個部門和科室都做到充分的尊重，使績效管理工作可以更加順利的進行，加強了各個科室之間的溝通和交流，從而可以對評價標準進行進一步的完善，使其變得更加科學、合理。

2.2 醫院績效的實施和溝通（D）

在進行績效工作實施和交流時，相關的工作人員要根據之前制定的責任書的內容，進行相關的績效考核工作。在他們工作時，管理人員要收集相關的信息，然后不斷地與那些管理的部門進行交流和輔導，促進他們更好的工作。在工作中，每個月都需要進行績效總結，做出相關的報告，從而對那些績效較好的部門或科室進行表揚和贊許，對于一些出現問題或者績效考核不好的科室或部門，進行有效的指導，同時加強對他們工作的監督，找出工作中的問題，從而及時進行糾正。

2.3 醫院績效的考核評價（C）

在進行具體的績效考核評價時，需要工作人員根據收集到的各種信息和數據，同時結合制定的績效考核責任書，對每個科室進行公開、公平和公正的評價。在進行績效管理時，要做到適時的監管和定期的評價，只有這樣才能促進各個科室逐漸成長。而在進行考核工作時，最后的考核結果要和相關負責人的獎懲相掛鉤，這可以有效地提高工作人員的積極性和服務的質量與水平。然后通過利用計算機技術，把相關的績效信息都錄入到計算機中，使疫源的績效管理更加快捷、方便。

2.4 醫院績效考核的反饋（A）

在對醫院進行績效考核時，相關人員要對各種考核工作進行及時的評價，同時要和獎懲有效的結合起來。這樣的考核評價一定要做到準確無誤，然后把考核的結果及時傳遞給各個科室的負責人，與他們保持有效的信息交流。考核結果要與每個負責人、干部之間的獎金、晉升和評優等相聯系。在年終對工作人員進行評價或者開表彰大會時，讓優秀的工作人員介紹一下自己的工作經驗，從而促進整個醫院的健康發展。

在進行績效考核工作時，要注重信息的反饋，一定要保證績效考核的工作沒有偏離醫院本質的發展目標。如在醫院傳統的管理體制中，也有相關的績效考核制度，但是這些考核制度并沒有促進醫院更好的發展，而是讓醫院的工作人員為了追求更多的利益，丟失了最基本的職業道德，完全忘記了醫院本身存在的公益性。因此，在進行績效考核工作時，一定要保證其績效工作沒有偏離醫院本身的發展目標，要對績效工作進行及時的反饋，若發現在考核中有關工作人員偏離了相關的工作目標，相關工作人員就要對績效工作及時修正，績效考核人員和直屬領導也要對工作人員進行及時的、正確的引導，從而促進工作人員提升自己的工作水平和質量，保證醫院的健康發展。

3 PDCA循環法在醫院實際績效考核中的效果

當醫院采用PDCA循環法，進行相關的績效考核后，醫院的規模將得到了很好的擴大，且醫院整體的評價都將得到有效的提高。在這樣的管理模式下，醫院門診部接待的患者越來越多，其中門診人數、出院人數以及床位得饗栽黽櫻也增添了不少的新型的專業和醫療部門，讓工作變得更加清楚明了。醫院的服務質量得到了很大的提高，醫院糾紛例數和藥品比例顯著下降，人們對醫院的信任和滿意度也在慢慢提升。如某醫院應用PDCA循環法后，其績效指標數據的變化。其中主要是收集了2005到2013年的相關數據，就門診人數來說，自從2009年之后，相關的門診人數得到了明顯的增多，病床使用率自2009年以來顯著降低，疑難危重患者比率和出院患者中外埠患者比例顯著性提高。一些大型的手術比例和患者的滿意度雖然無顯著性提高，但平均數呈增長趨勢。

4 結 語

通過PDCA循環法在醫院績效考核中的應用，相關的工作人員也探索出了一條績效考核的新模式。在這樣的管理模式下，每個員工的工作責任都有了仔細的劃分，調動了員工的工作積極性，有利于醫院績效考核的不斷發展和改進。但是還存在一些問題和不足。醫院在進行績效考核時，一定要建立起長遠的發展目標，保證績效考核呈一種螺旋式上升的態勢，同時在進行績效考核時，還需要加強溝通，從而對績效考核的效果進行及時掌握，此外，還要保證考核的權威性，只有這樣才能真正提高醫院工作人員的工作積極性，促進醫院的健康發展。

主要參考文獻

[1]張彤，張敏敏，王玉芳.PDCA循環在公立醫院績效管理中的應用[J].現代醫院，2017（2）.

