電器公司戰略論文

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關鍵字：經營企業發展產品戰略實力公司市場引力象限

通用電器公司法是規劃產品組合的又一種企業經營方法，因通用電器公司于1970年在公司戰略計劃中首先應用而得名。作為大規模多種經營型的通用電器公司在50年代率先采用了分權化的事業部管理體制，隨之公司事業有了驚人的增長。但沒過多久，隨著美國經濟于60年代中期進入低速增長時期，公司業務也在60年代后半期至70年代期間增長緩慢，其中公司每股平均利潤及投資利潤率甚至呈現下降趨勢。

造成這種局面的部分原因是公司新領導人在引入核動力及商用噴氣式飛機引擎等資本密集產品時造成巨額虧損。其根本原因是公司的發展超出了控制范圍。到1968年，全公司的業務單位增加到200個，劃分成50個事業部，各部門間的業務與計劃互不銜接，甚至完全脫節，使經營效率迅速下降。在這種情況下，公司上層認識到為達到減小風險，提高收益的戰略目標，非得有一種能夠統一規劃、指揮各項事業經營的手段，使公司各種分散的業務從總體上取得平衡與銜接，實現產品、投資組合的最優化。

為達到以上目標，通用電器公司以當時負責財務工作的副董事長R·約翰為主，開始加強計劃體制，制訂新的戰略事業計劃。其核心之一就是采納由波士頓集團公司顧問小組提供的“波士頓咨詢集團法”，對公司業務進行分析，并在此基礎上，由公司咨詢部長羅斯查爾德把本公司的有關指標按“公司實力”和“市場引力”兩大類因素進行細分，并重新組合，將其整理成可進行多種因素分析的九象限圖，以便能切實地根據當時的環境變化，從多種因素中及時地找出主要影響因素。由此，誕生了企業產品戰略分析的新方法——通用電器公司法。

通用電器公司法是美國通用電器公司引用波士頓咨詢集團法原理，擴大其考核內容而形成的一種規劃企業產品組合、評價企業發展方向的戰略分析方法。這種方法把市場容量、利潤率、市場銷售增長率等看作刺激企業生產的引力，把企業的技術力量、生產能力、市場占有率、推銷能力、產品質量等看作企業在市場競爭中的實力。根據以上要素對企業產品加以定量分析、評價，劃分出九種類型，針對每一種類型列出相應的發展、維持及淘汰等對策，在此基礎上調整產品結構，確定企業產品發展方向。

通用電器公司法的工作步驟如下：

1．制訂標準

首先確定企業全部產品的市場引力和企業實力中各具體項目及其加權值，然后根據具體情況確定市場引力和企業實力的大、中、小范圍。市場引力指市場對企業的吸引力，包括產品市場容量、利潤率、銷售增長率、市場壟斷程度、企業進入市場的難易、市場細分化的水平等項目。企業實力指企業的生產能力、技術力量、市場占有率、資金、產品能力、服務等等的狀況。

2．評分

對企業各種產品按照市場引力、企業實力的各項標準評分，將每一項目的得分相加，得出總分，將結果分為大、中、小三等。。

3.定位

在座標圖上以縱軸表示市場引力，橫軸表示企業實力。按照產品市場引力和企業實力的大、中、小標準，將座標圖分成九個象限，將產品按標準分別填入相應的象限內。A、B為產品代號。

1．決策

對九個象限內的不同產品分別采用不同的經營戰略。各象限產品的經營戰略如下：

第1象限區域產品：銷售前景好，企業實力雄厚。應采用力保優勢戰略，集中資金，擴大規模，實現高質量，高價格、高收益。

第2象限區域產品：銷售前景好，企業實力中等。應采用發展戰略。甘冒風險，從長遠出發，以領先于同行業為目標，在重視收益性的同時，力求采取迅速提高市場占有率的對策。

第3象限域產品：銷售前景很好，但目前企業實力較弱。應采取扶持戰略，以提高產品市場地位為最大目標。為追求長期、長遠收益，應盡可能提高當前投資量，雖然眼前收益較低，但可以迅速提高企業實力。

第4象限區域產品：本企業實力雄厚，銷售前景一般，應采取維持現有產品市場地位的戰略，注意抓住市場機會，維持與擴大收益性。為此，所需的資金應優先投入。

第5象限區域產品：市場引力與企業實力均屬一般。應采用穩定平衡戰略，重視確保收益和作風險性較小的投資。

第6象限區域產品：市場引力一般，企業實力較弱。應采取有選擇地投資的戰略，而且將投資控制在一定限度內。即選擇那些能夠迅速地探明問題所在，并且有希望盡快解決的產品，以便明確產品發展方向，防止不必要損失。

第7象限區域產品：市場引力較小，企業能力很強。應采用收獲戰略，即以實現收入最大化為目標，以便將由這類事業中所獲收益轉到有前途的事業上去。對這類產品應盡可能減小投資，除非有希望進一步提高利潤。

