中層培訓總結范文

導語：如何才能寫好一篇中層培訓總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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我是一名普通的中層干部，我想中層首先應該是忠誠的，一個優秀的干部，首先應該是一個優秀的人。我們處于承上啟下的位置，肩負著深化校領導工作正常有序運轉的重任，只有我們作風切實，講實話，求實效，落實到每一項工作上，樂于奉獻，愛崗敬業，才能體現一個高品質團隊的風貌，才能發揮中層干部的非權力影響力。

其次，通過學習，我覺得干部還要有些精神。我們都會記得陳正祥給我們回顧的他的經歷和反思，從中我們汲取了一名干部應該有的敬業精神、鉆研精神、創新精神。謀學校事業發展我們樂意敬業，謀自身素質提高，謀教育改革深化，謀學校發展合力，善謀就是敬業精神的具體體現；本學期陳書記的“對建國后五代人的分析”讓我們受益匪淺，好學習才能有發展，才能成為學校發展的領頭羊排頭兵。而創新精神更是與學校的內涵建設息息相關。因為思想的高度決定了眼界、行為的力度、行為的有效性和戰略性。因為創新所以我們才有了辦學理念的不斷完善，跟單培養模式的不斷推進，校本課程與教材的繼續深化，我想自己還應該不斷在創新上多思考、多實踐。特別是聆聽了韓小玲記者的報告，作為一名學校教學職能部門的干部，還要學習和要做很多新聞宣傳。

最后，我想要追求一名干部的最佳生命狀態。我想把學生的意愿作為第一信號，把優質教育作為第一追求，把師生滿意作為第一目標，這或許還不夠最佳，我又想擁有科學的教育理念，真誠的情感品質、廣博的知識積累、豐富的管理智慧，或許也不夠最佳，但這些都是我要追求的，只有不斷完善，才能達到最佳。其實，學校組織的每一次學習，都是在引領我們進入最佳狀態。

最后，我還想說，我們既是領導的副手，但也是舵手，只有提升主體主動性，才能提高水平，所以，我會居位而不虛位，努力實踐，不斷進步，也請校領導繼續關注我們的成長。

寓教于樂，盡情去玩，用心去體驗，是我這次干部培訓的最大感受。

在

精品素質拓展基地的兩天一夜里，我們學會了團結、互助。由最初的六個零散了點逐漸匯成一張有屬于自己內涵、彈性、充滿活力而又團結一致的網,一張牢固、彼此協助的網！

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關鍵詞 中層管理者 管理培養體系 課程體系 企業內訓

企業中的中層管理者（又稱中層干部）是企業堅實的中層管理與執行力量，它連接著企業高層與基層人員，它既輔助了企業戰略的實施，又領導著管理團隊完成企業的戰略目標。由于我國企業的特性，可以說企業中的中層管理者既是該領域內的技術骨干，又必須具有一定的管理素質的復合型管理人才。因此，我國很多私營企業都直呼中層管理者缺乏。我國的企業過去一直重視市場與短期收益，在人才地培養上也是粗放地認為只要能為企業帶來好的業績便是好的員工，有好的銷售績效就直接提拔為管理者，沒有顧及該員工是否適合這個提拔后的職位。故此造成了企業很多的中層管理者的流失，甚至剛培養好的人才便被競爭對手以高價挖去。久而久之，企業對中層管理者的培養變得漫不經心，認為是為別人做嫁衣。正是中層管理者的缺失，高層的戰略計劃無法轉化為可執行的具體工作，如同戰爭中帥找不到可以進攻的大將，使得士兵一盤散沙，最后帥不得不親自帶兵的窘迫。

我國企業中層管理者的培訓一直以來存在著培訓內容體系不夠完善以及培訓內容無法與企業中層的任職管理與績效管理相融合的特點。許多企業雖然意識到中層管理者培訓的重要性，并且把中層管理者培訓提上了管理日程，但是大多數企業沒有完整的培訓課程內容與評價體系。由于企業對中層管理者的任職資格沒有客觀地評估，在中層管理者的能力與素質上缺乏明確的判斷性，造成了對中層管理者的缺陷認識不清晰，并且始終統一地認為培訓中層管理者就整體去培養，忽略了中層管理者的不同素養、不同基礎，使得某些課程對管理者如同雞肋一般。另外，我國企業大多缺乏系統性的培訓工作經驗，企業培訓容易受外部培訓環境的影響或者受外部管理咨詢公司的游說。比方說一段時間內高目標管理很火，企業高層便要求中層管理者都去學習目標管理，過了不久又聽說非人力資源管理課程較好，又要讓大家去統一學習。至于該管理是否適合公司的現狀，是否是企業中層管理所缺乏的并且培訓后其績效結果是否所所改進，缺乏整體性考慮。再者，有點企業過分信任外部培訓的效果，迷信所謂的“明星講師”，請老師來講幾天課程便覺得是對中層管理者的培養與提高，但事實上講師過去的經驗比較適合于企業的一般規律，深入到企業文化以及管理中還是需要通過不斷地加工以及理解才能更好地吸收。更何況培訓師只是作為執行以及知識的傳遞者，對于知識本身的吸收與理解，落到實際的工作中都需要中層管理者地不斷實踐。在這點上外部“明星講師”最多只是授課，無法做到深入企業中去幫助企業中層管理者很好地應用，讓培訓變成一個過場，結束后該怎樣還怎樣。既浪費其企業的培訓費用又使得中層管理者對培訓有了一定的抵觸情緒。

企業要完成對中層管理者的培養需要完成兩個方面的工作。其一，建立起企業中層管理任職管理，明確中層管理者在任職上所需要的素質與能力。其二，以任職管理為基礎的企業中層管理內部培養課程體系。在企業進入整合期建立了自己的雙通道職業發展體系后，對中層管理者的要求便得清晰并規范，它不單要求中層管理具備管理素質，而且更重視其對企業文化的認知與理解，強調對企業的忠誠。因此，企業在培養中層管理者時由過去的偏向于外部挖掘變為內部培養，由單一能力的培養變成為全面的素質培養。因此，企業中層管理者內部培養課程體系也變得更加全面與系統。本文通過對數十家企業的培訓的跟進，總結了一般企業中層管理者內部培養課程所必須具備的基本課程體系。可以看到企業中層管理者培養課程涵蓋三個主要課程系統，分別為基礎素養培養、專業素質培養、管理素質培養。考慮到網絡新經濟以及新生代員工的特點會有一些延展的專題，比如針對80、90后的員工管理與互聯網+的培訓課程（如圖1）。企業中層管理者培訓中基礎素質是其對于中層管理崗位的角色認知，以便其從心態上正確認識其崗位性質的改變，培養其基本素養，如聽、說、讀、寫、行的能力。管理素養上則是針對企業的任職管理能力做出的要求與課程，主要包含了任職素質中的中級管理素質。企業根據自身需求來合理定制。在管理素養中我國企業比較多的課程設置在：領導能力、溝通能力、抗壓能力、執行能力、團隊能力等這一方面是大多數企業普遍認為企業的中層管理者需要這些培養。但其實還可以更加深入地考慮這些素養的輕重，有針對性地對不同的中層管理崗開展管理素養的培養。最后是對其專業素養的培養。從培訓實踐以及企業調查中發現，企業中層管理者的專業素養主要在人、財、部門流程、項目與質量管理上有所欠缺。一個合格的中層管理者要有人才選拔與利用、部門財務管控的意識，在部門流程管理以及項目管理上也需要有一定的建樹。雖說不上專家但也要會利用管理工具以及管理理念去帶領團隊完成工作。

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1.目前考核體制存在的問題

（1）考核指標定性和定量指標未很好結合。局人事組織部門主要考核定性指標。公司主要考核職責范圍內的定量指標，但只作為部門獎懲依據，沒有匯集到人事部門。這就造成定性和定量兩大塊指標脫節，提供給公司黨委研究的業績只是其中一部分。

