績效考核論文范文

導語：如何才能寫好一篇績效考核論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、高校輔導員績效考核的重要性

（一）充分調動高校輔導員的工作積極性

高校輔導員績效考核體系的建設工作，對于調動高校輔導員的工作積極性具有重要的意義和作用，通過明晰、具體的高校輔導員績效考核評估指標，可以使輔導員更加主動、積極地研究工作方法，全面落實教育和管理工作，當好學生的人生導師和知心朋友，并在考核指標信息反饋的前提下，更好地激發內在的驅動力，更好地取長補短，激發工作的積極性。

（二）有效保障高校輔導員隊伍的專業化發展

在高校輔導員隊伍的專業化建設進程中，包括有思想政治教育團隊、心理健康教育團隊、職業指導教育團隊、學生事務管理團隊、黨團建設團隊等多方面的建設。為了更好地促進這些輔導員團隊的專業化發展，高校要搭建平臺、創造機會，以績效考核為前提和條件，促使高校輔導員積極鉆研業務知識，更為深入地探索專業知識中的新方法、新路徑，形成職業化、專業化的高校輔導員隊伍。

（三）作為獎罰高校輔導員的重要依據和參考

通過對高校輔導員的績效考核，可以科學合理而全面地考評輔導員的工作情況，對于表現優異的輔導員根據其實際情況，在職務、職稱等晉級、晉升中予以優先考慮，在輔導員專項進修、培訓中予以優先推薦。并根據他們的專業特長，安排教學、論文指導、實習指導等方面的工作，使他們在教師崗位上發揮作用。而對于工作失誤、懈怠或重大失職的輔導員，則要采取一定的懲戒措施直至使其退出輔導員崗位，以績效考核的結果作為對輔導員獎罰的重要依據。

二、高校輔導員績效考核評價中存在的問題

在高校建立輔導員績效考核評價機制，可以更好地加強對輔導員隊伍的工作考核，促進輔導員隊伍的專業化發展，在理論意義方面受到了我國高校的普遍關注和重視。然而，在實踐運行過程中，我國的高校輔導員績效考核評價機制尚未有較為完善的體系化設計，現有的績效考核評價標準、方式等還存在一些不完善的地方，有待進一步改進和優化。

（一）績效考核評價的標準科學性不足

在當前的高校輔導員績效考核評價機制之中，缺乏全國通用的、科學的系統性考核標準。多數高校簡單的以輔導員帶學生人數為衡量標準，以超學生數作為超工作量的計算標準。表面上看，這一評價，既有定性，又有定量，但無法還原輔導員工作的系統性、實效性。使績效考核評價的結果不夠真實、客觀和全面，降低了績效考核評價的效果，也無法在績效認定上對輔導員的工作進行激勵性獎勵。

（二）績效考核評價的指標設計缺乏針對性和具體化

在進行高校輔導員績效考核評價的過程中，對輔導員缺乏分類認定與評價，不能夠根據不同崗位輔導員的工作特性設定指標，不能在績效評價中有所側重和區別，表面上看一個標準，整齊劃一，但卻忽視了輔導員工作的復雜性、特殊性和工作內容的多樣性，也忽視了輔導員隊伍進行分類管理的專業化建設趨勢。因此，績效考核評價指標設計的針對性和具體化有待進一步改進和優化。

（三）績效考核評價方法缺乏合理性

一是在對高校輔導員績效考核評價的過程中，目標存在偏差。單純重視對輔導員工作的量化考核與評價，而對輔導員的個人成長和發展指標沒有給予應有的關注。二是績效考核評價客觀性不足。高校輔導員績效考核評價更多的發生在各類向上發展機會到來時，作為一種人員的篩選而進行，主要采用兩級評價：一級是高校二級單位，一級是學校學工部門。評價以兩級管理主體為中心開展，以間接、主觀評價為主。由于缺少評價的客觀依據，難以使輔導員信服，以激發其工作的熱情。三是在績效考核評價的方法運用中，對于輔導員的考核評價過多注重于結論性、局部性的評價，而對輔導員工作中的過程化考核和整體性評價不足，存在考核評價維度不夠全面、考評信度及效度不高的現象和問題。

（四）績效考核評價中的交互性不足

在高校輔導員績效考核評價體系之中，缺乏積極、全面而有效的雙向溝通及多向溝通。通常是管理層權威制定，并沒有充分考慮輔導員隊伍的意見、建議，在績效考核評價的過程中，考核程序也不夠透明，這就容易產生雙方之間的隔閡，難以實現有效的雙向互動和溝通，較易出現抵觸和不滿情緒。

（五）考核結果的反饋度不足

考核結論既是結果，更是改善工作的起點。在對高校輔導員進行績效考核評價的過程中，單純反饋考核評價的分數或等級，是遠遠不夠的，不能有效地發揮對輔導員的績效激勵作用和功效，輔導員無法充分、全面地了解考評者對自己的評價，也無從知道自己如何改進和完善，難以達到實質上的工作導向意義和功效。

三、構建360度高校輔導員績效考核評價體系運用

360度績效考核法可以全面、真實而客觀地獲悉輔導員的考核相關信息，在多視角、多維度的績效考核評價之下，可以更為有效地激發輔導員的工作積極性，提升輔導員的綜合能力和素質。

（一）360度績效考核法的實施原則在運用

360度績效考核法的過程中，要依循以下具體原則：（1）準確評價原則。有針對性地選取績效評價目標，依據不同崗位輔導員的工作特性，細化不同崗位輔導員的工作步驟和流程，用細化、合理的評價標準實施考核。（2）全員參與原則。以職能部門為主體，成立績效考核評價小組，提升不同崗位輔導員對360度評價體系的認同度和信任度，以此作為全員參與的前提和基礎。（3）客觀公正原則。要客觀、認真地計算和分析績效評價考核數據，依據不同的權重進行綜合分析和評價。（4）及時反饋原則。要對績效考核評價的結果及時反饋，明確工作改進和提升的方向和空間，以解決問題為最終目標。

（二）高校輔導員績效考核指標的確定

高校輔導員績效考核指標的設定不能簡單化，一刀切，除了輔導員帶學生數等基礎性指標外，還要考慮到思想政治教育、心理健康教育、職業指導教育、學生事務管理、黨團建設等各類輔導員崗位的特殊性要求，制定有效的衡量指標。高校輔導員績效考核指標可以采用關鍵績效指標法確定，通過層層分解輔導員考核的關鍵績效指標的方式，從輔導員的工作實際著手，運用工作分析的方法，明確輔導員的工作重點、核心能力，以此作為擬定輔導員職位說明書的依據和基礎。并通過對輔導員的工作戰略目標的分析，層層分解和細化，生成關鍵績效維度，建立相關要素和具體指標，最后將這些細化的指標分解到輔導員個人，生成不同崗位輔導員的關鍵績效指標。在采用工作分析方法的過程中，要依照如下步驟實施：（1）做好工作信息分析表的準備工作；（2）采集相關職位信息，通過工作體驗和觀察、面談、問卷的方法，獲悉不同崗位輔導員的職位內容、年齡、學歷等；（3）編寫職務說明書，重點說明不同崗位輔導員的崗位名稱、職責、內容等；（4）工作規范，說明不同崗位輔導員所應當具備的知識和技能。

（三）高校輔導員績效考核指標內容

在采用關鍵績效指標法的前提下，提取和確定輔導員考核指標的內容，其指標體系可以分為四級。這樣可以更好地突出輔導員工作的重點內容，更好地實現對學生的教育和管理,同時，關注輔導員個人的成長與發展。具體指標體系如下。

（四）確定高校輔導員績效考核評價權重

績效考評體系要確定高校輔導員績效考核評價的權重賦值，并重點確定兩個方面的權重：（1）評價指標的權重。這是指各項具體指標在評價體系中所占的比例，要根據工作戰略目標的變化及時調整。如：品德指標、學業指導指標以及能力指標的權重，就可以根據評價目標的不同，加以適當的調整和設置。（2）評價主體的權重。不同層次的評價主體也要有差別性，重點考評輔導員所帶學生的就業率情況則要以相關職能部門如就業指導部門為主，重點考評輔導員的日常學生管理則要以學生工作部門評價為主。各高校可以根據本單位的個性特點，確定“高校輔導員績效考核評價指標體系”的各級項目在考核體系中的比重（或有所取舍），在項目比重確定的前提下，確定評價主體范圍及分值比重。

