醫藥公司銷售季度總結范文

導語：如何才能寫好一篇醫藥公司銷售季度總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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那么2010年第三終端到底有什么樣的變化和趨勢，筆者都過走訪、與業內人士交流以及分析判斷，總結出第三終端的以下新趨勢。

一、市場擴容，格局與營銷策略發生根本性轉變

新醫改將使自由競爭的第三終端市場變成行政化、政府壟斷的第三終端市場。市場格局、市場主體、營銷模式、營銷方法都將發生根本性改變。

以前的醫藥市場賣藥方向就兩個，一是賣給醫生，主要是第一終端市場，第二是賣給消費者，即連鎖藥店零售和農村第三終端市場，以前的第三終端市場是自由競爭的市場經濟下的藥品市場。市場化士其本質。第三終端客戶散亂小是普遍現象，且購進渠道混亂無序，主要原因是終端客戶自主決定購買士氣特點。這與未來幾年的第三終端市場，將有本質的區別，隨著最近兩年新醫改的強力推進，政府舉辦、政府補貼、政府買單的基層醫療市場的藥物銷售將行政化，第三終端的藥物購進渠道將是政府管控，即所有產品必須實施統招統配的購進模式，終端適應這一模式，就可以銷售零差率帶來的客流量，你就能享受政府對于基層醫療機構的補貼。

新醫改對制藥企業的第三終端營銷，首先帶來的是營銷模式的變革，工業在覆蓋渠道的選擇上，不再能繞開具有政府招標采購配送資格的醫藥商業公司，原來自由靈活的商業公司及其覆蓋方式將不復存在。其次是第三終端的人員模式也要發生根本的改變：首先是大規模的人員模式可能無效了，招投標則上升到前所未有的高度，你必須先先中標，否則，基層醫療機構你就沒有準入資格。

總之，未來第三終端市場是政府買單的行政化市場。

二、醫藥公司將成為第三終端的營銷主體。

第三終端的營銷主體，以前是各級各類制藥企業。他們以各自選擇一個醫藥公司作為依托，進行第三終端的開拓工作。但是新醫下基藥目錄產品的產品配送。不是所有公司都有資格，只有政府認定的醫藥公司，才有資格做藥品配送。因此很自認，醫藥公司就將成為第三終端開拓的主體。以后沒有向第三終端配送資格的醫藥，將無法生存，面臨新的定位和轉型問題。

以前的第三終端競爭，基本是拼價格和服務，但在今后的相當一段時間內，則是拼準入資格和實力。首先你要取得政府的配送資格。且各地政府取得配送資格的方式、方法、標準都不一樣。其次醫藥公司要拼配送和資金實力，你必須經得起一些基層醫療機構，尤其是鄉鎮衛生院以及醫療機構的拖欠款，短則半年，長可無期的回款周期，你還得保證配送的及時性和品種的供給保證率。否則就會被淘汰出局。目前湖南省就是采取這種方法。先允許你做配送，在這個過程中，達不到要求的，則慢慢淘汰。再比如四川省成都的基藥配送，相關政府部門選定科倫醫貿、上海醫藥、國藥控股等三家進行PK，其實就是要求你在最低中標價上面，還能讓出多少利。這對醫藥流通企業是個巨大的考驗。因為政府的資金什么時候到位只有天知道。且你與天斗可以，與地斗可以，就是不能和政府斗。

三、兩類醫藥公司將取得第三終端的渠道優勢

目前全國除了六個省外，其余各省都開始了基藥目錄內產品的不同程度和比例的強制使用工作，使用比例在不同的醫療機構不一，由于基藥目錄內產品在基層醫療單位采取的是統招統配。且能取得基藥目錄配送資格的醫藥商業公司也就兩大類，一是具有政府背景的醫藥商業公司，二是實力雄厚的大型民營醫藥商業公司。因此對第三終端的覆蓋和配送，各醫藥生產企業必須緊跟各地招標工作和根據當地政府確定的配送醫藥商業公司，選擇好自己欲合作的醫藥商業公司

同時，還必須要密切關注各省各地變通的兩票制下，選擇的分配送商。這樣你的產品分銷覆蓋才沒有問題。

就是說，你在選擇渠道策略時，也得關注一下非基藥目錄內的純銷配送商。尤其是你的產品沒有中標，就得把目光從政府選定的醫藥商業公司移開，選擇有實力、觀念先進且終端網絡齊備、配送能力強的民營醫藥商業公司。

四、產品品類分化是第三終端的又一大變化

今后一段時間，第三終端的產品品類結構，可能是這樣一種狀況。

政府買單的品類

基藥目錄內產品和新農合目錄內產品。即政府買單的基層醫療市場，基本上是國家規定享受新農合報銷一定比例的產品。

非政府買單的品類。

第三終端實際上是典型的以藥養醫。在鄉鎮衛生院和村衛生室，醫生和醫院的主要收入就是藥費收入，農村衛生室出診基本都是免費的，鄉醫的收入全部來自賣藥的收入，以藥養醫目前是難以改變的，如果國家政策的零差率地方政府補償不到位，那么基層醫療機構還是得靠賣非基藥目錄內的產品盈利，或者銷售不是中標企業的產品，依靠這些企業的額外補償解決利益和經費問題。

保健品和器械品類：由于中國縣、鎮、鄉的工廠職工和縣鎮鄉公務員和教師等退休后，還得回到農村養老。他們是有購買力的群體，對保健和小型醫療器械的需求是現實需求，且由于他們和城市人群相比不懂醫藥，都會相信鄉村醫生和醫藥會銷模式的影響，而購買不少保健品。

五、個代--第三終端市場營銷的生力軍

在城市第二終端，個體商已經基本退出歷史舞臺或者接近退出歷史舞臺。但是在農村，以面包車、摩托車隊伍為主的個代隊伍，通過品種掛靠的方式，以醫藥公司的名義，進行第三終端的產品銷售，由于商業公司配送成本遠遠高于個代營運成本，因此個代還在以走村串巷的方式銷售者自己或者一些公司的品種。他們會直接配送產品到終端客戶手中。

而且他們有些成立了公司，還在4月25日的63屆藥交會上，成立了中小商聯盟。一些沒有銷售隊伍產品價差空間尚可的制藥企業，選擇這些個代銷售產品也是不錯的選擇。

六、醫藥工業的第三終端營銷新趨勢

1、先要解決四大營銷難題

首先，必須解決準入問題，這是原來沒有的問題。由于現在的第三終端市政府買單，政府買單意味著花最少的錢，用最基本的藥物，解決窮人看病難看病貴的問題。這樣，招投標將是必然和長久的選擇，因此工業企業做第三終端的第一大問題就是先得進行系統的政府公關，進入基藥目錄和新農合目錄。

第二個難題是基藥目錄內產品政府以省級為單位的統招統配問題，即你的產品必須參與各級政府的招標，但是招標進入后選擇配送商是第二個人難題，因為政府指定的配送不止一家。

第三各難題是競標問題：招標目前較亂，指標的同質化產品較多，比如湖北有朋友說：“此次湖北省實行基本用藥目錄招標，原本以為會給我們的銷售壓力帶來契機，可是當招標結果出來以后，發現競品的數量反而較以前還有所增加，每個品種基本上會有不低于10個廠家參與其中，壓力甚至會超過以前，不知道是本次招標是救活一些小企業還是限制了大企業。”因此筆者以為招標只是競爭準入資格而已，銷售競爭還在中標后。

第四各難題是動銷問題，包括配送商的選擇激勵、自己人員隊伍的配置激勵、鄉村醫生的培訓一年激勵可能都得展開，唯有如此才能動銷。

2、緊跟政策形勢、及時調整自己的影響模式

重新界定營銷組織結構，設立三大部門

一是政府事務部、二是招投標辦公室或者是招投標部。三是商務團隊，負責選擇配送商業公司、服務商業公司、公關商業公司。以便商業公司在眾多的配送產品中選擇你的產品而不是競爭對手的產品。

緊跟各地醫藥政策變化趨勢，主動適應之

藥品營銷與食品保健品化妝品營銷不同，是受政策影響很大的行業。由于我國南北、東西發展差距較大，一個省內發展也很不均衡，各地方的財力有限，加上對政策的理解不一。因此推動新醫改中藥品政策將會是千差萬別的。因此必須高度敏感，緊跟各地政策走向與變化。

將占第三終端

搶占第三終端的有兩層含義：

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關鍵詞：兩微一端；中醫藥文化；發展

1 中醫藥文化傳播的意義與必要性

擁有3500年發展歷史的中醫藥也叫漢族醫藥，是吸收了我國漢族及藏族、苗族、等少數民族優秀醫藥學理論，在結合中醫預防治療經驗基礎上形成的東方醫學體系。它擁有世界傳統醫學上最系統的理論體系、最豐富的內涵以及最廣泛的應用，曾為中華民族的繁衍昌盛做出過重大貢獻。在現代醫學和生命科學高度發展的今天，中醫藥運用陰陽互動的平衡觀、臟腑經絡的整體觀、三因治宜的辯證觀領悟出了現代生命科學的真諦，不僅在疾病的預防控制上，而且在提高人類健康指數上都做出了巨大貢獻。中醫藥從未停止其探索的步伐，在糖尿病、冠心病等現代生活疾病，中醫運用其獨特的治療手段 都取得了可喜的進展。