（2）忽略對干部的經常性考察，使得考察工作在短時間內突擊完成，從而導致考察結果的真實性受到影響。考核方法呆滯。現在所運用的考核方法即測評和訪談，可能都已經沿用了幾十年。基本上都是先在一定范圍內搞個民主測評，接著找部分相關人員進行訪談一下，然后回來總結總結就形成材料。同時，指標重復考核。一項工作靠前，幾年能用得著，每年考核時都把這項工作提出來。另外，由于某一項工作完成得好，涉及到的分管的幾個人都得益。

（3）對選拔的人不能深入實地實施考察工作，去系統分析一個人的工作實績，導致得出的結論多了些感性認識，少了些理性分析。

2.解決問題的辦法

（1）加強培訓，優化考核主體。通過系統的培訓，建立一支素質優良的干部考核隊伍。建立考核聯席制度。形成局組織人事部門、職能部門、公司三個層次的層級制考核主體，并在其間建立上下左右暢通的聯系制度，全面考核一個干部。

（2）注重實踐，強化考核手段。一是實行考核述職制度。在干部職工進行民主測評前，由被考核人進行述職，內容主要包括崗位職責履行情況，完成工作的數量、質量，發揮的具體作用等，進行實績公示。二是實行實績申報登記制度。三是實行量化考核制度。將民主測評和崗位目標完成情況賦之以一定的權重，根據表彰獎勵、批評誡勉、等情況求出附加分值，從而得出綜合得分。四是實行重大事項跟蹤考察制度。對在業務發展的具體工作上動態的進展和取得的效果，為公司創造的經濟效益，在關鍵時刻對待業務復雜問題工作處理的政治和工作態度、負責精神和應變的能力。

（3）因地制宜，量化考核指標。考核指標進行“數量化”，對現行的“德、能、勤、績、廉”具體指標進一步量化，避免考核指標的空洞和抽象。

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關鍵詞：中層管理人員；績效管理；問題；原因；對策

中圖分類號： F121 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）31-10-2

1 中層管理人員績效管理存在的問題

1.1 中層管理人員的績效管理與企業戰略目標脫節

績效管理與企業戰略脫節，對績效管理工作產生了消極的影響，致使企業的績效管理體系對企業發展方向的導向模糊。績效管理不但沒有取得預期的效果，反而阻礙企業的進一步發展。

1.2 企業的績效管理制度不完善，有失公允

企業不規范、不公平、不合理的考核會產生嚴重的不良影響。例如企業為一些中層管理人員制定較高的績效目標，就算盡全力也無法達到目標，而另一些中層管理人員績效目標設定得比較低，很容易就能完成，由此會對中層管理人員的工作積極性造成很大的影響。績效考核與評估在一般情況下是上級管理人員在自身主觀意識的影響下進行的，由于受個人主觀意識的影響，結果往往就會喪失公平。

1.3 中層管理人員的績效考核指標針對性差

在實際的績效管理工作中，企業沒有將考核指標細化分配到每一個部門或管理者，沒有行而有效的考量方法，對各個部門的不同職責又難以做到視具體情況管理。績效管理目標分配不到位，與企業的戰略目標有偏差，沒有完全體現企業的戰略目的，沒有將企業戰略目標落到實處。

1.4 中層管理人員績效管理體制不科學

由于績效激勵機制的不完善，導致績效管理難以發揮出預期的效果。中層管理人員職業生涯發展計劃與績效管理的結合度過低，薪酬設置差距大，工資不高都會使中層管理人員缺乏參與的動力。把中層管理人員的績效考核簡單的當作是發放工資和獎金的依據，績效管理形同虛設，并沒有根據實際情況制定科學的考核體系。考核內容單一、績效評估趨于形式化，一味地只強調企業的利益和管理，不能從實際情況和中層管理人員個人發展的角度去考慮，難以起到激勵中層管理人員、刺激中層管理人員潛能的效果。

2 企業中層管理人員績效管理問題產生的原因

2.1 中層管理人員績效管理形式化

原則上，績效管理服務于企業發展戰略，但在實際操作中，企業中層管理人員往往只注重績效考核，相比較之下，績效管理的計劃、制定、實施、監督與反饋得不到應有的重視，只是在走過場，流于形式。這就使得績效管理難以貼近企業戰略，最終使績效考核指標與企業所定下的目標不相吻合，使企業戰略目標落空。過分的形式化使績效管理就是一個空殼，難以達到預期的效果。

2.2 中層管理人員績效管理環節缺失

企業在沒有分清楚績效管理與績效考核的情況下，就開始進行績效管理項目，把績效考核當成約束員工的手段，通過績效考核來給中層管理人員增加壓力。績效管理大多運用在經營部門的績效考核之中，而在企業的中層管理人員中難以實行，這就使得績效管理環節實施的不夠全面，使績效管理的公平性、權威性受到了制約。

2.3 不同的中層管理人員對績效管理理念認識有偏差

由于受各種外在與內在因素的影響，很多人分不清什么是績效管理，什么是績效考核。企業中層管理人員對績效管理的了解不透徹、不明晰，只把注意力集中在績效考核結果上，而忽視了其他方面。

2.4 中層管理人員的績效培訓形式單一且效率低下

企業對中層管理人員進行的績效管理培訓，只有上課這一種枯燥無味的培訓方式，是簡單的走過場，不能對中層管理人員的能力有所提升。即使有培訓課程，也只是簡單的羅列，并不能使每一個管理者都體會并學會績效管理，只進行無聊的課本學習，既浪費時間，又得不到效果。

3 提高企業中層人員績效管理的對策

3.1 根據企業發展戰略制定合理的績效目標

中層管理人員的績效目標要與企業發展戰略相一致。績效管理服務于企業戰略，績效管理可以將企業想達到的成果細化、具體化，有助于目標的實現。要把企業的發展目標細分到每一步的績效管理之中，這有利于中層管理人員意識到他們所付出的努力不僅僅是中間工作，而是具有更廣泛的意義，有利于企業沿著“相同的方向”運作。要保證績效目標與企業戰略相適應，不斷細化企業的發展戰略，制定出各部門相對應的績效目標，促使績效管理與企業發展戰略相聯系、相呼應。企業的績效方針是依據戰略不斷調整的，要適應企業自身和市場的不斷變化，不斷調整績效管理的發展方向，牢記并適應企業的發展戰略。

3.2 構建公平合理的企業績效考核制度，完善績效評估體系

績效目標的擬定要具有合理性。科學合理的擬定績效計劃來進行績效管理是績效管理成功的前提，要使考核的公平性得到保障，就得從方方面面來完善績效評估體系。企業中層管理人員的績效考核從工作能力、態度以及業績表現三個方面來進行，將考核的準備階段、實施階段、反饋階段、結果運用四個環節標準化、流程化、合理化。制定合理的考核周期以及根據不同的管理者制定不同的考核指標。綜合運用多種考核方法，使考核結果盡可能的公平合理。

3.3 加強中層管理人員職業規劃指導，創新人員選拔機制，提升主人翁意識，保持中層管理人員積極參與工作的動力

縱向職業發展路徑是最典型的職業發展方向，是企業采用的主要的職業生涯規劃方法，同時還需要橫向發展途徑來減輕長期在同一崗位作業帶來的消極情緒，為員工的晉升提供空間，鋪平道路。全面和完善的選拔機制是充分發揮激勵作用的重要保證，通過科學的選拔機制，能幫助企業正確認識中層管理人員的個人能力，根據崗位性質來確定晉升機制，通過綜合各個方面的表現來晉升職位。對中層管理人員實施培訓，幫助中層管理人員在方方面面提高自身能力，提升中層管理人員的綜合素質，根據崗位需求對其進行業務技能的培訓，以保障中層管理人員有能力勝任現有職位的工作又或者是更高職位的工作，使我們企業的管理人員能夠保持積極的心態來對待任何形式的工作，實現中層管理人員的職業生涯發展。

