醫院發展創新交流

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“**”以來，我院在各級政府和衛生主管部門關心和支持下，把牢方向，審時度勢，以創新精神推動醫院的發展，擴大了中醫藥服務功能，拓展了中醫業務，提高了整個中醫藥隊伍素質，短短12年間，醫院已發展成為以中醫為主、中西醫結合的綜合性新型中醫院。目前，全院有員工613人，專業技術人員573人，固定資產1.5億元。20**年醫院門急診量61.9萬人次，住院病人12685人次。近五年來醫院先后被評為：省文明中醫醫院、省職業道德建設百優單位、省百家文明醫院、省示范中醫院和省文明窗口單位。包括新華社、中央電視臺、人民日報、南方日報、健康報、中國中醫藥報等中央和地方的新聞單位和傳播媒介都對中醫院所取得的成績進行了報道，接待了近千家的醫療機構和單位前來醫院參觀學習。

一、主要做法

（一）理念是引導。

我院領導班子不斷給全院員工灌輸各種理念，引導員工朝著醫院共同的發展方向努力，其中包括前瞻理念、人本理念、挖井理念、品牌理念和公共理念。

1．前瞻理念：為不斷適應社會群眾需求，我院在辦院過程中不斷創新，也是我院院訓之一。

2．人本理念：在實施“以病人為中心”的過程中，始終沒有忘記“善待員工”和“以員工為中心”。

3．挖井理念：人作為一種資源，我院不斷挖掘個人潛能，積極做好培訓工作。

4．品牌理念：積極打造“3M”品牌（名牌、民牌、明牌），努力實現三個戰略目標。

5．公共理念：我院辦院過程中，牢記醫院是政府的公共衛生事業單位，始終把社會效益放在第一位。

（二）醫德醫風是前提。

我院作為一間綜合性的中醫醫院，結合醫院現代化建設的要求，圍繞“以人為本、以客為尊、以質為首，建設現代化中醫院”質量方針，引導廣大職工樹立“愛崗敬業、熱情主動、文明高效、精益求精、公正廉潔、和諧友愛”的職業道德觀。把開展職業道德教育工作貫穿在整個醫院工作的各個環節中，以德為先，重在樹德和育德，做到以防為主、重點跟蹤、常抓不懈。

20**年醫院在當地首家引入“星級服務模式”，將醫、護、藥、后勤、服務等工作質量全部納入星級服務考核內容之中，每季度評定科室星級等級，進行公開掛牌，接受社會和來院就診人士的監督。對一些違反規定的人和事，在扣分的同時，要在全院內進行曝光。星級評定結果將直接與效益工資掛鉤。

通過抓好醫德醫風教育和實施星級服務模式，醫院的整體形象和品牌效益得到提升和突出，“南海中醫院是一家星級醫院”的概念在當地老百姓心里扎下了根，醫務人員被投訴現象由過去平均每月4至5次降至每季度2至3次，有一些病患之間的誤解，也在醫務人員耐心細致的解釋下，得到及時的消除。

（三）信息化是平臺。

建院初期，院領導班子就意識到IT技術在醫院應用的廣泛前景。年，一套“以病人為中心、以醫療服務為主體、以質量管理為軸線”的醫院信息系統，將醫院信息化建設帶入到高起點。年，我院信息系統通過了衛生部統計信息中心主持的評估，同年衛生部批準南海為衛生部“區域衛生信息化和醫院信息化”的試點城市，我院成為衛生部醫院信息化的試點單位。目前全院共有醫、護、藥等工作站等450個，醫療服務全面實行信息化管理，從門診到住院實現健康服務卡“一卡通”。并自行開發了辦公自動化系統、ISO文件控制系統、病例質量管理系統。

包括美國、越南、香港、澳門等近千家醫院或公司前來參觀指導信息化工作，20**年11月我院承辦了衛生部信息化領導小組主辦的“衛生部醫院信息化研討會”，20**年10月承辦了省衛生信息工作會議,并成為省醫院信息化建設示范單位。

（四）規范管理是基礎。

1．率先開展大質量管理。

我院年開始，率先在佛山開展大質量管理。醫院全面推行ISO90**質量體系，并于2003年9月通過認證成為我省首家通過ISO90**：質量管理體系認證的中醫醫療機構。通過實施質量體系管理，制定了臨床、護理路徑，進行醫療流程再造，使復雜的醫療服務轉化為系統化、程序化、標準化的科學管理，保證了醫療質量和安全。

2．率先開展藥學監護。

為了提高臨床醫師用藥水平，最大限度改善病人身心健康與維護病人的經濟利益，我院從1997年開始率先開展藥學監護，強化合理用藥的檢查和監督。主要做法是藥師查房、會診，根據“安全、有效、經濟”的用藥原則，評價醫生的用藥處方，對嚴重不規范用藥，有權拒絕發藥，對不合理用藥現象進行點評、公示，并給予相應處罰。經過多年的努力，醫生養成了合理用藥的良好習慣，醫院藥品收入占業務收入的比例，從原來的60%，自1997年以來均控制在40%以下，20**年我院的藥品比例為35.75%。從而真正減輕了群眾費用負擔，有效保證了臨床用藥安全，提高了臨床用藥水平，促進了醫院的可持續發展。