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摘 要 經濟效益是通過商品和勞動的對外交換所取得的社會勞動節約，即以盡量少的勞動耗費取得盡量多的經營成果，或者以同等的勞動耗費取得更好的經營效果。無論是建筑企業還是其他企業的所有的經濟活動所指向的目標均為提高企業的經濟效益，無論是企業的品牌建設、技術研發的投入還是公共社會關系的構建，都是為企業當前或者未來能夠提供更有價值的服務或產品，獲得更多的經濟效益，從而服務或貢獻于社會經濟建設。

關鍵詞 建筑企業提高 經濟效益

一、建筑企業發展環境及經濟效益狀況

隨著經濟體制改革的不斷深化，我國建筑市場日趨健全與成熟，建筑業進一步朝著健康、穩定的方向發展。當前我國城市化水平不斷提高,改革開放30年來我國城市化進程以每年一個百分點的速度發展，目前我國的城市化水平接近50%，城市居民和城鎮就業人員比例也均接近總數的50％，全國城市和城鎮總數還在不斷增加。城鎮化發展的同時，浙江建筑業得到了飛速的發展，特別是民營建筑企業，在民營企業高度發達的浙江省經濟浪潮中，浙江民營建筑企業的施工資質、技術研發能力、自有資金等企業綜合實力及市場競爭力顯著提高，民營建筑業已成為浙江建筑業的主體力量。我國經濟的高速增長為大規模城市和基礎設施建設提供有力支撐，為建筑業的發展奠定了堅實的基礎。2010年美國ENR評選的全球225強建筑承包商，中國企業首次榮登榜首，中國鐵建和中國中鐵分列第一和第二，我國建筑業的建造能力大大增強。當前，國內各類型的大型高難度工程項目都可以依靠自己的力量完成，我工程企業還成功建造了一批在國際上都非常有影響力的建設項目，諸如奧運工程、大型國際機場、跨海大橋、高速鐵路、海底隧道等。中國建筑業的建造能力已經達到世界先進水平，但是我國建筑也存在一些問題：如大多數建筑企業的施工規模以及施工技術力量還處于起步階段，許多建筑企業的利潤主要來源于低勞動以及低附加值的建筑施工，建筑工程施工也存在低價無序競爭的現象，建筑施工的毛利率大部分都偏低如被美國ENR評選為2010年全球225強建筑承包商第一第二的中國中鐵與中國鐵建，2010年度經營收入分別為4731.22億元、4701.59億元，但是毛利率卻僅分別為8.87%、8.83%。建筑企業經營毛利率偏低的現狀說明我國建筑企業要取得更高的回報只有從管理上、技術上下功夫，勤練內功來提高自身的經濟效益。

二、提高企業經濟效益的策略

1.加強宏觀經濟環境的研究，提高企業適應能力是提高企業經濟效益的基石：我國加入世貿組織已經有十年了，這十年中我國經濟取得了良好的發展，但是其中也碰到了一些問題，2008年以美國次貸危機為導火索的金融危機，使得我國經濟突然有熱變冷，對外出口驟減。為此我國經濟也為此撞了一下腰，經濟的不景氣迅速傳導到地產業，也隨即蔓延到建筑企業，導致一些中小型建筑企業經營舉步維艱。但是隨著我國四萬億基礎建設投資的推出以及寬松貨幣政策的推行，我國經濟再次活躍起來，曾經停工停建的工程也得以重啟，房地產業也再次高歌猛進，建筑業也由此水漲船高。然而，當前國家大力調控房價、建設保障性住房這也許再次告示著我們的建筑經營者們的又一個發展方向。