2“兩微一端”下中醫藥文化傳播現狀

2.1“兩微一端”環境下中醫藥發展現狀

“兩微一端”下中醫藥文化的宣傳主要有三大載體――微博、微信、新聞頭條客戶端，在科學技術的支持下三種媒介發展迅猛，并形成了一定的規模。根據官方的數據，截止2016年一季度末，微博月活躍用戶達到2.61億，而微信的活躍用戶達到5.49億，附帶面超過200多個國家，同時使用語言超過了20多種。而新聞客戶端的發展也不錯，其中今日頭條客戶端，目前用戶已超過5億，同時單用戶使用時長超過65分鐘。三大新媒體技術的發展為中醫藥文化傳播提供了廣闊的平臺和有力的技術支持。“兩微一端”獨特的發展優勢為中醫藥產業的發展與轉型帶來了希望與生機。

借助新媒體這個“兩微一端”平臺，我國的中醫藥產業也得到了新的發展。一方面企業發展了新的產業模式，形成了新的產業結構。如康美藥業近年率先結合“互聯網+”，以中藥飲片生產為核心，全面打造“大健康+大平臺+大數據+大服務”體系的“互聯網+中醫藥全產業鏈”，成功地在全國多個省份推行網絡醫院等多形式的網絡銷售平臺，走出了一條新型企業發展之路[1]。另一方面，在對外宣傳方面也有了更廣闊的平臺，提高了企業的知名度。作為我國最大的民營醫藥企業的九州通醫藥集團在我國醫藥行業排名第四，同時也是湖北省最大的民營企業。從2016年開設電商平臺，并且開設了“藥急送”業務的微信平臺輕資產模式，優秀的產品搭載“兩微一端”技術，企業不但擴大了知名度，而且迎來市場的再次發展。但是最需要也是最適合中醫藥文化產業的傳播，沒有搭上這個快速的列車。

2.2“兩微一端”下中醫藥文化傳播存在的問題

“兩微一端”同時兼備了文字、聲音、視頻等多種傳播功能，打破了傳統媒體技術物理上的障礙，以其強大的交互性，廣闊的傳播性和及時的互動性，起到了拓寬中醫文化的傳播渠道、擴大中醫文化傳播的受眾面和提升中醫文化傳播效果的作用。然而，中醫藥文化“兩微一端”環境下的傳播還存在許多不容忽視的現實問題。以微信公眾號為例，這次調查了十家知名中醫藥企業的中醫藥文化推廣公眾號，他們存在的問題如下：

1.受眾人群定位不準確，傳播過于盲目

在微博、微信和新聞客戶端上尤其是在微博與新聞客戶端上，確實存在一些關于中醫藥文化的信息，但是其消息的推送過于盲目，未能根據人群的年齡、受教育程度等作出有意義的消息推送，結果就是對中醫藥文化化感興趣的人群看不到，而不感興趣的人整日被推送的中醫藥文化知識所煩擾，消息的推送沒意義也沒價值。除了千金藥業這個專注做女性健康產品的企業外，訪問其他企業官方公眾號并未發現什么針對不同人群需求的消息的分類。

2.中醫藥信息良莠不齊[2]

“兩微一端”上出現的中醫藥信息來源千差萬別，有的來源于專業的醫師，中醫藥產品銷售人員，但是有不少來自病患，這種現象在新聞客戶端上尤為凸顯，這些消息魚龍混雜，權威性不足，可信度較低，不能滿足人群對專業的中醫文化需要。如在微博和新聞客戶端上的“每天八杯水”的問題，同一平臺出現的不同文章對這個八杯水的定義就不盡相同。

3.傳播力度不夠，未能形成完整的傳播體系

新媒體下的中醫藥文化的傳播往往體現了分散性、偶然性的特點，大多數是消息者心血來潮的產物，在傳播形式內容上不固定，更別提完整的傳播體系。這種“打一槍換一個地方”或者成為“三天打魚兩天曬網”的傳播方式，很難有長遠的發展。

4.傳播形式過于局限，未能充分利用新媒體的優勢

新媒體結合了音頻、視頻，是多元化的傳播媒介[3]。但在中醫文化的傳播上，未能充分利用新媒體的多元化，絕大多數都還是利用“兩微一端”平臺，依然采用傳統媒體的傳播手段，采用文字的傳播方式，如在調查中的10家企業的官方公眾號，只有華潤三九一家公司引入視頻元素介紹中醫藥知識，占總數的十分之一，新媒體下延續傳統媒體的宣傳模式這是相當落后的，也是對“兩微一端”的極大浪費。

5.互動性不足

新媒體以其強大的互動性著稱，然而“兩微一端”下中醫藥文化的傳播過程中，真正體現到互動性的也僅僅是對文章的轉發、點贊以及極少數的評論，關注有余，互動不足。而在這10家中醫藥公司中，在微信公眾號的模塊上體現“互動”兩字或是體現出互動意味的有7家公司，但是他們所謂的互動要么是像修正制藥的企業宣傳，要么是像同仁堂健康頻道的產品或門店介紹，真正做到開設中醫藥治療及中醫藥功效探討區域，實現人群線上討論的一個也沒有，結果不盡人意。

3“兩微一端”為中醫藥文化傳播帶來的機遇挑戰及建議

3.1“兩微一端”為中醫藥文化傳播帶來的機遇

“兩微一端”技術給中醫藥文化的傳播帶來了巨大的發展機遇。一方面，“兩微一端”技術為中醫藥文化的傳播提供了廣闊的平臺。微博微信，以及各種各樣的新聞客戶端占據了人們娛樂生活的大部分，其中今日頭條客戶端的單用戶每日平均瀏覽時間就達到了65分鐘，這為中醫藥文化的傳播提供了一個極其廣闊的傳播環境及極其龐大的受眾范圍[4]。其二，“兩微一端”多元化的傳播是高效的，共享的。這些特點大大加速了信息的傳播速度。相比之下，同等時間內信息傳播的范圍會更廣，覆蓋面機會更大，那么傳播效果就會越好。其三，“兩微一端”在中醫藥文化傳播中帶來了更多的互動性。傳統媒體的傳播方式下，大眾獲得信息都是被動的，而在“兩微一端”下信息的流向是雙向的，大眾具有選擇權和主動權，這大大加強了公民的參與感。

3.2“兩微一端”為中醫藥文化傳播帶來的挑戰

“兩微一端”在帶來巨大的傳播優勢的同時，也存在一些亟待解決的問題。“兩微一端”雖然不能遍布全球各個角落，但他的傳播范圍相對傳統媒介來說，根本不是問題。其傳播中的最大缺陷就是信息傳播的嚴密問題。主要體現在三方面：一傳播的來源――新媒體下的信息傳播者科學素養參差不齊。二傳播內容中偽科學現象，如虛假的科技報道與夸大的產品療效。三傳播信息的監管體系不健全。三個方面層層遞進，環環相扣，這必然導致中醫藥文化傳播過程中的科學性、權威性得不到保證，連中醫藥文化的正確性都得不到保證，那何談弘揚。

3.3“兩微一端”在中醫藥文化傳播中的建議

以微信公眾號為例，基于對白云山潘高壽藥業股份有限公司等10家知名中醫藥公司的以中醫藥知識傳播為目的的官方公眾號，對“兩微一端”下中醫藥文化傳播提出如下的一些建議與意見：

1.信息來源準確性

中醫藥文化產業要想在“兩微一端”環境下得到長遠發展，就必須完善其傳播體系，建立一個全方位多層次的中醫藥文化傳播體系。源頭信息的把握是中醫藥文化能否弘揚，中醫藥產業能否發展的基礎。針對新媒體下中醫藥文化知識魚龍混雜的情況，我們必須做好信息來源這第一步。新媒體信息工作人員經驗不足這是事實，但我們不乏高中醫藥文化素養的人員、各大經方驗方研究機構的工作人員、各個中醫院的醫療衛生工作人員，以及各大中醫藥高校的中醫學教師與學生，他們都具有專業的中醫學文化素養，發動起他們，建立像傳統媒體的報紙書刊的網上征文體系，征集中醫藥話題的視頻、文字等，這就自然而然的保證了信息來源的科學性，權威性。這一點，中國中藥雜志和千金藥業的官方公眾平臺做得就不錯，他們開展了微信投稿功能，一旦征用就有相等的回報，這大大激發了大家寫作的積極性，同時也保障了中醫藥素材信息的來源。

2.信息傳播渠道多樣化

發掘“兩微一端”文化傳播特點與中醫藥文化傳播需求的相通點，尋求中醫藥文化“兩微一端”環境下的傳播渠道。新媒體下信息傳播為碎片化，注重輿論炒作，這與中醫藥文化的嚴謹性相悖，用哲學思想考慮事物之間的聯系，尋求二者相適應的部分，走一條可持續發展的“兩微一端”中醫藥文化發展之路。例如，白云山潘高壽公司就在其官方微信平臺上推出了一款戰霾小游戲，以跑酷的游戲方式引入最新的霧霾話題，在游戲跑道中加入口罩、梨、咽喉糖、枇杷膏等防霾必需品，達到了讓人眼前一亮的效果，同時達到了寓教于樂的宣傳效果。

3.信息展示模塊化

打破常規，走創新型文化傳播之路。縱觀當下，不管是“兩微一端”平臺下還是在各大中醫藥網站上，體現出創新的極少，很多都未能建有體現中醫的特色板塊，即便是做得比較好的《養生堂》公眾號也是按照媒體傳播模式僅僅分為視頻、文字板塊，而不是按照中醫特色診斷方式開設模塊，如開設針灸模塊、刮痧模塊、日常中醫妙用模塊等。用新媒體的思想發展中醫藥文化事業，融入新媒體元素，如可以在一個中藥公司的官方公眾號上開發中醫藥小游戲，寓教于樂，在歡樂中潛移默化的傳播中醫藥文化知識。如中醫與開心消消樂的結合。

