分包施工總結范文10篇

為加強建筑市場管理，規范勞務發包承包行為，杜絕勞務作業分包隊伍無資質承接工程，預防和制止拖欠勞動者工資，維護廣大外來務工者的根本利益，集中解決影響社會穩定的突出問題，促進社會和諧發展，我局嚴格執行《市區建設局關于加強建筑勞務分包管理的通知》（建〔〕26號）文件，現將年第三季度開展勞務管理的有關情況通報如下：

一、勞務合同備案、每月報送勞務信息報表情況

根據建〔〕26號文件規定，勞務分包合同簽訂后的7個工作日內及勞務作業開工前由勞務發包人將勞務分包合同、勞務分包企業資質證書、《市建筑勞務分包合同備案表》、勞務分包企業守法經營承諾書報送區建設局備案。分包合同內容發生重大變更的，應當自合同變更后7個工作日內，將勞務分包合同送窗口重新報備。勞務分包企業應在每月5日前向區建設局報送上一月勞務發包人撥付勞務分包價款記錄（附銀行進賬單）、本企業各施工項目的工資發放記錄和各班組長的基本信息材料。目前，多數企業能夠認真執行文件規定，但仍有一些企業存在以下問題：

勞務合同未備案，每月報送信息不及時、不完整。第三季度我區在建項目68個，共有32家勞務單位承接勞務分包業務。50個項目的勞務單位在規定時間內向我局遞交上一月勞務信息資料，5個項目超時遞交，4個項目的勞務單位經我局多次催促后至今都未遞交勞務資料。在及時遞交的50個項目的勞務資料中也還有10個項目的勞務資料存在不完整及數據有誤現象，銀行進賬單、工人工資單的欠缺情況和工人工資表代簽現象較為突出。

二、開展勞務管理檢查情況

我局于10月12日至10月18日開展第三季度在建工程建筑勞務檢查，本季度檢查啟動差異化監管，對未按時報送報表、報表存在弄虛作假、工人投訴拖欠工資的項目重點抽查，檢查了15個在建工程項目，涉及建設單位13家、施工單位14家、監理單位11家、勞務單位14家，發出督促限期整改通知書14份。

1．施工項目目標控制的共性問題

（1）施工項目目標控制，是指為實現項目目標管理而實施的收集數據與計劃目標對比分析采取措施糾正偏差等活動，包括項目進度控制項目質量控制項目安全控制和項目成本控制。

（2）項目控制的責任主體是項目經理，因此應組織以項目經理為首的目標控制體系，且應有項目經理和相關的專業人員組成各目標控制分體系，集體履行目標控制的責任。

（3）項目目標控制應遵循P-D-C-A循環法則，進行事前控制事中控制和事后控制的全過程控制活動，以實現目標控制的持續改進。因此目標控制應按程序依次操作。

（4）項目目標控制的基本方法是“目標管理方法”（MBO）其本質是“以目標知道行動”。因此要確定控制總目標，然后自上而下進行目標分解，落實責任，指定措施，按照措施控制實現目標的活動，從而自下而上地實現項目目標管理責任書中的責任目標。

（5）目標和控制措施是在項目實施規劃的基礎上確定的。項目管理實施規劃以項目管理目標責任書中制定的目標為依據編制。

1分包工程的全面質量控制

在項目施工過程中，必須將分承包方納入項目質量管理體系中，項目組的質量管理體系組織結構直接深入分、承包方隊伍。項目組對分包隊伍負責的分項施工過程要作為施工過程控制的重點監控點，涉及到特殊、關鍵過程的施工應嚴格按照特殊、關鍵過程的相關程序、工藝要求進行控制，堅持執行技術交底制度，對施工過程存在的質量問題及隱患及時提出問題、制定糾正、預防措施并嚴格落實。項目組應當要求分承包方設專人（質量監督）對過程進行質量監督，同時應針對質量控制采取的控制方法和措施進行驗證，定期向項目組質量管理人員匯報階段性的工作成果。這樣，檢查→制定糾正、預防措施→實施→驗證→再檢查→再制定糾正、預防措施→再實施→再驗證，形成良性循環，使項目施工質量呈螺旋上升趨勢[2]。