2.搞好工程投標報價是保障企業效益的前提：隨著我國經濟的發展，建筑施工項目規模的不斷增大，施工成功后的收益率不斷提高，但是在工程投標報價的風險也不斷增大，由于大多數建筑公司仍習慣于過去的招投標模式，在實際投標中，有的建筑公司盲目自大，不了解承包項目的全部內容，既賠了本又損失了信譽。大型工程報價投標工作涉及面廣，它要求投標報價的人員具有廣博的知識和豐富的經驗，其中包括專業知識，例如：設計、施工組織與技術、設備材料等。同時還必須具備商務方面知識，例如法律、金融、稅務、保險、以及經濟狀況等。要弄清工程資金是否有保障，投資是否到位，不得盲目墊資施工，針對目前建筑市場，工程投標報價要把握好幅度，不突破極限。

3.保證工程進度和質量是提高企業效益的法寶：質量是立企之本，也是企業騰飛的翅膀。ISO9000系列標準是管理性質的國際標準，是各國質量管理與標準化專家在先進的國際標準的基礎上，對科學管理實踐的總結和提高，它既系統、全面、完善，又簡潔、扼要。工程質量是企業生存發展的基本條件，如果建筑企業施工質量不好，不僅會延長工期，造成各種費用的加大和浪費，而且還會影響企業信譽。保證施工產品質量，要教育員工樹立質量意識，把質量視作企業的生命，樹立百年信譽、營造綠色環境、保障健康安全、追求永恒的理念，以精良的機械、合格的材料、先進的工藝技術創造優良的施工條件與環境，確保工程質量。

4.抓好責任成本管理，降低施工成本是提高經營效益的最有效方式：責任成本就是按照誰負責、誰負擔的原則，把建筑施工可控成本歸集到負責控制成本的責任部門上來。建筑施工企業責任成本管理是根據施工企業生產的特點，結合工程標價的構成和成本發生的區域，細分到以項目經理部、工程部、班組及職能部門等責任部門為主體，以預算管理、定額管理、財務管理、會計核算等管理方法為手段，通過確定目標成本和目標利潤，對項目經理部發生的成本費用進行的控制。

5.搞好安全生產是提高企業效益的保障：安全生產不僅僅影響企業經濟效益，施工中的傷亡事故，不僅將造成作業現場停工，而且會給職工造成思想情緒低落。搞好安全生產，要根據建設工程特點，因地制宜，強化安全教育，增強安全意識、嚴格規章制度，規范施工，始終堅持“安全為生產、生產要安全”的原則，特別是主管領導要以高度的事業心和強烈的責任感，不斷檢查、落實安全措施，促進安全生產經常化、制度化。建筑安全生產工作涉及人民群眾生命,其不僅僅是死不死人、傷不傷人的問題，而是要轉變為真正的以人為本、全面關注每個勞動者的職業建筑安全的問題。

6.“科技興企”提高施工技術是提高企業經濟效益的發展點：建筑業盡快實現從勞動密集型向技術密集型的轉變，將“科技興企”作為一項重要發展方略，加大研究開發投入，加快新技術、新工藝、新材料、新設備在建筑施工中的推廣應用，提倡和發展節能建筑技術，提高建筑產品技術含量的同時也大大提高產品的附加值，從而提高建筑企業的利潤率。在企業管理中更加重視建立人本管理的企業文化，用宜人的企業文化凝聚人，激勵人，用更高尚的經營目標進行企業定位，積極承擔企業社會責任，在未來企業發展中越來越重要。

總結：建筑企業的發展不能僅僅依靠我國經濟快速發展下的基礎建設需要的推動，更需要企業不斷提高技術和管理的能力，增強自身的凝聚力和創造力的同時提升自己的核心競爭力，從而提高建筑企業的經濟效益。

參考文獻：

[1]金維興.中國建筑業新的經濟增長點和增長力.中國建筑工業出版社.2008.04.

