任務型組織交流

導語：任務型組織交流一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

型組織作為承擔非常規任務的組織，面對著復雜的和不確定的環境，而且任務自身也是處在變動過程中的。任務以及環境的這種特性決定了它必須發展出組織的動態能力。與常規組織的靜態能力相比，任務型組織的動態能力表現出較強的“相對性”、復雜性和不確定性。但是，它的這種動態能力并不是不可捉摸的，它的基本表現和構成要素都是可以把握并加以建構的，而且，在如何建構這種動態能力方面也有著可以操作的路徑可尋。

一、任務型組織動態能力的基本表現

在復雜性和不確定性迅速增長的時代，組織的管理面臨著新的問題，那就是不能再像往常一樣能夠按部就班地進行管理和實施變革，而是必須發展起一種面向未來、具有高度靈活性的管理方式。唯有如此，才能富有靈活性地應對環境的挑戰，不至于被高度不確定性的環境所淹沒。因而，培育組織的以應變能力為核心的動態能力，就成了組織發展的大勢所趨。在所有組織類型中，任務型組織的動態能力建構尤其顯得重要。

所謂“動態”，是指組織與環境的變化保持一致，是一種不斷自我更新的過程；所謂“能力”，則是指在組織管理中保證組織能動地適應外界快速變化的能力，屬于組織整合和配置內部和外部的組織技能、資源、職能并盡快盡好地完成任務的能力。為了應對高度不確定的環境，任務型組織應當成為組織動態能力集中體現的組織形式。也就是說，任務型組織在不確定的環境中更需要一種不斷尋求并創造機會以適應不斷變化著的環境的動態能力，它可以讓資源使用和組織能力隨著環境的變化而改變。

首先，任務型組織的動態能力是以其組織結構的非平衡狀態為基礎的。正如“自組織理論”所指出的那樣：“平衡即是停滯和死亡”。［1］如果說常規組織在其運行中雖然無法實現平衡卻又極力追求平衡的話，那么任務型組織則拒絕任何關于平衡態的追求，它在高度不確定的環境中，努力營造一種合理的“遠離平衡態”的結構，并在這種遠離平衡態的結構中生長起一種動態能力。應當看到，組織通過自身的各個方面的不斷調整去適應環境還是一種對平衡態的追求，但是，任務型組織對環境的適應性追求卻不包含這層內容，它所要獲得的是一種動態的適應性，它在謀求與環境相適應的同時，又促進環境的變化，避免它自身與環境之間出現“平衡的無序”，而是不斷地“從某種無序狀態變出新的有序結構來。”［2］歸結起來，還是要從任務型組織的任務導向上來理解這個問題，任務型組織與環境的關系完全從屬于任務解決的需要，任務自身以及完成任務過程的動態性決定了它與環境之間的關系不會停留在任何一個平衡態之中，即使是在任務型組織主動地進入解散的過程時，也依然是在組織與環境的非平衡態中進行的。所以，任務型組織與環境之間的非平衡態既是其動態能力的源泉，又是其動態能力的展現。

其次，任務型組織的動態能力是一種“以變應變”的能力。在不確定的環境中，常規組織的通常做法是“以不變應萬變”，具體做法是：“一方面，通過對外部環境進行思維上的梳理，將其轉化為眾多的具有需求單一性的不同領域的組合；另一方面，則是通過對組織內部各個組織要素的分類，建構起一個分工體系，即構建起不同的職能部門，形成職能上的與外部環境的對應性實體。通過這兩方面的工作，組織基本上可以達到對于組織內外環境總體上的控制，降低風險、復雜性和不確定性。”［3］任務型組織不同，它所尋求的是一種更加靈活的應對環境的方式，它所走的是一條“以不確定應對不確定”的路線。任務型組織在高度不確定的環境中，通過不斷發現和制造機會，主動變更與創新自身的能力以及資源利用方式，去獲得對環境的動態適應性。在某種意義上，這種“以變應變”的能力是任務型組織所獨具的，完全屬于動態能力的范疇。

第三，任務型組織的動態能力也可以看作是一種創新能力。常規組織由于自身的慣性而常常陷入機械化、層級化、僵化的“惡性循環”之中，如果說常規組織也具有創新的組織內容的話，主要體現在技術性創新方面。在組織變革的過程中，也包含著組織結構以及運行機制方面的創新，即便如此，依然屬于技術性的范疇。任務型組織的創新不限于此，它是表現在組織活動的一切方面的創新。甚至可以說，任務型組織不拘泥于任何一種技術模式和行為模式，而且在組織結構、運行機制和交往模式等所有方面，都會根據解決任務的需要而時時準備創新。所以，任務型組織可以準確地被理解成一種創新性的組織，它決不會出現常規組織中常見的那些組織慣性，而是在時時創新中去解決那些常規組織無力解決的非常規任務。也就是說，任務型組織所承擔的非常規任務決定了它必須創新，而創新也恰恰是任務型組織的常態，即使是在任務型組織完成任務而走向解散的過程中，也會表現出特有的創新能力。

