公司戰略論文范文10篇

關鍵字：經營企業發展產品戰略實力公司市場引力象限

通用電器公司法是規劃產品組合的又一種企業經營方法，因通用電器公司于1970年在公司戰略計劃中首先應用而得名。作為大規模多種經營型的通用電器公司在50年代率先采用了分權化的事業部管理體制，隨之公司事業有了驚人的增長。但沒過多久，隨著美國經濟于60年代中期進入低速增長時期，公司業務也在60年代后半期至70年代期間增長緩慢，其中公司每股平均利潤及投資利潤率甚至呈現下降趨勢。

造成這種局面的部分原因是公司新領導人在引入核動力及商用噴氣式飛機引擎等資本密集產品時造成巨額虧損。其根本原因是公司的發展超出了控制范圍。到1968年，全公司的業務單位增加到200個，劃分成50個事業部，各部門間的業務與計劃互不銜接，甚至完全脫節，使經營效率迅速下降。在這種情況下，公司上層認識到為達到減小風險，提高收益的戰略目標，非得有一種能夠統一規劃、指揮各項事業經營的手段，使公司各種分散的業務從總體上取得平衡與銜接，實現產品、投資組合的最優化。

為達到以上目標，通用電器公司以當時負責財務工作的副董事長R·約翰為主，開始加強計劃體制，制訂新的戰略事業計劃。其核心之一就是采納由波士頓集團公司顧問小組提供的“波士頓咨詢集團法”，對公司業務進行分析，并在此基礎上，由公司咨詢部長羅斯查爾德把本公司的有關指標按“公司實力”和“市場引力”兩大類因素進行細分，并重新組合，將其整理成可進行多種因素分析的九象限圖，以便能切實地根據當時的環境變化，從多種因素中及時地找出主要影響因素。由此，誕生了企業產品戰略分析的新方法——通用電器公司法。

通用電器公司法是美國通用電器公司引用波士頓咨詢集團法原理，擴大其考核內容而形成的一種規劃企業產品組合、評價企業發展方向的戰略分析方法。這種方法把市場容量、利潤率、市場銷售增長率等看作刺激企業生產的引力，把企業的技術力量、生產能力、市場占有率、推銷能力、產品質量等看作企業在市場競爭中的實力。根據以上要素對企業產品加以定量分析、評價，劃分出九種類型，針對每一種類型列出相應的發展、維持及淘汰等對策，在此基礎上調整產品結構，確定企業產品發展方向。

通用電器公司法的工作步驟如下：

一、跨國公司在華研發機構的投資規模

跨國公司研發機構剛開始的資本投資規模都較小（從科研人員的數量看），研究人員一般只有十幾到幾十人,但最近幾年規模增長較快。比如，摩托羅拉在華科研人員已超過2000人、德爾福（中國）科技研發中心一期招聘科研人員500人、西門子（南京）公司2005年擴招200名研發人員。另外，母國來源不同，研發機構的規模不同。從主要幾個母國來源地看，歐美公司的研發機構規模較大，日本、韓國公司研發機構的規模次之，中國香港及中國臺灣公司的研發機構較小。比如，2003年全球研發投入前十名的公司中，除日本豐田公司排第五外，其他都是歐美的公司。

二、跨國公司在華研發機構的區位特征

首先，區位分布比較集中。跨國公司在華設立的研發機構集中分布于北京、上海、廣東、江蘇四地。截至2005年底，總計750余家跨國公司在華研發機構中，有200余家位于北京、170余家位于上海、150余家位于廣東、120余家位于江蘇，這四地所占比例超過了85%。余下的100家左右主要分散在天津、杭州、成都、西安、大連等地。

其次，不同區位有不同的行業特征。各地區跨國公司研發機構的行業分布有所側重。北京吸引的跨國公司研發投資側重于電子、通訊、軟件等行業；上海還包括了不少汽車、化工、制藥等行業；而以深圳、廣州為代表的廣東的跨國研發機構側重于通訊行業；以南京、蘇州、無錫為代表的跨國研發機構側重于電子、通訊、軟件行業；西部的跨國公司研發機構主要側重于通訊和軟件行業。見下表1。

