領導者期望與被期望

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（本文作者拉里·博西迪（LarryBossidy），1991年至1999年間任美國聯合信號公司董事長兼首席執行官，2001年至2002年任霍尼韋爾公司董事長兼首席執行官。他還曾任通用電氣信用公司（即現在的GECapital公司）的首席運營官以及通用電氣公司副董事長。他也是全球暢銷企管書《執行力》的共同作者。）

我們都知道，一個領導和他的直接下屬之間的關系至關重要，它對一個團隊的成功有很大影響。然而，在領導力方面的著作中，關于領導者能夠對下屬抱何期望的論述非常少，比較多的是談到了性格特征、開放與信任的問題。經過多年的觀察，我注意到無論是下屬還是上司，都有某些行為能幫助雙方建立一種有益的、建設性的關系。說實話，我會更欣賞那些表現出如此行為的人，即便那些沒有如此行為的人可能從業績數據來看還更出色，因為我知道，前者假以時日可能會為企業做出更大的貢獻。

我把領導者期望與被期望的行為列出如下，并稱之為“首席執行官契約”，希望這樣的分享能夠幫助領導者和團隊改善彼此間的關系，從而提高各自的績效。

一、我對自己的直接下屬有何期望

下述做法，單獨運用時威力就不小，但如果能結合在一起用的話，則更可以促成企業的高績效和成長，并對企業的長期業績產生重大影響。

1．切身參與

優秀的高層管理者都知道該如何授權。但更重要的是，他們知道在什么情況下需要他們的直接參與。這種參與可能是把資源調配給某個突然在市場上走紅的產品，也可能是去幫助解決一個嚴重的質量問題，或者是視察某個工廠，找出其生產率下降的原因。對于一個高管來說，當你看到某個問題正日趨嚴重，你沒有任何借口不承擔起責任來。我期望我們公司的高管在出問題時能勇于面對責難，而在取得成果時能把榮譽歸于下屬。我也期望他們有傳達壞消息的勇氣。如果你打算關閉某個工廠，那就親自到工廠去告訴那里的員工吧。

不過，高管在何時親自參與才能對組織產生最大的影響，并沒有什么固定、簡單的規則可循，這需要你自己去判斷。但我還是發現，優秀的管理者通常會在下面三種情形下進行干預：當某些人不能按時完成任務的時候；當出現重大的人事問題，特別是發生沖突的時候；以及發生危機的時候。坐上了執行副總裁的位置，可不是說你就再也不用工作了。

2．提出創意

一名富有創造力和創新能力的員工是值得公司珍愛的瑰寶。遺憾的是，有創意的人才在組織中并不會受到普遍稱贊。他們往往會被邊緣化，因為在一般人眼中他們太異想天開了。但是我想聽聽他們要說些什么。我的任務就是篩選這些創意，判斷哪些是有價值的。許多絕好的創意剛開始聽起來都荒誕不經。例如，在我剛到聯合信號公司任職的時候，人們都為公司糟糕的業績沮喪不已，于是我要想辦法提高士氣。有人建議我們去雇個樂隊，在中午的時候擺出漢堡包和熱狗，再好好熱鬧一下，這樣人們就會覺得有理由樂觀了。很多人覺得這個做法太老土，也不會有效，可它的確生效了，最后還成了公司每年一度的正式活動。再舉個例子：我們生產的一種液體產品銷量一度出現下滑，有位經理建議將其包裝容器涂上色彩明亮的油漆，而不是過去一直涂的工業用灰色漆。這個創意遭到了人們的嘲笑，可我們還是進行了嘗試。結果這種做法非常有效，產品銷量果真上去了。

對于那些更代表主流價值觀的高管來說，他們也能提出很好的創意，但往往不愿意說出來。我很樂意小小地推他們一把。比如，我們在開會，大家不愿意主動對某個有爭議的主題發表意見，我就會告訴他們，我們暫時要在這個問題上停一下。接下來的全場沉默讓人覺得很尷尬——尷尬到一定程度時，就會有人打破沉默。有一次，我參加了一個會議，討論在某個客戶企業中發現的管理問題。我列舉了三四條理由，說明為什么我必須與客戶企業的CEO談談這個問題。大家都不贊同，但他們也沒有提出什么其他辦法。于是我們就停下來等了一會兒，終于有人開腔了。經過討論，我們決定派公司一個職位稍低一些的人去和客戶企業職位稍低一些的人溝通，而不是把問題升級到最高層。

3．樂于合作

我們知道，如果能把所有人的力量聚集起來，我們取得的成就會大得多，但奇怪的是，還是有這么多人拒絕彼此協作和信任。這種現象有很實際的原因——例如，合作可能不符合人們的經濟利益。不過，我還是期望人們相信，如果他們采取的某個行動雖然在短期耗費了本部門200萬美元的成本，但從長期看來將使整個公司受益，我是會注意到的。