3.4 優化企業中層管理人員薪酬管理體系

中層管理人員的薪酬分成兩部門，即固定薪金與浮動薪金，將企業的崗位、中層管理人員個人能力及績效相結合，固定工資即為底薪，保證員工基本的生存需求，浮動薪金則與個人能力與業績相關聯，刺激中層管理人員盡自己的最大能力做好工作。

制定完善的激勵制度。對中層管理人員的激勵包括工資、福利、培訓、晉升等方面。考核的結果直接與中層管理人員的薪酬以及福利掛鉤。對于表現優秀的管理者，可以進行適當的口頭表揚、書面表揚、證書表揚以及獎金獎勵。而對于工作表現不佳的，可以進行適當的處罰。

3.5 建立完善有效的企業中層管理人員績效溝通機制

重視中層管理人員績效管理過程中的溝通和反饋。溝通與交流很重要，所有環節的聯系都離不開溝通。績效管理從開始至結束，溝通就是其主線。作為中層管理人員，是企業決策者與員工之間的溝通紐帶，只有建立良好的溝通，才能保證企業領導者和員工信息的通暢，在遇到困難時能夠準確分析并及時解決問題。

組織中層管理人員學習績效溝通的藝術。企業可以在內部組織學習溝通的藝術，也可以邀請高校在管理溝通方面的權威人士對中層管理人員進行溝通技巧培訓。對一些特殊情況進行模擬訓練，將員工置于模擬現實的工作環境中，訓練其說話的水平，鍛煉其溝通能力。

3.6 開展中層管理人員績效培訓課程，進行績效評估面談，保證績效考核的科學合理

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在企業的管理體制中，中層管理者處于對上負責和對下發揮組織落實的位置，起著承上啟下和橋梁紐帶的作用。因此，員工培訓也是中層管理者的分內職責，而且，企業的各級干部在其下屬的培訓和發展方面起著至關重要的作用。他們比其他人更了解其下屬的長處和短處，更清楚下屬的培訓需求，也常常擁有幫助其下屬改進工作績效所必需的技能。

在外資企業，一般已經形成這樣的觀念：培訓的責任在各級經理。由經理分析和提出所屬員工的崗位要求和培訓需求，審定所屬員工填報的培訓需求計劃并決定其取舍，評估所屬員工經培訓后的技能水平。經理每年要1～2次與員工面對面地討論其優缺點，并明確其下一年的培訓方向。在上海通用汽車公司，經理就是教員。車間經理助理就是車間的培訓協調員，公司培訓科的培訓需求調查表經由助理交車間經理填寫。車間各級干部還要親自為員工講課。例如：由工段長組成為班組長培訓的開課班子，在備課中要整理自己以前受培訓時的筆記，加上自己的實踐和更加深入的理解，從而理清思路，并把這些內容應用到新產品的生產中去，同時這對自己也是一個很大的提高。由很多工段長寫出的各門教材匯總起來，就能形成車間的標準化文件。培訓既是培養過程，又成為貫徹標準化文件的過程，對改進工作很起作用。戴爾公司把銷售經理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經理像太太一樣不斷的在新人耳邊嘮叨、鼓勵，讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發揮作用。

身為企業管理者應該明白這樣一個理念，指導下屬是管理者履行管理職責的一個不可缺少的方面，而指導下屬離不開培訓。因此，肩負培訓職責的不僅僅是培訓部門的事，作為管理者，培訓下屬、幫助下屬發展并非額外的工作。

一、中層管理者在培訓工作中的作用

1.為新員工提供入職指導。當新員工入職時，需要中層管理者領著新員工去認識組織中的每一個成員，并及時給新員工做上崗前的必備業務培訓。他們要和新員工共同討論工作內容、試用期工作目標、講解考核的方法。同時，還需要給新員工選定一名導師，負責提供日常管理制度、工作方法與流程方面的培訓。導師也可以由直線管理干部直接擔任。為了保證能有效地實施指導，人力資源部可以幫助制訂一個詳細的行動檢查表。

2.分析員工的培訓需求，鼓勵員工培訓。員工培訓的最終目的是改善其工作績效，所以評估培訓需求要和績效分析結合起來。中層管理者為了確定其下屬的培訓需要，必須找出影響其績效的具體原因，并決定是否通過培訓或其他措施來解決問題。需求一旦確定，就應馬上予以內部輔導，或請人力資源部安排外訓，而不能等待著人力資源部上門收集培訓需求時才想起安排培訓。人力資源部不可能了解到每一個人，也不可能對每一個人都做到細致地個別分析。能做這件事情的，只有直線部門的各級管理干部。員工參加培訓之前，管理干部必須與員工進行溝通，確認這次培訓與個人能力發展及工作改善之間的聯系，明確培訓目的和培訓目標，甚至讓他列出工作中的問題，以便在培訓中或培訓后思考并尋求解決方案。

3.組織部門內部的輔導和交流。部門內部的輔導和交流是一種重要的培訓形式，它在促使員工學習、留住員工方面能起到很好的效果。中層管理者可以要求員工將工作中遇到的問題、自己的解決方案、心得體會寫出來，在部門內交流。工作不忙的間隙，則組織內部研討會，鼓勵員工自學最新的技術，鼓勵毛遂自薦擔任內部講師。中層管理者要求每個人要有記筆記的習慣，把問題隨時記錄下來，在內部征集答案。部門對常見的問題進行歸納總結，用于內部培訓上。并鼓勵員工自學通過認證考試以及主動傳授技術。久而久之就形成了大家相互分享經驗的傳統，形成了一個有凝聚力的學習型團隊。

4.讓培訓效果持久。中層管理者既是培訓需求的提出者和審核者，也是培訓效果的保障者和評價者。員工在培訓之后，對實際工作績效的影響怎樣，如何充分發揮培訓的效果，中層管理者要與員工進行溝通，有時還需要向人力資源部提供反饋意見。即便講師準備充分，講課內容充實，課堂效果良好，但習慣的力量常使學員一回辦公室就舊習復發。有研究表明，培訓后16個星期內必須開展四五次輔導，否則培訓效果會“縮水”80%。誰來進行輔導？除了專職的導師，中層管理者責無旁貸。作為導師，中層管理者不但擔負著“傳道、授業、解惑”的職能，還要擔負著時刻提醒的任務。這種培訓后的跟蹤輔導對員工的業務提高確實能發揮很大作用，是外部講師無法具有的。

5.培養繼任者。成功的管理者可以定義為：具有最大限度地培養和利用下屬的能力。根據調查：有的公司規定，任何經理在沒有培養出合格的繼任者之前，是不能升遷的。IT行業可以說是人員流動最頻繁的行業。為了防止突如其來的人員變故，并為未來的企業發展預留空間，有的公司實行了“副手制”或“接班人計劃”。直線經理要選出具有培養潛力的后備人才，給予更多的展示機會，代替自己行使部分權力，并在職業生涯規劃、管理技能提升方面給予特別輔導，同時定期給予評估。

二、培訓中的誤區

1.“為人作嫁衣論”。“員工培訓之后反而造成人才流失，既花了錢，耽誤了工作，還增強了競爭對手，豈不冤枉？”特別是一些中小企業，由于在自身實力、企業文化方面存在不足，常常擔心培訓會使員工“翅膀硬了就想飛”。 事實上，如果員工缺乏培訓，低質量、低效率是自然而然的結果，這一樣會使企業花冤枉錢，而且往往花得更多，只不過花得不是那么顯山露水而已。另一方面，不培訓員工并不能阻礙員工跳槽。對員工心存戒心，不舍得在人才發展上投入，會導致員工更快地離開。現代企業的競爭非常殘酷：要么學習和發展，要么死亡。