四、提升高校輔導員績效考核評價實效性的對策

（一）樹立“以人為本”的績效考核評價理念

在高校輔導員績效考核評價體系的建構之中，要以業績和能力為引領，依循“以人為本”的績效考核評價理念，由傳統的、封閉式的考核向開放性的績效考核轉變，依據360度績效考核評價原理，以上級領導、同事、學生、被評價輔導員本人為考核主體，共同構成績效考核小組，形成規范有序的考核體系，根據崗位類別和職級的具體情況，實現即全面又能突出重點的高校輔導員考核評價體系。同時，由傳統的獎懲式的考核向獎懲與發展并重的績效考核轉變，不能單純考核評價輔導員的量化業績，還要注重對輔導員的專業化發展程度、道德修養等方面的考核，要以輔導員的職業發展為落腳點，并不斷做出相應的調整和提升。

（二）營造提升高校輔導員績效考核評價實效性的動力機制

高校輔導員績效考核評價的推進涉及社會、高校、個體三個層面，考核評價實效性的提升需要各個主體關注、參與和支持，并立足自身職責與能力，營造提升高校輔導員績效考核評價實效性的動力機制。

1.從社會層面來看

社會要支持并重視高校輔導員崗位。要在社會形成良好的社會輿論氛圍，使社會了解高校輔導員的工作內容及其貢獻，完善和優化社會支持體系，如：財政部門的經費支持、研究機構專業理論的支持、教育部門的培訓支持、輔導員行業協會的管理支持等，全方位完善高校輔導員的社會支持體系。社會層面的各項支持，將有效提升輔導員工作的專業化水平，細化崗位職責，增強輔導員的崗位認知與歸屬感，奠定輔導員績效考核評價順利展開的基礎。

2.從高校的層面來看

高校是輔導員績效考核方案的制定者和績效考核工作的實施者，高校層面對輔導員工作的認知層度以及方案設計的科學層度，將直接關系到輔導員績效考核工作目標的實現。高校需要在全面了解輔導員工作的基礎上，擬定績效考核方案，全面部署對輔導員的考核方法、考核流程，營造良好的績效考核氛圍和環境，打消輔導員對績效考核評價工作的排斥心理。注重程序監督，確保績效考核工作規范開展、公平進行，保障績效考核評價結果的準確性和公正性。同時，要注重對輔導員績效考核評價的反饋，使輔導員了解自己階段性工作的考核結果，并總結經驗教訓，更好地明確自己未來的工作方向。將績效考核同高校管理制度的優化進行對接，使績效考核不僅能夠實現對過去工作情況進行評價的目的，更可以實現不斷優化與輔導員工作相關的學校管理制度的目的，如加強高校對輔導員的專業化培訓，優質資源的整合，辦公條件的提升，輔導員專題網站的開設，激勵制度的制定等，使輔導員績效考核成為促進輔導員個人和隊伍成長的有效途徑。

3.從高校輔導員自身的層面來看

高校輔導員需要不斷提升自己的理論水平和思想覺悟，加強自身的學習，如思想政治教育、黨建、教育學、管理學、心理學等方面；還要注重實踐能力的提升并保持積極的工作態度，在管理學生的實踐中將學校的規范要求同學生的個性發展有機結合，關注和關心學生的成長，在教學與科研的實踐中，將教學、科研工作同輔導員工作相結合，關注和關心工作實踐的理論化與理論成果的具體化，在輔導員專業化發展的實踐中將個人的成長和隊伍的成長想結合，關注和關心輔導員隊伍的建設。以自身崗位意識的提升，工作成效的取得，贏得社會和學校對輔導員工作的認可，與輔導員績效考核評價形成良性的互動，提升輔導員績效考核的實效性。

（三）優化高校輔導員績效考核評價體系

高等教育在發展，學生群體在變化，工作內容在更新，高校輔導員隊伍必須在變化中尋求發展。而變化什么、如何變化，這一指揮棒就是輔導員績效考核評價體系。同時，高校輔導員績效考核評價體系也勢必在這一變動的教育大環境中，以變動的事實為基點，不斷調整考核評價指標、權重、評價主體、程序等，這一過程也必然會提升高校輔導員績效考核評價的實效性。

綜上所述，高校輔導員績效考核評價體系要在廣泛調研的前提下，基于高校輔導員工作崗位的現實情況，樹立以人為本的績效考核理念，以輔導員的業績和能力為導向，由傳統的、封閉式的績效考核轉變為開放性的、整體性的考核。要注重績效考核評價的民主、協商和共建，依照360度績效考核評價理念和方法，依循定量考核與定性考核相結合、過程考核與階段考核相結合的方式，靈活而有原則地實現對輔導員的考核評價，實現對績效考核評價結果的及時反饋，更好地提升輔導員的素質，促進輔導員個人職業生涯的成長和發展，從而形成良好的行為習慣，不斷改進和提高自身的工作績效。

作者:張月 單位:阜陽師范學院

參考文獻：

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1.1績效考核

績效考核是組織中的考核主體按照特定的考核標準對被考核者進行評定，并將考核結果反饋給被考核者，可以對被考核者今后的工作進行引導和改進。其目的有兩個方面，對單位而言，可以根據考核結果來鑒別職工的工作成效，可以用來指導對職工的晉升、薪酬、激勵、懲罰、崗位輪換等做出決策，并能不斷完善組織和實現組織的戰略目標；對職工個人而言，績效考核結果關系到薪酬待遇、獎金、職務晉升等切身利益，也能提高職工的工作能動性和工作業績，實現職工的個人發展。

1.2績效管理

績效管理是一個系統工程，牛成喆在《績效管理的文獻綜述》中提出：一個完整的績效考核過程應該是績效計劃、績效指導、績效考核與績效反饋四個環節的循環過程。單位中的管理者和被管理者都應參與進來，通過公平、公正、公開的方式，確定單位的發展目標、管理方式、考核指標體系。在現代人力資源管理中，應該在績效管理中幫助職工提高績效能力、解決績效管理過程中的問題，最終達成單位與職工共同的績效考核目標。

1.3崗位設計

崗位設計是為了有效達到組織目標，滿足勞動者可承受能力，而對工作崗位職責、崗位任務、崗位權利、與組織其他部門的相互關系進行的。其中崗位設計最核心的是工作分析。工作分析主要是某個崗位的工作目標、主要內容、工作背景、所需技能、工作環境、期望薪酬、人員配置等進行分析，最后形成工作說明書。

2績效考核設計要求

2.1績效考核與指標體系設計的原則

績效考核應該遵循以下幾個原則：公平原則，公開原則，嚴格原則，客觀考評原則，獎懲原則，差別原則，反饋原則。考評指標的制定要符合具體的、可實現的、可量化的、現實性、實現性的原則。

2.2績效考核的量化方法

績效考核要避免傳統考核的缺點，必須由定性化向定量化轉變。績效考核量化就是用量化的數據、指標反映員工工作業績的一種表現形式。績效量化主要有八個因素：歸納考核項目、列出計算方式、界定項目內涵、確定項目目標、權重項目佩分、制定評分規則、定位數據來源、區分考核周期。（8+1績效量化技術胡八一北京大學出版社2005.1019—21）從工作要素上分，主要有四種方法：數量量化方法；時間量化方法，主要是有時間期限的工作，可以采用時間量化的方法，如某項工作的截止日期、服務日期等，這特別是對階段性工作可以進行控制。質量量化的方法，這其實是對數量量化的基礎上進行的再次量化，一般可用合格率、通過率、優秀率、滿意度等指標來量化。

2.3績效考核體系設計

2.3.1確定績效考核量化內容。為了確保績效考核的可操作性和準確性，應在崗位工作分析的基礎上，根據單位的性質和管理內容等時機情況，對考核內容進行細分。一般考核指標分為工作態度、工作能力和工作業績三類，從技校考核來說，工作業績和工作能力屬于任務績效，工作態度屬于周邊績效。工作業績主要包括工作效率和目標完成率、工作操作等方面，工作能力主要從知識、技能等來衡量；工作態度主要包括積極性、主動性、責任心，還可以從大局意識以及人際關系等方面。

2.3.2確定績效考核量化方法。從當前公務員單位和其他企業來看，目前采用較多的績效考核量化方法包括目標管理法、KPI指標法、平衡計分卡考核法、360度考核法、量表考核法等。