2管理思路

根據項目中分包質量管理中易出現的問題以及結合在本人參與過的多個項目的質量管理工作的經驗，對分承包方的質量管理過程總結出以下管理思路：

2.1要強化質量管理體系運行意識

正確看待傳統管理和新管理體系的差異，從工作上正確處理習慣做法和新體系要求之間的矛盾，不能把質量管理體系運行作為負擔，而要把質量管理體系融入日常工作中。

分包工程施工階段的造價管理

分包工程施工階段是做好整體造價管理工作的關鍵環節。在施工階段造價管理中必須做到以下幾點：1.建立有效的成本管理體系和內控制度分包施工企業應建立和完善一套責權明確的成本管理體系與內控制度，并采取級別負責制，層層抓落實，逐級簽訂目標責任保證書，對于合同評審、材料物資管理等諸多方面，有針對性的采取多種措施和方法加以嚴格控制，全面激發不同部門人員的積極性，以達到節約資金的目的。2.科學編制和優化施工組織設計分析和研究設計、施工圖紙與技術資料，編制不同的施工方案，并嚴格比較不同施工方案的經濟合理性，擇優選擇經濟適用的施工方案，以確保實現工程的造價控制。積極協調和處理質量、成本、進度與安全之間的關系，在確保工期和整體質量的前提下，采取科學有效的措施和方法努力控制總體投資，以達到提高整體經濟效益的目的。應認真分析承包合同內容，對于總價承包項目，充分挖掘項目負變更以降低整體造價；對于單價承包項目，對各種不平衡單價通過合理變更以提高效益。3.做好材料設備的控制和管理材料設備是建筑工程的整體物質基礎，此項費用控制的好壞直接關系到工程整體造價的高低，并且材料設備質量性能的優劣直接影響著工程的進度和整體質量。對于甲供材料的合理控制，直接關系到總包工程的整體造價，還關系到總承包方的經濟效益。按照合同規定由總包方直接供料的項目，分包企業不能自主采購，尤其是未征求總包方意見而自行采購，費用一律不計入結算費用中。對于特殊情況必須由分包企業自行采購時，征求總包方同意后，并認真落實采購品種和數量，確保采購價格低于總包方供應價格。4.嚴格控制現場變更現場變更產生的費用是分包工程造價的補充結構部分，變更費用的高低將直接關系到分包工程的總體造價。應加強分包工程現場的協調和管理，嚴格降低和控制工程量的變更，現場變更主要是指總包方施工規定要求和業主原因等引起的變更，業主原因引起的變更可在竣工結算時總包方與業主進行準確結算獲得，而總包方施工要求引起的變更費用則由總包方給付于分包企業。

分包工程竣工階段的造價管理

1.嚴格設計變更和簽證單的審查按照施工內容仔細與設計變更和簽證進行核對，采用科學合理的方法進行計算，施工圖預算已包含部分，避免進行重復計算。嚴格審查現場簽證單的增減內容是否明確，復核簽訂項目的規格、數量、單位是否準確。設計變更和簽證單必須符合規定的程序和要求，形成規范化和系統化，兩種手續必須有相關責任人的簽字或蓋章，以及監理人員的簽字方能得以認可。2.合理、準確結算工程量嚴格禁止利用專業交叉、多計、重計和虛增工程量的不合理簽證現象。隨著工程建設的發展，其所涉及專業變得逐漸復雜化，專業交叉施工現象實為普遍，一些分包企業便利用不同專業間的相似性和相近性，故意混淆專業界線，多計、重計工程量清單內容，并利用現場管理的疏忽，虛增現場簽證的內容，存在著較大程度的欺騙性和隱蔽性。3.科學確定分包工程造價認真審查定額子目套用和費率計算是否準確。審查定額子目套用應嚴格檢查子目各項的品名、規格、數量、單位是否與當地估價表一致，定額換算是否合理、準確；審查定額各項所列內容，認真審查定額套用是否出現錯套、高套或重復的現象。嚴格審查綜合單價、費率和取費標準是否出現與合同條款內容一致，檢查綜合單價、費率是否準確，嚴格審查綜合單價的單項內容是否交叉或重復。四、總結分包工程造價管理是有效保證工程整體質量的重要基礎。要想嚴格控制工程建設的總體投資費用，最大程度節省建設成本造價，就必須協調質量、工期、成本和安全等各方面的關系，采取科學有效的措施和方法進行調節，充分挖掘建設工程的內在潛力，調動一切積極因素，最終確保工程項目經濟效益和社會效益的最大化。

本文作者：劉驤工作單位：陜西省咸陽供電局咸陽亨通電力設計有限公司

【摘要】基于公路工程BOT+EPC工程總承包項目與傳統施工承包項目在組織模式與資源整合上的不同特點，從EPC總承包人的角度介紹項目實施階段設計與施工相關的技術管理工作內容、管理措施與注意事項，提出加強項目設計與施工環節協調性的管理措施。