2.“自找麻煩論”。“下屬懂得多了，見得廣了，自己的權威就沒有了，甚至自己的飯碗也要給搶了。”如果不培訓員工，手下是一幫庸才，部門的業績肯定要受到影響，最終的結果是經理的飯碗會丟得更快。下屬的才能不但不會掩蓋主管的才能，只會讓上級經理信服你的管理才能。而作為直線經理，領導部屬帶兵打仗的能力遠比自己披掛上前線去做具體工作的能力更重要。對技術出身的直線經理，這一點尤其重要。

3.“培訓費時論”。“還想著讓員工加班呢，哪有時間讓他去參加培訓？”“我手頭上的事太多，哪有精力培訓下屬？”“培訓也非一日之功，以后再說吧”……磨刀不誤砍柴工，培訓不是浪費時間，而是一種投資。員工掌握了工作的技能和必需的方法，工作起來會事半功倍。

4.“優則毋訓論”。“績效不好，需要培訓；下屬績效很好，還需要培訓嗎？”現在做得好，并不意味著將來做得好，而培訓正是為不斷發展變化的明天做準備的。對績效好的員工提供發展性質的培訓，是對他工作績效的一種肯定，也會促使他更進一步。

5.“培訓福利論”。培訓是配合組織目標而采取的激勵誘因，而不應看成是給予員工的恩惠。對希望辦成“百年老店”的公司而言，培訓不再只是一種福利，而是完成目標所必須提供的工作條件。

6.急于求成和照顧過度。這主要是針對新員工而言。有的企業，第一天上班就給了一大堆公司簡介、規章制度、產品服務介紹以及新員工需注意的問題等，想在短時間內把所有相關的知識塞給新員工，能盡快地讓新員工上崗。但是新員工如果不能消化得了這么多的知識，容易產生抵觸情緒，會造成新員工過度緊張。有些企業對新員工會有特殊照顧，這樣會讓新員工產生錯覺，形成習慣，以為新公司的要求本來就低，公司很重視我不敢把我怎么樣，在往后的從業中會抱著混日子的心態去工作。還有些企業是新老員工一起培訓；很多企業為了節省費用，也會覺得反正請了老師，10個是學，20個也是學，針對中層的課程，往往會有基層員工參加，沒有針對性。

三、培訓措施和方法

1.中層管理者自身首先需要不斷地學習和培訓。俗話說：將帥無能，累死千軍。造就一支強大的職業經理隊伍，是許多公司的追求目標。中層干部在培訓下屬的過程中，首先需要培訓自我。營造組織的學習氛圍，應先從干部開始。

2.采取多種培訓方式。相對于人力資源部，中層管理者更容易采取靈活的培訓方法。除了常用的授課法以外，主題討論會、讀書會、頭腦風暴法、網上交流、視聽教育法、角色演練法、面談咨詢法、工作現場訓練法等等，都可以在部門培訓中有針對性地采用。培訓的形式不一定規范，重要的是能把大家的學習熱情調動起來。對員工而言，能夠碰到一個真正對下屬言傳身教并給予表現機會的上司，的確是個人職業中的一大幸事，也是影響去留的一大因素。

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一、制度建設方面

力爭在3月前完成各部門任職資格體系的編制，包括：職位說明(崗位責任制)、任職要求。任職資格體系是人力資源部門進行招聘、考核及定薪的基礎資料，非常關鍵。這個體系不能照搬其他企業的，一定要與各部門負責人進行溝通，制定出符合公司實際情況的任職資格體系，并能夠持續沿用。

二、招聘方面

在年初制定公司定員、定編，并對現在人浮于事的部門人員進行清理，減員增效，這項工作完成后，人事部要嚴格按照編制和該部門的薪酬預算對各部門進行控制。同時，利用好各項招聘渠道，保障公司對人才的需求。

三、培訓方面

1)因要配合績效管理的開展，擬在06年1月或2月對公司的主管級以上員工進行相關知識的培訓。總結05年考核工作開展的不好的原因，公司絕大部門管理人員對績效管理不理解、不懂，沒有他們的配合，做考核也是空談。目前已在著手整理教案，會在年前上報林總。

2)年前針對中層，做一個年度培訓意愿調查，根據各管理人員的需要及公司的實際情況，安排好參加聚成培訓的人員，并在培訓前明確參訓人員的培訓目的，人事部注意考察培訓內容的應用程度，將培訓有效地和考核結合起來，使培訓真正達到效果，由點擴散到面。

3)公司培訓師參與培訓課后，必須在3天內拿出培訓教案和計劃，不同的課程對不同的人員進行公司內訓，保證公司綜合水平的提高，人事部負責對培訓反饋意見進行調查并如實反饋。

4)可在06年組織公司中層參加一些戶外拓展訓練，通過戶外的活動，鍛煉并強化中層的團隊意識。

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一是各科對今年的上半年工作總結更重視，表現在大家匯報課件制作認真，工作總結詳實全面，不足之處評析到位，今后工作思路清晰。

二是院長點評好、要求好。匯報結束后周院長對匯報會整體情況和各科特點進行了點評，并提出每個人要寫出心得體會的要求。這一點評、一要求，促使與會各位對各科的工作，尤其是本科工作認真進行回頭看，再整理、重認識、做比較。對全院職能科室的工作內容、工作效率、工作質量、工作成績有了更全面更深刻的認識，將工作總結匯報會的作用發揮到了極致。

三是機關職能科室上半年工作成績顯著。通過聽取匯報，尤其是匯報會后的思考，發現機關職能科室同志們半年來按照醫院“12460”總體工作思路，按照各自崗位職責和分工，緊緊圍繞醫院中心工作，圍繞臨床一線，工作認真、盡心盡力、能力較強、舉措到位、成就明顯、成績斐然，譬如醫療護理質量得到提升、服務理論優化、服務能力提高，院容院貌改善、對外交流頻繁、科研論文增加、專科建設內容豐富、財務運轉健康、文本處理規范、患者滿意度和社會滿意度提升等等，都與職能科室半年來的辛勤工作是分不開的。

四是證明了機關職能科室是一支素質高，能力強的優秀團隊。今年上半年是去年中層競爭上崗后第一個完整的半年。80%的中層是新到現崗工作，院領導的指導和醫院整體工作思路的正確固然重要，但短短半年，大家轉變觀念、適應崗位、熟悉職責、創新舉措、用心工作、更不失為重要因素，半年的成績，從某些層面顯示了這支中層隊伍的素質。

五是對本科工作有了再認識、新要求!原來總認為醫務科待遇低、工作重、責任大，全科同志非常努力，經常加班加點，成績很大，貢獻很大。通過聽取匯報，更加認識一個組織中的各個部門都很重要，只是分工不同，很多科室成績顯著，進步很快。反觀自己還有很多工作不盡人意，與醫院發展的要求，與上級部門的要求，與院領導的要求差距還很大。如何緊跟形勢不掉隊，使本科的工作繼續走在前列，在下半年及今后要對全科人員包括自己提出新要求：

1、基礎質量經常抓、抓經常。

2、醫療安全多關注、善關注。

3、工作重心多下沉、沉下去。

4、服務流程重細節。

5、工作思路要清晰、管理舉措要創新。

6、資源調配要科學、要合理。

7、技能培訓要抓緊抓嚴。

8、善借力、巧推功、調動科主任管理積極性。

篇8

一、突出重點、有序推進干部管理工作

在黨組的統一領導下，繼續強化調研，認真疏理我院各個層面的人員情況，進一步制定并完善長寧法院隊伍建設發展規劃，有序地開展職務職級晉升及中層干部選拔等工作，使該項工作既體現公平公開公正晉升原則，又體現注重工作實績、任人唯賢的培養方針，有效促進法院隊伍建設的年輕化、知識化。

（一）配齊配強中層干部隊伍

針對目前我院面臨的中層干部人員不足、年齡偏大、部分部門低配的局面，堅持用發展的思路抓隊伍建設，加大中層干部的選拔充實力度，通過積極完善以業績為引導的干部晉升、選拔、考核、任用等干部人事管理制度，營造創新氛圍和正確的用人導向，真正把那些政治上靠得住、工作上有本事、作風上過得硬、人民群眾信得過的干部，選拔到領導崗位上去。主要工作有：