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關鍵詞：高等藝術院校 特色班級 實踐 理論

高等院校的班級是大學生的基本組織形式，是對大學生進行管理的基本單元，是大學生進行自我教育、自我管理、自我服務的主要組織載體。藝術類大學生的班級管理有著自己的特點和內在規律，在新的形勢下，如何發揮藝術類大學生的積極性和主動性，讓其積極參與班級管理和建設，提升高等藝術院校的班級管理效用，是我們從事學生工作者必須思考的問題之一。云南藝術學院美術學院結合學風、班風建設的目標，在特色班級建設上進行了有益的嘗試，本文希望通過介紹典型案例，總結經驗，探索出高等藝術院校班級管理行之有效的辦法和內在規律。

1 美術學院特色班級建設的主要情況

美術類大學生有著自己的專業特點，如比較感性、喜靜不喜動、喜自由不喜束縛、重專業輕文化、富有創造性、個性鮮明等，導致班級組織管理中存在著學生的集體意識不強、組織紀律缺乏、學習文化氛圍不濃、個人發展目標不明確等問題，給班主任和輔導員在班級管理中帶來了不小的管理難度。為此，美術學院通過在全日制本科生班級中開展“特色班級”創建活動，充分發揮班級在學生自我教育、自我管理、自我服務中的重要作用。在班級特色建設中，通過對班級重點問題的治理，讓其明確班級工作目標，理清班級工作思路，創新班級工作機制，進一步強化班風學風建設；通過黨建帶動團建學建，切實增強班級的凝聚力、執行力、創造力，營造出班級成員個性發展的良好氛圍。最終實現目標管理、過程管理、科學管理，為提升學校學生工作水平、促進學生全面成才、提高班級干部整體素質、鍛煉班級成員綜合素質，提供堅實的班級基礎。云南藝術學院美術學院經過一年多的實踐，不含2011級，現共有36個班級開展了相關建設工作，各班級根據各自不同的特點和專業，形成了自己富有特色的班級集體。

1.1 特色班級建設的具體實踐方法和特點

在特色班級建設之前，首先，各班在輔導員和班主任的指導下，根據班內學生的特長、興趣、愛好、經歷等，突出專業特點，經過班級的集體討論，確定本班文化特色，自主選擇班級特色發展方向，然后，認真制定出特色班級建設目標，使班級文化建設能有方向和目標，最后，上報并審批特色班級建設申報材料。審批確定后，各班級根據特色建設目標，在一至四年的時間內，按照一定的方式循序漸進地進行，做到“有計劃、實施計劃、完成計劃”有條不紊地完善特色班級的建設。同時，在每學年5月份進行一次特色班級評比，評選出優秀的特色班級。

我院的特色班級建設有以下幾個特點：一是指導和自主。教師指導，班級自主實施，全員參與，實現學生自我管理、自我服務、自我教育的目的。二是集體和創新。充分醞釀，精心設計團體活動，將集體主義精神和認同感結合起來，在實踐教育活動中，不斷增強班級的凝聚力、戰斗力和創造力。三是統籌和規劃。將黨建、團建、學生工作有機地結合起來，緊緊圍繞學風、班風建設目標，形成班級特色，特別是將職業生涯規劃融入其中，引導他們進行自己的學業規劃和職業規劃，以書面的形式確立自己四年的大學目標，以此激勵學生不懈的努力。四是整體和互動。加強班級互動，以高年級帶低年級，各年級相互監督，全院整體推進特色班級建設。五是制度和氛圍。健全完善班級的規章制度，形成正確的輿論環境和育人環境，促使學生養成正確的行為習慣。六是鼓勵和節儉。注重榮譽鼓勵，節省經費，效果好。

1.2 典型案例和實際效果

2008級油畫三班共有16位同學，以“團結一致快樂，創新永不放棄”為口號，特色班級建設方向是健康快樂，創新生活。特色理念是“保持心理健康和身體健康，堅持鍛煉；珍惜生命，進行三生教育；快樂創新時代生活，做低碳生活先鋒”。先后開展了“珍惜生命，義務獻血”活動、“三生教育”主題班會，讓同學們更加重視自己的生命。

2009級傳統版畫班共有21位同學，以提高英語運用能力、輔助專業方向、提高英語過級率為特色班級建設目標，以“We are the best!we are the wonder!”為班級建設口號，通過開展Englishday活動，提高大家的英語水平和運用能力。要求每個人在Englishday必須用英語交流，每個月組織一次同學的英語生日PARTY，強化英語運用；鑒于所涉及專業知識更新速度較快，其中涉及大量英文軟件的應用，班級活動鼓勵查字典和英語專業術語強化記憶。每兩周開展一次英語角活動，每次活動輪換班級成員進行相關專業英語故事的講解。經過連續一學期的英語角活動，全班同學英文軟件基本全部掌握，班級英語應用能力考試通過率為90%，其中取得三級過級證書的比例為30%。

