采購成本管理范文10篇

一、加強材料采購成本管理的必要性

（一）降低材料采購成本是企業(yè)參與市場競爭的需要。材料成本與企業(yè)的利潤呈反比關系。材料成本的高低直接決定企業(yè)利潤的高低，這就是很多企業(yè)把降低材料成本作為利潤增長點的原因所在。而產(chǎn)品成本中材料價格的高低，直接影響企業(yè)產(chǎn)品的價格。所以企業(yè)要強化材料采購管理，把好價格關，最大限度地追求最低的進料成本。“成本領先”是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要體現(xiàn)。市場競爭中的價格競爭從表面上看是產(chǎn)品價格高低的競爭，而實際上是成本高低的較量。降低成本有兩個基本途徑：降低生產(chǎn)過程中材料的消耗；降低材料采購價格。傳統(tǒng)的成本管理觀念認為降低成本就是降低生產(chǎn)消耗。其實對于許多企業(yè)來講更重要的是降低材料采購成本。生產(chǎn)過程中的成本挖潛其實是有限的，材料采購過程中的潛力大得多，而且由于市場是不斷變化的，因此材料采購過程中的挖潛可以說是無止境的。

（二）買方市場形勢的必然要求。在市場供大于求的情況下，賣方市場競爭激烈，這種競爭會使材料的種類、規(guī)格、性能、包裝等日益多樣化。這就為采購行為增加了難度，企業(yè)必須對采購材料的質(zhì)量、價格、供貨方式、信譽等多方面加以比較進行選擇。而企業(yè)采購材料活動是一種組織行為，比個人消費復雜得多，這就要求企業(yè)要切實加強材料采購成本管理。

二、企業(yè)材料采購成本居高不下的原因

一是企業(yè)的經(jīng)營觀念尚未徹底轉變。長期以來一些企業(yè)領導一味地抓生產(chǎn)、抓產(chǎn)值。認為無論什么原因都不能影響生產(chǎn)，生產(chǎn)是第一位的，是壓倒一切的，自然而然地就忽視了對材料價格的管理，更沒有把它提到企業(yè)的議事日程上來加以研究和部署，使材料采購管理出現(xiàn)了“真空”。

二是對材料市場缺乏研究，未能把握市場動態(tài)。在目前買方市場條件下，部分材料的價格仍然一路走高。其原因不外乎沒有建立企業(yè)自己的價格信息系統(tǒng)，對市場了解不夠。不了解國際市場對國內(nèi)市場和行業(yè)市場、國內(nèi)市場對區(qū)域市場和小市場的影響，以及這些市場對企業(yè)所需材料價格的影響。對市場的了解膚淺，造成企業(yè)的供應商單一，制約了企業(yè)的材料供應。三是材料采購的內(nèi)部控制制度不健全。目前大部分企業(yè)都設置了物資管理部門，承擔著企業(yè)材料的計劃、采購、存儲保管工作。技術檢查部門負責材料采購入庫前的檢驗，審計部門負責材料采購的監(jiān)督，財務部門負責材料采購的結算。這樣的機構設置從表面上看很合理，但是在一些環(huán)節(jié)上還存在諸多弊端。如物資管理部門既管計劃又管采購還管價格，造成計劃、采購、價格決策沒有相互獨立，由一個部門說了算的局面。而審計部門的監(jiān)督在不能系統(tǒng)了解市場價格的情況下也只能進行事后審計甚至抽查，起不到真正的監(jiān)督作用。

［摘要］社會經(jīng)濟的發(fā)展，對企業(yè)的成本管理水平也提出了更為嚴格的要求。物資采購成本對于企業(yè)的發(fā)展有著一定的影響，而加強對物資采購成本的控制與管理，是提高企業(yè)市場競爭力的有效手段。文章分析了物資采購成本管理中存在的主要問題，針對這些問題，重點提出了一些控制措施，以期為企業(yè)的采購人員提供參考。

［關鍵詞］物資采購;成本管理;管理措施

企業(yè)在正常的生產(chǎn)活動中，所需要采購的物資數(shù)量龐大，而成本的高低直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，因此，采購人員應該重視這一環(huán)節(jié)。針對成本管理中存在的問題，要采取合理化的控制措施，明確采購流程，充分利用現(xiàn)代化的信息技術，構建新型的物流產(chǎn)業(yè)鏈。企業(yè)也要加強對采購人員的培訓工作，為提高企業(yè)的物資采購成本管理水平提供保障。