1、第二批中層助理任職期滿考核工作；

2、中層副職的民主推薦選拔任用工作；

3、部分中層領導崗位調整、掛職鍛煉工作；

4、制定非審判崗位科組長設置方案并予以實施；

5、研究室、監察室主任試用期滿考核工作；

6、第一、二批政治協理員聘任期滿考核工作；

7、法警大隊設置政委工作。

（二）完成各層次干部的職級晉升

政治部將根據黨組的意見、我院《法官與工作人員職務職級晉升和選任的規定》的規定以及我院的實際情況，擬定各層次晉升工作實施方案：

1、與區委組織部共同完成處級干部晉升；

2、副科級晉升正科級工作；

3、科員級晉升副科級工作。

（三）初任法官遴選、助審晉升審判員、警務人員警銜晉升及高級法官的選升、晉級等工作

1、初任法官遴選。根據高院《上海法院初任法官遴選工作實施意見》和本院審判工作實際需要，政治部將于今年4月開展初任法官遴選工作，為長寧法院審判隊伍補入新鮮血液；

2、助理審判員晉升審判員。今年7月底8月初，根據高院部署，組織干警參加高院的審判員考試，通過庭審考核、面試等程序，從助理審判員中選拔出一批德勤業精的審判員；

3、高級法官的選升工作和法官晉級工作，全年共2次。確保法官職業化建設的規范化、科學化；

4、兩年一度的獨任法官續任、選任工作。

5、每年上下半年各一次警務人員警銜晉升。

（三）進行干警的崗位交流，合理調配審判資源

1、向本市中心城區8家法院進行人員配置情況的調查，撰寫《關于我院人員配備調研情況報告及相關建議》，為進一步加強隊伍建設，優化隊伍結構，合理配置人員提供參考依據；

2、組織青年法官輪崗；

3、對部分人員進行崗位調整；

4、開展關于我院內設機構和中層領導職數情況調研，在此基礎上與區委組織部、區編辦共同協商增加我院內設機構和中層領導職數問題；

5、制定歸檔事務中心人事管理方案并予以實施。

在案件多、人員少的情況下，如何合理配置審判資源，保證審判組織的良性運轉。使力量組織最優化、效果產出最大化，緩解有限的審判資源與不斷增加的審判任務之間的矛盾，是當前干部人事管理工作中的一項重要任務。政治部將根據崗位需要，在深入調查研究的基礎上對干警崗位進行了合理調整，調整過程中本著兩條原則，一是加強業務庭人員配備，確保審判資源向一線傾斜，二是加大中層干部的輪崗交流力度，努力形成“交流一個人，帶活一班人，走活一盤棋”的局面。

二、統籌兼顧、抓好人才隊伍建設

人才資源是第一資源，是確保法院工作可持續性發展的重要保障，需要把人才培養工作放在重要的戰略位置，從實際出發，制定措施，積極實踐，努力推進人才隊伍建設。政治部將根據黨組要求主要開展以下幾項工作：

（一）積極做好人員招錄工作

按照人才培養可持續發展的要求，我院合理利用高院下撥的政法專項編制，在對本院年度收、結案、人均結案數等充分調研的基礎上，確定招錄數，設定好招錄條件，把好公務員招錄關。對新進人員進行“青年成才&8226;職業生涯規劃”座談會，鼓勵其明確奮斗目標，實現階段成長。

（二）認真做好法院人才培養工作

發揮專業技術拔尖人才的作用，鼓勵和支持專業技術拔尖人才在崗位上進一步鍛煉成長，為解決審判工作中的疑難復雜問題，為社會管理的創新而作出貢獻。

建立法官助理機制，做好法官助理的選拔、任用、培訓等工作，并對此項工作的推進進行調研、總結，探索完善書記員能級管理的模式，以實現司法資源的合理化配置。

由本院專家型法官和部分審判業務骨干組成“導師組”，建立青年法官團隊型培養模式，培養青年法官成為業務骨干和審判隊伍的中堅力量，并從中培養出未來的專家型法官。

在以往的基礎上繼續選派年輕法官參加司法培訓交流活動及赴其他單位掛職輪崗鍛煉，開闊年輕法官的眼界、錘煉年輕干部的膽識、促使年輕法官脫穎而出。政治部還將一如既往的認真組織好我院在職研究生的教育學習、國家二級心理咨詢師的培訓學習、司法考試的組織報名學習，鼓勵干警不斷學習、不斷充實自我。

（三）進行后備干部的推薦工作

嚴格按照《黨政領導班子后備干部工作規定》，努力建設一支素質優良、數量充足、結構合理的院、庭兩級后備干部隊伍，做好全院動員、推薦工作。在此基礎上多渠道、多措施地加強我院中層后備干部隊伍建設，研究任期屆滿后的工作安排，并研究制定新任（第三批）中層助理的選任工作方案。將具有強烈的政治責任感和事業心，一定的組織協調能力和專業知識素質，在現職崗位上工作實績顯著，有發展潛力的年輕同志推薦到助理的崗位上來，形成干部隊伍的梯隊建設。

三、夯實基礎、落實干部考核工作

高素質的法院干部隊伍建設是一項長期而艱巨的任務。我院今年的工作以科學發展觀為指導，圍繞院黨組在審判專業化建設方面的工作思路，即要在司法行為的專業化、規范化方面下功夫，認真探索崗位精細化建設，明確司法行為要求，不斷提升法官責任心。同時加大司法業務培訓力度，積極推進全院崗位技能輪訓，切實提高法院干警的司法能力。確立“人的因素第一”的觀念，把干部管理工作中各項制度的落實置于基礎性地位。

（一）完善新形勢下的隊伍績效評價機制

政治部進一步探索有效的隊伍激勵機制，通過考核的杠桿作用，引導干警在提高審判質量和效率、完善審判管理和審判規范上下功夫，形成良好的競爭激勵機制：

1、對2010年我院制定修訂的目標管理考核辦法進一步予以完善；

2、結合非審判業績考評體系軟件的開發，探索和完善我院非審判崗位業績考核方法。

（二）積極做好中層班子考核工作

建立中層干部（含政治協理員、助理）管理臺帳。協助黨組抓好中層領導班子的考核工作，重點把管好隊伍作為硬性指標納入考評范圍，把思想政治建設作為班子考核的核心內容。繼續深化我院中層干部隊伍考核，通過對中層干部隊伍現狀分析，對近年來加強中層干部隊伍建設主要做法進行總結，制定更能反映真實情況、又有可操作性的中層干部考核辦法，建立并完善中層干部管理臺帳，將任務分解到年度、季度和月度，進一步明確中層干部的管理職責，切實保證全院工作能順利有序開展。

四、拓展進取、用發展的辦法解決前進中的問題

干部人事工作中要用發展的眼光、發展的理念、發展的思路解決隊伍建設中的問題，探索新規律、解決新問題、謀求新發展。圍繞隊伍建設的瓶頸問題、突出問題和亟需解決的問題，加強調查研究，深入研究工作對策。

（一）積極參與我區組工干部聯組學習活動

充分利用區委組織部為組工干部搭建的學習平臺，積極參與，根據學習計劃認真開展好學習、交流和研討活動，與本院工作職能、工作特色相結合，進一步提高我院組工干部服務大局的自覺性、黨性修養、綜合素質、工作作風和解決實際問題的能力。

（二）不斷完善政治協理員制度構建

加強政治協理員的業務培訓、交流。針對目前擔任政治協理員的同志，基本上都有自己的業務工作需要完成，如果同時再兼任幾個部門的政治協理員，時間精力明顯不足。況且，跨部門擔任政治協理員，工作難以深入，效果欠佳。在人員配置上還需要適當調整，以便于更好地完善和落實該項制度，促進我院政治思想工作以及整體工作的提高。