4.信息精準投放人群

準確定位文化消費人群，針對性的加強互動性。利用數據分析技術，根據網絡搜索數據按需求向搜索人群推送不同中醫藥信息，而不是采用無差別的信息推送方式。針對互動性不足的情況，可以根據年齡、中醫藥文化素養的高低開設不同的討論交流平臺，允許大家討論，增加中醫藥的話題性。千金藥業一直致力于保護女性健康，這點在其微信平臺上也得到了充分的證明，在其“閨蜜課堂”的小模塊中，引入了“情感說說”、“健康咨詢”、“職場技能”、“生活知識”四個子模塊，從情感、職場、健康等方面全面呵護女性健康，精準的定位，很能討得女性歡心。千金藥業在人群定位上為行業樹立起一塊模板。

4 總結

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2005年7月4日至9日，藥品營銷公司隆重舉行了2005年上半年工作總結及培訓會議，集團總裁、營銷總監、各總經理助理、各辦事處經理、新員工和公司內勤部門經理及相關人員60余人出席了會議。

在藥品營銷公司半年工作總結報告會中，黃總指出，上半年藥品營銷公司健全了內部組織與制度，運作越來越獨立，部門職責更清楚，下一步運營更加規范。截止6月30日，藥品營銷公司成立了28個辦事處，銷售隊伍擴大到58人，但是目前銷售隊伍較年輕，整體經驗不足，銷售人員的業務知識、技能、社會閱歷等都有待提高，公司將會給予支持，加強教育、培訓，以提高銷售隊伍的整體水平。黃總還明確指出公司下一步的發展戰略方向，強調辦事處管理模式、職能與辦事處經理職責的轉變，保證團隊發展。

會上，內勤各部門以幻燈片形式匯報六月工作總結及上半年工作總結，以黃總的要求“以數字為導向、以市場為中心、以客戶為中心、以銷售為中心”為宗旨，從銷售、客戶以及市場“四率”幾個方面，用數據的方式分析各省區的工作情況，指出優勢與不足。外勤匯報半年以來的銷售工作情況、進展以及下一步的工作開展計劃，并且采取“問答”方式，外勤人員提出存在的問題，楊總逐一給予明確答復。通過總結報告，充分達到內、外勤工作透明化、程序化的效果，同時使內、外勤之間的工作得以互相理解，為今后的溝通、協作奠定良好的基礎。

員工培訓通過自組和外聘老師相結合的培訓方式，特聘請北京凱文金管理顧問公司講師周誠忠老師進行培訓。整個培訓圍繞著提升辦事處經理管理能力、執行力、營銷技巧、產品知識等方面內容進行培訓和交流，全面提高公司各辦事處經理的營銷能力，完善各辦事處的管理模式。

會議最后，經全體參會人員公開投票選舉的方式，評選出半年度優秀員工，并對評選出的優秀員工以及第一季度、第二季度綜合考核第一名至第五名的員工進行了表彰。

黃總對藥品營銷公司下一步工作提出要求：要深度營銷，根據公司產品特點，向二級、三級市場推進。對產品合理定位，組成產品群，同時細分市場、細分產品，銷售不走單一路線，慢慢滲透到終端，更貼近終端市場，下半年將啟動OTC市場。加強團隊建設，使我們的員工隊伍更有戰斗力、凝聚力，員工要適應企業文化，與公司共同發展，共同進步！

/News_Detail.asp?id=171

回答者：onlylose-總監八級2-615:48

其他回答

共2條

把你工作職責和你所做的情況結何在一起，相比較一下，那些完成的很好，那些沒有完成的。。。

回答者：dai9521-見習魔法師二級2-614:39

2006年上半年，在市委、市政府和省局的正確領導下，我局始終堅持以科學發展觀統攬全市食品藥品監管工作，全面貫徹落實省食品藥品監管工作會議和市委五屆十一次全會精神，圍繞我市“爭先進位、率先崛起”的目標，把保障群眾飲食用藥安全作為中心任務，深入開展食品藥品安全專項整治工作，繼續強化藥品市場監管，大力推進機關效能建設，確保了廣大人民群眾飲食用藥安全有效。

一、趁勢而上，切實發揮食品安全“抓手”作用

半年來，我們繼續認真貫徹《關于進一步加強食品安全工作的決定》，抓住重點工作任務，落實工作措施，務求實際效果，不斷提高綜合監管能力，提升組織協調水平，使我市的食品安全狀況出現持續好轉局面。

一是組織召開食品安全協調委員會會議。組織召開了兩次市食品安全協調委員會會議，總結回顧了2005年全市食品安全工作，并就2006年全市食品安全工作作了分析部署。版權所有

二是出臺各項工作制度并扎實開展市場整治。我們先后制定了《##市食品安全監管信息管理辦法》、《##市食品安全信息報送制度》以及各重大節假日的整治通知等文件，市政府出臺了《##市食品安全事故應急預案》。按照國務院、省、市政府部署，我們制定了《##市食品安全專項整治工作方案》，先后牽頭組織農業、質監、工商、衛生等職能部門開展了元旦、春節、“五一”等一系列食品安全專項檢查和整治，尤其突出了對農村兒童食品的整治，根據##市長的批示精神，結合我局、工商、衛生、教育等九個單位專題調研結果，制定了《##市農村兒童食品安全專項整治方案》，從6月1日開始，對農村兒童食品安全進行為期3個月的專項整治行動，取得了較好的成效。6月初，根據省局《關于組織開展劣質奶粉核查的緊急通知》的要求，我們高度重視，立即將《通知》精神下發各相關部門，并組織協調工商、衛生等部門，緊急核查“東方牌”劣質奶粉。

三是認真開展自評及迎評工作。為科學評價我市食品放心工程成果，市食品安全協調委員會辦公室制定了《##市食品放心工程量化考評實施細則》及量化考評標準，對各部門實施版權所有食品放心工程情況進行了檢查和綜合評價，為迎評工作打下堅實基礎。今年1月份，順利通過省食品放心工程綜合評價組檢查，我市的食品安全工作走在全省前列。

四是對市食品安全協調委員會成員單位進行考核。3月份，市食品安全協調委員會會同目標辦對全市21家食品安全協調委員會成員單位進行了考核，通過聽匯報、看資料、查記錄、查案卷、實地察看等形式，全面了解各成員單位食品安全目標責任制落實情況，并及時將考核結果反饋。各縣區政府和各職能部門都高度重視食品安全目標考核，極大地提升了食品安全責任目標考核的效能。

二、打假治劣，切實加大藥品市場監管力度

藥品監管是食品藥品監管部門工作中的重中之重，半年來，我們堅持以整頓和規范藥品市場秩序為目的，始終保持打假治劣的高壓態勢，突出“四抓”，取得可喜成效。

一是抓整治。我們先后開展了藥品包裝說明書、疫苗質量、醫療機構用藥用械、“齊二藥”、魚腥草注射劑、a型肉毒素等多項專項檢查。“齊二藥”假藥事件發生后，我們高度重視，認真做好核查工作，并堅決做到“三個不準”：一是對“齊二藥”生產藥品進行全面清查，不準有疏漏；二是對“齊二藥”生產藥品進行有效控制，不準再使用；三是對一旦確定是假藥的，要進行徹底處理，不準出現傷害事故。在一個多月的核查中，共查封扣押9個品種、共計13169支“齊二藥”生產藥品，未發現國家局公布的12個批次、5個品種的“齊二藥”假藥。除此之外，我們對藥品生產企業和醫院制劑室開展了從原輔料到產成品的全面檢查。進一步加強與公安聯合打假的工作機制，制定了《聯合開展打擊制售假劣藥品醫療器械違法犯罪活動的若干工作規范》。上半年，共出動執法人員400余人次，車輛近100臺次，檢查涉藥單位139家，立案94起，端掉4個地下藥械窩點。

二是抓規范。根據《藥品管理法》對從事藥品生產、經營、使用的準入要求，我局配合“百城萬店無假貨活動”，開展“百城萬店無假藥”活動，規范企業的購進、驗收、儲存、養護、銷售等重點環節。實行藥械安全信用分類管理，將企業藥品安全信用等級分為a、b、c、d四個等級，對于守信企業給予表揚、鼓勵和政策支持；對于嚴重失信企業，將列為重點檢查的對象。加強特殊藥品監管，指導市醫藥公司對麻精藥品臨時庫的搬遷和改造，省禁毒委充分肯定了我局禁毒嚴管牽頭工作。充分發揮快檢車的作用，做好快檢車的運行工作，上半年完成檢品279批次，不合格46批次，不合格率為16.5%。建立健全藥品不良反應監測網絡，上半年共上報adr病例報告152份，報表的質量和數量明顯提高。推動規范藥房建設工作，召開了醫療機構規范藥房建設現場會，力爭到年底所有縣級以上醫院藥房、70%的鄉鎮衛生院藥房和40%的村衛生室、個體診所藥房都達標。強化對藥品廣告的監測，堅持本局監管與有關部門聯合監管、專人監管與全局人員監管、廣告監管與稽查工作相結合，先后發現了12起違法藥品廣告，均已及時移送工商部門。對全市40余家醫療器械經營企業全部建立監管檔案，開展了多次專項檢查，日常監管率達100%。加強認證后企業監管，對##藥業等生產企業進行飛行檢查，確保已通過認證企業持續規范化管理和標準化運作。

眼下，正值辭舊迎新之際，一年一度的“工作總結”又開始粉墨登場了。于是各單位各部門拿出“渾身解術”，通過“秀才”們的濃墨重彩，總結一年來所干的工作，這本無可厚非，實屬正常。但筆者認為，“年終總結”切勿脫離實際，唱高調，揀好聽的說，必須有一說一，有二說二，客觀地評說，總的來說，這“年終總結”一定要杜絕“三忌”。