1企業(yè)物資采購成本管理中存在的主要問題

1.1采購流程中出現(xiàn)的問題。從物資采購的管理而言，采購流程的設置和成本管理之間有著一定的聯(lián)系。當前企業(yè)的采購流程中，存在著計劃性編制和審核的問題，不規(guī)范的采購流程不利于企業(yè)的發(fā)展。通過相關的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段部分企業(yè)為了能夠快速地為生產(chǎn)配置資源，主要是以分散自由采購的方式，而不是根據(jù)企業(yè)的實際情況進行的集體性采購。這種采購方式，雖然能夠提高部分資源的配置速度，但是會造成大量的浪費，也提高了生產(chǎn)成本。同時，在缺乏有效監(jiān)管和約束的情況下，會出現(xiàn)一些金錢方面的腐敗問題。1.2采購方式中存在的問題。企業(yè)物資采購的過程中，采購的方式對于企業(yè)的成本管理有著一定的影響。從當前企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來說，采購部門常用的采購方式主要是從已有的工作經(jīng)驗中總結的。常用的采購方式是訂單、合同和招標的采購方式，不同的采購方式之間有著一定的區(qū)別。不合理的采購模式會給企業(yè)的成本管理帶來一些不利影響。例如，從企業(yè)的原材料、零件，或一些辦公室的常用設備而言，通常是利用訂單采購的模式進行，這種方式雖然簡單，但是一旦發(fā)生問題，會產(chǎn)生非常惡劣的影響，進而導致企業(yè)采購成本的增加。1.3企業(yè)采購人員的綜合素質(zhì)低。對于企業(yè)的管理者、采購人員和財務人員而言，他們同企業(yè)物資采購成本之間有著非常緊密的聯(lián)系。如果企業(yè)的采購人員缺乏專業(yè)性的采購知識，在數(shù)據(jù)的比較和處理中缺乏實質(zhì)性的分析能力，也不具備一定的寫作功底，缺乏寫作過程的嚴謹性，這些都會給企業(yè)的采購工作帶來不利影響。企業(yè)的管理人員如果沒有從企業(yè)的實際經(jīng)營情況出發(fā)，沒有制訂詳細的采購計劃，就會出現(xiàn)采購效率低下的問題。

2企業(yè)物資采購成本管理的控制措施

摘要：成本控制是衡量采購業(yè)務的一個重要因素，如何優(yōu)化采購成本控制工作，是企業(yè)提高經(jīng)營效率，降低生產(chǎn)成本，增強對成本波動風險抵抗能力的關鍵。文章通過對采購成本控制理論進行研究，在分析采購成本控制影響因素的基礎上，結合H公司，從材料采購價格、采購訂貨成本管理、采購庫存成本管理和采購經(jīng)濟批量管理4個方面分析了公司采購成本管理的現(xiàn)狀和存在的問題。最后提出4點針對性的對策，包括：優(yōu)化采購模式，選擇采購時機防范價格波動；建立物流系統(tǒng)，減少訂貨非增值環(huán)節(jié)；與供應商建立長效合作機制，優(yōu)選零庫存模式；找到最佳經(jīng)濟訂貨點，全面管理采購成本。

關鍵詞：采購管理；采購成本控制；供應商管理

一、研究背景與意義

在企業(yè)的經(jīng)營管理中，成本控制是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)，而采購成本在企業(yè)成本管理中又占據(jù)首位。特別是對于制造業(yè)來說，企業(yè)采購成本占據(jù)企業(yè)總成本的比例高達一半以上。自2010年以來，我國汽車零部件行業(yè)更是面臨著發(fā)展的瓶頸，隨著我國對外開放程度的不斷提高，汽車零部件行業(yè)不僅要面臨國內(nèi)同行業(yè)的競爭，還面臨著來自發(fā)達國家同行的競爭。要想在激烈的競爭中保持優(yōu)勢，控制采購成本是采購管理中的一個重要環(huán)節(jié)。在我國目前經(jīng)濟背景下，企業(yè)面臨著勞動力價格上漲，原材料供不應求的局面，采購成本的持續(xù)增加嚴重影響了企業(yè)的經(jīng)營利潤，成為企業(yè)利潤下滑的主要影響因素。H公司所處的汽車零部件業(yè)競爭激烈，特別是主機廠不斷要求降低成本，而供應方還需要保證一定的質(zhì)量標準，這種情況下H公司必須尋求有效的方法來降低采購成本，才能維持原有的利潤水平。調(diào)查顯示，在H公司，采購成本占生產(chǎn)成本比例高達60%以上，在激烈的競爭環(huán)境下，采購成本的控制對于降低企業(yè)整體成本，提高經(jīng)營利潤具有至關重要的作用。采購處于一個企業(yè)供應鏈的最頂端，是降低成本提高效益相對容易的環(huán)節(jié)，成本控制是衡量采購業(yè)務的一個重要因素，如何優(yōu)化采購成本控制工作，是企業(yè)提高經(jīng)營效率，降低生產(chǎn)成本，增強對成本波動風險抵抗能力的關鍵。因此對采購成本的合理控制，是企業(yè)獲利，提升企業(yè)競爭力和抵抗力的有效手段。所以只有對企業(yè)采購成本進行合理控制，才能給企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展帶來最大化的效益，企業(yè)才能在紛繁復雜的環(huán)境中占據(jù)更穩(wěn)固的地位。基于以上背景，通過對目前H公司采購成本控制現(xiàn)狀、問題及成因的分析，從采購價格、訂貨成本管理、庫存成本管理以及訂貨點方面出發(fā)，為采購成本控制研究提供了全新的研究視角，豐富了采購成本的研究內(nèi)容。另一方面，本文對H公司采購成本現(xiàn)狀及問題進行了深入詳細的分析，并提供了有針對性的建議，對實現(xiàn)H公司降低采購成本具有重要意義。

