農業銀行金融服務調研報告

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隨著金融改革深入和發展，銀行間的競爭日趨激烈。在激烈的市場競爭中，而我行如何克服自身所面臨的各項困境，走出一條特色發展之路已迫在眉睫。目前，我國加入WTO的過渡期已結束，金融業面臨全面開放的客觀現實，外資銀行入主我國金融市場，面對這種形勢，找出農村商業銀行經營發展中存在的問題并努力加以解決，這我銀行面臨的重要內容。本次調查從我行業務經營入手，查找出業務經營中存在的問題，并針對該問題提出相應的改革措施，以達到使我行業務得到進一步發展的目標。

一、我行客戶現狀

(一)高端客戶數量占比低。高端客戶具有較高的關系價值，能夠給銀行帶來較高的利潤貢獻。麥肯錫公司的調查報告指出，目前大約有3000萬戶中國城市家庭可以被稱作中高收入家庭這些家庭的年人均收入在4300美元以上，其中4%即120萬戶家庭擁有10萬美元以上的存款，這一富裕客戶群實際上占中國商業銀行個人存款總額50%以上，且貢獻了整個中國銀行業贏利的一半以上。但是，我行貢獻度高和富有發展潛力的客戶數量偏少，占比僅僅只有%，缺乏優質客戶。

(二)客戶滿意度低。銀行客戶對目前金融機構的滿意度較低，低于亞洲75%的總體水平，這一比例在亞洲受訪國家和地區中排在倒數第三位。這表明，客戶的滿意率大大低于總體滿意率，越是層次高的客戶對大型商業銀行的滿意度就越低。

(三)客戶忠誠度低。客戶忠誠度偏低，很多優質客戶已經將其最主要的銀行關系轉移至其他銀行。優質客戶的轉移或流失顯示了他們對銀行現有服務的不滿，許多富裕客戶已經放棄了我行，投向了那些新興的、更有客戶意識的競爭對手。特別是近年來，隨著中國國內金融市場的逐漸發育，競爭主體不斷增多，日趨激烈的市場環境使客戶滿意度對忠誠度的影響力度不斷增強，不滿意于我行的優質客戶在與其它商業銀行的激烈爭奪中大量流失，造成了我行優質客戶忠誠度的急劇下降。

二、影響我行業務營銷發展的主要原因

一是業務發展速度有所放緩，核心業務市場份額下滑，城區競爭力明顯不足，市場份額亟待提升。

二是業務營銷乏力，快速有效的市場反應機制尚未建立，營銷層次、營銷模式、營銷效率、營銷隊伍素質都有待提升，聯動營銷、綜合營銷落實不到位，考核激勵落實不到位。主要問題是員工柜面、業務壓力大，無法“走出去”營銷，激勵、收入不到位，導致影響營銷積極性。

三、存款組織困難。各行注重時點余額，在月末、季末進行沖刺，而下個月存款嚴重下滑趨勢明顯。對公存款方面：系統性、財政類、大客戶存款少，大多都是信貸客戶的存款做文章。個人存款也是在月末、季末中，對信貸客戶的存款進行操作，例如信貸對公帳戶中的存款轉入個人存款戶中、另外這幾年來商業銀行的增多，個人存款業務的發展帶來一定影響。

四、基層營業網點的崗位規定與人員配備是有嚴格要求的，但是從業務經辦效率與人力資源使用的對比角度考慮，許多基層行行難達到這個要求，因此出現了“人手不足，一人多崗”，嚴重影響了工作質量。

五、優質客戶營銷困難。要是在服務行業，在不斷地將潛在的客戶轉化為現實的客戶的同時，老客戶越來越受到重視，被視為企業的重要資源。隨著我國銀行業競爭的不斷加劇，面臨著眾多銀行選擇，客戶的忠誠度不斷下降，客戶忠于一家銀行的情況已不多見。客戶不斷在銀行之間進行轉移，以獲取最大的銀行讓渡價值，這使得銀行開發新客戶的成本和難度不斷增加。

六、農行內部制度制約，流程復雜，影響工作效率，引起客戶不滿。

七、個人貸款增量仍然偏少。主要是房地產政策影響。

三、整改措施

(一)主動調整發展戰略，危中求機

企業的發展戰略是企業經營的總綱領。而對危機特來的影響，我行應當認真審視自身制定的展戰略，結合實際修訂不合時宜的部分，加速推進諸如更名、進戰略投資者、加強區域聯盟等戰略的實施。首先，對危機要堅持辯證的態度，危機是挑戰，更是機遇，從戰略上堅定發展的信心，樹立危中求機的思維。其次，深入解讀國家宏觀經濟金融政策，根據自身條件，進行合理的機構擴張，通過新機構的設置，一方面擴大經營規模，增強綜合實力；另一方面，發現和儲備新的市場，新的客戶資源，從而突破原先單一的地域限制。再次，應當抓住機遇，在符臺條件的基礎上，引進戰略投貸者，在增強資金實力的同時，加速引進管理與業務平臺，在最大范圍內結成聯盟，最大限度地上增加自身的業務范圍，增強抵御系統風險的能力。此外，在危機中，企業接受的考驗最直接，應強化客戶發展戰略，繼續加大對核心客戶的維護以及對重點客戶的拓展力度，為業務發展提供可持續的支撐。