一忌夸夸其談，夸大其詞。這一年來干了哪些工作，上級部門知曉，老百姓的心里也有數，自己也應如實匯報。干得好，群體心里有桿秤，自然能秤出其分量，干得好，要總結經驗話得失。總之“有則改之，無則加勉”，切不要夸大政績，欺上瞞下。

二忌避重就輕。一些部門、單位在年終總結時往往“好大喜功”，對成績大肆渲染，小事說成大事，芝麻說成了西瓜，擺功臣，講苦功，好事說了一大堆，好話說了一大籮。而在總結過失和不足時，總是輕描淡寫，幾句話一帶而過，有的甚至“大事化小，小事化了”，片面地多講客觀，而少講主觀。因此“年終總結”應多講工作中的不足和存在的實際問題。

篇4

為什么選擇湖南作為好娃娃系列藥品試點省份呢？這主要是基于當時的一些實際情況考慮的。

1、2001年4月份以前公司的好娃娃系列產品的文號雖說已經有七個，但是由于沒有進行完GMP的生產改造，公司的實際生產能力只能進行小兒新速效感冒顆粒及小兒羅紅霉素分散片的生產，并且生產能力有限，擔心全面開發市場供不應求，后來在2001年3月的整廠搬遷時果真有此情況發生，幸虧推廣面不大，否則后果不堪設想。

2、太陽石當時的銷售管理還是以底價承包制為主，營銷管理還沒有實現轉型，公司沒有銷售部和市場部，對市場的整體規劃及指導工作還不能跟上市場發展的形勢。所有市場的工作成敗還是得靠地區經理或地區商的能動性。

3、了解婦科產品市場的同行，一定知道康婦特栓，太陽石藥業的成長史可以說就是康婦特栓的成長史，連筆者當時也是只知康婦特栓，不知太陽石藥業，但是太陽石藥業從成立的第一天起便立足于婦女兒童用藥的專業領域發展，但是康婦特栓基本上是在處方市場上推廣成功的，大多辦事處對OTC藥品為主的好娃娃系列產品的推廣還沒把握。同時大多辦事處經理還感覺公司好娃娃系列產品都是老產品，并且價格比同類產品較高，認為較難推廣，對好娃娃品牌的長遠發展及長遠利益沒有認同，大家處在觀望期的人多。

4、而湖南市場的王揚剛經理卻有自己一套獨到的見解，第一，好娃娃這個品牌本身就具有很大的親和力，易記憶、易傳播；第二、兒童產品的市場不受國家醫療體制改革的影響，便于大膽投入；第三、產品系列化，并且首先上市的產品都是兒童的常見病和多發病的產品，可以說都是長線產品，市場的潛力大，前期推廣較易成功，推廣成功后的受益時間長，同時系列化的專業生產和推廣在國內還是首家，商家和老百姓都好接受，并且大多廠家還沒有這么做，是一次非常好的市場成長機會；第四、產品的療效非常好，價格偏高不是主要因素，據調研兒童產品的價格因素影響不大；第五、好娃娃系列產品以OTC市場為主，避開了國家對處方市場的監管、降價的風險；第六、隨著WTO的加入，OTC的推廣越來越受商家和廠家的重視，進入的成本將上升，同時競爭將加大，以后的難度將更大，因此要抓緊抓好時機一舉成功。

5、湖南在推廣康婦特栓時就實行了處方和OTC的分流管理，當公司提出好娃娃系列產品以OTC推廣為主，處方市場為輔的市場整體推廣戰略時，便馬上響應，從2000年年底會議看到了公司的即將竣工的GMP新廠，看到了公司規范化管理趨勢及其支援的方向，更加信心倍增，于是回到了湖南開始了大力度的市場推廣，在此以前株洲市場已經開發成功。 進行市場的整體規劃

湖南市場的王揚剛經理在推廣太陽石藥業產品以前是湖南某制藥廠的經營廠長，對湖南的醫藥市場有較深層次的認識，同時在做太陽石的產品的幾年內自己從一線開發市場做起，一步一個腳印地干，因此對市場是非常清楚的，因此根據湖南市場的實際情況定下了以下整體規劃：

1．整體市場銷售目標：確保A萬元，力爭B萬元，到年底三城市的鋪貨率達到同類產品市場第一。

2．產品的推廣采取先集中力量打響一個，然后再推第二個，進而帶動全部。

3．目標市場的選擇推進：引爆三城，帶動湖南。鑒于湖南市場的重心在長沙、株洲和湘潭三市，因此本年度的工作重心就在此三市，同時由于三市又是本省醫藥產品的集散地，引爆三城可以對湖南的整個銷售工作起到一個非常好的促進，對第二年的工作必將事半功倍。

4．整體推廣傳播策略：高空點綴，低空突破。所謂高空點綴是指在市場推廣的過程中電視、報紙雜志、電臺的硬廣告是點綴性的，在資金的投入上是相當有限并有技巧的。低空突破是指根據湖南的實際情況開展一列化的推廣活動及傳播行動，使好娃娃的認知度提高，并最終達到好的銷售額的行動。 推廣的第一步，尋找突破口、建立信心

任何事情的第一步對全局都是非常重要的，只有成功才會對以后的推廣起到大的推動作用，監于此，從當時的天時、地利、人和、資金等多方面分析，長沙、湘潭、株洲三城市中株洲的各方面的勝算都較大，并且可以獲得以小博大的結果，于是決定對株洲市場用一月的時間必須起動，決定一作出便用一個晚上的時間寫出了一份詳細的市場計劃書，第二天便到二家主要商業談經銷事宜，由于事前準備工作到位，王經理對商業提出的問題對答如流，通過商業的協助株洲市的鋪貨面一周內達到了60%，緊跟著株洲臺的黃金時間的好娃娃小兒新速效的產品廣告連續上了兩個月，由于上廣告的時間是感冒高發季節，不到一周的時間市場明顯起動，為了加大鋪貨面，讓廣告的效應最大化，王經理又派人對藥店開始了店員教育，加強了產品的陳列及終端包裝，同時對主要商業派駐了商業促銷員，加大了對整個商業的包裝及宣傳，這樣以來讓產品從城市的藥店逐步擴大到了廠礦醫院，診所及部分鄉鎮醫院，到2000年年底株洲市場僅用兩個月的時間便開發成功，2000年一月份筆者偶爾問及株洲的兩位朋友，一提及好娃娃都知道，并且已是家中的常備兒童用藥。 建一支專業零售隊伍是打開長沙市場的關鍵

株洲市場的快速成功對整個湖南市場都是一個極大的推動力，但是長沙市場卻是株洲市場的三倍，并且比株洲市場對湖南的影響力更大，一旦長沙推廣成功，則整個湖南都會快速反應。但是長沙市場光市區的藥店、診所及廠礦醫院就達千家，要達到低空突破的目的，必須建立一支專業的銷售隊伍。但是當時的湖南長沙市才兩名OTC代表，而好娃娃系列產品屬于低價常備藥品，必須大量分銷才能快速銷售。監于此，準備招聘一批OTC代表，但如果都招新人，必然耽誤時間及市場機會，而湖南當時的現狀是，一批知名的OTC及保健品的廠家的推廣的高峰期已過，大批OTC的主管及代表有換公司的愿望，于是就在匯仁公司、云龍盤海等公司中招聘了一批懂OTC推廣，又熟悉長沙市場的人進來。

人員招進來容易，要讓他們踏踏實實的工作才是關鍵，監于此湖南的王經理提出了管理OTC隊伍的，“關懷、培訓、信任、制度”，一進入太陽石藥業就對他們實行了嚴格的公司及制度，產品及推廣計劃等相關培訓，讓他們望記過去，以全新的姿態投入到新的工作當中去，同時王經理作為一名長者對他們的工作方法及為人也提出批評及教育，使這批小年青受益匪淺，當筆者與他們談及此事時都是非常感激。同時通過對原跳槽的原因的分析，給在家住外地的OTC代表提供住房，并提供交通費、電話費、誤餐費等補貼，從生活上對這批年輕人進行關懷。用人不疑、疑人不用，一旦給予了你多大權限就讓你用多大權限，這對于這批小年青又是一次大的震動，工作起來特別自覺認真。另外為了有效管理這批小年青，制定了一套責權利對等的激勵機制及考核管理制度，在制度面前人人平等。在管理上基本上是參照了快速消費品的管理辦法，從執行情況來看目前很成功，并且公司的廣東、重慶、廣西等省份也在開始推廣，并取得了較好的回報。如晨會計劃制度、晚會的總結制度、周會月會制度、定期培訓制度，報表制度，獎懲制度等。去年的十二月份筆者到湖南時覺得湖南的這個銷售團隊有一種家的氛圍，這時筆者深有感觸古話說得好：家和萬事興。一個和諧的團隊是最有戰斗力的，是一個企業最大的財富。湖南有這么好的一位經理及團結的銷售團隊沒有不成功的道理。 有特色的低空推廣是長沙成功又一關鍵所在

一般來說，現在的OTC藥品的低空推廣一般集中在藥店、診所等終端，很少企業對中間商進行推廣及促銷，而目前的市場環境卻有這樣的市場機會，并將隨著商業的GSP達標及WTO的影響將加大。王經理根據湖南長沙的市場實際情況審時度勢又提出專業銷售必須專業分工負責，于是將OTC代表分二個層次進行分工，一部分對中間商進行推廣叫商業促銷員，一部分對終端進行推廣叫終端促銷員，并且對員工反復強調做終端及做中間商的意義，做中間商的促銷最大的好處在于調動更多的終端分銷你的產品，而好娃娃系列產品的價位較低，又多為小孩多發病的藥品，必須快速的大面積分銷，而做終端的最大優點在于調動消費者的心，同時也兼有其他功能，這一次分工又很好地將寶潔等大型跨國公司的推廣思路進行了合理嫁接。具體如下：