二、采購成本控制理論概述

（一）采購與采購成本。采購是指一個單位在市場中獲取滿足自身生產(chǎn)需要的質(zhì)量、數(shù)量和價格相應要求的物料購買過程，涵蓋確定的采購需求、供應商的選擇、合適的價格、確定交貨及相關跳躍合同的簽訂并按時收貨交款。從企業(yè)的角度來看，采購就是在一定條件下企業(yè)從市場供應的公司獲得產(chǎn)品或服務作為企業(yè)的資源，來確保自身生產(chǎn)活動和正常商業(yè)運作的一項經(jīng)營活動。采購成本是指在采購過程中發(fā)生的相關費用，其中包括材料購買價款、人工、運輸及相關的管理費用等。（二）采購成本控制的重要性。對于在營業(yè)成本中采購成本占據(jù)了大部分比例的制造業(yè)來說，要想在激烈的競爭中獲取優(yōu)勢，降低采購成本顯得尤為重要。成本控制是衡量采購業(yè)務的一個重要因素，如何優(yōu)化采購成本控制工作，是企業(yè)提高經(jīng)營效率，降低生產(chǎn)成本，增強對成本波動風險抵抗能力的關鍵。

內(nèi)容摘要：我國自實行政府采購制度以來，并沒有像西方發(fā)達國家那樣取得預期效果，采購成本不但沒有下降，反而有所提高。本文就采購成本過高問題進行探討，在對成本過高原因進行詳細分析的基礎上，提出了降低成本的對策。

關鍵字：政府采購制度采購成本

一、政府采購存在的問題

自美國在1776年頒布《聯(lián)邦采購法》以來，政府采購在西方迅速發(fā)展起來，并取得了很大成功。不但降低了采購成本，而且還樹立了政府良好形象。我國自1995年開始政府采購試點，尤其是2002年通過《中華人民共和國政府采購法》以來，我國政府采購也快速發(fā)展起來。2004年超過2000億元，2005年達到2500億元，今年將達到3000億元。

隨著采購規(guī)模的不斷擴大，諸多問題逐漸暴露出來。如預算編制過于粗糙、簡單；雖制定了《政府采購管理暫行辦法》，但過于籠統(tǒng)，對違反政府采購制度的處罰力度不夠；政府采購人員不夠專業(yè)且素質(zhì)不高；監(jiān)督不到位導致權力尋租；采購成本過高且浪費嚴重等。如2005年汽車采購額超過了500億元，我國公車目前已達350萬輛，每年用在公車上的開支達3000億元，與社會轎車每萬公里運輸成本為8215.4元相比，黨政機關等單位每輛車竟高達數(shù)萬元，許多地方公務車的使用，公務占1/3，干部私用占1/3，司機私用占1/3。采購的大型科學儀器“閑得發(fā)慌”，利用率不到25％。據(jù)不完全統(tǒng)計，因為政府辦公設備閑置、更換和維修費用、提前報廢，每年浪費至少近千億元[①]。

本文就針對采購成本過高這一問題作為切入點，來對我國的政府采購進行探討。

一、加強材料采購成本管理的必要性

（一）降低材料采購成本是企業(yè)參與市場競爭的需要。材料成本與企業(yè)的利潤呈反比關系。材料成本的高低直接決定企業(yè)利潤的高低，這就是很多企業(yè)把降低材料成本作為利潤增長點的原因所在。而產(chǎn)品成本中材料價格的高低，直接影響企業(yè)產(chǎn)品的價格。所以企業(yè)要強化材料采購管理，把好價格關，最大限度地追求最低的進料成本。“成本領先”是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要體現(xiàn)。市場競爭中的價格競爭從表面上看是產(chǎn)品價格高低的競爭，而實際上是成本高低的較量。降低成本有兩個基本途徑：降低生產(chǎn)過程中材料的消耗；降低材料采購價格。傳統(tǒng)的成本管理觀念認為降低成本就是降低生產(chǎn)消耗。其實對于許多企業(yè)來講更重要的是降低材料采購成本。生產(chǎn)過程中的成本挖潛其實是有限的，材料采購過程中的潛力大得多，而且由于市場是不斷變化的，因此材料采購過程中的挖潛可以說是無止境的。