2.3.3制定績效考核標準。根據績效考核的內容和方法，確定相應的績效考核標準。績效考核標準也可以從不同的角度出發進行分類，績效標準儀表可以分為量的標準（在某一時間內必須完成的業務量）、質的標準（完成工作的正確性和準確性）、時間標準（完成工作的時間要求）、作業狀態（工作開展的方法、工作效率）。這些標準的確定需要遵循具體、適度、可變、時效四個原則。同時，單位還得根據單位的性質以及所從事的工作，選擇恰當的績效考核方法和標準。

2.4績效考核設計流程

確定了績效考核內容、考核指標、考核方法、崗位工作職責等后，需要根據內容和工作性質確定績效考核流程，即設計一套完整、規范、操作性強的績效考核方案。

3事業單位績效考核現狀分析

目前，大多數事業單位還是依照1992年人事部的《事業單位工作人員考核暫行規定》的要求對干部進行考核，主要從德、能、勤、績四個方面，考核的等級分為優秀、合格、基本合格、不合格四個等次。考核過程大多是述職、民主測評、專家測評、領導測評等過程，考核簡單，走過場，完全達不到績效考核的目的。現以某高校績效考核為例分析績效考核中存在的問題。

3.1績效考核理念不端正

某高校一般在年終開展績效考核考評工作，主要先由教師填寫《專業技術人員年度考核登記表》，內容設計政治表現、學識水平、業務能力、工作成就四個方面。然后再有各個考核組成員打分，基本上是依靠同事之間的關系確定分值的高低，還有部分教師為了不得罪其他同事，所有成員分值都一樣高。這樣導致很多教師每年都只能獲得合格等級，而且績效考核結果也不能讓教師清楚今后努力的方向。從近三年該單位50人的考評結果中發現，考核結果為優秀的指標有9人，三年中被考核為優秀的人只有14人，其他人都是合格，獲得優秀率為28%；有26人認為對考評結果無所謂。

3.2績效考核過程簡單

事業單位的考核工作一般在年底進行，而年底都是工作相對繁忙的階段，考核變成例行公事。該高校年終考核考核流程一般是先由人事部門制定考評方案，再有教師根據自己工作情況填寫《專業技術人員年度考核登記表》，各個考核小組進行測評打分，再由領導對每位教師進行測評。從整個考核過程來看，由于考核指標不細分，幾乎所有教師的總結都使用套話，沒有具體的事跡和數據。再加上時間緊迫，考核過程缺乏有效的溝通和監督，評價過程大多敷衍了事，使得整個考核過程流于形式，考核達不到預期的目的。

3.3績效考核指標缺乏科學性

目前大多數事業單位績效考核指標沿用公務員的考評內容，即從德、能、勤、績或政治表現、學識水平、業務能力、工作成就四個方面。盡管有些事業單位對四個大的指標進行了細分，但是人事干部的專業性不強，缺乏科學、系統設計年度績效考核指標體系的能力。從事業單位各個行業來看，每個行業的實際情況都不盡相同，部分單位也針對行業情況設計了考核指標，很多指標只是簡單的量化，更是忽視了質的指標。

3.4績效考核分組不合理

績效考核實施之前一般由人事部門先制定績效考核方案，對單位參與考評人員進行分組，分組一般根據崗位工作相近原則，比如行政部門分在一組，業務部門分在一組；有的根據學科分組，比如理工科分在一組，文史科分在一組；有的為了確保各個考核小組人數均衡，按照幾個部門人數來確定分組。從各種情況內的分組來看，都有一定的原則性，但是存在比較大的缺陷。比如學校按照理工科和文史類分組，在考評小組中會有高級職稱、中級職稱、初級職稱的人員，采用同樣的考評標準，高級職稱的教師會比中、初級職稱的教師具有更大的優勢，這樣每次考評結果中高級職稱教師會占有很大比重。這也就是每年績效考核結果中優秀等級都集中在少部分人當中的原因。

4事業單位績效考核指標的構建

本文將還是結合某高校的實際情況來設計考核指標的構建，可以為其他事業單位提供相應的借鑒。高校教師績效考核的最終目的不是為了考核結果評優，而是為了促進教學和學校的共同發展，調動教職工的工作積極性，提高教學質量、管理服務水平和科研水平，并為教師的更進一步發展提出意見。

4.1績效考核指標設計原則

高校教師的績效考核和其他事業單位的考核不同，對高校教師的教學、科研、服務的考核是一個相當復雜的過程，它不能僅僅從量的指標考核，還要從質的指標來考核。所以在設計考核指標體系是要遵循全面性原則、目標一致性原則、定性定量結合原則、可測性原則、引導性原則。全面性原則要體現多指標多角度的考核指標體系，也要考慮考核指標的可操作性；目標一致性原則要保證考核指標體系與考核目的的一致性；定性定量結合原則要在量化考核的基礎上，運用科學的方法和工具處理，以確保考核結果的合理性和精確性；可測性原則要求考核內容的真實性；引導性原則需要通過考核指標體系的不斷完善來引導教師在承擔教學科研任務的同時，也要兼顧教學任務的完成率和質量，更要注重科研成果的運用。

4.2績效考核指標設計的思路

首先要確定績效考核的根本目的是為了完善崗位職責，那么就必須對單位現有工作崗位進行崗位工作分析，對每個工作崗位的工作任務、崗位職責與權力、相互工作關系進行設計，最后形成詳細的工作說明書。其次，要確定考核指標體系是否完善、考核方法是否正確、考核對象是否全面、考核周期是否合理等，對考核指標及權重進行重新設計。最后，對績效考核的具體實施要進行跟蹤調查，對考核指標體系和考核結果進行民意調查確保是否公平合理，并確保考核結果對員工今后的工作有促進作用。

4.3績效考核指標的內容確立

績效考核指標的確定應該科學合理，除了對單位所有工作崗位的工作性質和工作要求進行分析外，還需要資訊人事部門工作人員、各部門工作人員、及相關領導，根據單位的實際情況來分析當前績效考核指標是否科學合理。為了使得考核指標能做到量化和可測性，還需要對指標進行細分，分為一級指標、二級指標、三級指標甚至是四級指標，指標越細越好量化和測量。從某高校教師績效考核情況來看，教師的績效考核一級指標可以設定為教學工作、科研工作、教學服務。教學工作可以細分為教學工作量、教學效果、課程建設或教學改革三個二級指標；科研工作可以細分為科研項目、學術論文、專利著作、科研獎勵四個二級指標；教學服務可以細分為指導學生和教書育人兩個二級指標。每個二級指標還可以細分為三級指標和四級指標（如有必要）。

4.4績效考核方法的確定

績效考核指標內容確定后，還需要確定各項指標在考核中的比重，這樣能真正實施考評量化，從目前比較常用的考評方法比較，采用加權量化是最為有效、最為簡單的方法，即層次加權分析法。首先確定幾個一級指標的權重，其次確定二級指標的權重，以此類推。在層次加權分析法中，最為關鍵的是如何確定各項指標的權重，而且針對不同崗位各類指標的權重也不應相同。比如，有些高校不允許中級及其以下職稱上講臺，只要求他們進行科研工作，提高學術水平，那么針對這類人群，在科研工作績效指標中就會占有很大權重；同時，在同一細分指標中，針對不同級別、不同職稱人員其所占權重都不應相同；例如，在二級指標科研項目的國家級課題項目中，教授職稱可以加大權重，講師可以減少權重甚至此類權重為零。根據以上所述，績效考核各項指標的權重需要結合單位實際，深入調研以及專家意見，合理設置各級指標的權重值。教授和副教授重點承擔科研工作，教學服務工作主要由講師和助教來承擔，對各級職稱的崗位職責上也清楚明了。

5結論

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[關鍵詞：房地產子公司目標管理績效考核初探]

房地產業是一種地域性和階段性很強的產業。隨著開發地域的拓展，項目公司越來越多，勢必加大集團公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強對房地產子公司的管理，正日益成為擺在大型企業集團面前一個非常緊迫和現實的課題。