商業推廣：

第一、對長沙市的所有大小醫藥商業進行全面包裝，因為無論市場怎么管理，在商業公司一定會有一定的空間可以展示企業及其產品的形象，加上太陽石及好娃娃的形象好，商業公司樂于接受，對商業的包裝包含二個方面：一是醫藥公司的外面的包裝，主要包裝的地方為開票處，入口處，提貨處，包裝材料以條幅為主，公司大宣傳畫的粘貼及制作成展版，同時對粘貼及懸掛也提出了幾條原則：醒目、整潔；不宜被競爭者隨意破壞；長期性。為了防止競爭者的破壞，一方面加強溝通，以達到雙贏的格局，二是調動商業對我方宣傳品的重視并加以保護。二是對內的包裝主要有：展版、宣傳畫、燈箱、多處陳列公司的包裝盒，對于重點商業更是這樣，包裝的主要地為開票處，提貨處，收款臺，樣品陳列柜等地，包裝原則同上。

第二、對重點商業派駐商業促銷員，進行終端推薦及攔截，提高產品的分銷面。防止斷貨及大量庫存的出現，保證重點商業的快速分銷和快速回款，保證公司的資金周轉，制造旺銷的勢頭，以提高商業及終端經營積極性。

第三、對商業相關人員設立推廣獎，對重點終端設立進貨累計獎，在不同時期開展一些對所有終端的活動，但是所有的獎勵都不給現金，只給獎品，以避免回扣的誤區，同時獎品堅持生活化、實用性、多樣化的原則，以保持吸引力。

終端推廣：

終端推廣的策略是先零售市場，后醫院市場。所謂零售市場主要是指藥店、診所、小醫院這一大片市場。所謂醫院市場主要是指大型兒科醫院及二甲以上有兒科的大型綜合型醫院。這主要考慮的是零售市場的準入相對較快、較容易，而處方市場的進入時間周期長，而且成本高。為什么還要做醫院市場，主要的目的是為了獲得廣大醫務工作者的認可，讓專業認可與廣告傳播相互呼應，提高整個產品的傳播效果和質量。因此從2001年春節后，專業的OTC隊伍一建立馬上按以下思路開始了整個長沙市的終端市場的工作。

1．調查終端，將重點醫院及所有零售終端的資料建檔，并將所有零售終端根據內部討論確定的指標進行分類。

2．制訂人員分片管理計劃，畫出終端的區位圖表，并制訂了詳細的市場開發計劃和鋪貨計劃。

3．多渠道地分銷和鋪貨，第一、利用重點的商業和連鎖進行鋪貨；第二、通過對商業的全面包裝及進貨獎勵制度帶動終端的試銷進貨；第三、終端推廣代表的協銷和對終端的系列化的推廣攻勢加強了終端的進貨；第四、對個別要求直銷的重點終端采取先直銷、后歸口的策略，讓其賣俏后不得不經銷你的產品時再要求他們到大公司去分銷，以減輕回款的壓力及工作量；第五、加強對湖南兒童醫院等重點醫院的攻勢，爭取早日進貨，以達到處方的專業推廣與零售推廣的互動，進而更大推動銷售。

4．在加強鋪貨的同時加大店員的教育，在重點終端開展店內的推廣，通過點、線、面的策略將市場炒熱，同時堅持產品就是最好的廣告的理論加大好娃娃產品的陳列，在陳列時始終保持“長期性、最佳陳列位、最大陳列面、同類產品相鄰、盡量集中陳列。”這一點上基本上和大的消費品公司、OTC藥品大的跨國公司的做法相一致，目前只是很多醫藥、保健品企業不認真負責的執行及執行不堅持長期性罷了，而長期堅持認真負責地管理終端也是好娃娃產品最為成功的經驗。

5、適當時機對店員，尤其是重點終端的店員開展銷售競賽活動，活動的內容以推薦度、擺位及銷售量等內容進行，分不同的店對以上指標設不同的權重，以便調動大多數店員的積極性。

6、在終端的長期的拜訪中湖南的小年青們堅持友善、真誠、專業、踏實、勤奮的原則， 樹立了太陽石的良好形象，推動了終端的推薦度和銷售。 整合有限傳播資源，并與低空推廣相結合

篇5

[關鍵詞]醫藥分銷物流；變革與演進；多案例研究

[中圖分類號] F274 ［文獻標識碼］ A

[文章編號] 1673－0461（2008）11－0031－08

基金項目：國家自然科學基金資助項目（70772088）和國家社會科學基金資助項目（08BJY078）。

一、導 言

在現代醫療供應鏈體系中，分銷商發揮著重要的物流與整合服務提供商的職能，這與傳統的藥品經銷商有很大的不同，現代的藥品分銷商起著為醫療供應鏈提供關鍵物流、運輸、庫存管理和信息管理服務的作用（Ward and Mills, 2001）[1]。其所面臨的主要問題是第一，在醫療服務提供機構和分銷商自身，提供良好的服務和溝通，以優化庫存水準，實現最小的庫存成本；第二，與健康服務提供機構進行有效的合作，優化偏遠地區和其他分散醫療機構的藥品配送成本和庫存水準；第三，提供藥品定價信息和產品規格等信息（宋遠方、宋華，2005）[2]。因此，如今的分銷商正從原來簡單的經銷主體轉向全面的綜合物流服務和集成管理商。在這個過程中，如何客觀、有效地評價分銷商的績效以及運行規律成為了理論研究的焦點。在分銷商績效的衡量上，迄今國外很多學者都從不同的方面進行了研究（Arnold Maltz and Elliot Maltz, 1998[3]；Rosenbloom, 2002[4]; Kim and Frazier, 1997[5]; Ghosh et al, 2004），這其中尤其是Rosenbloom開發了一套有效的分銷商評價體系，但是這些評價指標一是雖然從不同的角度探索了分銷績效的產生作用，但是如何更加系統地整合各種績效維度，并且將之與分銷企業供應鏈物流運作的特點和管理變革的規律相結合仍然是需要深入研究的問題，二是這些指標體系都是針對于發達國家的分銷商績效評估，缺乏像中國這樣發展中國家分銷企業的評價標準，特別是像中國的醫藥分銷行業，由于分銷企業正處于變革發展的裂變階段，其中會出現各種不同運作形態和績效訴求，因此，能夠更好反映和衡量這一行業和階段分銷商的運行規律和績效無疑具有較強的現實意義。本文正是立足在修正以往研究文獻的基礎上，結合對中國典型企業的多案例比較研究，探索了當今中國醫藥分銷績效表現形式，以及進一步發展的軌跡。

本文分為五個部分，一是對衡量分銷商績效的理論文獻進行的回顧和總結，并且基于以往文獻的回顧，提出了衡量分銷物流績效和競爭力實現的指標體系；二是描述案例研究的方法；三是對中國醫藥分銷典型企業進行多案例比較研究，探索相應的績效和競爭力維度；四是在案例研究的基礎上，提出了相應的結論和對中國醫藥分銷變革績效和前景的認識。

二、分銷物流績效和競爭力的衡量――文獻總結

分銷商作為供應鏈體系中重要的一環，其績效的表現直接影響了整個供應鏈的運作效率，而企業能夠有效地衡量分銷商績效，無疑能極大地提高渠道的分銷效率（Ross, 1985）[6]。分銷商行為或渠道績效往往是多維的，需要從多個緯度來衡量，例如Stern和El Ansary提出分銷商的績效可以反映為效能、權益和效率（Stern and El Ansary, 1996）[7]，其他一些學者也認為分銷商績效是多角度的，并且分別對不同的緯度進行了研究（Frazier 1983[8]; Noordewier et al, 1990[9]）。Rosenbloom提出了一套加權的因子來測度渠道績效，分別包括銷售績效、庫存維持、銷售能力、態度和增長前景。Arnold和Elliot則認為所有的分銷商客戶服務績效可以歸類為可比較的兩類績效測度體系，即客觀因子和主觀因子（Arnold and Elliot, 1998）[10]。

基于以往的研究，我們認為分銷商的績效模型應該從兩個方面來考察和衡量，一是績效的價值表現，二是產生績效的驅動因素。價值表現一方面是財務性收益，傳統的財務收益指標主要是銷售額、銷售利潤等因素，但是考慮到在分銷物流變革過程中，僅僅考慮某一時點的銷售額或利潤難以反映物流運作的效果，而且不同類型和規模的企業很難直接用銷售額和利潤的絕對量進行績效比較，所以需要采用相對指標來進行財務價值的衡量，即銷售變化率（分銷物流變革前后的銷售變化），可以認為這一指標是一種外延財務收益，即它是指通過外部市場以及數量的積累而產生的財務收益。在財務績效的衡量方面，還有一種內涵財務收益，即通過有效的管理和協調而實現的財務收益，這主要包括凈利潤率（扣除所有分銷成本后的利潤率）。此外，投資報酬反映的是企業要素投資的效益，它反映了企業分銷運作的投入產出比，因而也是一項重要的財務績效指標。 除了財務績效指標外，分銷績效價值的表現還應該反映在潛在競爭力的提升和戰略利益的實現上。這是因為由于競爭環境的改變，使得分銷商需要轉換職能（Hlavacek et al, 1983[11]；Narus et al, 1986[12]；Stern et al, 1987[13]；Forbes, 1993[14]），而這種職能的轉換才能使分銷商提升其在分銷渠道中的地位和潛在價值，從而更好地實現未來的收益（Michman, 1990[15]；Rosenbloom et al, 1989[16]）。特別是中國醫藥分銷行業在電子市場的影響和機制的變動條件下其生存和效益受到了嚴重挑戰，這時未來的競爭收益顯然要超過短期的財務收益（宋華，2005）[17]。