（二）買方市場形勢的必然要求。在市場供大于求的情況下，賣方市場競爭激烈，這種競爭會使材料的種類、規(guī)格、性能、包裝等日益多樣化。這就為采購行為增加了難度，企業(yè)必須對采購材料的質(zhì)量、價格、供貨方式、信譽等多方面加以比較進行選擇。而企業(yè)采購材料活動是一種組織行為，比個人消費復雜得多，這就要求企業(yè)要切實加強材料采購成本管理。

二、企業(yè)材料采購成本居高不下的原因

一是企業(yè)的經(jīng)營觀念尚未徹底轉變。長期以來一些企業(yè)領導一味地抓生產(chǎn)、抓產(chǎn)值。認為無論什么原因都不能影響生產(chǎn)，生產(chǎn)是第一位的，是壓倒一切的，自然而然地就忽視了對材料價格的管理，更沒有把它提到企業(yè)的議事日程上來加以研究和部署，使材料采購管理出現(xiàn)了“真空”。

二是對材料市場缺乏研究，未能把握市場動態(tài)。在目前買方市場條件下，部分材料的價格仍然一路走高。其原因不外乎沒有建立企業(yè)自己的價格信息系統(tǒng)，對市場了解不夠。不了解國際市場對國內(nèi)市場和行業(yè)市場、國內(nèi)市場對區(qū)域市場和小市場的影響，以及這些市場對企業(yè)所需材料價格的影響。對市場的了解膚淺，造成企業(yè)的供應商單一，制約了企業(yè)的材料供應。三是材料采購的內(nèi)部控制制度不健全。目前大部分企業(yè)都設置了物資管理部門，承擔著企業(yè)材料的計劃、采購、存儲保管工作。技術檢查部門負責材料采購入庫前的檢驗，審計部門負責材料采購的監(jiān)督，財務部門負責材料采購的結算。這樣的機構設置從表面上看很合理，但是在一些環(huán)節(jié)上還存在諸多弊端。如物資管理部門既管計劃又管采購還管價格，造成計劃、采購、價格決策沒有相互獨立，由一個部門說了算的局面。而審計部門的監(jiān)督在不能系統(tǒng)了解市場價格的情況下也只能進行事后審計甚至抽查，起不到真正的監(jiān)督作用。

［提要］伴隨我國企業(yè)規(guī)模與實力的不斷擴大，企業(yè)物資采購成本管理及控制顯得尤為重要。本文針對當前市場環(huán)境下企業(yè)物資采購成本管理與控制進行分析探討，目的在于完善企業(yè)內(nèi)部管理，促進企業(yè)健康發(fā)展。

關鍵詞：企業(yè)物資采購；成本控制與管理；策略

一、企業(yè)物資采購成本管理及控制的意義

（一）提高企業(yè)經(jīng)濟效益。企業(yè)建立完善的物資采購制度，有效進行物資采購成本管理與控制對于企業(yè)最直接的影響就是能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。有效進行成本控制管理，可以提高物資性價比，而以同樣的價格流向市場，自然就會獲得更高的利潤。同時，減少不必要的人力物力開支，能夠更好地實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目的，切實提高企業(yè)經(jīng)濟效益。（二）提高核心競爭力。企業(yè)物資采購進行有效的成本管理與控制，可以讓企業(yè)產(chǎn)品更具價格優(yōu)勢，在如今激烈的市場競爭中，價格優(yōu)勢可謂是企業(yè)重要的核心競爭力，通過提高物資采購性價比，能夠以更低的成本進行產(chǎn)品生產(chǎn)，以更加優(yōu)惠的價格進行銷售，可以有效占據(jù)市場，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益。（三）加強內(nèi)部控制。現(xiàn)代企業(yè)管理模式下的企業(yè)管理，內(nèi)部控制尤為重要，從制度的制定到具體措施的執(zhí)行，都要不斷提高內(nèi)部管理質(zhì)量，才能實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。企業(yè)物資采購成本管理與控制是企業(yè)內(nèi)部控制的重要部分，建立健全企業(yè)物資采購成本管理制度，提高物資采購執(zhí)行力，促使企業(yè)物資采購更加規(guī)范化和科學化，本身就是加強企業(yè)內(nèi)部控制的一項舉措，對于提升企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量具有積極作用。