主要地區高新技術產業與當地跨國公司研發機構的產業對應關系

摘要：壽險公司的成長一般要經歷創業生存期、品牌經營期和創新發展期三個階段，在每一階段制訂正確的經營策略，是壽險公司穩步發展的關鍵因素。在創業生存期，應建立行業視野、明確首要任務、構建體系化管理平臺、強化隊伍塑造、管理好基本經營單位、創造良好的外部環境、樹立公司品牌；在品牌經營期，要做好經營格局的規劃、打造公司的獨特文化、突出主業、抓好人才升級、管理范式的變革等工作；在創新發展期，要著重提升哲學思維能力、組織學習能力、組織變革能力、創造機會能力、需求挖掘能力、創新文化能力等。

關鍵詞：壽險公司；階段性戰略；創業生存期；品牌經營期；創新發展期

壽險公司的成長大體上可以分為三個階段：創業生存期、品牌經營期和創新發展期，公司高層正確地把握每一個階段的形勢，做出正確的戰略決策，是壽險公司能夠取得成功的決定性因素。

一、創建期戰略：以生存目標為決策核心

“創業生存期”是每一個壽險公司發展歷程中一個不可逾越的階段。正確認清創業生存期的管理內涵和經營關鍵，科學而藝術地把握創業生存期的經營重點和經營節奏，是關系公司能否立足的大事。

(一)建立行業視野，為未來的發展夯實基礎。決策的第一步是要認清形式，明晰自己的起點，要反復理清自己現在究竟在哪里?要到哪里去?怎樣分步驟并有效地實現自己的使命及目標?只有從認識上解決了這些問題，在工作中才會不浮躁，才能夠抵擋住外界的短期誘惑，才會在一個更高的、更堅實的平臺上穩步發展。同時，要注意到這個階段的主要使命是為“未來”作鋪墊。因此，發展伊始，一定要樹立高遠的標準，要建立“行業視野”，以行業高標準來布局謀篇，以現代企業管理的根本準則來設計公司經營管理的發展藍圖，從大處和長遠發展著眼，從小處著手。

論文關鍵詞：企業集團；財務控制；強化

論文摘要：為了應對新的形勢、促進自身發展，企業集團必須建立和完善其管理控制制度，而作為管理控制制度的核心內容，強化企業集團的財務控制具有重要意義，能夠為集團的可持續發展提供有力的保障。本文闡述了集團財務控制的基本內容及其重要性，指出了其現存問題并提出相應的政策建議。

隨著市場經濟和股份制的不斷發展，在世界范圍內出現了越來越多的企業集團。從某種意義上來說，企業集團體現了一個國家的經濟競爭實力，當今世界上國家之間的經濟競爭，主要表現為跨國公司和企業集團之間的競爭。為了提升我國在國際競爭中的實力，必須抓緊發展資本雄厚、競爭力強大、跨越行業和地區的跨國企業集團，這也是我國企業進行戰略性重組的主要目標。從法律地位上看，集團下屬企業都是獨立的法人實體，這不利于企業集團之間的融合，因此非常有必要實施一體化的財務控制，從而促進企業集團內部的融合。

一、企業集團財務控制概述

財務控制對于企業集團而言具有十分重要的意義。首先，對企業集團進行控制不僅包括基于產品和銷售的生產、經營控制，還應該包括基于資本運動的過程控制，這就涉及到財務控制。其次，企業集團具有相當大的規模，而且管理層次眾多，集團成員間的關系主要表現為資金往來和資本聯結，有很多手段可以實施管理控制（比如產品生產、市場營銷、財務會計等），財務控制是這些手段中是最基本的，因為它是全方位、全過程的控制，貫穿于企業集團日常活動的整個過程。

二、企業集團財務控制現存問題

論文關鍵詞：企業集團；財務控制；強化

論文摘要：為了應對新的形勢、促進自身發展，企業集團必須建立和完善其管理控制制度，而作為管理控制制度的核心內容，強化企業集團的財務控制具有重要意義，能夠為集團的可持續發展提供有力的保障。本文闡述了集團財務控制的基本內容及其重要性，指出了其現存問題并提出相應的政策建議。