今年9月，國家衛生部紀檢組李熙組長和省衛生廳張壽生副廳長到我院檢查工作時高度贊賞了我院開展的這項工作，省衛生廳和糾風工作領導小組辦公室主辦的“衛生行風建設簡報”（第66期）登載了獨版文章“佛山市南海區中醫院實行處方點評制度，規范醫務人員用藥行為”。

（五）業務技術是中心。

面對激勵的競爭環境，我院領導班子始終把牢方向，發揮中醫藥的優勢，打造品牌?？?，從發展重點專科找到突破口，以?？茙俞t院的業務全面發展。

經過12年的發展，醫院已逐步形成以中老年疾病治療、創傷急救為主，以咳喘治療中心、創傷急救中心、康復疼痛治療中心、南海手外科中心為核心，咳喘、康復、脾胃三大重點專科帶動全院?？平ㄔO的醫療格局，骨科、外科腹腔鏡手術、神經內科、肝病?？?、糖尿病?？啤D科、乳腺病?？频纫淮笈鷮？迫諠u成熟，在本地區已形成了一定的影響力。醫院每年的業務保持兩位數的增長，20**年醫院的門診人次和住院人次比2003年分別增長10.73%和38.08%。

（六）人才培養是關鍵。

發展中醫事業，科技是根本，人才是關鍵。近年來，我院出臺了一系列的人才培養和隊伍建設的政策和實施計劃，如20**年醫院制定了今后五年《人才隊伍建設若干問題的工作思路》，對高級專業技術人才，要求在今后5年內到全國知名的專科醫院深造；對新畢業生除了嚴格按照規范化進行培訓外，還采用一對一的“師徒”帶教方式進行培養。同時實施了《“1+5”專才精英計劃》，今年評選出醫院的名中醫和高級中醫師各8名，充分發揮名中醫群體的效應。另外，為更好地調動員工的積極性，建立良好的激勵機制，醫院實施了《金杏林積分獎勵實施方案》和《醫療輔助保障計劃》，建立了人力資源信息系統，實現人才的動態管理。

（七）解決“看病貴”是焦點。

長期以來，“看病貴”的問題，一直困擾著醫院經營者和廣大人民群眾，成了社會的焦點問題。為了解決過分追求經濟效益和藥品比偏高這兩大難題，早在1996年，醫院就明確提出“總量控制、結構調整”的發展方向?？偭靠刂疲褪侵贫ǔ雒块T診人次費用、每床日費用、住院天數的最高限額，超出了這幅度的科室和個人，不僅得不到獎勵，反而要按比例扣發效益工資。結構調整，就是要在提高醫療質量、保證醫療安全的同時，最大限度降低藥品費用的支出。同時實行一種全新的經濟管理模式，即醫院每年只給科室分配任務數量，從不下達經濟指標；只在全院范圍內進行成本控制，并沒對院、科兩級進行經濟核算。這種做法，據不完全統計，在全國同級市醫院中，還很少見。

實踐證明，實行這兩項措施后，一方面有效地杜絕了醫院“三濫”現象的發生，確實減輕了病人的經濟負擔，我院每年門診人次費用和出院病人費用僅為當地同級綜合醫院收費水平的80%或以下，20**年我院平均每門診人次費用83元，每出院病人平均費用5000元；另一方面，吸引到更多的病人來院就診和住院，更直接地推動了醫院的發展?！赌戏饺請蟆酚浾咴宰约旱挠H身感覺，報道題為《兩三元錢也能治好病》的專稿，報道了醫院這一先進做法，引起了社會上的廣泛關注。

二、幾點體會

總結我院這十二年來所走過的路和一些做法以及創造出的一些特色，與其他醫院相比，既有共同點，也有不同之處，既有形勢所需，更多的是創新。

（一）思維創新。

醫院要發展，必需打破局限性思維，站在整個社會醫療市場競爭的高度，找準自己的定位。在醫院經營過程中，只要是先進的管理方法、醫療技術及優秀的人才，醫院都要進行學習、引進，從而帶動整個醫院建設上檔次、上層次。與此同時，在實際工作中，注意發揮、發揚和挖掘我國傳統醫學的精華，注意將中西醫醫療技術緊密結合，形成“人無我有、人有我優”的技術優勢。急救水平歷來是中醫院的薄弱之處，近幾年來，我院依靠自己的技術和服務，贏得了群眾的信賴。2005年1-9月我院急診內、外科共出車2290次，占本地區域醫院出車次數的60%。

（二）觀念創新。

這幾年來，我院無論是領導班子還是廣大職工，都能夠自覺按照“三個代表”重要思想的要求，以“換位思考”的角度，樹立了主動服務的意識，做到“病人至上”，正確認識和處理醫務人員與病人的關系，做到讓病人“把痛楚留在醫院，把健康帶回家”。其次醫院辦任何事、制定任何措施不只為了醫院內部方便管理，而是把“是否方便病人”擺在第一位。再次把社會效益擺在第一位，自覺維護廣大人民群眾根本利益。

（三）機制創新。

無論是信息化的實行，還是藥學監護的實施，ISO管理的引進，這幾年來，醫院在進行內部管理制度改革和機制創新時，不管用什么樣的機制和辦法，只要始終堅持有利于維護病人的合法權益、有利于保障醫院職工的整體利益、有利于醫院的長遠發展，我院都可以嘗試。