二、任務型組織動態能力的構成

與常規組織的那種以組織自身的存在和發展為本位不同，任務型組織是一種以任務的承擔和解決為本位的。以組織自身為本位，必然會時時從組織自身的存在和發展需要出發，對組織自身的能力的認識和建構也主要是看這種能力在維護組織的存在和發展方面的表現。而以任務為本位的任務型組織則傾向于把注意力放在任務的解決上來，要求組織的能力從屬于承擔和完成任務的需要。所以，任務型組織的動態能力在組織運營的過程中，實際上表現為它應對不確定環境的必要能力，它主要由以下幾個方面構成。

其一，任務型組織的動態能力是它的環境甄別能力。雖然任務型組織的一切活動都是圍繞著完成任務的需要而展開的，但是，能否完成任務以及整個完成任務的過程，都取決于對環境的解讀。任務型組織所面臨的環境是不斷變化、高度不確定和不可預測的，組織活動必然是對環境變化的積極應答，是根據環境的變化而進行的策略選擇和行為選擇。因而，任務型組織需要密切關注環境，并隨時對環境做出甄別審查。雖然任務型組織是應解決非常規任務的需要而設立的具有充分靈活性和高度適應性的組織，但是它的靈活性和適應性并不能建立在組織成員隨機性的行為基礎之上，而是需要有一套對環境的甄別和審查機制來提供支持。因為，任務型組織由于所處的環境千變萬化，組織必須充分了解環境變化的特點，通過組織自身的變化去適應組織環境的變化，從而更好地適應并駕馭環境。

其二，任務型組織的動態能力是對環境的快速反應能力。組織的快速反應就是在外部環境發生改變時，組織自身快速地做出反應并調整自身以適應變化的行為表現，這是組織在不確定環境下的一種能力。在農業社會，社會生活節奏是比較緩慢的，組織的環境基本上是確定的、不變的或很少變化的。“工業化時代使個人和組織發展速度加快。無疑正是由于這種原因，才需要官僚管理的形式。盡管這種形式今天對我們來說似乎進步緩慢和效率不高，但它在當時，比以前松松垮垮、搖搖欲墜的組織機構卻更能及時作出較好的決定。由于確定了規章制度，訂出了一套處理各種問題的固定原則，決策的傳達就能加快，因而能和工業化引起的較快發展速度相一致了。”［4］然而，現代社會的變化速率不斷地加快，就組織環境而言，已經進入了一個不確定的狀態。因而，傳統的常規組織那種建立在環境確定性和可預測性假設基礎上的運營模式，已經不再適應，反而日益顯示出無法應對環境的復雜性和不確定性的狀況。“不確定的環境要求有周密的分析，高速的變化要求有同樣高速的決策。組織機械的官僚體系卻壓制了創造性，使自身行動緩慢，因此它已經不能向以前一樣圓滿達到人們為之設定的目標了。”［5］因此，“不確定環境下的組織反應速度，整體性和創造力比堅持特定的規則或程序更重要，個人對任務的貢獻比職位和權威更重要。”［6］任務型組織所承擔的大都是一些突發性的、非常規的且時間緊迫的任務。為了應對不確定的環境，任務型組織需要擁有一種快速反應能力，以便靈活應對環境的變化。事實上，任務型組織的臨時性、扁平化結構、跨界行動、非等級化以及組織學習等特征，都決定了它具有快速反應的能力。

其三，任務型組織的動態能力是在環境的變動中科學合理地配置與整合資源的能力。“組織生存的關鍵是獲取和維持資源的能力。”［7］在不確定的環境下，組織必須“既能承受壓力又能迅速抓住機會”。因為在相對平靜、輕松和可預測的狀態之下，組織常常會傾向于變得“松懈、懶散和不集中，組織會傾向于根據慣性和常規來配置資源”［8］，而不是根據完成任務的需要去配置資源。任務型組織作為以任務為導向的組織，一切活動都是圍繞著任務而展開的，因而，在資源配置和整合方面也都圍繞著完成任務的需要展開。但是，環境影響著任務完成的狀況，或者說，決定著任務解決的不同方向。因此，在完成任務的過程中，應當始終把環境的變動作為資源配置和整合的向量來考慮。也就是說，完成任務的需要是基礎，而環境的變動則是坐標，只有同時根據這兩個方面去配置和整合資源，才能最大可能地提升組織能力。