從分銷績效的驅動因素看，應該說此前研究的三個方面基本反映了績效的衡量體系，即分銷活動因素、分銷過程的行為因素以及整體供應鏈運作因素。在此前三方面研究結論的基礎上，我們將這些因素進行重新歸類，分成了流程因素（Process Factors，PF）、關系因素（Relational Factors, RF）以及經營因素（Operation Factors, OF），并且這三個方面的因素對潛在競爭收益和財務收益產生了影響。

經營因素指標（OF）反映的是分銷企業面向市場在分銷物流運作中所表現出來的能力和績效，包括產品可得性或庫存控制、訂單周期時間、分銷系統的柔性、分銷網絡、客戶應變能力、信息處理能力（La Londe, Cooper, 1998[18]; Mentzner et al. 1989[19]；Bowersox and Closs, 2002[20]），這些因素都是此前文獻所提及的。 此外，競爭性價格也是決定分銷績效的關鍵因素，例如Tracey和Tan認為競爭性的價格對分銷績效有較大的影響，雖然在其實證研究中沒有通過檢驗，但是通過分析研究仍然認為它對績效產生影響（Tracey and Tan, 2001）[21]。

關系因素指標（RF）主要反映了分銷商與供應商或下游客戶之間的關系體系，這種體系的建立能穩定分銷供應鏈的結構，并最終實現良好的分銷績效，而且這種績效是超越于單個企業之外的關系性租金。這種關系績效的要素首先表現為專用性資產的投資，只有企業愿意做出關系性特定資產的投資，才有可能從供應鏈中提高經營績效（Klein, Crawford & Alchian 1978）[22]。威廉姆森進一步將資產的專用性劃分為三種類型，即廠址的專用性（site specificity）、物質資產的專用性（physical asset specificity）和人力資產的專用性（human asset specificity）（Williamson 1985）[23]。此外信任也是關系體系中重要的衡量緯度（Morgan and Hunt, 1994[24]; Jeffries and Reed, 2000[25]），Dyer的研究表明除了專用性資產和信任是關系績效的重要變量外，還有兩個變量也是長期合作關系和經營績效實現的因素，即關系連續性和信息分享（Dyer and Ouchi, 1993[26]; Dyer et al, 1998[27]）。在企業的經營中，影響關系性因素的另外一個關鍵性因素是產品的組合和結構，這是因為有效的企業經營產品結構會增強客戶的滿意度，進而實現良好的財務績效（Tracey and Tan, 2001）。

流程因素指標（PF）是從分銷物流運作的內部流程或組織管理來衡量，它反映了分銷供應鏈內部流程的順暢度和資源整合程度。 基于供應商產品質量、可靠性的供應管理，在大多數分銷績效中提及的較少，但是一些從供應鏈整體績效的研究表明，這一因素對分銷服務，以致企業的績效是具有較大影響性（Tracey and Tan, 2001；Anderson and Katz, 1998[28]；Mclvor et al, 2000[29]） 供需的匹配和整合（Sales & Operations Planning，簡稱S&OP）是另一個需要關注的要素，S&OP也是一種流程因素，通過這一流程因素，企業的銷售、營銷、財務、運營各部門共同制定最貼近需求的年度預測，并實現業務目標（Smith, 2004[30]）。 資金管理和供應鏈融資在最近的研究開始得到了關注，Uzzi的研究反映企業與銀行的緊密合作，能增強企業的財務能力和資源，提升其對交易伙伴的管理能力，并且由于企業及時的資金結算能避免滯后結算所帶來的懲罰成本，從而提高企業經營活動的績效（Uzzi and Gillespie, 2002[31]）。 除了上述因素外，一些學者也提出成本因素是物流活動中的主要績效指標（Chopra and Meindl, 2001），這一因素與其他因素相結合共同決定了分銷企業的運作績效。

從制度經濟學的角度看，某些因素所帶來的報酬遞增決定了制度運作變遷的方向，即路徑依存（Path Dependence）或閉鎖（Lock-in）效應，并且最終影響到了整個制度的經濟績效（North, 1990）[32]。在分銷物流模型中，各個潛在變量之間具有一種內在的聯系，首先各個驅動因素之間具有一定的關聯，流程因素的高低會直接影響到經營，而經營要素的實現又強化了流程，同樣流程、經營與關系之間也可能存在著兩兩互動的關系；其次在績效價值表現中，潛在競爭力的提高會強化財務收益。正是這些變量間的相互關系，使得分銷企業在變革的過程中呈現出不同的發展軌跡，和相應的經濟績效，這較為符合發展中國家經濟轉型過程中，企業變革多樣化的特征。

三、研究方法

本研究采用的是多案例比較研究，即通過對多個企業進行深度訪談和調查來探索和分析企業管理模式和差別化的績效表現（Yin 2003），在案例研究的技術上，采用了模式匹配的方法，即將企業調研的現狀與建立在預測基礎上的標準相對比，分析在各個指標上的異同，以探索企業變革發展的規律，這種模式匹配被認為是多案例研究最值得提倡的分析技術（Trochim, 1988）。本案例研究的對象限定在中國醫藥分銷行業，首先是選取潛在的研究個體，中國醫藥分銷行業目前有各類企業16,000多家，從中我們根據中國醫藥商業協會歷年的排行以及行業內專業人士的提名確定了11家備選企業；其次，對這些備選企業中我們于2002年先進行了一次預調查和各企業資料和數據的初步分析，以對這些企業的基本狀況有基本了解和認識，在此基礎上進行再一次的篩選。在篩選過程中，我們認為選取的典型企業應該具有一定的代表性，能較大程度上反映不同類型的企業經營績效，從而能完整的反映中國醫藥分銷的現狀和格局。為此，我們確立了選擇的三個標準和類別，即根據性質，應該分為國有、集體、民營和合資四個類別；根據規模應該涵蓋大型、中型醫藥公司和小型醫藥公司；根據分銷范圍分為全國性、地域性和地方性三個等級。依據以上三個標準和等級，我們從11家備選企業中選定了4家企業作為調查訪談對象，但是考慮到備選企業都是屬于行業內的知名企業，缺乏小型地方性企業，我們又在北京選定了2家該類別企業，進行對比判斷后選取了其中1家作為分析對象，這樣構成5樣本的深度訪談調查對象（樣本基本情況見表1）。

我們對5家企業進行了長達4年的追蹤調查和訪談，訪談的人員均為公司的總經理、副總經理或主要業務經理。2002年～2003年對這5家企業進行了一次訪談和調查，以了解企業在當時環境下各個方面的情況，2005年～2007年我們又追蹤進行了調查，并且進行了面談或者電話交談，以確定各要素的變化程度（訪談的情況見表2）。

四、中國醫藥分銷企業分銷物流變革模式與績效

中國醫藥分銷企業自20世紀90年代末期，由于各種環境因素的影響，正面臨著十分嚴峻的生存環境，但是，也正是這種狀況才迫使商業分銷企業致力于醫藥物流的發展。特別是隨著中國加入WTO，中國2004年12月11日開始允許外國企業從事全方位的銷售服務。這些權利將對幾乎所有產品，包括藥品的采購、倉儲、配送、批發零售及售后服務等，由于我國醫藥分銷運作模式的落后，入世后醫藥商業受到的沖擊可能是最大的。此外，中國政府主管部門也認識到中國醫藥流通領域改革的緊迫性，為此提出“將培育5～10個面向國內外市場、多元化經營、年銷售額達50億元以上的特大型醫藥流通企業集團，促進建立40個左右年銷售額達20億元以上的區域性醫藥流通企業集團，并努力使這些企業的銷售覆蓋全國市場的70％以上。”（歐新黔，2002[33]），正是在這種背景下，中國醫藥行業商業企業紛紛投入醫藥物流建設的，并形成了各自建設和發展物流的經營戰略和績效模式。

1.樣本企業的基本情況

S公司：S公司是經中國國家經貿委批準，于1999年12月21日正式成立。2002年11月27日，S公司5,300萬A股在上海證券交易所成功上市，注冊資本13,300萬元人民幣。其經營范圍包括藥品生產；化學原料藥、西藥制劑、生化藥品、生物制品及中成藥的銷售等，銷售網絡遍布全國大中城市。

G公司：G公司是某市政府授權經營管理國有資產的國有獨資公司。以中西成藥制造和銷售為主營，包括中西藥品、醫療器械、生物醫藥、保健食品和衛生材料與醫藥整體相關產品的研制開發和生產銷售，經營網絡主要是華南地區。

J公司：J公司成立于2000年1月28日，總部位于中國華中地區，是一家專營各類中藥飲片、中成藥、化學原料藥、中藥材、化學藥制劑、抗生素、生物藥品、生化藥品、診斷藥品、保健品、醫療器械的大型民營醫藥批發企業。其營銷網絡擴大至全國二十多個省、市、自治區，基本構成了醫藥集團雛形。

Z公司：Z公司是中國商務部正式批準成立的第一家中外合資醫藥分銷企業，成立于2003年5月16日，它是由隸屬于瑞士裕利集團的裕利醫藥股份有限公司與中國一公司共同投資形成，投資額達1.2億元人民幣，其中，中方占51%的股份，外方占49%的股份。Z公司在全國各地有4個大型批發公司和7個辦事處，已經形成了一個較為成熟的藥品分銷網絡。