第8象限區域產品：毫無銷售前景，企業實力一般。應采用坐吃山空戰略。停止投資，力爭短期內收入最大，不參加低價競爭，允許市場占有率下降，為撤退做好準備。

第9象限區域產品：市場引力和企業實力均很小應堅決采取撤退收縮戰略。要以回收資金、減少損失為目標，果斷地加以淘汰，將剩余資源投入到其它事業上去。

綜觀上述各象限產品的特點，企業應將事業，產品的發展重點放在第一、二、三、象限區域內，采用積極發展戰略，重點投資、重點經營；而對于市場引力弱的第七、八、九象限區域，應采取維持收益或收縮退卻戰略。

當應用本方法進行多因素評價時，會涉及到選用什么樣的項目，各選幾項，在多因素評分合成時如何選擇加權值等問題。一般應遵循以下原則：

（1）在選擇評價市場引力和企業實力的具體項目時，應根據產品的具體情況，選擇能反映產品主要經營特征的項目，并隨著企業環境和實力的變化及時加以增減調整。

（2）選擇的項目不宜過多，否則會削弱重要因素的突出地位，使評價不準確。

（3）加權值應按項目的重要程度進行分配，同時也應隨具體狀況的改變而及時加以修正。

“綜合調整”指的是當評價項目多時，為防止削弱重要項目的作用而進行的分數增減。例如在評價“競爭狀態”時，一般若競爭企業集中程度高，則競爭狀況較穩定，但在本企業市場占有率過低，不在競爭企業集中范圍內時，競爭狀態穩定就是不利因素，需綜合調減分數。評價企業實力時也同樣要綜合調整。另外，當有些較重要項目顯得籠統時，可以將其細分，并給予加權值。例如，可將競爭狀況細分為：競爭企業數3分；企業集中程度4分；滲透難度3分。將銷售能力可以細分為：營業營業能力6分；知名度：4分

通用電器公司法適合于多樣化生產的綜合性企業分析產品結構及評價各項事業是否成功，以便為確定投資組合決策提供依據。通用電器公司法既可用以進行靜態分析——作出某一時點的九象限圖，也可用以進行動態分析——對過去、現在和將來的事業構成及其戰略效果進行分析與評價。最常見的辦法就是將不同時期的靜態九象限圖按時間序列排列，直觀地觀察每種主品的發展軌跡以及企業產品結構在過去、現在及未來時期的發展變化，為企業研究企業經營、產品銷售及技術開發的戰略效果、發現成功機會而提供依據。

一、企業的新業務計劃

每一個企業，都要謀求業務的宏大發展。無論何時，在何種情況下，都在力圖增加收益，擴大規模，逐年持續發展，不斷鞏固經營基礎。但是，這一目標不是所有企業都能實現。西方不少的企業，其成功往往是失敗的開始。荷蘭的菲利浦公司原是非常強勁的企業，它在收音機和電視機方面，都曾擁有高人一籌的技術。但這樣的企業也會衰頹下來。其衰頹原因，是由于它的真空管技術太強了，強到令他們執著不放，以致電晶體出現后，想趕已經來不及了。再如，東萊東洋紡公司，都是日本紡織行業大企業中的佼佼者。40年代時，東洋紡的銷售額為東萊的3倍，處于絕對領先地位。但到了50年代，兩公司的市場位置開始顛倒。到了1980年，根據財務決算，東萊公司的銷售額猛增到4800億日元，經營利潤為320億日元；而同期東洋紡的銷售額僅為2400億日元，經營利潤猛降到92億日元。造成這種現象的原因何在？日本經濟學家伊丹敬之在《經營戰略理論》一書中分析到：“1951年，東萊公司大膽決策，果斷地投入了遠遠超過本公司自有資金數量的巨額資金，作為特許權使用費，從美國的戴龍伯公司購買尼龍生產專利，并竭盡全力使其大批量生產，以此向合成纖維領域發展。50年代后半期，滌特綸在該公司批量生產一舉成功，從而迅速開辟了日本的化纖市場。與此相反，以棉紡織品為中心的日本著名企業——東洋紡，卻缺乏戰略眼光，不愿大膽地向風險性較大的合成纖維領域發展。雖在50年代初期也曾試圖生產丙烯，但決心不大，進展不快，終于和東萊公司拉開了距離，退出了紡織行業的霸主地位。”

可見，生存在變動社會中的企業，如果茍安于昨日的成長事業，仍然抱著原來的經營觀念、守著同樣的體制，則必然導致成嚴重的后果。換言之，在現代的經濟社會中，產品和事業領域的成長與衰退的交替乃是普遍的現象，必須隨時做好事業轉換和業務革新的準備。

現代社會，企業經營環境既復雜而且變化多端，如何適應復雜多變的環境，這是戰略計劃應該解決的問題。環境的轉變，對企業帶來壓力、困難，或者機會。它迫使企業對事業或產品領域產生轉變的要求。這就是西方國家提出的蛻變經營哲學的背景，也是西方企業新業務計劃的指導思想。