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【摘要】以業務收入為主要增長的快速成長期，醫院面臨業務收入增長率高于工作量增長率，出現不合理的檢查、用藥等過度診療行為，均次費用劇增，病人滿意度下降，病人流失，醫院競爭力下降的發展困境。本文通過總結成長期醫院運營績效考核現狀，探討建立和完善運營績效考核體系，分析新運營績效考核體系的利弊，為醫院解決成長期發展困境，引導醫院經濟轉型提供參考依據。

【關鍵詞】運營 考核 醫院 經濟轉型

【Abstract】The main business revenue growth in a fast growing， hospitals facing business revenue growth rate is higher than the amount of work， over-diagnosis to check irrational behavior， medication， etc.， times dramatically increased costs， decreased patient satisfaction， and patient loss hospitals declining competitiveness development dilemma. The article summarizes the current situation growing hospital operator performance assessment； explore the establishment and improvement of operational performance appraisal system； analyze the pros and cons of the new performance appraisal system operator for the hospital to solve the growing development difficulties； guide economic restructuring hospitals provide references.

【Key words】 Operations， assessment， Hospital， economic restructuring

【Author′s address】Third People′s Hospital of Huizhou， Huizhou， Guangdong， 516002

doi：10.3969/j.issn.1671-332X.2014.10.032

三級綜合性大醫院一般會經歷成長期、轉型期和緩慢期三個階段。成長期主要表現為重視業務收入的增長，以經濟手段激勵醫務人員提高業務收入，且業務收入增長率高且高于工作量增長率。轉型期主要表現為重視工作量的增長和收入結構的優化，以工作量增長帶動業務收入增長，且工作量增長率高于業務收入增長率。緩慢期主要表現為工作量和業務總收入的基數大，增長緩慢甚至負增長，但醫院重視提高患者滿意度和職工滿意度，努力提供優質醫療服務和提高醫院有效收入，增加優質病人，這也是醫院發展的最高境界。

1成長期醫院運營績效考核現狀

當今醫院運營績效管理普遍存在指標不合理、考核體系不完善、缺乏配套的激勵措施等問題［1］。醫院經歷過成長期，業務收入的高速增長雖然可以做大醫院業務量，解決貧窮和職工吃飽飯的問題。但是，因成長期考核體系是建立在業務收入增長的基礎上，對工作量、醫保定額、人均費用的考核力度較弱甚至無考核，導致科室為了實現創收出現不合理的檢查、用藥等過度診療問題，醫生為了降低藥品比例而多開檢查、檢驗項目以稀釋藥比，病人人均費用劇增，醫保結算虧損，加重患者經濟負擔，病人滿意度下降，醫院競爭力下降。同時，醫院業務總收入盡管大幅增加，但是以昂貴藥品、高值耗材、檢查等高成本、低效益收入增加而引起的，醫院有效收入未實質性大幅增長，醫院可持續發展能力不強。因此，通過調整醫院運營績效考核的指標，建立和完善醫院運營績效考核體系，對引導醫院經濟轉型和促使醫院發展走入正軌意義非常重要。

2完善運營績效考核體系

2.1全面實施工作量指標的考核截至目前，工作量是較為公平的績效評價指標之一，體現“多勞多得”的分配原則［2］。量的增加帶動業務收入的增長才是醫院可持續發展道路。全面實施工作量指標的考核，是指對全院臨床、醫技科室都考核工作量，臨床科室重點考核門診量、住院人次、手術量等指標，醫技科室重點考核檢查人次指標。工作量指標的考核應堅持重獎輕罰的原則，重獎完成工作量指標的科室，形式處罰未完成工作量指標的科室；同時考核的獎懲與科室績效掛鉤，而不是科主任的管理績效掛鉤。全面實施工作量指標考核相配套的措施是取消業務收入指標的考核，制定切實可行的工作量指標，并以經濟激勵政策鼓勵業務科室多收治病人。工作量指標考核還要監控異常大量的低價處方，防止臨床科室人為虛高門診量，以及醫技科室工作量的統計實現全自動化、信息化。