其實，在20世紀后期的管理理論中，已經發展出了一種柔性管理的思想。根據這一思想，組織資源被分為“柔性資源”和“剛性資源”，那些因應環境的變化而快速地作出應答的資源被稱作為柔性資源。對于任務型組織來說，雖然需要從常規組織以及社會中獲取必要的剛性資源，但是，它自身如何有效地使用這些剛性資源，則是以它能否把這些剛性資源轉化為柔性資源而定的。或者說，任務型組織在資源的獲取和使用方面，需要著重于把剛性資源轉化為柔性資源，即通過科學合理的和動態化的資源配置、整合方式，去獲取剛性資源所不具有的那部分超額效能。這也是任務型組織動態能力的一個重要方面。

任務型組織這些方面的動態能力是它更好地應對高度不確定環境的基礎，也是它“以變應變”之環境策略的核心和靈魂。因為，具有了這些方面的動態能力，任務型組織就可以在高度不確定的環境下獲得完成任務的主動權。表現出隨時根據環境的變動而即時調整任務解決方案的積極性和自覺性。最為重要的，這是一種駕馭環境的能力，是在環境的變動中去主動地尋找完成任務之機會的能力，甚至是出于完成任務的需要去自覺地改造環境和“形塑”環境的能力展現。

應當看到，任務型組織所承擔的任務是“一次性”的，環境所提供的機會也是“一次性”的。所謂“機不可失、時不再來”，對于任務型組織與環境的關系來說，是最準確的描述。任務型組織所承擔的任務性質決定了它如果錯過了機會，也就不再有對環境的變動做出靈活、快速反應的問題了。所以，任務型組織在運行的過程中，最為重要的問題就是要善于把握變動環境所提供的機會，對組織外部的變動實行實時追蹤，對組織內部的文化、組織成員的心理、行為等進行密切注意。根據內外環境的變化來及時調整和創新，從而形成和實施組織動態管理的方針。任務型組織的動態能力來源于組織的動態管理，而動態管理則是建立在組織的開放性的前提下的。任務型組織的開放性不僅是從環境中獲取資源、與環境之間實現信息共享，而且包括把組織所遇到的問題展示給環境，謀求社會的支持以及在與環境的互動中去加以解決。

三、任務型組織動態能力的建構

就任務型組織的設立來看，一般說來，是在遇到了重大的、緊迫的、突發性的事件的時候，是在常規組織無法有效承擔起這類非常規任務的解決的時候，才由某個常規組織加以設立，或者由某個常規組織動議設立的。在設立任務型組織之時，就應當充分考慮到任務型組織與常規組織的根本性差別，就應當著眼于一切有利于它的動態能力形成和成長的方面。即使這樣，還是不夠的，在任務型組織設立起來并投入運行之后，組織自身還需要做大量的加強其動態能力建設的工作。以下幾個方面是任務型組織加強動態能力建設時必須重點考慮的途徑。

第一，注重納入創新型人才。任務型組織所承擔的非常規任務決定了它的活動是一種創造性的活動，因而對人的創造性能力要求也相對較高。人是任務型組織中最活躍的因素，對任務的完成發揮著關鍵性的作用，組織的一切創造性活動都必然會被歸結到人的創造性中來，都是由人來完成的。所以，任務型組織需要選擇創新型人才。同時，任務型組織在運營的過程中，也需要不斷鼓勵成員的創新性思維，從多種角度去看待任務，尋求完成任務的最佳方式和途徑。當然，任務型組織在識別創新性人才方面，可以主要關注三個方面的人才：第一種是善于思考，能夠不斷想出新點子的人才；第二種是善于反思即善于在各種現象之間發現聯系的人才；第三種是善于把握全局即具有整體觀的人才。一般說來，富有創造力的人是不難識別的，因為他們往往是一些樂意于接受新的挑戰的人，具有較強的責任意識和敢于擔當的行為取向，特別是在思考問題解決的途徑方面，總能表現出打破常規的行為傾向。這些人在常規組織中往往被認為是不守本分的人，時常會受到壓制和排擠，而任務型組織恰恰需要的是這類人。任務型組織還應挑選具有多種背景的人員，盡可能讓背景不同的人組合到一起，激發出組織成員的各種各樣的創造性想法。因為，背景不同的人組合到了一起，必然會表現出看待問題的方法和角度上的差異，解決問題的方法也會各不相同。在這些不同的觀點和方法中，任務型組織更容易找出解決問題的最佳途徑。

