電力熱力資源調研報告

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人力資源管理隨著生產力的發(fā)展日益顯現(xiàn)出其重要性。實施全面而有效的人力資源管理是供電企業(yè)生存、發(fā)展的重要基礎，筆者在供電企業(yè)基層單位工作多年，認為各級供電企業(yè)應通過組織、協(xié)調、控制、監(jiān)督等手段，構建一個全面的人力資源管理創(chuàng)新體系，變人力資源優(yōu)勢為人才優(yōu)勢，使企業(yè)中的個體和團體發(fā)揮最大的潛能，為企業(yè)發(fā)展提供智力和人才支撐。

一、供電企業(yè)人力資源現(xiàn)狀

據(jù)調查，全國供電企業(yè)在人力資源的構成上具有較大的相似之處。從對南方電網公司肇慶供電局和國家電網公司安徽某供電局人力資源調查情況來看，分別具有大、中專及以上學歷者占職工總數(shù)65%和87%，文化程度總體較高，人力資源較為豐富。但是，員工整體年齡偏大，40歲以上者分別占職工總數(shù)的44%和47.3%，其中，51～60歲者占職工總數(shù)的12%和16%，且多為初中及以下文化，文化基礎差，學習能力弱，培訓愿望低，開發(fā)難度大。供電企業(yè)由于其技術密集型的特點及長期受“重生產、輕管理”思想的影響，人才結構單一，錄用的大多是理、工科大、中專畢業(yè)生或中技生，學管理、懂經營的人才不多，高層次、復合型人才更少，經營管理人才更是匱乏。

二、人力資源管理存在的問題

近年來，供電企業(yè)加大了人力資源管理的力度，初步建立了人力資源管理的新機制，但來自觀念、體制等方面的束縛仍影響了人力資源管理的成效。

體制制約多，人力資源改革難以深化。企業(yè)領導應該是人力資源管理的設計者、推動者和實踐者，但供電企業(yè)的經營者為省公司委托法人，省公司對市級供電企業(yè)經營者在資產經營、安全生產等方面進行經濟責任考核，企業(yè)經營者與企業(yè)效益關聯(lián)不緊密；人力資源管理的重心是中、長期規(guī)劃，但是，現(xiàn)在的國企一把手換人頻率很高，領導較少考慮到戰(zhàn)略問題，即使制定了戰(zhàn)略目標，也難以保證它在下一任內能得到延續(xù)，所以，大多數(shù)經營者只考慮屆內工作，不同程度地導致了企業(yè)行為短期化；又由于供電企業(yè)體制的原因，員工能錄不能辭，許多人力資源管理舉措難以配套實施，制約了人力資源改革的深化。

管理機制轉換緩慢，傳統(tǒng)人事管理欲去還存。在人力資源管理中，根據(jù)干部和工人的不同身份實施了“差別化”管理，對專業(yè)工種和通用工種也進行了劃分，但是，劃分的界線模糊，核心業(yè)務難以突出；在薪酬管理中，大多數(shù)供電企業(yè)初步建立了績效考核體系，但績效評價粗放，科學公正還有差距，針對性、可操作性不強，薪酬激勵與績效聯(lián)系不緊密，激勵機制不明顯。缺乏對企業(yè)外部高端人才的吸引力，造成了人才的匱乏；實行內部退養(yǎng)制度后，企業(yè)基層技術力量有所削弱。

企業(yè)缺乏用人自主權，供給與需求錯位。供電企業(yè)人員的來源主要由省公司統(tǒng)一招聘大學及以上學歷的各類畢業(yè)生和復轉軍人。進人途徑使企業(yè)用人處于一種被動狀態(tài)：企業(yè)想要的人才不一定能得到，而不需要的人員卻不能不接收；低素質人員涌入并沉淀下來，高素質的人才卻被擋在門外，企業(yè)擁有人才的數(shù)量、質量、層次和結構等，均與企業(yè)發(fā)展的要求不匹配。

三、建設人力資源管理型供電企業(yè)的幾點認識

（一）充分認識建設人力資源管理型供電企業(yè)工作的重要性

1、要把人才戰(zhàn)略作為推動供電企業(yè)發(fā)展的優(yōu)先戰(zhàn)略來考慮。供電企業(yè)的人才工作必須為企業(yè)經營發(fā)展創(chuàng)造良好的政治環(huán)境、內部環(huán)境和社會環(huán)境，為員工創(chuàng)造不斷實現(xiàn)自身價值，獲得個人全面發(fā)展的機遇。因此，一是抓政策依據(jù)．達到提高認識的目的。二是抓利益依據(jù)，達到增強緊迫感的目的。三是抓自身條件依據(jù)，達到全員共識的目的。積極為職工學知識、學技能創(chuàng)造條件，并通過嚴格的考核制度，讓職工樹立“終生學習”的意識。四是建立人才競爭機制，從以人為本的“人本管理”向以能為本的“能本管理”轉變。五是積極開展職業(yè)技能鑒定工作和技能競賽活動，達到推動崗位成才的工作目標。