二、企業(yè)物資采購成本管理及控制中存在的問題

（一）企業(yè)采購制度有待完善。健全的制度是完善管理的基礎，企業(yè)在采購方面存在制度不完善的情況。首先，企業(yè)采購制度存在隨意性，在物資采購過程中，除了按照計劃進行采購外，還存在隨時增減的情況，這就大大降低了物資采購的嚴肅性，而產(chǎn)生這一情況的原因一方面來源于采購部門在采購前沒有與相關部門做好充分的溝通，而另一方面原因則來源于采購制度的不完善，讓采購計劃能夠隨意變更，讓采購工作缺乏應有的嚴肅性與權威性，降低了采購工作的效率；其次，采購文控工作管理不規(guī)范，讓采購工作無章可循，無法可依，采購過程缺乏必要的監(jiān)控，導致的情況就是采購物資不夠嚴謹、工作效率低下、采購人員極易出現(xiàn)中飽私囊的情況，對于流程控制的不強讓企業(yè)采購工作問題重重。（二）企業(yè)采購流程有待規(guī)范。采購流程是采購制度的重要組成部分，將采購流程單獨來講是由于采購流程對于企業(yè)物資采購極為關鍵和重要，也是出現(xiàn)問題最多的部分。首先，采購流程需要按照采購計劃開展物資采購，進行招投標管理，而實際情況則是由于采購制度的缺乏，導致采購流程極其不規(guī)范，工作沒有做出應有的提前量，那么就會導致工作出現(xiàn)無序的情況，在采購中出現(xiàn)嚴重的問題；其次，在采購過程當中，缺乏必要的監(jiān)督，采購工作涉及范圍較廣，對于企業(yè)而言至關重要。因此，加強對采購過程的控制是尤為重要的，但實際情況是采購過程中監(jiān)督不力，而且執(zhí)行力不高，不能有效按照采購計劃進行物資采購。對于物資質(zhì)量的把控與采購進度都無法有效保證，而且一些對自己要求不高的采購人員會在采購過程中出現(xiàn)拿回扣、降低采購保準的行為，大大影響了企業(yè)正常的物資采購，給企業(yè)造成難以挽回的損失。（三）企業(yè)采購人員素質(zhì)有待提高。人才是企業(yè)發(fā)展的基礎，采購人員更是企業(yè)物資采購的關鍵性人員，采購人員素質(zhì)偏低主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，采購人員專業(yè)素質(zhì)不夠，對于所要采購的物資只能照單采購，沒有物資質(zhì)量識別能力，不能有效分辨所采購物資的質(zhì)量，這就會造成供應商在供貨過程中投機取巧，降低物資質(zhì)量，而一旦將物資采購回來，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題再進行調(diào)換，就會給企業(yè)造成一定的損失，無形中加大了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本；其次，采購人員思想道德素質(zhì)偏低，在采購物資過程中，經(jīng)不起誘惑和糖衣炮彈，在采購過程中禁受不住供應商的各種錢色交易，從而被供應商腐蝕，降低采購標準，與不法供應商沆瀣一氣，給企業(yè)造成難以彌補的損失，讓企業(yè)效益受損；最后，企業(yè)采購人員執(zhí)行力不高也是其中存在的問題之一。對于采購計劃不能如期完成，工作拖沓，責任意識不強、對于企業(yè)交給的任務不能及時完成，這些都是企業(yè)采購人員素質(zhì)方面亟待解決的問題。（四）供應商穩(wěn)定性有待穩(wěn)固。穩(wěn)定的物資供應商對于企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定具有重要作用，能夠有效保證企業(yè)物資集中采購和戰(zhàn)略采購的有機結合。而在實際企業(yè)采購過程中，供應商一直都是采購的桎梏，供應商規(guī)模過小、不穩(wěn)定、信譽不強讓企業(yè)備受損失。供應商是企業(yè)供應鏈完整的首要保證，及時必要的生產(chǎn)資料供應是企業(yè)正常生產(chǎn)運營的基礎，也是企業(yè)發(fā)展長治久安的根本保障。因此，供應商的穩(wěn)定性是亟待解決的問題之一，也是企業(yè)物資采購成本控制與管理的關鍵性問題。

企業(yè)的經(jīng)濟效益與其生產(chǎn)所耗物資的采購成本關系非常密切。企業(yè)要獲得最大的經(jīng)濟利益，有效地降低材料采購成本是關鍵，因此要加強對材料采購成本的管理與控制。

一、加強材料采購成本管理的必要性

（一）降低材料采購成本是企業(yè)參與市場競爭的需要。材料成本與企業(yè)的利潤呈反比關系。材料成本的高低直接決定企業(yè)利潤的高低，這就是很多企業(yè)把降低材料成本作為利潤增長點的原因所在。而產(chǎn)品成本中材料價格的高低，直接影響企業(yè)產(chǎn)品的價格。所以企業(yè)要強化材料采購管理，把好價格關，最大限度地追求最低的進料成本。“成本領先”是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要體現(xiàn)。市場競爭中的價格競爭從表面上看是產(chǎn)品價格高低的競爭，而實際上是成本高低的較量。降低成本有兩個基本途徑：降低生產(chǎn)過程中材料的消耗；降低材料采購價格。傳統(tǒng)的成本管理觀念認為降低成本就是降低生產(chǎn)消耗。其實對于許多企業(yè)來講更重要的是降低材料采購成本。生產(chǎn)過程中的成本挖潛其實是有限的，材料采購過程中的潛力大得多，而且由于市場是不斷變化的，因此材料采購過程中的挖潛可以說是無止境的。