隨著市場經濟和股份制的不斷發展，在世界范圍內出現了越來越多的企業集團。從某種意義上來說，企業集團體現了一個國家的經濟競爭實力，當今世界上國家之間的經濟競爭，主要表現為跨國公司和企業集團之間的競爭。為了提升我國在國際競爭中的實力，必須抓緊發展資本雄厚、競爭力強大、跨越行業和地區的跨國企業集團，這也是我國企業進行戰略性重組的主要目標。從法律地位上看，集團下屬企業都是獨立的法人實體，這不利于企業集團之間的融合，因此非常有必要實施一體化的財務控制，從而促進企業集團內部的融合。

一、企業集團財務控制概述

財務控制對于企業集團而言具有十分重要的意義。首先，對企業集團進行控制不僅包括基于產品和銷售的生產、經營控制，還應該包括基于資本運動的過程控制，這就涉及到財務控制。其次，企業集團具有相當大的規模，而且管理層次眾多，集團成員間的關系主要表現為資金往來和資本聯結，有很多手段可以實施管理控制（比如產品生產、市場營銷、財務會計等），財務控制是這些手段中是最基本的，因為它是全方位、全過程的控制，貫穿于企業集團日常活動的整個過程。

二、企業集團財務控制現存問題

論文關鍵詞：企業集團；財務控制；強化

論文摘要：為了應對新的形勢、促進自身發展，企業集團必須建立和完善其管理控制制度，而作為管理控制制度的核心內容，強化企業集團的財務控制具有重要意義，能夠為集團的可持續發展提供有力的保障。本文闡述了集團財務控制的基本內容及其重要性，指出了其現存問題并提出相應的政策建議。

隨著市場經濟和股份制的不斷發展，在世界范圍內出現了越來越多的企業集團。從某種意義上來說，企業集團體現了一個國家的經濟競爭實力，當今世界上國家之間的經濟競爭，主要表現為跨國公司和企業集團之間的競爭。為了提升我國在國際競爭中的實力，必須抓緊發展資本雄厚、競爭力強大、跨越行業和地區的跨國企業集團，這也是我國企業進行戰略性重組的主要目標。從法律地位上看，集團下屬企業都是獨立的法人實體，這不利于企業集團之間的融合，因此非常有必要實施一體化的財務控制，從而促進企業集團內部的融合。

一、企業集團財務控制概述

財務控制對于企業集團而言具有十分重要的意義。首先，對企業集團進行控制不僅包括基于產品和銷售的生產、經營控制，還應該包括基于資本運動的過程控制，這就涉及到財務控制。其次，企業集團具有相當大的規模，而且管理層次眾多，集團成員間的關系主要表現為資金往來和資本聯結，有很多手段可以實施管理控制（比如產品生產、市場營銷、財務會計等），財務控制是這些手段中是最基本的，因為它是全方位、全過程的控制，貫穿于企業集團日常活動的整個過程。

二、企業集團財務控制現存問題

全心全意為會員服務

做一個稱職的秘書長

**市個體私營企業協會秘書長***

我自****年**月擔任**市個體私營企業協會秘書長以來，在轉變觀念，端正思想，提高認識，認真履行秘書長職責的基礎上，想會員之所想，急會員之所急，謀會員之所求，幫會員之所需,解會員之所憂。努力做到權為會員所用、情為會員所系、利為會員所謀。全心全意地為會員服務，受到了廣大會員的一致贊揚。主要做了以下幾項具體工作。

一、提高思想認識水平，把為會員服務當作第一要務

個私協秘書長作為協會組織日常事務的主持者，必須首先提高思想認識水平，科學定位，找準位置，把為會員服務當作第一要務，切實做好會員服務工作。

摘要：在經濟全球化的趨勢下，國際投資逐漸走向自由化和全球化，對世界經濟發揮著越來越重要的作用，國際投資法也隨之有了巨大的發展，從而對整個國際法體系產生了比較大的影響。