2、從地方經濟快速發(fā)展對電力發(fā)展形勢的要求和公司發(fā)展戰(zhàn)略決策出發(fā)，增強做好人才工作和人力資源管理開發(fā)工作的緊迫感和責任感。實踐證明，供電企業(yè)人力資源對效益目標的作用日益突顯。以我局下屬的高要供電局為例，年供電量5億千瓦時，資產3億元，**年供電量10億千瓦時，資產6億元。供電量和資產翻了一番，職工收入顯著提高，而人員實現(xiàn)了零增長，關鍵是人力資源管理開發(fā)工作十分到位。

3、從市場競爭和人才競爭的角度，增強人才和教育培訓工作的危機意識和憂患意識。要牢固樹立教育培訓工作為企業(yè)改革服務，為企業(yè)經濟增長服務的思想，統(tǒng)一思路，抓住重點，積極主動地去適應市場經濟和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，不斷的為各個崗位輸送德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才。

（二）構建人力資源管理創(chuàng)新體系

按照南方電網公司“建設一個政治素質好、經營業(yè)績好、團結協(xié)作好、作風形象好的領導班子；一支同心同德，上下同欲，執(zhí)行力強的干部隊伍和一支政治思想好、行業(yè)作風正、業(yè)務水平精、組織紀律強、忠誠能干的電力職工隊伍”的工作目標，必須進一步創(chuàng)新管理體系，充分發(fā)揮和調動職工個人的能動性，努力造就高素質的專業(yè)技術專家隊伍，安全、高效、優(yōu)質完成各項生產經營任務，構建切實有效的人力資源管理創(chuàng)新體系，是供電企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略的緊迫任務。

1、組織創(chuàng)新。必須在供電企業(yè)建立一個由企業(yè)主要領導擔任負責人，組織、人力資源、財務、計劃等相關部門負責人共同組成的人力資源戰(zhàn)略決策機構，并不斷強化人力資源部門的組織職能，推進組織變革，逐步深化基層人力資源管理。

2、制度創(chuàng)新。一是績效制度創(chuàng)新：建立科學、公正、針對性強、符合企業(yè)自身特點的考核體系。從而建立以資產經營等三項責任制為內容的績效考核機制。二是薪酬福利制度創(chuàng)新：深化企業(yè)內部分配制度改革，建立與績效緊密聯(lián)系的激勵機制，不斷探索新的薪酬激勵模式，加大福利制度的改革創(chuàng)新。工資的差異要體現(xiàn)出勞動和貢獻的差異，突出效率優(yōu)先。要實行以崗定薪、易崗易薪、一崗多薪制，以體現(xiàn)出勞動者在企業(yè)中的不同價值。三是人才開發(fā)制度創(chuàng)新，統(tǒng)籌兼顧，實現(xiàn)人才結構優(yōu)化，多管齊下，構建現(xiàn)行和后備兩個人才庫。

3、管理創(chuàng)新。著眼點應將以往千人一面的剛性管理轉為因人而異的彈性管理，實行管理的柔性化和個性化。要以“能力建設”為核心構筑人力資源開發(fā)的新平臺。一是建立職業(yè)能力模型，通過科學的分析，對員工應該具備的能力要素、行為指標在崗位說明書中準確、細化的描述，為員工自我對照、企業(yè)評價員工提供可行的依據(jù)。二是建立德才適位、有利于開發(fā)員工潛能的用人機制，為崗位配置合適的員工、員工選擇合適的崗位提供指導，提高人才使用的效能。三是將能力和業(yè)績同時作為員工考核及待遇兌現(xiàn)的關鍵要素，用公平的、有競爭力的薪酬激勵機制，引導員工重視個人能力的提高和發(fā)展。

4、程序創(chuàng)新。打破國企傳統(tǒng)的人事管理流程和模式，以企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略為目標，建立責任明確、合作協(xié)調、統(tǒng)一高效的人力資源管理流程。重新設計人才流動程序，調整、改革人才錄用、選拔流程。變上級分配為自主招收；建立一套合理的人才測評、開發(fā)流程，避免人才浪費、知識老化。

5、培訓創(chuàng)新。形成具有供電企業(yè)特色的培訓機制。教育培訓不但要更新員工知識，提高技術素質和綜合素質，更重要的是提高員工的學習能力和執(zhí)行能力，讓每一位員工能感受到企業(yè)文化氣息。要通過教育培訓，適應崗位要求，做到學以致用，學有所用，從而提高企業(yè)核心競爭力。要從規(guī)章制度、約束機制和操作程序上，嚴把培訓上崗和職業(yè)技能鑒定的質量，合理分配資源，形成高效的、功能齊全的技能培訓網絡，使教育培訓工作緊跟電力發(fā)展需要。