【關鍵詞】BOT+EPC；總承包；技術管理

1引言

“技術是為制造產品或提供服務、實現目標所采用的工藝、技能、方法和過程的集成”。項目技術管理是對項目技術工作進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等活動[1]。“BOT+EPC”工程總承包是近年來國內高速公路領域快速發展的一種新的建設管理模式，在國內，EPC總承包人通常也是項目投資人。自該模式在我國實施以來，相關企業不斷探索與完善有關管理體系，國家也出臺了相關管理規范[2]。規范從總承包項目組織、策劃、設計、采購、施工、試運行階段，對項目風險、進度、質量、費用、資源、安全、信息、合同等分別做了規定，但對技術管理卻極少提及。多年來，各總承包企業大多套用傳統施工業務的技術管理模式與方法，缺乏對設計與施工過程的組織集成，難以促進設計與施工的緊密結合、達到為項目建設增值的目的，在新型的“BOT+EPC”總承包管理模式下有較大局限性。

2勘察設計管理

在設計階段，施工分包方尚未進場，主要管理對象為勘察設計單位。鑒于國內EPC總承包商專業設計水平普遍不高，目前多數“BOT+EPC”總承包項目設計任務由業主另行發包，少數由總承包商分包給專業設計單位。對于由總承包商自行分包的設計管理，可直接進行計劃、組織、指揮與控制。而對于由業主單獨發包的設計管理，總承包商對設計管理的直接任務主要集中在協調與計劃上。必要時可借助其同時為項目投資人的雙重身份，間接地對設計工作進行組織、指揮與控制。總承包方應掌握第一手勘察資料，為初步設計階段后期的設計優化工作提供可靠依據。勘察設計期間重點開展以下工作：1組織技術人員踏勘現場，詳細掌握現場建設條件及初步設計方案；2及時收集勘察過程資料，分析地質情況，評估其對設計方案的影響；3核實取土場地質勘察資料，對擬定的取土場進行鉆探，核實土質可用性與可取數量；4核實各工點特別是橋梁、深路塹的鉆探孔數量與深度是否符合規范要求，與現場地形地貌是否相符；5詳細記錄初勘、詳勘專家評審意見，監督勘察單位逐項、合規落實到位；6及時獲取初步設計方案等資料，從有利于實現項目管理目標出發，分析、評估初步設計方案的經濟合理性與可施工性，為實現項目增值打下堅實基礎。

摘要：目前全球經濟增長速度放緩，國內基礎建設需求趨于飽和，未來建筑行業競爭更加激烈，如何在市場競爭中保持穩定和健康的發展是建筑行業面臨的重要課題。因此對于建筑施工企業來說，施工成本的控制與過程管理是相當重要的，是企業核心競爭力的體現，同時也直接影響到企業的盈利情況。本文從五個方面來分析在建筑工程中施工成本的管理措施。

關鍵詞：建筑工程;施工成本;管理

1、工程項目投標階段預算

工程項目的招投標是根據招標文件的要求，最大限度滿足招標文件要求的情況下以企業自身的實力參與報價來選擇最佳的施工總承包單位的過程。在招投標時要注意兩點：一是投標報價，二是成本分析。準確的成本分析是提出合理的、具有競爭優勢的投標報價的基礎和前提，在標前成本分析的過程中要充分掌握投標工程中圖紙與招標工程清單的項目特征描述的區別以及施工要求與計量支付內容，準確計算工程量，充分考慮施工因素增加費用的分攤和估算，準確預測并把握投標工程中對成本的影響和對措施費用的合理分配，在此基礎上，根據投標工程的特點、施工條件以及工期、質量要求，結合目前企業所擁有的各種條件和資金狀況等一系列的因素，運用恰當的投標策略和技巧，制定出合理的、具有競爭力的投標報價。對于招標的成本分析有以下幾點：首先，要對招標文件和設計圖紙有全面的了解，按照相關要求和標準規范，準確核實各分部、分項工程量；利用投標策略編制投標預算，應當較準確地表示出真實的材料使用量，使標價范圍更加有效；對于施工方案，要考慮多方面的因素，在保證施工質量，施工效率等的前提下對比選出最佳的施工方案和技術，保證經濟性。