（三）推進“非審判業績考評管理體系”

以高院推行法官（干部）業績檔案為契機，建立我院的非審判崗位人員的業績檔案，為黨組在干部任用，部門在管理工作，干警在自身努力等方面提供科學的參考方法，在年終的評比表彰工作、公務員考核以及今后的晉級晉職中充分運用該系統，使全院干警的工作量和工作業績都有客觀正確的反映，從而發現干部的特長，有針對性地加以關注，配套跟進培養措施，為人才的遴選與成長提供依據。

（四）積極協調解決干部職級、選配等重點問題

為著力解決制約隊伍建設發展的瓶頸問題，進一步增強隊伍建設工作的針對性和有效性，政治部將繼續深入展開我院干警職級晉升狀況調研，提出解決干警職級晉升的建議，積極與區委組織人事部門、編制部門加強溝通協商，努力解決好我院干警職級晉升、職數理順、編制補充等問題，積極爭取各方的支持，多方面、多渠道促成法官職業保障制度的建成。

篇9

關鍵詞：中層管理者；角色認知；執行者；職業高原

中圖分類號：F270.91 文獻標識碼： A 文章編號：1003－3890（2009）04－0050-04

據1998年美國《管理者》雜志社公布的一項調查數據表明，超過40%的企業總裁認為自己組織中最能干最有貢獻的就是中層管理者這個群體。因為中層是部門的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產活動的組織者。從職業生涯角度來看，中層管理者是重要的成長階梯，對于大部分人而言是事業的高點，對小部分人則是事業的新起點。但是，因為大部分公司是“金字塔”式結構，等級越高，可提供的職位就越來越少，競爭越來越激烈，對中層管理人員的素質要求也越來越高。在大公司，那些對等待缺乏耐心的員工有可能成為企業家，開創自己的事業，另一些人簡單地接受這個現實，調整了自己的生活和職業目標，努力滿足自己成就感、自我認知，以及個人除工作之外的其他成長的需要。

一、中層管理者的角色認知

在企業組織中，中層管理者是連接組織戰略與具體的工作人員和行動的關鍵紐帶。他們是處于公司“中間”的那群人，正是他們看守著、管理著公司不同的組成部分，并使其正常運轉。莉莎?漢尼伯格（Lisa Haneberg）認為優秀的中層管理者能解決的主要問題包括：建立有利于任務執行和目標實現的最佳工作模式；培育促進效率、實現目標的合作氛圍；確定團隊的工作業績；處理不利于最終目標實現的日常障礙；清除妨礙工作徹底完成的因素；時間管理；學習過程協調技巧；鍛煉中層管理技巧，謀求職業發展。當今企業管理的發展與組織的變革對中層管理者的角色定位也有所變化。中層管理者要將他的大部分時間花費在管理和促進別人的工作上。如果一個中層管理者不能認識到自己工作的意義和重要性，就將很難為企業服務，也很難實現自己的目標。企業中層管理通常應扮演的角色如下：

1. 團隊的主要執行者。每個部門都是一個團隊，每一個團隊都有領頭人，中層管理者就是團隊的主要執行人。企業戰略和目標的實現，有賴于堅決地落實。有效執行對企業的生存至關重要，這是中層管理的首要任務。拉里?博西迪和拉姆?查蘭所著的《執行》一書，為變革的中層管理行為歸納了兩個特征：（1）全情投入。中層經理人要熱情地投入到公司的變革中，徹底地了解執行技巧，這不僅可以使自身提出正確的問題，建立正確流程，而且可以作出明智的決策，與員工建立信任感，達成企業預定的目標。（2）結盟。為了設定的目標，中層經理人要將人力、戰略和運作緊密聯系起來，使員工最大限度地發揮他們的長處，建立清晰的藍圖，內容涵蓋戰略計劃、具體的任務分解以及圍繞戰略如何指導員工。

2. 建設者。中層管理位于高管層之下，很多人認為就是被動地執行命令。事實上，企業的變革和企業管理的發展，需要中層更多地承擔決策應變的職能。每一名中層管理者，都應了解企業的使命，領會企業戰略，成為上層管理的智囊，成為主管領域的策劃者、建設者。

3. 溝通協調者。中層管理者在任何組織體系中，都承擔著承上啟下、協調各方的責任，他們的工作特點就是溝通。他們要花很大一部分時間澄清由于溝通問題而形成的混亂或彌補因此造成的感情傷害，特別是在企業進行變革時，他們充當溝通者的角色還會明顯增加。中層管理者不僅要傳遞信息，還需要培養一種習慣，傳播和弘揚企業文化、企業目標與愿景，主動尋求企業內外組織群體對重大決策的意見和建議，建立流程推動企業高層與基層

意見的收集，將有價值的信息整合、反饋，最終實現企業與公眾、企業內部各群體之間的和諧發展。

二、中層管理者職業發展面臨的挑戰與機遇

中層管理者職業發展進入高原期的現象越來越普遍。美國心理學家Ference從職業生涯管理的角度提出了“職業高原”的概念。他認為：職業高原就是指在個體職業生涯中的某個階段，員工獲得進一步晉升的可能性很小。職業高原被看作是個體職業生涯的峰點，是向上運動中工作責任與挑戰的相對終止，是個體職業上的一種“停滯期”。一般用在同一種工作中工作了5年~6年后來測定是否進入了職業高原期。組織結構扁平化的顯著特征是：運用信息技術和網絡技術，通過壓縮中間管理層級來實現信息傳遞的直接性；通過加大授權來提高普通員工參與決策的力度。組織結構扁平化的結果是那些高素質、高技能雇員供給的增加與有限的職位晉升機會之間的矛盾日益突出。中層管理者普遍感到未來的就業壓力在不斷加劇，職業發展普遍呈現出“高原期”的特征。心理學家Bardwick（1988）指出，通過縱向晉升渠道達到組織高層的機會對每個雇員而言只有1%，并預言職業高原是廣泛存于職業發展一定階段的一種現象，并且這種現象將會持續下去。在這種情況下，中層管理者自身職業發展的有限性約束不斷增強，由此他們基本上都變得愈加憤怒、沮喪、煩躁、停滯不前、不專心工作，他們工作績效下降，并且使所在部門和組織績效跟著下降。歷來最有激勵作用的手段之一――承諾晉升，也不再是一種明顯激勵績效的手段。應該看到，職業發展機會的喪失是目前組織中廣泛存在的一種精神壓力。

中層管理者是職業倦怠的“易感人群”。根據2006年中科院心理研究所對3萬余名不同職業人士的調查數據統計顯示，企業中層管理人員的工作壓力排在第1位。所以，探析企業中層管理人員職業倦怠的成因，并有針對性地采取干預措施，是企業降低中層骨干流失率、保持其高工作績效的重要手段。

但是，我們也應該看到中層管理者職業發展面臨的機遇。中層管理者在企業中的角色正在發生轉變。Rosabeth Moss Kanter指出：“在傳統的組織中，中層管理者是一個門衛的角色，一個信息的傳遞者，是組織政策的解釋者，在這個過程中中層管理者不但不能增加價值，而且只會使價值損耗。因為在這個過程中有可能造成信息傳遞的扭曲”。在現代社會，許多工作都體現出了知識的價值，知識成為工作的基礎。那種傳統管理理念中認為工人都是缺乏技能的、需要命令和加以控制才能努力工作的假設，開始逐漸被人們所摒棄，管理工作在本質上已發生了重大的改變。其最顯著的轉變表現在管理者由原來的專家型向多面手管理活動的轉變；由個人為主的管理向團隊管理模式的轉變；中層管理者由傳統層級結構下的被動的、操作性角色，向積極主動的、決策性角色的轉變；由傳統等級層級下的“上傳下達”的信息傳遞者向決策者、授權者、創意者、培訓者和教練轉變，中層管理者成為企業真正的領導者。相對于高層管理者而言，中層管理者具備了更多的優勢，如中層管理者掌握著生產、顧客和員工的一手資料，能更準確地獲得所需的信息；擁有更廣泛的社會關系網絡，能更好地與員工進行溝通與交流；具有豐富的工作經驗和專業知識等。這也就預示著，中層管理者的地位沒有下降，反而成為企業獲取競爭的優勢資源。