(二)加強對新產品及衍生品運用的管理

1.加強并購貸款的管理。銀監會《商業銀行并購貸款風險管理指引》，允許符合條件的商業銀行開辦并購貸款業務，這意味著自1996年央行《貸款通則》規定借款人不得用貸款從事股本權益性投資以來，銀行貸款首度被允許流入股權投資領域。并購貸款不僅是一筆貸款。同時它將加速商業銀行投行業務的轉型。這種轉型方式將極有可能使銀行的身份從單純的貸款人向財務顧問并最終向股東身份轉變。并購貸款業務放開可使銀行參與股權投資，也將會給銀行帶來豐厚的利潤與想象空間。同時，并購貸款具有風險大、技術含量高、復雜程度高、個性化強的特點。銀監會對開展并購貸款的商業銀行設定了較高的門檻，商業銀行在并購貸款開展初期應加強管理，穩健發展。

2．加強金融衍生品的管理。我國商業銀行不能盲目效仿西方國家的做法。無節制地開發金融衍生品，應該根據我國的實際情況建立金融風險轉移機制。西方國家所開發的許多金融衍生產品已經脫離了風險控制的范圍，成為少數金融冒險家轉嫁風險、牟取暴刺的工具。我國金融衍生品市場的發展必須服務于實體經濟，金融機構必須加強對金融衍生品的管理。

(三)加快業務轉型，大力發展中間業務

1.加快業務轉型。近年來，我國城市商業銀行加速推進戰略轉型。實施“零售銀行戰略”和“綜合經營戰略”。戰略轉型的主要內容包括收入結構、業務品種、經營模式的轉型。收入結構逐步從以利差為主的收入模式向利差和收費并重的模式轉變。業務品種逐步向直接融資、利串市場化影響較小的市場和業務轉型，支持零售業務、擴大零售業務和中間業務的比重，大力發展投責銀行業務，加大向中小企業提供服務的能力，特別關注新興服務業。經營管理模式由層級制向矩陣制和單元制過渡。戰略轉型是城市商業銀行適應利率市場化改革、適應金融脫媒、增加利潤來源、為客戶提供全方位金融服務的需要。

2.努力拓展中間業務收入。2008年后半年，我國利率持續下調，貸款利率的調整幅度

大于存款利率(存款降189個基點，貸款降216個基點)，對城市商業銀行的利潤空間造成擠壓，客觀上要求城市商業銀行進一步拓展中間業務收入。同時，中間業務的增長。將大大拓展城市銀行未來收入和盈利的增長空間，對城市商業銀行抵御金融危機進一步惡化帶來的風險意義重大。

(四)制定科學考評，樹立健康經營觀念

作為商業銀行，追求利潤最大化是城市商業銀行的經營目的，但追求利潤最大化要建立在一定的基礎之上，離開經營基礎，脫離實際要求商業銀行在一定時期內實現超現實的利潤計劃，就會迫使基層單位搞短期行為，實現一時的利潤最大化，而為后期經營埋下隱蔽性風險。特別是把盈利多少與各級行長的政績掛鉤并作為行長提拔重用的主要依據，就使得各種隱蔽性風險不可避免的出現。因此，考核一個商業銀行分支機構經營業績如何，除了考核賬面數據和指標外，要全面檢查和考核隱蔽性風險，制定相應的指標體系，對隱蔽性風險進行監控，納人賬面指標一起考核以確保業務經營的穩健性。同時要變過去的硬性考核指標為指導性指標，特別是盈利計劃、存款增長計劃的下達要切合實際，不能搞高指標，搞一刀切。商業銀行不同于其他工商企業，一旦風險比例過高需要很長時間的經營才能彌補因此商業銀行各分支機構都不得以隱蔽性風險而換取眼前的利潤最大化，要正確處理好追求利潤最大化與穩健發展之間的關系，樹立穩健發展觀念，確保業務的正常運行。

(五)提高風險識別率，完善風險置配套措施

金融風險發現得越早，處置得越時，金融機構遭受的損失越少，風險理成本越低。對金融機構進行信用級，并根據信用級別實行差別監管，立相應的風險預測模型，加強現場和現場監管，從報表分析和現場檢查中現問題，減少金融監管中的隨意性。我國的情況來看，提前發現并及時處金融風險是我們監管工作中的薄弱節，尤其是在及時處置方面，很多時受資金、政策及其他方面的制約而無采取有效措施，使本已相當嚴重的問久拖難決。對此，我國有必要盡快完與風險處置相關的配套政策，如對并、重組關閉的金融機構制定減免法訴訟費、財產過戶費及稅收優惠政策為及時處置風險創造條件。

(六)強化企業理念，倡導合作共贏，共度危機

面對危機，銀行與企業的利益是已知的。銀行因為接觸的企業最多，行業較多，對各個行業的了解可能會比較深入與徹底。因此，我行應該注重強化與企業的溝通，采取多種形式，幫助企業正確認識和應對危機。同時，還應強化經營管理理念的宣傳，講究為企業做實事，為企業解決實際困難，尤其是在危機中，寧肯拉一把，絕不推一把，寧肯雪中送炭，而不僅做到錦上添花。因此，在危機中，必須真正替企業這項，倡導合作共贏的理念，幫助企業渡過難關。畢竟，保住了客戶，才能保住市場，才能實現長久發展。

面對國民經濟結構調整和發展方式的轉型。我行一直沿襲的以規模擴張為主要手段、以信貸資產為主要產品、以利差收人為主要盈利渠道的發展模式已越來越不適應外部環境的變化，因此，調整客戶結構，促進戰略轉型是建設銀行持續提升競爭能力，實現科學發展的必由之路。