2、對建設單位的資金考核

在簽訂建設施工合同之前，施工企業要對建設單位的資金狀況進行詳盡的了解和分析。建設資金將導致施工企業存在以下問題：1、材料、勞務單價偏高，建設單位沒有足夠的資金保證按照施工進度支付工程款，當施工企業無力墊付資金時材料供應商和勞務分包方就會把資金成本進行轉嫁提高材料、勞務單價施工成本就會虧損。2、建設單位資金長期無法保證工程進度就會時斷時續工期延長相應現場管理費、租賃費等不必要發生的可控成本。3、建設單位的實物抵賬往往是抵出價格低而抵進來的價格高，甚至存在無法抵出的情況這些都會降低企業總體利潤。

1工程概況

葛洲壩集團第二工程有限公司承擔的大廣北高速公路路基施工第三合同段全長14．78km，主要工程量為大中型橋梁18座，涵洞通道56座，互通1處，停車區1處，天橋5座及沿線路基防護和排水等工程。主要工程量有:土石方挖填362萬m3，砼澆筑10．76萬m3，鋼筋制安1．7萬t，涵洞通道2．06km，項目合同工期18個月，合同造價為2．14億元。

2工程合同概況

該施工段主合同是在國內招標示范文本基礎上根據工程的情況修改的，分協議書、專用條款、通用條款三部分。對合同內項目采用工程量清單計價，合同清單中沒有變更增加項目，采用清單計價的方式。主合同的特點是:1)工程發生了設計變更，需簽訂補充協議，合同額由2．14億元調整為3．39億元。2)進度款付款的比例僅為80%，直至工程結算后才支付至95%，5%保修金扣留至2年的缺陷責任期滿。中期進度款的支付比例較低，在施工高峰期對施工單位造成的很大資金壓力。3)對樁號K30+560～K38+701．11范圍內的路基土石方、橋梁等專業工程，由分包方承擔施工任務，與二公司簽訂分包合同確定雙方關系，分包合同與主合同的工程量清單、合同責任以及付款條件一一對應，二公司統一管理該部分分項工程。4)該工程是葛洲壩集團第二工程有限公司與分包方合作經營、施工的項目。合作經營、組織施工的方式，是傳統國有大型施工企業利用自身在專業技術、資質資格、設備設施、管理能力、經驗、資金、信譽等方面的優勢，結合分包單位的有利條件，整合和拓展社會資源、優化管理、擴張業務的一種新的經營模式。該種“管理型項目”模式與傳統的“自營型項目”模式是有所區別的。