一般來說，單一的房地產集團通常由總裁辦、人力資源部、財務部、審計部、工程部等職能部門聯合成立集團目標責任制考核領導小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進行經營目標設置與考核。而以房地產為主業的多元化企業集團更多地是成立“事業部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業化運作，對下屬所有房地產類子公司統一管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產為紐帶建立法人治理結構和各種內部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經營實體則是成本控制中心、服務中心和利潤中心。為了貫徹集團總體發展戰略，充分調動項目公司的積極性，實現生產要素的最佳配置，從而促進房地產業經營計劃的圓滿實現，就需要制訂專門的“房地產子公司管理辦法”，并建立統一的以經營目標為中心的責任考核體系。

考核體系主要由項目考核和年度考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準。年度考核只是對項目考核目標的分解，它以事先責成子公司總經理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團根據其年度目標完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。

一、項目經營目標責任考核

在取得項目土地使用權、項目公司成立、宗地的規劃指標確定以后，以項目可行性研究報告確定的開發進度與收益測算為基礎，集團事業部對項目經營目標進行統一設定。目標主要包括利潤目標和開發進度兩部分。

1、與利潤目標相關的指標包括：

①規劃指標：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；

②成本費用：根據會計科目設置，含土地成本、前期費用、基礎設施費、配套設施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進行項目經營目標考核中不宜作為單獨的成本科目；

③利潤目標：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標。

2、與開發進度相關的指標包括：

①土地權證辦理；

②拆遷安置；

③方案設計；

④報批報建；

⑤營銷策劃；

⑥工程建設；

⑦物業管理。

3、項目的考核在決算后進行，方法是：

①以“凈利潤”指標為核心，其數值不得低于項目考核書所列的目標（但考慮到項目開發往往是跨年度的，期間可能發生影響項目經營目標完成結果的重大情況，因此，每年集團可根據實際情況對項目經營目標做出調整，最終的考核指標即以項目每年的年度經營目標相加后確定）。超出“凈利潤”目標的部分，集團給予子公司一定比例作為獎金。

②為防止出現利潤與成本不同步增長的情況，項目的“凈利潤”指標必須以項目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。

③對項目的開發進度以辦理完畢98%以上業主的入住手續為準，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。

④在完成“凈利潤”指標的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當地的優惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發生額與考核指標及同類項目相比確有明顯下降的，經查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產生的招待公關等費用應計入成本費用總額，列入當年的年度考核）。二、年度經營目標責任考核

以企業的每一個會計年度為期，根據項目考核書的要求和確立的指標，還需要對子公司進行年度考核。為建立科學的獎懲機制，強化激勵手段，考核結果與子公司的利益分配掛鉤。事業部責成子公司總經理將本年度工資總額中除按月發放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據考核結果決定是否返還年薪及其額度。

年度經營目標由經濟指標和綜合管理指標兩部分組成，滿分100分。其中經濟指標占70%，綜合管理指標占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標逐一考核評分，累計所得分數后乘以各自權數即為該公司當年兩種指標考核的最終得分。年度經營目標責任考核分兩期進行：①中期預核：在第三季度對指標完成情況進行中期審核；②年度考核：次年1月對指標完成情況進行年度審核。獎懲以年度考核為準。年度考核完成后，由事業部牽頭成立的目標責任制考核領導小組根據財務內審制度負責審核，并經集團總裁簽署審核報告后，核發被扣存年薪。

1、經濟目標及考核

年度經濟目標主要包括銷售收入和管理費用指標。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發成本費用列入綜合管理目標作專項考核。考核分值的計算方法是：

①成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的管理費用指標245萬元÷收入指標6200萬元×100%＝當年的成本費用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經濟指標以“經營收入為核心，成本控制為調節因素”為考核分值的原則。

②經營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數值除以各項核定指標再乘以各項收入占總收入的權數，得出此項收入的考核分值。經營收入考核值為各項收入的考核分值累加數。設定：Ai為實際收入；Bi為經營指標數，i為權數，則經營收入分值為：ΣAi/Bi×i×100%。

③計算出經營收入的考核分后，以實際完成的經營收入（ΣAi）為基數乘以核定的費用率，得出實際完成收入應該控制的費用（用β表示），再將實際發生的費用（用α表示）除以實際完成收入應該控制的費用（β），以100減去，即為成本費用指標考核得分。設定：α為實際發生的費用，β為實際完成收入應該控制的費用，則成本費用指標考核得值為：100-α/β×100。

④經濟指標的總分值為：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、綜合管理目標及考核

綜合管理目標考核為：根據子公司發展與經營情況，按滿分100分設定各項管理工作的內容、分值與考核辦法，由集團事業部會同集團相關職能部門根據對子公司的檢查記錄進行評分。其內容主要有：

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施工企業項目經理業績的優劣不是用單一的指標就能夠衡量的，例如：不能單獨以收入或利潤的高低來評價，也不能單獨以安全或質量管理的狀況來評價。對于施工企業來講，項目經理的業績與市場承攬的多少、利潤率的高低、收入完成的比率、回款比率、安全、質量管理是否達標、顧客滿意度好壞、參與單位的滿意度等多項結果有關。這些數據在考核時缺一不可，少了任何一項，都會導致項目經理對該項目管理的忽視。因此，為了通過績效考核管理，達到調動項目經理的積極性、主動性和創造性，就必須建立全方位的績效考核體系，并盡可能實現量化考核。

二、對項目經理的量化考核中，存在多方面的困難

1.來自時間方面的困難。一般來講，施工企業對項目經理進行績效考核的周期不宜大于一年，而且至少在每年年末要進行一次考核兌現，否則會使項目經理對企業所實施的考核兌現制度產生“遙遠”“疲憊”之感。然而一個項目的執行周期往往多達2~4年，有的甚至更長。對于一個正在執行中的項目，其經營數據的不確定因素很多，導致考核數據不易核實。為了在年末考核時能夠過關，項目經理設法將部分尚未完成的工程作為已完收入向企業報出，“寅吃卯糧”的現象會經常出現。或者因超額部分太多，擔心企業不能如約兌現，同時也為明年能夠更容易完成指標，項目經理故意隱藏部分已完成的收入而不向企業報出，留待明年再報出，“卯吃寅糧”的現象也時有發生。企業若想得到準確數據，只有等到項目執行結束之后，項目撤銷審計完成之時，這些真實的數據才會顯現出來，然而項目撤銷的時間又很難與年末考核的時間相重合，給年末考核帶來很大的困難。

2.來自交叉執行方面的困難。項目經理對一個工程項目的執行還沒有最終完成，由于工作的需要又承接了另外一個新的項目，若項目經理為了使老項目達到或超過企業所要求的利潤率，使項目團隊獲得很高的兌現，故意將其中的一部分成本轉移到正在執行的新項目當中，就會使實際利潤率很低的項目“搖身一變”而成為利潤率很高的項目。這種人為將項目成本轉移的過程，往往不被考核部門所察覺。

3.來自不同的考核數據所占權重方面的困難。各種考核數據所占的權重不同，最終匯總后的總分數必然差異很大。收入高而利潤率低的項目團隊，一定會主張收入指標占有較大的權重；利潤率高而收入低的項目團隊一定會主張利潤率指標占有較大的權重；市場承攬高而其他考核項完成率低的項目團隊一定會主張市場承攬率指標占有較大的權重……這些考核指標各占多大的權重才較為合適？這也是各施工企業考核部門難以確定的問題。

4.兼顧“利潤完成率”和“利潤完成量”方面的困難。“利潤完成率”是各企業必然關注的指標，但如果一個團隊所執行項目的利潤完成率很低，但其利潤量很大時，說明該項目經理所代表的團隊創造的產值更高、付出的辛苦也更多、支撐企業總利潤的力度也大。如何在考核“完成率”的同時，再兼顧“完成量”對企業的貢獻，同樣是考核部門不好拿捏的問題。