（二）買方市場形勢的必然要求。在市場供大于求的情況下，賣方市場競爭激烈，這種競爭會使材料的種類、規(guī)格、性能、包裝等日益多樣化。這就為采購行為增加了難度，企業(yè)必須對采購材料的質(zhì)量、價格、供貨方式、信譽等多方面加以比較進行選擇。而企業(yè)采購材料活動是一種組織行為，比個人消費復雜得多，這就要求企業(yè)要切實加強材料采購成本管理。

二、企業(yè)材料采購成本居高不下的原因

一是企業(yè)的經(jīng)營觀念尚未徹底轉變。長期以來一些企業(yè)領導一味地抓生產(chǎn)、抓產(chǎn)值。認為無論什么原因都不能影響生產(chǎn)，生產(chǎn)是第一位的，是壓倒一切的，自然而然地就忽視了對材料價格的管理，更沒有把它提到企業(yè)的議事日程上來加以研究和部署，使材料采購管理出現(xiàn)了“真空”。

［摘要］采購成本的管理是企業(yè)經(jīng)營活動中的關鍵環(huán)節(jié)之一，企業(yè)利用大數(shù)據(jù)技術可以優(yōu)化采購成本管理的思維模式與方法，有效提高采購成本管理的效率，從而提高成本利用率，降低運營成本，提高企業(yè)在市場上的競爭力。文章以檢驗檢測行業(yè)企業(yè)為例，分析當前企業(yè)采購成本管理中存在的問題，并基于大數(shù)據(jù)對采購成本管理的影響提出相應的優(yōu)化措施。

［關鍵詞］大數(shù)據(jù)；企業(yè)；采購成本管理

采購是企業(yè)經(jīng)營活動中的重要環(huán)節(jié)，它處于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的最前端，同時也是成本費用中占較大比重的環(huán)節(jié)。目前，中小企業(yè)對于采購管理的重視程度較低，采購方式落后，采購管理流程混亂，加上采購人員的專業(yè)能力不足，使得采購管理存在漏洞，采購成本與企業(yè)生產(chǎn)效率不匹配，從而嚴重限制企業(yè)的發(fā)展空間。在當前大數(shù)據(jù)背景下，企業(yè)應提高對采購成本管理的重視程度，利用大數(shù)據(jù)技術加大對成本利用效率的控制力度，從而盡可能保證低成本優(yōu)勢，提升企業(yè)競爭力［1］。

1采購成本的識別

采購成本主要是指企業(yè)經(jīng)營活動中用于采購產(chǎn)品及服務等交易活動所產(chǎn)生的一系列支出，包括物資的購買價格、稅費、運輸費等，也包括與采購活動相關的其他費用，如檢驗費用、倉儲費用等。檢驗檢測行業(yè)企業(yè)以提供檢測試驗服務為主營業(yè)務，其采購成本基本可以劃分為4類：儀器設備采購成本、試驗用品采購成本、低值易耗品采購成本、采購人員工資及其他管理費用。

2采購成本管理中存在的問題

企業(yè)的經(jīng)濟效益與其生產(chǎn)所耗物資的采購成本關系非常密切。企業(yè)要獲得最大的經(jīng)濟利益，有效地降低材料采購成本是關鍵，因此要加強對材料采購成本的管理與控制。

一、加強材料采購成本管理的必要性

（一）降低材料采購成本是企業(yè)參與市場競爭的需要。材料成本與企業(yè)的利潤呈反比關系。材料成本的高低直接決定企業(yè)利潤的高低，這就是很多企業(yè)把降低材料成本作為利潤增長點的原因所在。而產(chǎn)品成本中材料價格的高低，直接影響企業(yè)產(chǎn)品的價格。所以企業(yè)要強化材料采購管理，把好價格關，最大限度地追求最低的進料成本。“成本領先”是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要體現(xiàn)。市場競爭中的價格競爭從表面上看是產(chǎn)品價格高低的競爭，而實際上是成本高低的較量。降低成本有兩個基本途徑：降低生產(chǎn)過程中材料的消耗；降低材料采購價格。傳統(tǒng)的成本管理觀念認為降低成本就是降低生產(chǎn)消耗。其實對于許多企業(yè)來講更重要的是降低材料采購成本。生產(chǎn)過程中的成本挖潛其實是有限的，材料采購過程中的潛力大得多，而且由于市場是不斷變化的，因此材料采購過程中的挖潛可以說是無止境的。

（二）買方市場形勢的必然要求。在市場供大于求的情況下，賣方市場競爭激烈，這種競爭會使材料的種類、規(guī)格、性能、包裝等日益多樣化。這就為采購行為增加了難度，企業(yè)必須對采購材料的質(zhì)量、價格、供貨方式、信譽等多方面加以比較進行選擇。而企業(yè)采購材料活動是一種組織行為，比個人消費復雜得多，這就要求企業(yè)要切實加強材料采購成本管理。