三、中層管理者個體應對策略

1. 轉變職業觀念。傳統的職業發展觀一般認為，個人成長是否順利、在組織中是否獲得成功，其惟一的標志就在于個人在組織層級中職位的不斷提升，中層管理者也理所當然地把晉升作為組織對自己貢獻價值認可的一種承諾兌現。這種狹隘的、傳統的職業發展觀念，在組織結構扁平化的浪潮沖擊下，使中層管理者成為首當其沖的受害者，是他們面對職業發展困境產生悲觀情緒的主要誘因。中層管理者要擺脫困境，必須轉變職業發展觀念，將工作是否富有挑戰性作為衡量成功的標準。Derr（1986）將職業分為內職業和外職業。外職業是指組織中存在的機會與約束。內職業是指個體雇員的職業計劃。因而，從外職業的角度來看，組織環境是個人職業生涯開始發展的基礎條件，是個人職業發展的外因促動力；從內職業的角度來看，決定個人職業發展是否成功的決定因素在于個人對自己職業發展的認識與控制能力的大小。在現代經濟環境下，個人的職業發展過于依賴組織環境，往往使自己處于被動的境地。做自己職業發展的主人，對于自己的職業規劃要拋開所在組織環境的束縛，擺脫對組織的過分依賴。中層管理者應在對自己作出一個正確的評價的基礎之上，建立可行的個人職業發展目標。

2. 強化自主學習，增強可雇傭能力。全球化的競爭及對信息技術的發展要求組織應具有快速應對變化的能力，這就要求組織應將更多的控制權下放，給雇員更多的決策權。對于中層管理者而言，要主動地學習如何與團隊成員之間保持良好的合作，培養團隊協作精神；掌握嶄新的管理技能和方法；掌握能積極地改變員工工作行為的策略；要有打破常規，建立起新的管理模式的創新精神；把握時展的潮流并擔負起更重要的責任。所以對于中層管理者而言，應該將個人能力發展的重點由傳統職能模式下的“專家型”，轉向現代生產方式下的“多面手型”，增強自己的可雇傭能力。

3. 尋求獵頭公司幫助。獵頭公司調配的是全社會的資源，無論企業還是人才，都可以不受地域的限制。對中層管理人員來說，與獵頭保持聯系，即可隨時知道國內其他地方甚至國外相關職位空缺，為自己的職業選擇提供快捷的信息，及時得到獵頭顧問的職業發展建議和幫助。但是中層管理人員要慎重選擇獵頭顧問，高素質的獵頭顧問首先應該是一名合格的職業發展咨詢師，能給予中層管理人員實質性的職業幫助。

四、企業層面對中層管理者提供的援助措施

Tan和Salomone（1994）提出職業高原現象既是員工個體關心的問題，也是組織關心的問題，他們認為組織可以從崗位的重新設計、工作豐富化、工作計劃、輪崗、帶薪休假等人力資源管理措施解決職業高原負面效應。Ivancevith和Defrank（1990）則認為組織可以采取心理咨詢等措施，運用職業生涯咨詢、放松技巧訓練、壓力管理討論會等具體策略來幫助處于職業高原的員工。

1. 靈活選擇激勵方式。一是物質激勵和精神激勵相結合；二是短期激勵和長期激勵相結合；三是心理激勵；四是知識激勵；五是生涯發展激勵。這里特別強調職業發展激勵。職業發展激勵是以中層管理人員自我管理為主，由企業幫助中層管理人員制定合理的開發計劃，使中層管理人員保持較高的產出水平，并且激發中層管理人員晉升到更高的職務。企業要想留住中層管理人員，必須要使他們保持自己的個性化發展，讓他們清晰地認識到自己的職業生涯前景，用事業激勵人才。生涯發展激勵是留住人才的一項重要措施，常用的手段有：（1）協同目標管理，即通過職業生涯開發計劃，使中層管理人員的個人目標與企業長遠目標結合和協調起來，了解他們的職業興趣，引導他們向企業需要的方向發展。（2）參與管理，也就是通過讓中層管理人員參與企業經營管理，鼓勵他們提出有創見、有價值的建議，使其潛能得以發揮。（3）放權參與。中層管理者的主要職業生涯目標在于獲得更多的成就感和進入公司決策層的渴望，將原只專屬于高層的一些決策權力下放到中層，一方面滿足了中層的心理需要，增強了他們的參與感，使得他們擁有滿足感和自我提升感；另一方面，對公司而言，在沒有增加任何成本的前提下，將任務分散化處理，提高了高層管理者的效率，同時也為從中層中選拔高層作了一些探索和考驗性工作。此外，將決策重心下移，有利于公司民主管理，贏得更多員工的人心。

2. 橫向職業發展可以緩解中層管理者的“職業高原”危機。橫向職業發展道路是緩解縱向晉升矛盾的一種有效措施。主要有工作輪換和工作豐富化。實施工作輪換（job rotation）可以使中層管理者成為一個多面手，一位通才。工作輪換并沒有改變工作的實質內容，是指在一個特定的時間后將員工從一個崗位換到另一個崗位，通過多樣化的職業活動，提高員工的工作新鮮感，避免職務專業化帶來的厭倦。適當的工作輪換能使員工保持對工作的敏感性和創造力。另外，有些員工在遭遇職業高原后，認識到自己有從事其他工作的潛力，而工作輪換能給這些員工提供一個發揮潛能的機會。此外，崗位輪換使處于職業高原期的員工對環境的適應力增強，培養了其多方面的能力，最終會提升他們的價值。應當說，崗位輪換帶來的這些好處是晉升和金錢無法替代的。因此，為了使工作輪換效果更加明顯，在實施工作輪換過程中應注意以下幾個問題：（1）工作輪換必須要建立在自愿選擇的基礎上；（2）報酬與工作應與輪換前的職位保持一致；（3）企業應允許輪換過程中產生的失敗；（4）注重輪換結果的總結與反饋。這樣可以使其獲得掌握新技能的機會，重新刺激起其新鮮感和興趣，激發其工作的活力和干勁，以便為組織做出更大貢獻。

3. 引導中層管理人員成為年輕員工的導師。對于處于職業高原期且年齡較大的中層管理人員，由于其進取心和工作參與感的降低，企業應采取適當措施引導其成為年輕員工的正式或非正式的導師，以獲得最佳企業效益。

4. 構建基于技能、知識和能力（SKC）的薪酬體系。基于SKC的薪酬體系考慮更多的是個人能力而非他們所承擔的工作。報酬應以個人的績效和技能的增長為前提，通過不斷增加工作責任來幫助中層管理者獲得成功職業發展的價值。這種薪酬體系使員工更加看重自身素質和能力的提高，盡管職位可能沒有變動，但同樣能夠獲得較高的回報。通過這種薪酬體系可以獎勵中層管理者學習到不同廣度、深度和種類的知識與技能，他們可以運用這些知識和技能來提高勞動生產率。

5. 設計形式多樣、長期的培訓“菜單”。中層管理者除了自主學習外，企業應為他們提供多樣化的培訓，以滿足其不同的發展需求。為了提高培訓的效果，首先應改變中層管理者對培訓的認知態度，鼓勵中層管理者積極參與培訓需求的分析，培訓計劃的制定，達到“按需施教”的培訓目的；其次對中層管理者進行培訓設計，一方面要注重新的管理理念和理論知識的學習，另一方面要采用多樣化的培訓方式，如案例分析、情景模擬、無領導小組討論、角色扮演、團隊協作等方法，使他們的管理能力得到極大的提高。通過培訓，一方面使中層管理者知識技能得到改善和提高，另一方面感到自己受到了重視，看到了職業發展的前景，也有助于中層管理者對企業文化的認同，提高對企業的承諾，激發他們的工作熱情。

參考文獻：

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［10］杰弗里?H，格林豪斯，等.職業生涯管理［M］.北京：清華大學出版社，2006.