第二，在組織的人力資源管理方面，應將組織成員放置在流動的過程中來加以管理。我們知道，常規組織通過固定的崗位和職位把組織成員定格在組織的某個位置上，這對于常規組織來說，是必要的。因為，它所承擔的常規任務要求它在限制組織成員的流動中去促使他們積累起更多的某一崗位角色上的經驗，從而在分工—協作體系中提升崗位職能，以求實現崗位職能的最大化。再者，常規組織也有著人才儲備的主觀需求，它總會要求通過限制組織成員的流動來實現人才儲備的目的。可能這些人才對它來說并不真正有用，但是，它也會把他們存留在組織之中，而且組織的各個部門也是這樣。任務型組織卻不能這樣做，因為它所承擔的是“一次性”的任務，對于解決這種任務來說，組織成員的智慧遠比經驗更重要。就具體的經驗而言，在任務型組織中是不可能出現的，也是派不上用場的。如果說有什么經驗的話，那也是在應對非常規任務的過程中形成的某種“直覺”。這種直覺其實已經是任務型組織成員的智慧了。在非常規任務的解決過程中，任務型組織需要在組織成員的不斷流動中去獲取最佳組合，形成一個“團隊”無處不在的局面。只要組織成員流動了起來，任務型組織的新鮮血液也就無時無處不在涌動了，任何因為僵化而導致的陰晦和惰性都不再會出現。另一方面，任務型組織僅僅是一個使用人才的組織，它決不會產生儲備人才的動機，也不存在著一個按部就班地培養人才的過程，它對人才這一資源的態度是隨取隨用的。所以，它的邊界是完全開放的，或者說在人才獲取方面是沒有邊界的。反之，一切在任務型組織中找不到合適角色的組織成員，無論是什么樣的專門人才，也不會滯留在組織之中。所以，任務型組織“以使用為主導”的人力資源管理理念決定了它能夠實現組織動態能力的最大化。

第三，突出即時行動的原則。任務型組織與常規組織之間最明顯的差異表現在組織基礎——支撐組織運營的流程、基礎和設施——上的不同，它是一個把環境的變動性與解決任務的需要密切聯系在一起的“運動體”，在行動上表現出最大可能的即時選擇特征。環境的變化和解決任務的需要是它即時行動的前提和基礎。隨著任務型組織設立起來之后，一旦完成了由組織任務向組織目標的轉化過程，組織運行的方向就基本確定了。至于組織如何朝著這個方向運動，則取決于組織的每一個單元體以及每一個成員的即時行動能力。所以，任務型組織應當把“即時行動”作為組織運營的基本原則確立起來。一般說來，任務型組織的任務是明確的，但是，由這個任務轉化而來的目標則是動態的和相對模糊的，它的目標會隨時在環境的變動中加以調整。在任何一次目標調整的時候，如果試圖通過制定周密的計劃與之相伴隨，都是不可能的，因為任務型組織的“時間性”特征不允許它這樣做。因而，只有寄托于組織結構以及組織成員的即時行動來支持目標的調整。當然，即時行動并不是盲目的，也不應被理解成日常生活中的那種隨機性行為，它需要得到一系列組織運行框架的支持。比如，任務型組織可以為即時行動提供一些基礎性支持：傳統組織理論的“結果導向”設計、任務型組織與其成員相互間的合作協議、自由的合作行動組合機制、不固定的辦公場所以及適其所用的活動設施、組織成員自發學習和交流的平臺等等，都可以在保障即時行動方面發揮著重要的支持作用。

組織能力反映在組織職能實現的過程中，又是組織的性質、結構以及運行模式等綜合性因素的體現。而且，不同的組織所追求的或構建的又是不同的能力。常規組織所要構建的基本上是一種靜態的組織能力，或者說，常規組織在承擔常規性任務的過程中，只有當自己處在一個確定的狀態中，能力才會最強。至于常規組織謀求變革而提升自身能力的過程，則應當被準確地解讀為通過變革而更新自己的靜態能力，所要達成的是一種新的靜態能力境界。任務型組織從根本上說，并不謀求自身靜態能力的提升，甚至不去關注自身的靜態能力的狀況。任務型組織所要極力發展起來的是它的動態能力。這在“組織力學”上，是以往組織理論所沒有注意到的問題。所以，我們傾向于把傳統的組織理論看作是“機械力學”觀的反映，而提出組織動態能力的問題，則是從“組織力學”觀上去尋求理解當代許多新的組織形式所必要的視角轉變。所以，我們在研究任務型組織的過程中，希望更多地關注其動態能力方面的特征。