三、針對各種困難采取的措施

如何從主觀上制止項目經理在考核時“寅吃卯糧”？我們采取了“過程評價”和“終結評價”相結合的考核方式。對于在建的工程項目，尚未經過撤銷審計，在每個考核期對其利潤完成率、市場承攬完成率、收入完成率、回款比率等各項指標進行的較粗略的評價，我們將其定義為“過程評價”。項目撤銷后，根據撤銷審計或離任審計的結果，對該項目的利潤完成率、市場承攬完成率、收入完成率、回款比率……等各項指標進行的最終評價，我們將其定義為“終結評價”。由于撤銷審計后的數據是不可更改的最終數據，因此上文所提到的“寅吃卯糧”現象不會存在于“終結評價”過程中，只有對在建項目進行“過程評價”時，才可能會出現。企業在每年進行績效考核時，對于不具備終結評價條件的項目，可以暫時參考較粗略的過程評價數據進行考核，但兌現獎只能支付其中的一部分，待該項目撤銷審計后，終結評價數據產生時，再以終結評價數據為準對該項目進行重新考核，兌現獎多退少補，則被考核者就會認為沒有必要再虛報收入，進而從主觀上打消其“寅吃卯糧”的念頭。若企業持續地把項目經理所執行的每個項目的評價數據加權平均起來作為最終評價數據，給每個項目經理設立一個每年都進行公開的“積分表”，使其所經手的每個項目的評價數據都成為“永不磨滅的業績”，則項目經理必然覺得每個項目的數據都是重要的，沒有在不同的項目之間轉移成本或利潤的必要。施工企業的考核部門依據項目不同的執行階段，可采取以下幾種方法積累項目經理的評價數據。對于沒有完工項目，只有在建項目的項目經理，企業可采用每個年度、所有過程評價分數的加權平均值來作為其最終評價的數據。對于只有一個或多個經過撤銷審計項目的項目經理，企業可在每個年度，采用所有終結評價分數的加權平均值來作為最終評價的數據。對于既有撤銷審計數據的項目，又有未經審計的在建項目的項目經理，企業可采用所有終結評價分數和過程評價分數的加權平均值來作為最終評價數據。

四、公司持續量化項目經理績效考核的具體做法

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銷售人員的銷售動作主要有：與專家溝通、參觀工廠或樣板工程、重點人物攻關、摸清招標公司信息、關鍵人物信息及決策流程。形成交易，主要目的有：簽訂合同、履行合同。實現上述目的，銷售人員的銷售動作主要有：捕捉成交信號、組織投標、簽訂合同、合同執行、完成交付及收款。在熟悉了銷售人員的主要工作之后，績效考核的指標設計就更有針對性，但在實際操作過程中仍存在各種各樣的問題。

二、工業企業銷售人員績效考核常見問題

銷售人員績效考核的主要目的是完成工業企業年初制定的銷售目標，但根據考核方式不同，可采取過程考核與結果考核兩種方式。通俗地講，過程考核關注的是銷售人員銷售過程中的關鍵動作是否到位，這種考核方式的思想是“過程正確結果一定正確”；結果考核關注的是銷售人員結果指標的完成情況，比如：銷售任務完成率，這種考核方式的指導思想是“只關注結果完成情況，過程不作為重點關注對象”，兩種考核方式導致考核指標設置有所差別，多數存在以下問題：

（一）考核指標設計的不科學

1、指標過多。銷售人員的考核指標有：銷售額、回款額、應收款金額、費用率、新產品銷售量、新市場開發數量、大客戶開發數量、銷售管理工具使用情況、客戶關系發展等等，有些公司銷售人員的考核指標甚至高達10項以上。2、指標無法量化。除了銷售額、回款額等可量化的指標外，其他指標，比如“新市場開發數量”如何界定？是新市場實現零銷售？還是新市場銷售增長率迅速提高？3、管理工具操作復雜。銷售人員日常應用的管理工具，比如報告、報表、工作計劃等，操作起來比較復雜，即使借助于CRM系統，也是項工作量的大的工作，每天占用的時間約1～1.5個小時。

（二）考核指標對銷售促進效果不明顯

1、銷售額無太明顯增長趨勢。考核指標設置的不科學將直接導致銷售人員工作目標不明確或者與總體銷售目標不一致，這就影響總體銷售目標實現。一般的講，公司總體銷售額制定后，將會層層分解到每個部門，最終由每個銷售人員承擔，考核指標設置的目的就是不斷地督促或引導銷售人員去完成銷售任務，但多數企業考核指標的設置偏離了初衷，導致對銷售額無明顯的促進作用。2、銷售人員技能無提高。考核指標一方面是企業考核的，另一方面是銷售人員要做的，指標設置實質上對銷售過程關鍵點的控制，如果銷售人員完全按照考核指標工作，其銷售技能會不斷提高，成為一名優秀的銷售人員。但指標設置的不科學，將無助于銷售人員提高技能，反而會造成誤導。3、銷售人員無緊張感。考核在一定程度上發揮著負激勵作用，如果達不到考核指標要求就要受到懲罰，銷售人員更應該對指標了如指掌，隨時關注自身指標的變化。

三、改善工業企業銷售人員績效考核管理的建議

績效考核的核心工作就是抓住本質，然后控制關鍵點，一般遵循的原則是：簡單、有效。簡單可以使銷售人員不反感，確保真實的溝通，有效才能確保目標的完成，無效的考核方法將成為形式，浪費資源。

（一）轉變思想，將考核觀念轉變為輔導觀念。

指標設置者要轉變思想，拋棄績效考核就是懲罰人員的觀念，而是要將考核指標作為工作的標準，發揮作業指導書的作用，這樣在進行指標設計時才能充分考慮被考核者的感受，將來也容易推行與實施。

（二）簡化KPI內容。

績效考核核心的內容是對過程關鍵點的控制，既然是控制關鍵點就可通過KPI形式呈現，對每類銷售人員設置不同的KPI指標，以幫助其完成目標。但設計者要根據不同的業務階段和不同水平的銷售人員設計不同的KPI指標，切忌統一化、形式化。

（三）固化績效考核工具。

科學的考核工具是經過長期的實踐和反復的修改而設計出來的，一經使用就要求相關的資源配套，同時要固化下來，這樣才能使被考核者的行為固化，正確的固化的行為將大大提高成功的概率，所以不要隨意變動績效考核工具，但可以在其基礎上適當的變動。

（四）加強過程指標的監控與管理。

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（一）確定評價主體

本文通過資料收集，研究了部分高校的輔導員績效考核評價體系，找出對輔導員工作有關聯和影響的績效評價主體，理清各主體在輔導員評價中的側重點，選取最強相關性的評價主體，以發揮各主體在高校輔導員績效考核評價中全面評價的作用。學生工作處（部）是校黨委下，制定輔導員工作條例、管理制度、崗位目標和考核辦法，承擔著大學生教育、管理、服務重要職責，負責招聘、培訓、考核、獎懲輔導員的職能部門。輔導員所在院黨委（總支）是直接上級，既是輔導員工作的領導者，同時也是輔導員隊伍建設的組織者和實踐者，在加強輔導員隊伍整體素質的發展中肩負著重要職責。輔導員工作對象都是學生，他們對輔導員的工作能力、服務質量、工作責任心有著最直接的體驗，其滿意度是重要的評價要素。工作的同一性使不同學院的輔導員彼此交流、合作、競爭。任課教師承擔著全校大學生公共基礎課和專業課的教學任務，在教學過程中他們一方面與輔導員保持著密切的配合，另一方面通過班風、學風建設對輔導員工作有著最直觀的了解，對評價輔導員工作有著間接地話語權。因此本文選取四個評價主體：學生工作部；院黨、政組織占15%；同行及任課教師（其他學院的輔導員、本學院的專業課老師）；學生。

（二）評價主體的權重設定

由于利益相關程度的大小影響評價結果的客觀性，即是利益相關程度越大，客觀性越小，所以在評價系統所占權重就越小。本文通過調研輔導員的實際工作及研究部分高校已有體系的基礎上，確定了本體系的評價主體的權重為：學生工作部占10%；院黨、政組織占15%；同行及任課教師占25%（其他學院的輔導員占5%，本學院的專業老師占20%）；學生占50%。

（三）構建高校輔導員績效評價指標體系

不同的評價主體，工作目標、價值取向、利益訴求、評價視角、評價誤差、評價局限性以及掌握信息的數量和準確度等都有差別，所以本文設定的各評價主體既有共性的評價指標，更應該體現出不同的評價主體不同共性的評價指標。輔導員績效評價的一級指標設定為思想政治教育、學生事務管理、學風班風建設、學生骨干培養、個人職業素養。本文根據不同評價主體的情況，選擇不同評價重點的二級指標，對指標進行細分再設定三級指標：

1．黨委學生工作部黨委學生工作部對輔導員評價的一級指標要求為五個，包括思想政治教育、學生事務管理、學風班風建設、學生骨干培養、個人職業素養。二級指標則根據學生工作部與輔導員工作之間的工作聯系進行選取：教育效果；安全穩定工作、扶貧幫困工作、評獎評優工作；班團建設指導、考風考紀教育；學生黨員隊伍、總體作用發揮；思想道德、工作能力、敬業態度、工作實績、公正廉潔。