2.2加大藥品比例控制的考核力度降低醫院藥品費用，醫生合理用藥是關鍵［3］。但是，通過制訂臨床科室藥品比例控制指標并嚴格實施考核，是醫院目前降低藥品費用通常做法和有效管理機制。制訂藥品比例控制指標要善于利用政府對藥品控制的政策，區別對待各臨床科室的指標，對群眾反映強烈、不合理用藥突出的科室，制定的指標相對較高。藥品比例控制指標的考核力度水平與從藥品中獲得利益的標準相當，即對藥品超標科室的處罰力度能夠讓臨床科室感到畏懼，使醫藥回扣不足以抵消藥品超標的處罰。控制藥品比例是國家硬性要求，考核藥品比例指標堅持只罰不獎的原則。

2.3增加均次費用指標的考核藥品比例指標控制的優點是完成政府政策指標，其不足之處是不能有效控制人均藥品費用和人均就診費用。臨床科室為了既要完成藥品指標控制，又不愿減少從藥品中獲得的利益，就通過給病人多做檢查等其他收費項目拉高病人總費用，稀釋藥品比例。其次，醫院作為公益性單位，不但要求它有較好的經濟效益，也要求它具有較好的社會效益，減輕病人經濟負擔［4］。為此，增加均次費用指標的考核，控制人均費用，是實現藥品比例指標的必要措施。均次費用指標的考核，門診直接考核人均門診費用，但每月門診人次較少的專科（如神經外科、心胸外科等）不適宜月度考核，可進行季度、半年或年度的考核；對手術室則考核每臺次手術費用指標；每月住院病人均次費用波動性較大，尤其是每月住院病人量少的科室，人均住院費用波動性更加明顯，住院均次費用的考核可以考核扣除在手術室發生的費用后的每床日平均費用指標。考核扣除手術室發生的費用后每床日平均費用的優點是避免了波動性問題以及手術科室與手術室之間費用空間的矛盾，且費用是臨床科室完全可控制，指標容易推行。均次費用指標的考核堅持只罰不獎的原則。

2.4增加收入結構指標的考核均次費用指標和藥品比例指標控制的考核雖可以實現藥品控制目標，降低均次費用，減輕病人經濟負擔，但也會減少醫院業務總收入，不利于提高職工的福利待遇。為了增加醫院有效收入，保證醫院職工收入增長，還可以對扣除藥品、耗材、輸血等低效益收入后其它收入（主要是治療、檢查、手術等收入）占業務總收入比例的指標進行考核，簡稱“有效收入結構指標”。考核有效收入結構指標可以促使臨床科室多開展新技術新項目尤其是新診療項目，增加醫院有效收入。考核有效收入結構指標可以堅持只獎不罰的原則。

2.5重視醫保定額管理按人頭付費的醫保定額控制模式是中國多數地區控制醫保費用的普遍做法，是政府統籌管理社保基金的手段。醫療保險推動醫院發展的同時給醫院的經營管理提出更大的挑戰［5］。成長期的醫院普遍面臨醫保結算虧損的問題。醫保定額控制過嚴不利于學科發展，控制過松則醫院醫保結算虧損。所以醫保定額控制最理想境界是既不約束學科發展，又使醫保結算結余。醫保定額控制是政策性指令，成長期醫院為了學科發展，不建議嚴控醫保定額，允許醫保結算有一定的虧損，但虧損占業務總收入的比例不應超過1%；轉型期醫院，政府給予醫保定額相對穩定，醫院收治病種相對穩定，醫保結算一般不應有虧損。轉型期醫院應重視醫保定額管理，可根據當地醫保政策，對醫保定額靈活掌握使用，對4倍以內醫保病人的醫保定額嚴格實施考核，對超4倍醫保病人的醫保定額實施審批制度，對不合理超4倍醫保定額的行為進行處罰。