關鍵詞：國際投資國際投資法國家主權

國際投資法是國際經濟法的一個重要分支，是國家對于跨越國界的私人直接投資關系進行管理和調控的各種法律規范的總和，主要涉及國際投資的內容、效力，對外投資的保護、鼓勵嶼限制，關于解決投資爭議的程序和規則，以及海外投資保險等，既包括國內法規范也包括國際法規范。①

一、國際投資法的歷史發展

二戰后，東道國、特別是發展中國家對待外資的態度大體經歷了兩次轉變，即從開放到限制再到自由化。

二戰后的最初十年，發展中國家幾乎無限制地引進發達國家的資本投向本國自然資源及關鍵性產業的開發,以發展民族經濟。從上世紀60年代起發展中國家轉而采取了限制性、甚至歧視性的外資政策，他們既意識到外資對東道國經濟發展的必要性及可能帶來的利益，同時又認為國家對外資的控制是必不可少的。70年代末80年代初，隨著世界經濟一體化的日益發展，發達國家掀起了投資自由化浪潮，促使發展中國家推行了以國際化、自由化和私有化為中心的一系列經濟體制改革，逐漸開放國內市場，實行自由化傾向的外國直接投資政策。近年來許多國家均修訂了其外資法,擴大了對外國直接投資實行自由化的程度。

全心全意為會員服務

做一個稱職的秘書長

××市個體私營企業協會秘書長××*

我自××××年××月擔任××市個體私營企業協會秘書長以來，在轉變觀念，端正思想，提高認識，認真履行秘書長職責的基礎上，想會員之所想，急會員之所急，謀會員之所求，幫會員之所需,解會員之所憂。努力做到權為會員所用、情為會員所系、利為會員所謀。全心全意地為會員服務，受到了廣大會員的一致贊揚。主要做了以下幾項具體工作。

一、提高思想認識水平，把為會員服務當作第一要務

個私協秘書長作為協會組織日常事務的主持者，必須首先提高思想認識水平，科學定位，找準位置，把為會員服務當作第一要務，切實做好會員服務工作。

實踐證明管理者素質的高低，在極大程度上影響著政務效率與質量。因此，對新時期行政管理科學化問題的探討具有十分重要意義。

一、行政管理的演變

管理是一個歷史范疇，其作為實踐是歷經無數人的努力，步步演變，才走向科學化的。從最初的經驗管理發展到工業化時期的泰羅制和福特制管理，管理開始進入科學管理時期，泰羅在其《科學管理原理》中指出，科學管理是由組織、協調、合作、發揮每個人最高的效率，實現最大的富裕等多種要素結合而成的。這使人們對科學管理開始一窺堂奧，特別是現代行為科學的誕生，為管理注入了新的心理因素，而系統論的發展，為系統管理的實施提供了強有力的理論指導。此時，以梅奧為代表的以人為本的管理思想占據主導地位，管理不僅僅是為追求有序化、合理化，同時也追求人的需要的滿足，而且謀求管理的整個系統功能的優化。這就是管理的科學化問題。

現代行政管理正在發生一系列的趨勢性變化。首先是從流行程序管理變為倡導目標管理。程序管理要求管理者對被管理者明確行動的目標，且交代每一個行動的操作步驟，而且標管理僅需對被管理者明確目標及其工作要求，具體步驟由被管理者、操作層次的人自行解決。當然，不同的被管理者應運用不同的管理方式，但在人力資源素質不斷提高的今天，仍一味奉行程序性管理是過于落后了。

其次，是從單一管理發展為分層管理。系統論中的結構——層次——功能理論開始在管理中發揮作用。不同人員結構的系統5單位8要運用不同的管理模式，不同層次的管理者，其管理方法不能相同。高層次的管理者僅僅關注戰略性決策，而日常程序性決策都授權于低層次管理者操辦。不同的管理者其管理半徑不一樣，其控制力、監督能力也不一樣。

再次，是從剛性管理發展為柔性管理。剛性管理強調性行政命令約束，管理思維是非此即彼，容不得權變。而柔性管理認為管理存在彈性，管理者往往根據不同的被管理者和不同的情境而采取不同的管理方法，從而達到理想的管理效果。