2．學生學生使用的輔導員績效評價體系的一級指標為五個，思想政治教育、學生事務管理、學風班風建設、學生骨干培養、個人職業素養。二級指標最為全面：重視程度、教育內容、教育形式、教育效果；安全穩定工作、扶貧幫困工作、評獎評優工作、日常教育管理；學習目標引領、學習方法引導、班團建設指導、考風考紀教育；學生干部選拔、學生黨員隊伍、學生干部培養、總體作用發揮；思想道德、工作能力、敬業態度、工作實績、公正廉潔。

3．平行部門同級同事（其他輔導員和同學院的專業老師）其他輔導員用表的一級指標側重于：思想政治教育、學生事務管理、個人職業素養等三個一級指標。而二級評價指標選取，應該側重于體現出團隊合作、相互學習、公平公開和良性競爭的指標，如重視程度、教育形式；安全穩定工作、扶貧幫困工作、評獎評優工作；思想道德、工作能力、敬業態度、工作實績、公正廉潔。學院的專業老師用表側重于學風班風建設、學業指導、學生干部、團隊精神等四個一級指標。二級指標：評獎評優工作；學習目標引領、學習方法引導、班團建設指導、考風考紀教育；總體作用發揮；思想道德、工作能力、敬業態度、工作實績、公正廉潔。

4．高校院黨政組織輔導員所在院系對輔導員日常工作較為了解，能從宏觀和具體兩個角度去把握。輔導員在院系的工作主要是學生的管理者的身份，所以一級評價指標選取較為全面，思想政治教育、學生事務管理、學風班風建設、學生骨干培養、個人職業素養。二級指標：重視程度、教育內容、教育形式、教育效果；安全穩定工作、扶貧幫困工作、評獎評優工作、日常教育管理；學習目標引領、學習方法引導、班團建設指導、考風考紀教育；學生干部選拔、學生黨員隊伍、學生干部培養、總體作用發揮；思想道德、工作能力、敬業態度、工作實績、公正廉潔。

二、構建評價體系的建議

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1.馬斯洛的需要層次理論

美國行為科學家亞伯拉罕·馬斯洛（A.H.Maslow）于1943年出版的《動機激發論》中提出了“需要層次理論”。馬斯洛認為，人的價值體系中存在著兩類不同的需要，一類是沿著生物譜系上升方向逐漸變弱的本能或沖動，稱為生理需要，另一類是隨生物進化而逐漸顯現的潛能或需要，稱為高級需要。據此，馬斯洛把人類的需要按其重要性和產生次序分為五個層次，即生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要以及自我實現的需要[1]。

行為學家們依據馬斯洛的需要層次說，將需要的層次、激勵的因素以管理的策略對應成表，為管理的實踐提供指南[1]：（1）生理需要方面的激勵因素為工資和獎金、福利、工作環境，管理策略可表現為完善的工資和獎金制度、貸款制度、醫療保健制度、工作時間（休息），創造健康工作環境，住宅和福利設施。（2）安全需要方面的激勵因素為職位保障，意外事故防止，管理策略為安全生產生活條件、危險工種的營養福利制度、合理的用工制度、離退休養老金制度、健康和意外保險制度、失業金制度等。（3）隸屬與愛的需要方面的激勵因素為良好人際關系、組織的認同，其管理策略為和諧工作小組和良好人際關系、協商和對話制度、互助金制度、工會及其他團體活動、娛樂制度、教育訓練制度。（4）尊重需要方面的激勵因素為名譽、地位、權力與責任、被人尊重與自尊、與他人工資獎金之比較，管理策略為人事考核制度、工作職稱晉升制度、選拔擇優的進修制度、委員會參與制度與提合理化建設制度。（5）自我實現的需要方面的激勵因素有能發揮自己特長的組織環境、承擔有挑戰性的工作，管理策略為決策參與制度、建立攻關小組、提倡創造性工作、發動職工研究發展規劃、交給職工挑戰性工作和破格晉升制度。

2.基于需求層次理論的薪酬制度和靈活的福利機制

薪酬在人力資源管理激勵中是最重要的因素之一。薪酬因素在經濟社會中的作用已經超出了物質激勵的范圍，成為兼具物質和精神雙重激勵的重要因素。美國管理學家孔茨曾指出：“金錢對那些撫養一個家庭的人來說要比那些已經功成名就、在金錢的需要方面已不再是那么迫切的人，就重要得多。”[2]

在中國公共部門傳統的人事管理中，公職人員的薪酬一直實行等級工資制，一般工資水平是社會平均工資；西方一些發達國家實行高薪金的公務員制度，一位高級行政官員的年俸可以與首相相比。鑒于中國的國情，目前不可能實行高薪金公務員制，但近年來公務員待遇的提高體現了決策者們對薪酬因素的重視。目前，中國公務員薪酬提高的趨勢使得公共部門在與企業及其他行業爭奪人才的競爭中增加了優勢。但是，要使金錢成為一種真正有效的激勵因素，必須保證“在各種職位上的人們，即使級別相當，但給予他們的薪酬也必須能反映出他們個人的工作業績”。也就是說，薪酬應當與績效掛鉤，才能真正起到激勵的作用。目前，在西方一些國家，以往刻板的工資報酬制度正逐漸被以工作成績來確定工資級別的制度所取代。以工作成績來確定工資級別的制度是基于這樣的論點，即“公務人員的工資收入應該符合經濟市場的工資水平，并且不論公務人員之間可能存在何種差異，他們工資報酬的多少應該取決于其工作成績的好壞，工作成績越好，所得到的報酬就應該越多。這一論點意味著傳統的、強調統一的公務員制度應該被取代。盡管公務員無疑也會受到經濟利益的誘惑，但在以前，公務員作為一個整體有著強烈的服務意識，并將為公眾服務作為他們努力的目標。然而，金錢獎賞正逐漸取代這些無形的、但卻是真實的價值觀和激勵因素而成為招聘人員和提高其積極性的主要手段。”[3]

3.權力激勵——公務員自我實現的需要

國家公共部門的公職人員掌握著人民賦予的公共權力，在法律規定的范圍內對社會公共資源進行管理和盡可能合理地配置，以實現公共資源的效益最大化。在公共部門這個龐大的機器不停地運轉，源源不斷地生產出公共服務產品的過程中，權力始終都在對支配和使用公共資源的公職人員起著不容忽視的激勵作用。公職人員處于何種行政職位，就擁有相應的行政權限，職位越高，所享有的權力就越大。公職人員在行使權力，滿足對物和人的支配欲望的同時，也在某種程度上達到了馬斯洛需要層次理論中的最高層級——自我實現的需要，使自己越來越成為受人矚目和舉足輕重的人物。因此，建立并完善公共部門人力資源管理中的權力激勵體制，不僅是可行的，而且是必要的。權力對于各級公務員的激勵作用集中體現在，為了能夠支配更多的人力和物力資源，必須在法律和制度規定的范圍內勤奮工作，取得顯著的成績，得以受到提拔，從而能夠行使更高職位上更大范圍的權限。

在建立權力激勵體制過程中，必須在廣大公職人員特別是領導干部中樹立起正確的權力觀，避免出現“為了掌權而掌權”的不良傾向。要明確公共權力是人們賦予的，是用來更好地合理配置社會資源，為社會提供更多更好的公共服務產品。合理的運用權力激勵，不僅能夠激發公職人員的工作熱情，進一步提高公共部門的行政效率，而且可以在某種程度上減少權力腐化和腐敗現象的產生。

二、中國行政管理中的激勵問題

1.約束不對稱、重監督而輕激勵

加強監督，對公職人員無疑是一種有效的、必要的約束。但監督只是問題的一個方面，并通常具有滯后性和對公務員激勵的被動性，激勵成效有限。因此，除了加強監督以外，還應該強化內在激勵機制，從積極方面引導廣大公職人員敬業務實，拒腐防貪，從源頭上減少公務員的失職行為，并進一步提高行政效率。