二、企業(yè)材料采購成本居高不下的原因

一是企業(yè)的經(jīng)營觀念尚未徹底轉變。長期以來一些企業(yè)領導一味地抓生產(chǎn)、抓產(chǎn)值。認為無論什么原因都不能影響生產(chǎn)，生產(chǎn)是第一位的，是壓倒一切的，自然而然地就忽視了對材料價格的管理，更沒有把它提到企業(yè)的議事日程上來加以研究和部署，使材料采購管理出現(xiàn)了“真空”。

摘要：一般國際水泥EPC工程項目，總承包方出于利潤最大化的目的，其主要利潤來源于采購費用的支出。總承包方EPC項目在滿足設計基本要求、采購的順利實施的前提下，需對整體采購計劃、采購方案及運輸管理等實施過程中重要環(huán)節(jié)以規(guī)范、實用的方法進行嚴格控制，提高標準，明確權責，在把握采購進度的同時，既不能忽略采購質(zhì)量、采購成本，也要確保建設項目的順利實施。

關鍵詞：采購進度；采購質(zhì)量；采購成本控制

1把握采購進度

采購計劃是第一步，它包括采購方式、采購成本、時間安排、各種設備采購的先后順序，采購如何與項目其他環(huán)節(jié)相協(xié)調(diào)對接。首先，根據(jù)總包合同初步設計方案、選型、對外合同的技術要求、境內(nèi)外運輸方式、廠址環(huán)境、與投資方的交貨方式等等，確定采購設備材料的檔次并預估采購成本。其次，根據(jù)項目執(zhí)行計劃書要求的驗收交付時間、調(diào)試時間、倒推交貨時間、采購周期、制造周期，運輸周期，如是境外項目還要考慮清關周期等等因素，確定采購時間，如果采購過早，增加庫存成本，如果采購過晚，響應項目的順利調(diào)試交付。根據(jù)項目交付的緊急程度及項目具體實施方案細則，確定采購方式，是境內(nèi)采購，還是境外采購，是招標方式采購，還是詢價方式。通常采購方式和采購數(shù)量、價格、工期是密不可分。在同等技術要求的情況下，采購成本高低與采購數(shù)量也有很直接的關系，數(shù)量多均價低，數(shù)量少均價高。再次，選擇適用于項目達產(chǎn)達標及采購設備技術要求所適應的供應商，選擇較為高端產(chǎn)品供應商增加采購成本與付現(xiàn)成本，選擇品質(zhì)、信譽不太好的供應商，增加采購的損失成本及很大可能造成整個項目的延期、造成投資方罰款。