3合同的實踐

管理型項目，主要表現為承包人自行組建項目管理機構并派駐管理人員，對項目實施有效的管理，主要設備和材料也基本上由承包人提供，項目的具體施工，則通過施工分包的形式完成。常見的項目施工模式包括“有效管理+勞務分包模式”，或者“有效管理+部分專業工程分包+部分勞務分包”模式，而決不是“失效管理+切塊分包模式”，或者“轉包模式”(“提點子、賣牌子”和整體轉包)。二公司在對分包合同管理過程中，根據工程和合同的特點在反索賠、合同支付控制、履約管理以及減少合同風險等方面做了以下的應對措施。3．1選擇合法、規范的分包方式。近兩年，“提點子、賣牌子”和整體轉包的現象在建筑業市場上不同程度的存在，并呈增長態勢，此類項目大多由分包方的關系中標，由分包方組織隊伍施工，這些分包方大部分沒有自己隊伍，需再進行轉包。根據合同法規定，切塊提點分包合同與整體轉包合同屬于無效合同，無效合同自始沒有法律效力，對當事人雙方均沒有約束力，更因為現今的法律賦予了實際施工人在工程合格的前提下全額獲取工程價款的權利，分包商在無力履行施工義務時，可以隨時選擇終止施工并要求辦理結算，因此導致的損失及對業主的違約責任可能會落于總承包商的頭上。鑒于此，二公司大廣北項目部在分包方式選擇上采用的是勞務分包和專業工程分包，堅決禁止“提點子、賣牌子”、整體轉包等違法分包行為，并且在項目實施過程中做到人員落實、設備落實、規范管理，真正實現管理有效，項目受控。3．2加大公開選擇分包方的力度。分包隊伍的選擇，對項目的成敗起重要作用。關于分包方選擇，二公司大廣北項目部對單項金額在500萬元以上的分包項目，由公司統一組織招標，統一分包單價水平;對500萬元以下的項目，由項目部邀請公司合格勞務組織名冊中的合作方自行組織招標，招標結果報公司批準，嚴把分包方選擇關，選擇有相應資質和實力的分包企業，杜絕與“包工頭”簽訂分包合同。這樣營造了公平、規范、健康、有序的競爭環境;促進了分包隊伍的管理和工程質量的提高，增強了項目履約能力。3．3規范分包合同管理。二公司大廣北項目部在分包合同簽訂方面:一是強制推行分包合同范本，禁止不簽合同或先干后簽合同，有效降低了合同風險;二是嚴格執行分包合同簽訂程序和審批制度，誰審批，誰負責;三是嚴格分包單價的測算和審批程序，禁止對合同單價肥瘦一刀切和個人說了算。在結算和支付方面:項目部及時規范辦理分包方的結算，建立相關的各類臺賬并及時更新;分包方的領料及公攤費用及時入賬，特別是輔材、水電等易被忽視，避免超付工程款;以結算單作為中期撥付工程款的依據，留足保證金，以防范分包方在當地可能遺留債務產生的風險;將工程款的支付與重大節點完成考核相給合，以支付來促進工程進度;理順項目部支付流程，便于內部溝通;加強對分包方資金流向的監控，確保民工工資發放。3．4加強分包合同實施階段的動態監管。二公司大廣北項目部在分包合同簽訂后，立即組織分包合同交底，使有關部門和人員熟悉合同內容，加強督促、協同工作。對分包可能給工程質量、進度、安全、成本帶來的潛在風險，加強管控，并有針對性地采取相應的預控措施:1)進度控制:分包工程施工計劃細化到月、周、日，并有相應的節點考核獎罰，加強整體協調，加強進度檢查，特別是關鍵工序，定期召開工程例會，及時對進度完成情況進行分析、考核、調整，確保目標工期，防止拖期風險。2)質量控制:結構主材和大宗施工用材由項目部統一供應，加強對分包方自購材料的驗收和檢驗，不合格的材料立即退場，防止分包單位以次充好，造成質量隱患;加強質量的動態監管，設立專職施工員進行旁站監督檢查，堅持班組自檢、作業工區復檢、項目經理部抽檢的三級檢查制度，及時發現、分析、改進質量缺陷，防止分包方偷工減料，降低質量等級。3)安全控制:與分包方簽訂安全環保責任書，在明確責任目標的同時，采取經濟手段來保證安全管理制度的落實，要求分包方配備有資質的專職安全員，強化現場安全隱患的過程檢查和規避。4)成本控制:項目部十分關注分包方的成本，幫助分包方進行成本控制。積極進行現場協調、配合，搞好服務，避免或減少分包方窩工、返工現象發生;對分包方的成本進行摸底和分析，及時了解分包方的真實經營情況，發現潛在的經營風險，及時給予指導幫助。3．5構建和諧雙贏的協作關系。構建和諧雙贏的協作關系，要轉變分包管理觀念，將分包管理納入項目整體管理體系，加強監管;同時要講服務，加強指導。一是提高認識，做好服務。要急工程之所急，急分包方之所急，在分包合同框架范圍內，及時幫助分包方解決施工中的實際困難，協助分包方協調對內對外關系，減少分包方的窩工、返工，提高施工效率。二是加強對分包方的指導和培訓。要針對目前分包方整體技能不高、管理粗放、履約能力不強的現狀，加強對分包方作業技能、管理方法、安全意識等方面的培訓，幫助解決施工中的技術難題，從技術、質量、安全、成本方面指導幫助分包隊伍不斷提升管理水平。三是注意融合和引導。項目部的有關會議、組織的勞動競賽、先進集體及個人的評選盡可能讓分包方參加，使分包方切實感到是項目部的一員。

摘要：成本控制與管理是房地產開發項目管理的要點，而合同的有效管理對項目成本管理起到至關重要的作用。隨著國家經濟發展和國民收入的提高，商業項目開發將會是未來地產開發的一個重要方向，如何通過有效合同管理對其成本進行控制也成為一個重要議題。文章通過借鑒國內一些案例做法，總結分析了商業項目地產開發過程中合同管理的要點，以此為商業項目爭取合理利潤提供參考方式與研究重點。

關鍵詞：合同管理；成本控制；商業項目

開發商業項目目前在國內呈現出蓬勃發展的趨勢，各類商業項目開發也是如雨后春筍。相比于住宅項目，商業項目還是有諸多不同之處，商業項目的合同管理也與住宅項目有所不同。特別是對于許多第一次進行商業項目開發的公司來說，項目的發展定位和開發難度都沒有經驗可以借鑒。因此，從項目定位開始，到項目開業，從施工到開業的各個階段，項目的成本控制均受到巨大的考驗，如何通過合理的合同、合約管理工作，使得項目的成本得到有效控制，并實現預期的各項功能及性能指標，是商業項目合同管理的要點。文章借鑒國內一些好的商業項目開發經驗，對商業項目合同管理要點進行分析。