2.考核激勵的作用難以得到體現

考核激勵的作用機制主要通過將考核結果與公務員的獎懲、職務升降、級別和工資的調整等掛起鉤來，促使公務員積極工作，盡職盡責。而公務員考核是一項十分復雜的工作，稍不注意就易產生考核誤差，影響對公務員德才表現的準確評定，影響考核對激勵功能的發揮。我國目前對公務員只進行定性考核，如某鄉鎮機關2007年年終考核，有48名公務員參加考核，除了4名公務員為優秀外，其余44名公務員均為合格，“不合格”一檔形同虛設。這種考核無疑有失全面和客觀公正，甚至沒有體現出考核的意義。

3.干部選拔機制中缺少激勵

中國的干部選拔機制中公平、競爭、擇優原則體現不夠，科學的具體的操作規范也不夠健全，干部選拔過程中缺少激勵，缺乏活力，必然導致利益分配激勵功能減弱。由于工資基本固定，收入與努力無關，與組織目標完成情況無關，其結果是、無所作為、消極怠工等“搭便車”現象反復出現。這從根本上說，不是某個人的過失和責任，而是在組織制度中缺乏競爭激勵機制所必然導致的結果。

三、豐富激勵手段，完善公務員激勵機制

1.拓寬激勵渠道，注重加薪、休假等激勵方式

有時將公務員晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是獎勵，反而使公務員無法很好發揮才能。在晉升中，并不一定是業績最好的人得到晉升就是公平。業績優秀者應該得到獎勵與表彰，但是否晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個性特點。這一點應在晉升標準與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。對未能晉升的優秀公務員應有足夠的表彰與補償，以體現他們應有的地位與價值。激勵渠道多樣化有利于公務員合理地自我定位，從而可以不必將職務晉升作為自己的唯一目標，找一個自己能游刃有余的崗位好好發揮自己的專長。

2.在工作設計方面，盡量豐富工作內容

可以根據工作性質、內容，采取工作輪換、工作豐富化等工作設計方法，盡量豐富工作內容。對公務員工作內容的改善及對其工作行為的認同和獎勵，可以使公務員對自己的工作產生滿足感、成就感，從而促使工作不斷創新。如因人而異地安排工作，由于每個公務員個性特征、興趣愛好、職業生涯規劃不同，對崗位的要求也不盡一致，因而須建立崗位流動機制，使公務員能感到工作的樂趣。

3.打造和諧有序的行政組織文化

良好的行政文化凝聚了公務員行政智慧和行政實踐經驗。行政文化諸要素對于激勵機制的制定、激勵手段的確定、激勵機制的實施和激勵結果的兌現有著極為重要的影響[4]。健全激勵機制的建立和作用的發揮以良好的行政文化為基礎，促進行政文化的建設，要鼓勵公務員樹立社會公共利益至上的意識，成為協調政府與民眾關系的主體，促進公務員對政府工作的主動參與，有效維護國家和集體的利益。如果能做到公務員都相信：職位只是分工,薪酬體現貢獻,那公務員就不會去追求層級的發展,而轉向關注工作的內容,這樣才會提高效率。隨著公務員整體素質的提高，群眾之間、干群之間溝通會更容易，健康和諧的人際關系氛圍會為和諧公務員隊伍建設提供有力的保障。

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據相關資料顯示，絕大多數醫院管理部門的績效考核，僅僅圍繞著“德、能、勤、績”這四個方面。這些考察方式很表面，多半流于形式，只是憑借記憶和直觀感覺，并沒有實現激勵員工的初衷。此外，考察方式太過單調，指標也沒有數據支撐，考察結束后僅用合格和不合格來作為對員工最終的認定，比較狹隘。同時身為高管層，也其績效考核缺乏現實、數字化的方法，沒有形成規范的機制標準。

二、醫院管理部門績效考核標準系統搭建途徑

有關績效的定義，在一九八八年著名學者闡釋:績效就是行為以及最終的結果。因而，對高管部門的評價也要從其工作行為和最終的結果兩方面進行評價。對高管部門應該采用多樣化、多層次的績效考核方式。簡言之，要運用單向性且互相關聯的評判方法。

(一)績效考核標準系統搭建依據。平衡計分卡，是1992年由美國人第一次提出的，這種卡是以因果關系為樞紐，綜合戰略、過程、行為以及最終結果的共同體。涉及財政指數和非財政指數相互依存的框架，將財政、用戶、內部業務、進修和發展四個方面作為評判標準。

(二)績效考核標準機制的重要構架。通過平衡計分卡設計出各項標準考察的根據，考察的實施方法和體系原則是績效考量維度。行政部考察標準是由四個一級標準、九個二級標準、三十四個三級考察標準、指標權值以及評估體系構成。標準權值是指標考察系統中的重點的反饋，一個標準對應一個權值。每個權值在零到一區間，一樣的標準權值相加是一，共分五級，行為和結果的分值越高，等級越突出。

三、考察指標的途徑

依據醫院管理部門的戰略發展，選取標準的時候需要參考平衡計分卡原則，將戰略開發和成本控制相融合，從而達到滿意的要求。

(一)內部業務流程標準。內部標準包含工作上的質和效兩部分。質即工作質量，通過能夠獨立的分析處理問題、各方面得當，近于零失誤，工作安全性能高，工作倦怠五個指示體現出來。本季度目標完成的實際情況、階段性醫院管理部門業務完成水平以及及時性、效率以及上級指示是否及時這四個方面體現。這一標準包括能力和素質的反映情況，尤以評價工作方式的優質以及目標開展的切合。

(二)員工認可度。此標準包括上級認定、醫療能力認定、行政部自評與互評三個部分。上級評價注重的是責任心、是否顧全大局、是否有創新意識、極致服務意識等。醫院管理部門評價體現在技術部門員工對行政部的能力滿意度、公平滿意度等方面。

(三)精神文明層次。此標準包含精神成長與學習成長兩個部分。精神上的主要是職業操守、思想作風、精神面貌以及是否有團隊意識，是否遵紀守法，紀律性等五個地方體現。

(四)財務標準。本標準包含兩個部分，一是經濟效益，二是成本控制。經濟方面就是要控制人、財、物三部分，成本控制就是控制各個方面的費用使用，每個人的固定資產的多少，電話消費方面的增減三個部分實現。此標準重點是禁止浪費．

四、考核標準測算途徑

(一)層次辨析法。在所有標準框架中，各個框架的地位是不同的，這就充分體現出考核標準測量權重在框架中是多么的重要。層次分析法將人的思維逐層劃分，將復雜的問題分化為階梯狀，有層次、有步驟的分析處理。

(二)考核權重的計算。憑借醫院管理部門行政部的標準制定問卷調查，然后讓專家進行判分，最后利用層次分析法計算權值。

五、績效考核的落實及效果評斷

(一)實施考察。考察之前要成立由領導和專家組成的考察小組，每個季度至少要保證一次考察。每個科室自行考核，由科室長負責。在分值的定位上都是百分制，分數與權值相乘就是最后得分。

(二)考察結果評價。1．標準系統評斷。從社會發展、醫院管理部門發展和管理部分來看，四個一級標準，九個二級標準和三十四個三級標準，其準確把握了三者對行政部的行為和結果，同時得到了專家的認可。。2．標準權值評價。權值在很大層次上較為客觀的考察了管理部門的舉動。極大減少了考察結果不滿意、員工不滿意、領導不認可的情況。

六、社會實踐

(一)強化結果管理。考核之后就要對考核結果進行管理，側重強調考核與晉升的關聯，并將此作為重要的獎勵方法之一。考核成績好的可以對其進行精神和物質雙方面的獎勵。

(二)通過即時反饋來提高核心競爭力。即時反饋結果可以在考察中起到敦促的作用，更可以促進管理方式的優化。

篇9

關鍵詞:檔案管理績效考核作用

近年來，我國檔案事業步入了新的發展時期，各級黨政、事業、單位及機關檔案管理部門，通過對各類檔案、資料收集、整理、鑒定、保管、統計和現代化技術的運用，使檔案在處理歷史遺留問題、反映歷史沿革等方面所起的作用越來越明顯，社會各項事業對檔案信息資源的需求日益增大，檔案工作從傳統的檔案實體管理方式向全面的檔案信息管理和檔案信息服務方向轉變，已成為一種必須的趨勢。但作為企業，檔案管理工作因無法直接給企業帶來經濟效益，而容易被忽略或不給予足夠的重視，往往“直到用時方恨少”，感覺檔案管理工作重要的時候才強調一下，領導不重視，部門和個人更不重視，企業檔案管理部門處于在夾縫中生存的尷尬狀態，不要說檔案信息資源的開發利用，就連最基本的收集都成為一個難題，在檔案資料的借閱上也經常出現“有借無還”的事情，而檔案管理人員卻因沒有制約權而束手無策。隨著檔案資料在企業改革發展、經營、管理、安全及地區關系方面的利用效果愈加明顯，使檔案管理工作得到日益重視。本文試在檔案工作實施績效考核方面結合本單位情況，闡述個人的一些看法。