B公司：B公司成立于1988年7月28日，由北京某區衛生局勞動服務公司投資成立，經濟性質是集體所有制，1997年正式注冊為B公司，注冊資金增資為104.4萬元，其經營范圍主要在北京部分地區。

2.樣本企業的分銷物流運作現狀

（1）經營因素

在經營因素方面，5個樣本企業在大多數變量上表現出了較高的水準和一致性，特別是在產品可得性（S公司為93.4%、G公司98％、J公司97％、Z公司95%、B公司90％）、訂單周期（S、G和J公司本地為6－12小時、Z為12－24小時、B為6－24小時）客戶應變能力、分銷系統柔性和信息處理能力上5企業都給予了高度的重視和投資，這與這些因素直接關系到客戶的滿意度以及經營效益有一定的關系。 在競爭性價格方面，最具有競爭力的是Z公司和J公司。Z公司從事的主要是外藥的分銷物流，而不是國內的普藥，這樣不僅能夠有效的超越其他經銷企業的藥品經營模式，而且有效地避免價格競爭，保障自己的利潤空間。J公司則通過強大的分銷供應鏈整合，尤其是上游的協調和管理，在普藥價格上平均比競爭對手低20%。而S和G的價格也具有一定的競爭性，相對而言，B公司表現的略弱（由于無法直接接觸制藥企業或形成談判力所至）。 在分銷范圍上，前面在論述樣本選取時已經表明，S、J以及Z屬于全國性分銷企業，G屬于地域性分銷企業，而B是地方分銷企業。

（2）關系因素

在關系性績效表現方面，各樣本企業表現出了較大的差異。在專用性資產投資方面（即為從事藥品分銷而投資的物流中心或專用設施、設備、系統等），S公司投資巨大，近兩年來S公司在物流中心和其他各方面投資了1個多億。G和J公司不同，這兩個企業在專用性資產上投資屬于適度投資，G公司2004年投資5,000萬建立了現代物流中心，而J除了信息平臺的建設外，在物流設施和固定資產方面投入較少，2005年在其中原地區建設了一個較為先進的物流中心。Z公司在固定資產和設施方面實際上比G和J都要少，其庫容面積只相當于J公司的1/3，但是在信息系統平臺和資產投入方面比G和J都要大，因此，總體上也屬于中度投資。B公司在分銷物流的專用性資產方面投入很少，但是，其與地域內的甲等醫院進行合作，在醫院醫藥分離的大背景下，投資做特定醫院（特別是三甲以下）的大藥方，這樣既能依托醫院保障自己的利益，又能使醫院在擺脫以藥養醫指責的同時繼續尋租，所以，其專用性資產從這個意義上講，也可稱之為中低度。

在與供方和需方的關系持續性方面，S與G由于是后向一體化（既從事藥品生產，又從事藥品分銷業務），與供方溝通不存在主要障礙，在與客戶的溝通方面，由于S主要直接面向三甲醫院，而且其經營以新藥和麻特為主，因此，也較強。但是在信息分享方面略顯不足，這是由于S的整個業務流程和管理缺乏有效整合，集團公司在全國的經營和物流網點實行的是獨立核算，彼此之間也缺乏相應的調節，市場之間的信息溝通不暢，因此，總體上S公司在信息分享方面較弱。與此相反，G公司一方面使用PDA下訂單，提高訂單的反饋速度，另一方面將訂貨系統與后臺的ERP連接，來加快企業對市場的反應，提高企業柔性。除此之外，G還向下游管理延伸，把握二級分銷商的庫存，實現有效的信息交流，目前已經做到分銷商1個月報1次庫存。因此，在關系持續和知識信息分享方面較強。在J公司，供應商、分銷客戶能夠通過其建設的網站及時了解公司的相關動態信息。如供應商可以及時了解自己的產品在J公司的銷售情況、庫存情況等以便及時補充貨源、調整市場策略；分銷客戶只需在家就可以通過J醫藥批發網了解到他們經銷的所有產品信息且可以直接在網上進行訂購(目前網上交易占J總交易額的5%），而且從2006年的訪談中，進一步發現目前J已開始為部分終端醫院托管藥房庫存，提高其對終端醫院的分銷效率，因此，信息分享度較高，但是由于其經營主要是非三甲醫院，甚至半數以上依靠的是商業調撥，品種又以普藥為主，經營依靠的是競爭性價格，因此，其客戶群容易流失，而另一方面，新藥和特殊藥品的供方關系幾乎在J公司沒有建立起來，因此，伙伴關系并不強。 Z公司通過與裕利的合作，直接讓后者設計和確立符合中國特點的藥品分銷物流模式和流程，并且參與到日常的管理中，這樣既能夠直接汲取裕利在藥品分銷物流上的經驗和訣竅，又能與裕利在亞洲其他地區的物流平臺進行整合， B公司在溝通和信息知識分享方面，由于在藥品經營方面直接與終端結合，在利益上緊密捆綁，客戶溝通顯著，但是由于其處于分銷的二層，難以與生產企業進行有效協調，因此，也屬于中低度。

在供應商信任度上，S、G、和Z都較高，J則有些不一樣，由于J目前經營的品種大多屬于普藥，而且在經營中又主要以商業調撥為主，因此，在特殊藥品和新藥供應商方面信任度較低，但在普藥中具有較高的信任度，因此，總體上信任度為中度。B雖然屬于二級分銷商，但是積極與大藥批進行合作，作為它們的藥品配送商從事藥品的配送業務，特別是大城市以外的邊遠地區，大型醫藥分銷企業不可能顧及，由他們直接經營和配送，費用成本十分高昂，所以，對于這些地區和藥品，由B來組織分銷，其信任度為中等。

（3）流程因素

在供應的有效管理上，各企業表現出了較大的差異，S公司和G公司由于是產銷縱向一體化的公司，供應和分銷管理都是企業的內部管理行為，因此，顯著性理應很強，但是S公司由于很多上游資源是通過國家行政組合而成，缺乏統一的協調和管理，供應管理事實上較弱。J公司與上述兩個公司不同，它是通過大量采購以及與國內大型制藥企業的長期合作，實現優惠進貨，就同一價格相同品種而言，單次購買量增大使得單位貨物的成本降低，而進購量加大本身還會使價格下降。依據中國醫藥行業的慣例，針對不同年銷售額的商業公司，廠家的藥價扣率會有所不同，大多是銷售量遞增扣率遞減（阮叢 2003[34]）。J公司憑借強大的分銷能力，使其贏得了很低的進貨扣率。此外J公司和積極地與上游供應商進行有效的合作，與部分制藥企業共同組織分銷，甚至共同開發一些藥品，目前全國有上千家藥品生產企業給J直接供貨，采購的中間環節得到了有效的控制（其從上游獲取的盈利點大約為1％）。因此，該變量很顯著。Z公司在供應管理方面也很顯著，但是其供應管理是通過合作方來實現（即直接由外資方裕利來實施供應管理）。B公司由于屬于地方性小型分銷企業，處在分銷渠道的第二層，因此，供應管理表現的很弱。

在供需計劃的協調方面，G公司主要面向的是三級甲等醫院和連鎖藥店，能較好地根據醫院日常的用藥以及藥店的經營進行及時補貨和供應，其中1999年全公司實行無縫隙管理（即產需協調管理），1995年入庫驗收的時間1周，目前只有2天多，藥品周轉的天數從1995年100多天降到2002年50多天，進一步到2006年的10～20天，全公司存貨30～40天，因此，S&OP要素逐漸顯著。S公司則有所不同，雖然其產品可得性、訂單周期都較好，但是其內部的代價較高，企業供應、分銷和物流管理相互獨立，全公司存貨30多天，藥品周轉28天，S&OP要素較差。J公司產需之間銜接較好，整個集團的業務溝通每周不少于兩次，各地市場動態信息被及時匯總和整合，單個品種在各地的價格差異能夠及時掌握，并且通過J公司醫藥批發網，能夠有效的整合所屬的7家公司的上游的供應商信息、下游的分銷客戶信息。Z公司由于其產品的供應和客戶都是外資所控制，應該說在這一要素上并非國內公司管理。B公司的S&OP由于其供應無法實施有效的生產企業的組織管理，上游協調能力一般，但是其對需求的把握和整合能力較強，因此，總體上S&OP不是特別顯著。

在資金管理或供應鏈融資方面，S公司2006年的資金周期狀況是外埠34天，內埠56天，此外庫存占壓資金較高。G公司的資金運用狀況一般，庫存占用資金不大，但是現金流量周期也較長，平均為2個月。Z和J公司在資金管理和供應鏈融資方面較好，由于Z公司經營的是具有高度競爭力的大品牌藥品，而且管理的一體性較強，因此，不僅庫存占用資金少，而且現金周期很短，現金交易居多；J公司從業務流程和資金流的整合能力看，應當講是非常強的，這表現在從進貨、核查、入庫、倉儲控制到出貨，都形成了一個順暢的工作流，客戶到J公司都可享受到二樓開票、一樓提貨的一站式服務。100萬元的藥品，可能只需要2個小時，這樣就避免了原來那種東城開票、西城提貨的麻煩，為客戶極大地降低了時間成本。不但如此，客戶只需把計劃一報，開票、交款、付款這樣的事情，J公司完全可以代替客戶去做，當然應當看到的是，J公司之所以能做到這點，也是因為其主要的市場不是三甲醫院，而更多的是社區醫院、鄉鎮診所等，因此，現金交易居多，同時交易過程中的交易成本較低。B公司在資金管理方面為中等程度，占用資金相對較少，現金周轉一般。