1合同管理要點分析

商業項目因為分包工程多，成本控制難度較大。通過對國內多個知名地產公司商業項目合同管理一些資料的分析，以及項目的成本過程管理的研究，文章對商業項目的合同管理優秀做法進行了以下總結和分析。

2提前進行合約策劃，做到未雨綢繆

合同管理

建設工程合同，又稱建設工程承包合同，是指承包人進行工程建設、發包人支付價款的合同。依據不同的發包模式有不同的表現形式。如，采用項目總承包發包的，有交鑰匙合同2（Turnkey合同），設計-采購-施工合同（EPC合同）和設計-施工合同(DB合同)等。若采用設計、招標和施工相分離的發包模式（DBB模式）的，有勘察合同、設計合同、施工合同和監理合同等。在工程建設中，合同的主要作用有：（1）合同管理貫穿于工程項目建設管理的全過程；（2）合同確定了工程建設和管理的目標；（3）合同給出了工程建設過程中甲乙雙方的活動準則；（4）合同是工程建設過程中雙方解決糾紛的依據；（5）合同是協調并統一各建設參與方行動的重要手段。

成本管理

總體上可以分成項目成本預測、目標成本、成本控制、成本核算、成本分析與考核。但是目前工程項目成本管理的現狀，大都是部分成本管理，不是完整意義上的成本管理，還存在諸多成本、費用支出的不合理性，還有很多的缺陷和漏洞。這就要求我們在項目經營管理中要著重加強成本管理，在成本控制上體現精益化。

結算管理

項目要以項目經理為首，牽頭搞項目索賠補償策劃，并及時成立索賠補償小組，以經營管理人員牽頭組織日常資料收集整理工作，要以“盯住不放，抓住成效”的思想跟蹤索賠補償，階段性過程解決，不能留到最后解決，留到最后解決難度會增加很大，甚至解決不了。項目部的經營人員，要認真研究推敲補償單價構成和合同條款解釋。對于業主工程款拖延不結或緩結、不及時簽證、不及時處理補償和索賠的項目，項目部要搞策劃與業主理性博弈，促使業主及時結算，減少虧損，資金盡快回收。

以鋼結構、電梯、消防、給排水、空調、通風、模板腳手架、線路、管道、建筑門窗、幕墻、防腐、弱電、防水、涂裝等為主的鋼結構（還有消防、空調、電梯、市政、建筑外裝飾等等）企業是一個集專業設計、構件（產品）加工制造、施工安裝為一體的專業企業，這就決定了其工程項目管理是在土木建筑（或機電安裝）工程總承包綜合管理下的專業管理，由于工程項目是一次性的，而在企業內部圍繞每個工程項目是由營銷、設計、加工制造、供應，工程制造、供應，工程管理五大系統去實現的，而工程管理工作則是各部門工作的最后體現，并可實現二次營銷，為此必須利用現代化的管理技術和手段，強化工程項目管理，組織高效益的施工，使生產要素優化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。

由于工程項目是一次性的，所以工程項目管理是為使項目實現所要求的質量、所規定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規劃、組織、監督、控制與協調。

根據工程的不同狀況組建項目部，關鍵是要配好項目經理

一個工程項目由于工程量大小、難易程度、分項工程多少等不同，這就決定了一個工程項目的實際狀況組建項目部，并配好項目經理，項目經理特別是當一個小工程只配項目經理時，他作為一個工程項目的第一責任人，是項目好壞的關鍵，他的綜合能力，特別是組織領導能力更為重要，而這組織領導工作能力高低的體現關鍵就在于能否充分調動廣大勞動者的積極性，為此，一個項目部組建特別是項目經理的配備這對實現工程項目目標是至關重要的，同時也決定了一個工程項目的結果。

項目部的建設要注重其項目部組成人員，特別是項目經理要掌握專業水平的同時要掌握一定的管理水平，必須具備三種基本的管理技能：

一是技術技能：所有工作都需要一些專門技能，它是一個人生存的必要本領，作為管理者沒在相應的技術技能，就不知道怎樣去管理，“門外漢”說的就是缺乏技術技能的管理者，他在管理上肯定是失敗的。