1檔案工作實施績效考核的意義

績效考核是現代企業管理模式的主要方式，是企業根據自身特點采取的與之相適應的激勵機制，實行科學的評價體系，對職工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性的考核，從而促進改善職工的工作行為，充分發揮職工的潛能和積極性，以求更好地達到工作目標。

科學規范的管理檔案，是衡量一個企業業績與管理水平的重要尺度。檔案作為歷史的真實記錄，在企業管理各項活動中都發揮了很好的憑證、依據、借鑒、參考、史料的作用。將檔案工作納入績效考核管理，可加大檔案工作的督導落實力度，對提高檔案資料的完整程度和工作管理水平發揮著重要作用。主要體現在五個方面:一管理作用。通過考核辦法的制定和落實，可進一步明確檔案工作的工作目標和工作標準，在工作過程中起到溝通、學習、改進等作用。二激勵作用。通過績效考核的獎優罰劣，改善調整檔案及相關人員工作行為，促使檔案及相關人員更加積極、主動、規范地去完成檔案資料的收集整理、歸檔、借閱及利用工作。三導向作用。以檔案工作規范化為績效考核標準，以考核標準規范工作行為，確立檔案工作方向。四監控作用。通過績效考核，對檔案工作過程、環節、質量及效率等方面進行監督、規定及考評，獲得反饋信息，可有效促進調整和改進檔案工作。五約束作用。將檔案工作納入績效考核，與獎罰掛鉤，可以對機關責任部門和人員起到較好的約束作用，促使其不得不干。同時，也是對檔案工作人員的約束，借閱人員工作的好壞也可以提出，并可進行考核獎罰。

2建立完善檔案管理的責任體系

以績效考核為平臺推進檔案工作的責任化管理，目的在于“分解目標、落實責任”。也就是將文件資料的形成、積累、整理、立卷、利用工作，納入科研、生產、基本建設等單位的工作計劃，納入領導工作議程，納入有關人員的崗位責任制，將檔案工作責任落實到檔案室及各相關人員，可有效提高有關領導和人員的檔案意識。通過實施目標及過程考核，達到實現檔案工作科學化、規范化、制度化管理的目標。

在檔案工作責任體系中，將檔案工作納入相關工作流程當中，起到相互監督與聯系的作用。例如，在外購設備儀器或引進項目時，機關部門以書面通知檔案管理人員參加驗收，并由檔案管理人員會同專業人員對文件材料進行驗收，由設備采購人員負責收集整理，在設備開箱驗收起或安裝調試一個月內向檔案部門歸檔。文件材料不齊全、驗收單上無檔案人員簽字，財務部門不予辦理款項支付手續。通過此種方式，可極力避免原始資料的丟失和遺漏，易于收集第一手資料，亦無形之中對機關管理部門和人員施加必須保證資料齊全和及時上交的壓力，對檔案管理工作的第一步—收集的完整性奠定了堅實的基礎。綜上所述，通過檔案工作責任體系的建立，降低了檔案室工作的被動性，促進達到檔案工作各方面規定要求，減少催交檔案資料等環節，提高了工作效率。

3做好檔案工作的流動性管理

檔案部門的主要任務是檔案材料的整理、管理、投放、傳遞和周轉，是一個流動性的管理過程。檔案管理的根本目的在于檔案利用，工作的最基本要求是保護好檔案資料的完整性。要確保參考價值的文件保存完好以備利用，績效管理就要有的放矢，把握好兩個方面重點，一是文件資料歸檔，二是文件資料借閱，也就是一個“進”和一個“出”兩個環節。

對檔案資料的流動性管理上，通過績效考核可切實起到約束和監督、利用和保護的作用，重點突出嚴格性、規范性、時限性，以及對檔案人員和其他人員的雙方管理，保障檔案工作的順利開展。例如，歸檔的文件材料的質量是檔案質量的先天因素，如歸檔的文件材料應為原件、載體和本身應符合耐久性要求等，因此，在文件材料歸檔前，檔案室人員要嚴格檢查歸檔文件材料是否符合歸檔要求，對于未按照歸檔材料規定及未達到規定要求的，每條扣*分(本分值與該單位部門及人員的績效工資掛鉤)，并采取適當措施進行改正;對違反借閱制度，不按期歸還檔案或資料者，檔案管理部門將下發檔案、資料催還通知單，在規定期限內強行收回，每延誤一天扣績效**分，直至歸還所借檔案。總之，切實抓好檔案資料的“進出口”，是保證檔案資料的完好再利用的重點。

4促進檔案工作發展

檔案工作實施績效考核，是為了適應企業發展形勢需要，對檔案工作作出適時和全面的評價，查找工作中的不足，發現與規范要求的差距，以尋求更為有效的服務新途徑，提高檔案利用的質量和水平，更好地發揮檔案的作用，在企業創造效益的同時，促進檔案事業的發展。

檔案意識是制約檔案事業發展得關鍵性問題。績效考核工作的開展，可有效促使企業職工轉變檔案觀念，更好地認識檔案工作的重要性。在日常工作中，績效考核作為管理手段，“提醒”資料積累者主動把材料上交檔案室。檔案室在規章制度的“指引”下，對檔案進行科學系統管理，把“死”檔案變成“活”檔案，單位或人員需要時隨時提供，充分發揮檔案的使用價值。實踐證明，績效考核貫穿于檔案管理工作各個環節，與經濟利益掛鉤，嚴格考核，可有效規范檔案工作行為，引領單位部門或機關人員強化檔案意識，提高檔案工作的主動性和檔案利用的質量及水平，為檔案事業的各項工作發展打下堅實的基礎。

參考文獻:

[1]劉淑云.檔案人員專業化趨勢與績效考核系統研究[J].檔案學通訊.2007年01期.

篇10

實施績效考核制度通過三個病區所有護理人員討論后，制訂綜合績效考核標準，以按勞分配、多勞多得、優勞優得為基本原則，將護理工作質量、工作量、護理技術難度系數、多方面滿意度、醫德醫風等作為考核標準，將護理人員工資分為兩部分，一部分為基本工資，包括崗位固定工資、工齡津貼等，另一部分為績效工資，包括效益獎和質量獎等。基本工資全額發放，績效工資根據績效考核結果發放[2]。每月按百分制標準進行績效考核，其中護理工作質量占40%，包括科內環節質量、護士長檢查質量、護理部檢查質量等；護理工作量占25%，包括基礎護理量、護理操作量、出勤率、夜班數等；護理能力占20%，包括三基理論和技能、應急能力、護理技術難度等；滿意度占10%，包括患者、醫生、護士滿意度等;醫德醫風占5%，包括表揚信、錦旗等。另設加分項目如競賽獲獎、、科研課題等。根據績效考核情況發放績效工資，并與年終評優、學習、進修等掛鉤[3]。

2評價指標

（1）護理三基考試成績每季度進行護理三基考試，從題庫中隨機抽取試卷，滿分為100分，得分越高表示護理技能掌握程度越好[4]。（2）滿意度每位患者出院時均進行滿意度問卷調查，內容包括住院環境、護理人員儀表、服務態度、服務及時性、護理技術、健康教育、康復指導等，滿分為100分，得分越高表示患者對護理工作質量越滿意。每月進行醫生和護理人員滿意度調查，其中90分以上者為非常滿意，80～89分者為比較滿意，80分以下者為不滿意[5]。（3）護理質量管理評分從護理安全管理、制度管理及執行落實、分級護理、健康教育、護理水平管理、護理目標管理、護理服務、職責落實這幾方面進行考評，總分為100分，80分以上認為合格，得分越高表示質量越好。

3統計學方法

本次研究中所涉及的有關數據均錄入SPSS17.0統計學軟件，計量資料以均數±標準差（x±s）表示，組間比較采用t檢驗。計數資料以率（%）表示，組間比較采用卡方檢驗。P＜0.05表示差異有統計學意義。

4討論