3新運營績效考核體系的利弊分析

公立醫院改革雖說是進入了深水區，但涉及深層次的問題仍未提出和解決，醫院還是以市場走向為主，政府補償機制尚未建立，醫務人員的勞動價值沒有真正體現，以藥養醫的現狀仍然持續。因此，以考核工作量、調整收入結構、降低藥品和耗材成本費用、降低運行成本、提高有效收入是目前公立醫院生存的主要手段。通過以考核工作量、藥品比例、均次費用、收入結構、醫保定額等為主要內容建立起來的醫院運營績效考核體系，其優點主要有四個方面。

一是做大工作量。全面實施工作量考核，且重獎工作量達標科室，會激勵醫生多出門診、做手術，積極收治病人，主動下鄉拓展病人，引導了醫院以工作量的增長帶動業務收入的增長，一定程度促使以量的積累提高診療技術水平，使職工感受到工作量增長帶來的諸多好處。

二是降低病人就診費用。均次費用控制、醫保定額控制和藥品比例控制是有機結合體，其目的在于以體制形式約束醫生診療行為，減少不合理檢查、用藥等過度診療行為，杜絕以多開檢查稀釋藥比的現象，降低病人就診費用，減輕病人負擔，花最少錢看好病。

三是增加醫院有效收入。醫院職工福利待遇的提高根本在于醫院財務實際結余的增長，增加實際結余最主要取決于有效收入的增長。考核有效收入結構指標并采用只獎勵不處罰的形式，會促使臨床科室多開展新技術新項目，尤其是效益好或病人量多的新治療項目，以治療收入增加帶動醫院有效收入增長。

四是醫保定額控制及藥比指標控制管理。重視醫保定額控制管理，如果醫保定額實際發生數低于社保局給予醫院醫保定額的結算數，可使醫院醫保結算結余，即醫院在不違背醫保政策的情況下又可以從社保賺到錢。藥比指標控制可以完成政府性考核指標，使醫院向政府提交滿意的答卷。此外，新運營績效考核體系對“看病難、看病貴”意義重大。

但是，縱觀整個運營績效考核體系，考核體系還是存在不足之處，這是需要實施新運營績效考核體系給予充分考慮并采取有效措施給予規避。

一是重癥病人就診費用較高，往往會超醫保定額，而考核體系既要控制均次費用，又要控制醫保定額，這樣會誤導科室重視收治輕病人，不愿意收治重癥病人，對科室收治重癥病人，醫院可以在績效分配制度中給予補充。

二是防止事極必反。多指標的考核體系容易導致考核過細、過度，扣罰過重或獎勵不公，或者制定的指標過高，臨床科室對考核的指標感到疲憊，打擊醫務人員積極性。因此，考核指標一定要科學合理，廣泛征求全院職工意見，指標考核適可而止，考核標準得到多數人認可。

整個考核體系因不注重業務總收入增長，且控制均次費用，如果工作量沒有大幅提升，則會使醫院一定時間內犧牲業務收入。在以GDP為主要指標考核領導者政績的社會，可能會影響領導者仕途。如果院領導更替周期短或院領導剛接手成長期的醫院，不建議實施新運營績效考核體系。

4結束語

運營績效考核不是立院之本，提供最優質醫療服務才是醫院發展的根本，實現醫院經濟轉型最根本的措施還是規范診療行為，提高醫療質量安全。建立和完善運營績效考核體系，調整經營方式，改變“收入越多越好”的觀念［6］，是解決醫院經歷成長期后遺留問題的有效措施，也是醫院走質量效益型的內涵發展道路，實現醫院可持續發展的必要途徑。對于調整運營績效考核內容后取得實際效果如何，筆者將進一步跟蹤研究。

參考文獻

［1］韓翠娥，樊榕.績效考核的問題與改革［J］.中國衛生人才，2014，（01）：31-33.

［2］段琨，劉文強.淺析公立醫院營銷績效考核指標確定標準［J］.經濟師，2013，（10）：120-121.

［3］肖平，何光明.控制藥品比例，降低醫藥費用的探討［J］.中國醫院，2005，9（1）：34-35.

［4］林崇健.醫院臨床科室績效評估模型的研究［J］.現代醫院，2006，6（10）：94-95.