2采購質(zhì)量及成本控制的基本要點及策略

查詢以往的同樣設備材料或者類似設備材料的采購記錄、當前的市場行情。只有了解過去即現(xiàn)在才更有把握對即將采買的設備在談判過程的尺度，為采購的質(zhì)量和成本控制做了良好的基礎。例如：采購鋼材等材料類商品時，應注重當前的市場行情，原材料的市場價格，當前市場是否波動較大，根據(jù)當前經(jīng)濟形勢與市場環(huán)境判斷是否有較快或較大幅度的增長等因素，要根據(jù)需求有預期有規(guī)劃采買并判斷何時采買能最大限度節(jié)約成本。了解買賣雙方的優(yōu)勢劣勢。調(diào)研賣方市場需求、供應商工廠的生產(chǎn)、資金等情況。與一個有能力有信譽的供應商合作，不僅能保證產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、提高服務質(zhì)量、服務及時性外，還可以得到付款及價格上的支持與配合，對總包方降低隱性成本具有重要意義。尋求三家及以上合格供應商參與投標報價，但不宜過多，否則影響采購效率。根據(jù)設備配置要求選取合適的3~5家具有相互競爭優(yōu)勢供應商參與招標，不僅可以提高采購效率還可以更好的降低采購過程中的某些隱性成本。避免發(fā)生圍標或指定供應商采購事件。招標采購已成為總承包單位采購的主要方式，由于招標采購比其他采購方式透明度更高，公平性更強，有些參與投標的企業(yè)逐漸達成默契，危害了招標企業(yè)的利益，同時不利于招標采購的發(fā)展。對此，首先應該嚴厲打擊這種現(xiàn)象，加強監(jiān)督。其次要通過處罰使圍標供應商付出巨大的行為成本，提高處罰力度，制定更為詳細的處罰條款。再次將圍標供應商的行為計入供應商評審記錄檔案，嚴重者給予公開曝光。在同等技術要求下請供應商提供報價、交貨期、技術偏離、包裝方式、技術服務等反饋。往往評價公司采購質(zhì)量及成本控制是否到位的基礎就體現(xiàn)在交貨期，技術是否滿足要求，運輸、服務等方面是否能達到預期要求。采購顯性成本也就體現(xiàn)于此。對這些顯性成本進行詳細系統(tǒng)的價格成本分析、分析影響價格差距的主要因素有哪些方面，是否還有近一度降低的可能性等等，都需要采購經(jīng)理及部門積極探討溝通。采購設備成本與EPC工程的利潤呈反比關系。設備、材料的采購成本的高低直接決定整體工程利潤的高低，這就是很多EPC項目部把降低設備材料采購成本作為利潤增長點的原因所在。市場的競爭從表面上看是產(chǎn)品價格高低的競爭，而實際上是采購成本高低及采購質(zhì)量的較量。所以無論是企業(yè)還是EPC項目，都要強化設備材料的采購管理，把好價格關，最大限度地追求以最低的采購成本購置質(zhì)量較為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。利用比較分析法，即把相類似配置設備、材料的成本相互比較而得到成本控制。就其差異情形加以分析本質(zhì)差別，如關鍵部件的數(shù)量、材質(zhì)、規(guī)格不同，且價格也就相差甚遠。如果企業(yè)現(xiàn)金流較好,或者銀行貸款利率較低,可采用現(xiàn)金交易或貨到付款的方式,這樣往往能得到更為優(yōu)惠的價格。注重降低顯性成本的同時不要忽略隱性成本。除采購設備及材料的所應發(fā)生的費用如：設備款、包裝、運費、驗收、存儲成本外還涉及一些隱性成本，如：時間成本、缺貨成本等。采購過程中為了更好地降低設備的采購顯性成本，往往與供貨商談判多次，就一些細節(jié)討論多次后顯性成本降低了，但隨之而來的卻是隱性成本的增加，設備不能如期訂貨，交貨。導致不能按照計劃運輸?shù)浆F(xiàn)場，從而影響整體工程進度。不僅時間成本明顯增加，還給項目帶來了很大的遲交付風險。控制產(chǎn)品質(zhì)量降低損失成本。一個工程乃至一個產(chǎn)品最終是要靠質(zhì)量贏得信任，帶來企業(yè)的發(fā)展與增效，控制好產(chǎn)品質(zhì)量可以同時減少降低企業(yè)內(nèi)部損失成本和外部損失成本。也就是說既可以減少投資方方（最終使用方）對設備故障產(chǎn)生的經(jīng)濟索賠，又可以減少企業(yè)內(nèi)部人員維修、技術服務，甚至更換所有產(chǎn)品帶來的額外支出。運輸成本控制也是實現(xiàn)EPC總承包項目工期、質(zhì)量、成本、安全等目標的關鍵因素之一。國際EPC工程95%的設備、材料從國內(nèi)采購，設備、材料從國內(nèi)上百家工廠集中到國內(nèi)發(fā)運港裝船，經(jīng)目的港中轉，再換公路運輸至項目工地交付，其中部分設備中有超長超重等大件貨物（如果是國內(nèi)外均是陸運，超大件費用會大大增加運輸成本并且會增加運輸整體方案及過程管控難度），不僅運輸貨物價值高，且運輸費用占EPC項目的成本比例也會有較大幅度增長。.根據(jù)貨物的形態(tài)，設備及材料在包裝、裝卸、綁扎加固、運輸?shù)确矫娴囊蠖急容^復雜，而且從貨物產(chǎn)地到海外項目工地需要經(jīng)過境內(nèi)陸運、海運、境外陸運等環(huán)節(jié)，運輸方式除了海（主要采用散雜貨海運）、陸聯(lián)運還包括空運（用于滿足工地緊急貨物需求）及國內(nèi)外口岸清關，因此也增大了物流運輸難度。項目運輸?shù)恼w方案、過程管控也是降低運輸成本的關鍵所在。需在項目啟動后，與項目部一同對運輸線路、運輸安全性、貨物包裝長途運輸適應性、運輸工具、單據(jù)制作、運輸時間、與業(yè)主的交付對接等各個方面談論商定。多種運輸方式和設備材料的多樣性對物流中的裝卸、轉運、倉儲、包裝、單據(jù)制作等等流程都提出了嚴格要求。大件貨物在運輸過程會對道路設施安全、運輸安全、運輸工具及物流管理必須進行精心整體方案，確保在項目施工工期內(nèi)，將工程項目所需的施工機具，材料，成套設備等及時、高效、無損差的實行低成本運抵工地。加強與同行業(yè)或者關系企業(yè)的聯(lián)系，應對緊急需求時可調(diào)撥便利。在大多數(shù)EPC項目上，最常見的會出現(xiàn)的一些緊急采購，除項目部負責現(xiàn)場尋找采購資源外，采購部也應通過運用尋找與技術要求一致、滿足現(xiàn)場使用、滿足交貨期需求的資源，并能夠以較為合適的價格采買，以及時滿足緊急需求，保證項目整體進度。