3.樣本企業的價值表現

（1）財務價值

財務價值反映了企業的經濟收益，從4年的訪談調研看，各樣本企業表現出了不同的財務績效，S公司在銷售變化率上看，應該說發展較快，2002年銷售收入100億元，2006年實現銷售收入約200億元，增長率為100%（需要指出，根據案例調查，其銷售收入中有很大一部分為系統內商業調撥），但是純利潤率卻較差，其毛利率為16.9%，但是純利潤率為9.3%（其中包含了麻特藥品和新藥的純利潤率），如果將麻特和新藥的利潤扣除，普通處方藥的純利潤率僅為0.5%。投資報酬從目前看，一直是負數，這是由于前期物流中心和設施的投資過大所至。G公司的銷售變化率也很高，2002年銷售額45.47億，2006年第三季度就實現銷售額78.28億，增長率為72.16%，純利率約2.16%，投資報酬基本上是正報酬。J公司在所有醫藥分銷企業中屬于財務績效最明顯的企業，2002年銷售額15.6億，2006年銷售額為130億，增幅8.3倍，在利潤率方面，J公司雖然毛利總體只有3～5%，但是卻有2%以上的純利，而且投資報酬較大。Z公司的銷售變化率不太明顯，2002年合資一方的中方企業年銷售額3億，2003年正式成立合資企業，到2006年銷售達到在7億左右，這與企業剛剛起步有較大的關系。純利率和投資報酬在訪談中公司認同較高（缺乏具體的數據披露），這與Z公司經營外藥有較大關系。B公司2002年銷售額1.2億，2005年1.8億，增幅50%，純利率與業界平均水平相當，約為0.7%，投資報酬基本上為正數。

（2）潛在競爭收益

潛在收益反映企業對未來的預期和競爭地位的改變， S、G和Z都表現出了急劇發展的趨勢，目前S公司正在整合其內部的資源，并且開始與美國最大的藥品分銷商McKesson進行合作；而G公司于2007年1月29日與英國聯合美華組建合資公司，聯合美華將通過受讓股權及增資方式取得G公司50%的股權，為此，聯合美華將支付現金約5.45億元，其中增資金額達4.85億元。聯合美華主要通過與G公司的合作，轉向高端藥品和設備的經營，因此，在客戶穩定和市場的進一步拓展方面具有明顯的增式。他們連同J企業共同構成了中國醫藥分銷行業的5大企業，占據了22%的分銷市場，市場集中度明顯提高。但是對于J而言，競爭地位的穩定性并不明朗，如同前面訪談中了解的情況那樣，由于其特定的商業模式（以商業調撥和社區醫院為主的經營模式）和產品的低端化，使得其形成的競爭地位不穩定，其經營模式容易被復制。B公司由于采用了為特定醫院托管藥方，因此，很難真正實現市場的進一步拓展。

五、分析結論和研究不足

從經營因素與財務績效的關系看，產品可得性、周期時間、分銷系統柔性、客戶應變能力、信息處理能力、競爭性價格以及分銷網絡與各企業銷售變化率之間存在著較強的關系，即這些因素的實現對銷售變化（增長）產生較大的作用。但是這些因素似乎與當前各企業的純利潤率和投資報酬沒有必然聯系。此外，從經營因素與潛在競爭收益的情況看，產品可得性、周期時間、分銷系統柔性、客戶應變、信息處理、競爭性價格和分銷網絡與未來預期和競爭地位有一定的關聯，尤其是信息處理能力、競爭性價格和分銷網絡較為明顯。從關系因素與價值表現的關聯上講，通過對5家典型企業的分析，這些因素似乎與企業的財務性績效沒有必然的關系，特別是專用性資產的投資，J公司雖然在專用性資產上投資中低度，但是引起的財務收益卻很好，而從關系因素與潛在競爭收益的關系上看，顯現出了較強的一致性，這說明關系因素的加強，對醫藥分銷企業未來競爭地位的影響較大。從流程因素與財務績效的關系看，流程性因素似乎與各企業的銷售變化率沒有必然的聯系，但是這些因素與內涵性的財務績效有關系。這說明各企業內部物流流程和組織管理程度越高，往往反映出來的投資回報和凈利潤較好，但是這些因素并不一定直接對企業銷售增長和企業未來的發展或潛在競爭力產生影響。

基于以上案例研究可以看出，在環境不斷變革，以及招投標所引發的巨大挑戰下，中國醫藥分銷企業分別采用了不同的變革發展道路，并且產生了不同的績效和價值。在這一背景下，不同要素之間的關系呈現出不同的狀態，從而導致了差別化的制度變遷。從多案例比較研究的結果可以進一步看出，流程因素、經營因素和關系因素的不同組合對價值績效的影響呈現出較大的差異，并最終決定了各自企業在醫藥分銷行業中的發展前景和戰略績效。表3反映了上述績效的決定范式。如果流程因素、經營因素和關系因素都很強，往往相互之間就會產生較強的路徑依存，從而同時推動外延和內涵財務收益的提升，同時潛在競爭利益也往往對內涵財務收益的提高產生正效應，這類企業會發展成為一體化的大型分銷商。嚴格意義上講，中國尚不存在此類公司，但是這是中國大型分銷企業發展的目標。

如果經營因素較高、關系因素較強，而流程因素較差，往往會表現出較好的外延財務收益和潛在競爭收益，但是內涵財務收益較差，而且管理績效和經營績效之間缺乏相應的互動關系，此外，外延財務收益和潛在競爭收益與內涵財務收益之間也缺乏傳導性，所以，這類企業往往是追求擴張型發展，供應鏈整合管理較差，如S公司屬于這種狀態。這類公司雖然也能發展成為大型分銷企業，但是如果不能夠有效的解決管理績效，以及建立良好的績效價值關系，進入到行業的成熟期或穩定期，就會產生制度結構與經濟績效之間的閉鎖效應。特別指出的是，像Z公司這樣借助外資來同時發展管理和經營績效要素的企業，其價值的最終體現往往取決于兩個方面，一是時間的因素，即它需要經過一段時間才能顯現價值績效，這是因為要素的投入是需要一個過程才能產生效益；二是外資方投入的程度，因為外資方的投入和持續性往往決定了組織從中可以獲取的各種知識、技能及學習機制，而這些因素將反映內含于制度約束中的報酬支付――激勵形式，這種激勵又將直接影響制度變遷的方式和路徑依存（North, 1990）。

如果經營因素較低，流程因素和關系因素較高，這類企業內涵收益較高，潛在競爭力也較強，而外延財務收益較差，要素間的相關性要強于上一類。這類企業的發展會有兩種狀態，一是在保障良好內涵財務收益的基礎上，再加大經營績效的投入，最終同時提高內涵和外延財務收益，并且與潛在競爭收益之間形成良好的互動，向大型一體化分銷企業發展，如G公司就屬于這類，對于G公司來講，如何在爭取競爭力供應商的同時，增強自身的分銷能力（如網絡覆蓋、分銷成本控制等）成為他能否轉化的關鍵；二是維持正常的經營績效投入，集中在一個特定的市場或空間，通過良好的或適度的管理績效投入，來保持自身穩定的生存和發展，像中國醫藥分銷行業一些區域性的企業基本上屬于這種類型。

如果經營因素和流程因素都較強，而關系性因素較低，這類企業在現階段往往在內涵和外延收益方面都很好，但是其潛在競爭力不穩定，即這類企業在行業中會表現出強烈的競爭性，也具有很好的地位，但是從長遠看，發展的路徑不確定，其取得的地位容易隨著未來環境和制度的變化而呈現出高度不確定性，這類企業的發展前景有兩種可能：一是在現階段及時調整其關系性因素，特別是與供需之間的伙伴關系，增強關鍵供方和客戶的信任度，同時提升自身的品種結構，最終向一體化分銷企業轉化；二是隨著分銷行業的聚變和環境變遷，逐漸喪失其取得的地位，或者退為一體化分銷企業的配送商，J公司屬于此類。

如果經營因素較好，而流程因素和關系因素較弱，這類企業有一定的外延收益，但是其內涵收益和潛在競爭收益都較低，這類企業往往維持正常的經營績效投入，集中在一個特定的市場或空間，通過良好的或適度的管理績效投入，來保持自身穩定的生存和發展，B公司屬于這種運用利基戰略，尋求在夾縫中求生存和發展的聚焦型分銷企業。如果經營因素、關系因素和管理績效都很差，則即不能產生內涵財務收益，也不可能實現外延和潛在競爭收益，目前多數的中小醫藥分銷企業屬于這種類型，這類企業將喪失生存的空間，或者退為大型醫藥分銷物流企業的產品配送商。

綜上所述，本文通過多案例比較研究揭示了中國醫藥分銷企業績效實現的不同路徑，從而反映了在發展中國家經濟轉型和企業變革過程中，多元化的發展形態。但是，本文的研究是基于案例研究進行的，缺乏大范圍的樣本數據，進行檢驗。此外，在探索中國醫藥分銷商績效的過程中，沒有更多考慮企業戰略因素（如并購、聯盟等因素）對分銷績效的影響，提出的供應鏈戰略和績效范式尚需要進一步的論證，這些都是本文的不足之處，有待后續研究深入。

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The Evolution and Innovation of China Pharmaceutical Distribution: Evidence from Multi-cases Study

Song Hua1，He Feng2

(1.School of Business, Renmin University of China, Beijing100872, China；2.Guangzhou University, Guangzhou 510990, China)