Roles Cognition and Career Crisis Management on Middle Manager

Wan Xi

（School of Management， Guangdong Business University, Guangzhou 510320, China）

篇10

一、培訓發展部上半年工作完成情況：

1、完善培訓體系建設

培訓發展部在集團培訓管理章程的基礎上，切合操作實際，新制定《新員工培訓管理辦法》、《遠洲酒店培訓課程體系》、《遠洲酒店培訓教材管理辦法》報批下發，《內訓師管理辦法》已提報審批；

2、確定酒店培訓課程體系并制定課程開發計劃

為各級員工在遠洲酒店職業生涯發展提供完善的培訓保障，培訓發展部通過與各功能總監的積極訪談及崗位分析，列出崗位所需知識點，形成《遠洲酒店培訓課程體系》。并根據課程體系內容推薦有資質、有經驗的部門經理、總監在時間節點要求內協同開發。現已完成課程大綱開發72個、課件46個；

3、酒店培訓工作支持及管理

為推進酒店日常培訓的執行，培訓發展部每季度將對酒店培訓工作進行檢核，主要檢查內訓師授課時數、新員工培訓執行、部門培訓計劃執行及員工人均課時數等。現已通報兩期檢查結果；

4、已完成培訓情況

計劃內：

A、酒店后備中層培訓

根據年度培訓計劃已于2月20日及5月30日在臨海牛頭山進行酒店備后中層第二期、第三期培訓及階段檢核；

B、酒店SOP培訓

2月18日-29日在九江國際大酒店培訓教室完成餐飲SOP培訓；

2月23日-3月1日在九江國際大酒店培訓教室完成工程SOP培訓；

3月 5日-11日在九江國際大酒店培訓教室完成市場銷售SOP培訓；

C、酒店高管培訓

根據年度培訓計劃，酒店總經理第一期培訓班于4月26日-29日在寧波大酒店順利開班。并特別邀請開元及寧波華僑豪生總經理座談進行主題分享。

D、集團新員工培訓

3月21-23日，6月6-8日；參訓人數共22人，另有5人通過所在職能中心或分子公司的人力資源部或辦公室的輔導，完成入職培訓課程學習，并全部通過考核。

E、外派培訓管理

4月18日-28日 人力資源總監及培訓副總監參加由浙江大學旅游管理學院舉辦的第42期酒店總經理培訓班

肯耐珂薩公開課培訓：

5月9日-10日 集團采購中心郭冰心及信息中心李剛、楊海波3人在上海東銀中心參加肯耐珂薩培訓公開課《項目管理》課程

5月17日-18日 總裁辦行政經理張歡參加上海肯耐珂薩公開課《行政管理實務與優化》

5月19日-20日 集團總部及下屬分（子）公司的十幾位管理人員參加了錫恩公司在杭州舉辦的“團隊執行力訓練營”，錫恩公司的楊鵬博老師等三位明星培訓師依次登臺，與學員們激情分享了《商業人格》、《4R制度執行力》等主題課程內容。

計劃外：

F、總部專題培訓

5月22日-5月23日，為積極宣導2012年新修訂的財務《費用報銷制度標準及管理規定》培訓發展部的組織在集團總部會議室先后開展2場專題培訓；同月，開展組織信息中心《筆記本電腦維護保養知識》及《酒店品質檢查》培訓等。

G、酒店培訓支援

5月14日-5月19日協助泰興酒店管理團隊，完成《督導角色與職責》《激勵與團隊建設》《溝通技巧》《實施員工培訓》4門課程的培訓支援；

6月15日根據鳳凰徐總及人力資源周主任提出的培訓需求，為鳳凰的管理團隊開展TTT培訓；

6月18日-6月22日，根據大連酒店的培訓支援計劃，完成《遠洲戰略與文化》的宣講、《打造高績效團隊》及《一站式親近服務》課程的導入，并對酒店培訓管理工作進行協助指導。

5、培訓文化

完成第十一期、第十二期《學習與交流》內部培訓電子刊物；

6、 上半年工作亮點

Ÿ 培訓體系搭建初步完成。《新員工培訓管理辦法》、《遠洲酒店培訓課程體系》、《遠洲酒店培訓教材管理辦法》等制度性文件經與各酒店培訓主管溝通討論，完成指定并報批。在2011年年底的培訓系統會議以及2012年第一季度人力資源系統會議上，對相關體系制度進行了兩次宣講和培訓，對各酒店培訓經理的專業度有一定提升。

Ÿ 全面啟動課程體系開發工作。2012年2月1日完成了關于“酒店（集團）培訓課程體系開發進度計劃”的備忘錄報批，在各職能中心及各酒店的支持下，課程體系開發工作全面展開。

Ÿ 2012年遠洲酒店（集團）第1期總經理培訓班于4月26日-29日在寧波舉行。培訓邀請到集團高管以及鄒益民教授為學員們授課，共有18位各酒店高管參加了此次培訓。

Ÿ 酒店后備中層訓練營。2月20日-22日，5月20日-6月1日在牛頭山分別開展了后備中層第二期和第三期訓練營，并進行了第一階段和第二階段的檢核和培養評估。

7、 待改善工作及偏差原因

Ÿ 課程體系開發工作。

1） 內部開發課程：

存在問題：課程開發過程中主要問題：大部分開發人無課程開發經驗，對所開發課程專業度的把握沒有自信；開發人投入課件開發的時間與精力非常有限；培訓管理團隊缺乏對開發課件的獨立審核能力；功能總監工作飽和，無精力關注課件開發；課件開發量太大，收集、整理、安排審核等工作及配合課件審核人員的時間不能保證，工作較為被動。課程開發量與開發進度的合理性不夠，之前做計劃是考慮到要全年完成所有課件開發任務，時間估算緊張。人員變動后課程開發出現銜接問題。如集團財務，銷售負責人離職，各版塊課程開發存在比較大問題。

解決建議：再次進行大范圍的宣導，使各職能中心與酒店清楚了解到此項工作的進行。對出現開發人員變動的情況，需請相關部門及時告知培訓發展部，及時溝通是否需調整課件卡法人；財務專業課程已與彭中華總監明確調整后的課程開發計劃，將繼續跟進；工程部課程開發由王啟斌總監一人完成，工作量大，已調整后延；營銷專業課程待與葉總確定調整后的開發人和試講人。

二、下半年工作思路

1、臺州培訓資源整合：為進一步提高培訓效率，根據臺州區域酒店現有培訓情況，在新員工入職培訓、通用課程及內訓師課程可資源共享；

2、推進課程開發，啟動課程試講計劃：根據課程開發進度，已課程大綱為基礎，在7月中旬在臺州區域開展前廳、客房及部分通用課程的試講，并在其他區域逐步推行；

3、完成2012年大學生入職導入培訓：2012年大學生入職訓練時間為7月15日—8月28日，為期46天，備忘錄已審批；

4、加大培訓工作的營銷力度，積極尋求培訓資源，讓更多高管給到更多的支持與認同，加強與各酒店聯動，加強培訓資源的整合開發，營造良好的學習氛圍；并按時定期《學習與交流》內部刊物；

5、加強內訓師隊伍培養，定期開展TTT培訓及輔導，并選送有潛質的內訓師參加STT內訓師實戰培訓；

總結上半年的工作，有不少時間和精力用在制度的完善上，有關培訓課程體系建設的進度還可加快腳步。2012年下半年將積極圍繞年初制定的工作計劃及目標，突出重點，加大精力的傾斜和各方面資源的整合利用。