實際上，這是我非常重視的事情。幾年前我管理一家職能型結構的大公司。管生產的頭兒和管營銷與銷售的頭兒相處得不大好，他們就是不愿溝通。而且，由于他們合作得不好，他們手下的員工也是如此。結果，我們的庫存總是無法實現平衡。后來，我們三個人開了一次會，我告訴他們，他們是否喜歡對方并不重要，但他們共事的方式必須改變。散會的時候，我叮囑他們要克服分歧。但三個月之后，一切照舊。我又把他們叫到辦公室，當場把遣散費發給他們。我對他們說，盡管他們各自的業績都很好，但他們不能協作，對整個公司造成了損害。一個高大的警衛就等在門口，收回了兩人佩戴的胸卡，并把他們“護送”出了工廠。

那天下午3點左右，電話鈴響了。是他們兩個，請求我讓他們回工廠上班。他們到了之后說的第一句話就是“我們明白了”。他們重返工作崗位后，雖然我不知道他們究竟是不是學會了欣賞對方，但他們確實學會了密切合作。更重要的是，他們部門的人也學會了這一點。我們的整體業績得到了大幅提高。

4．愿意領導新項目

一個富有挑戰性的新項目最終結果會如何，我們是沒法知道的。因此，人們往往不愿意嘗試尚未得到驗證的想法，特別是當這個想法涉及多個職能或部門時。他們會躲在雷達屏幕的后面，而不去冒險跳火坑。但我期望人們主動參與進來。當我們開始在聯合信號公司推行六西格瑪的時候，有些人對這個項目不太喜歡或是不太相信，不過我永遠不會忘記那些愿意冒險的人——他們承擔起了領導的角色，盡管他們有的還不是很清楚這個項目的內容。這是我非常珍視的一種員工品質。我告訴那些領導六西格瑪項目的人，如果他們成功了，他們的職業生涯將會有一個快速提升。而那些打破部門界限做出貢獻的人，也的確比其他人升遷得更快。

5．與下屬共同發展

太多人只關心自我發展，而我期望我的直接下級在對他們下屬的個人發展問題上，也要像對自己的個人發展一樣感興趣（甚至興趣更大）。我在職業生涯的早期，曾在通用電氣公司工作，那時我的上司是個中層經理，他的業績很好，但他知道自己不太可能超越已經取得的成就了。有一天他給我打電話，說他覺得我的職業發展將會比他強得多，他打算盡全力幫助我發揮潛力。從那一刻起，他對我的發展就要比對他自己的發展還感興趣。只要對我有幫助，他就會不厭其煩地指出我的問題或是表揚我。我永遠也不會忘記他：他在我的職業發展中起了非常重大的作用。

高管致力于培養直接下屬的一個有力信號，就是他對績效評估的投入程度。我期望公司高管能夠親自參與對員工的評估，而不是把它推給人力資源部門，并且向他們的下屬提供具體而有益的反饋。當我在通用電氣和聯合信號任職時，我會定期評估高管為他們的下屬設定的目標。如果這些目標含糊不清，我就要求他們不斷修改，直到清晰為止。例如，某個高管可能要求下屬“改善人際交往技能”，而他真正的意思是希望下屬“更愿意與他人合作”。目標必須足夠明確，讓員工知道如何著手實現目標，同時也能看清自己是否取得了進步；而“改善人際交往技能”，并沒有告訴員工應該做什么。

6．與時俱進

在開公司業務會議時，和一幫不了解世界有什么變化的人在一起最令人沮喪。我期望下屬去讀報紙、看新聞——不僅僅是因為這能讓他們變得更有趣，還因為這個世界發生的事情影響著我們自己、我們的市場以及我們的競爭對手。我們的決策背景是世界上發生的各種事件，所以人們必須關注這些事件。

我也期望我的高管人員了解客戶的情況——他們在發生怎樣的變化、他們的競爭對手在怎樣變化、技術進步和世界大事會如何影響他們的戰略?？蛻絷P系是公司的一項資產，我們應該認真對待。

7．洞燭先機

未能與時俱進的一個可能后果是，你會遭受本可以預見和避免的挫折——公司的復蘇速度可能會下降，或者干脆再也爬不起來了。政治事件經常給公司帶來戰略上的威脅。我是默克集團（Merck）的董事會成員。隨著掌控了國會，默克集團正在研究如何應對長期以來在藥價方面的政策。坐等新制度出臺是愚蠢的，現在就做好準備要明智得多。

我手下曾有一個很有才能的高管，但他總是對負面事件不夠警覺。這些負面事件包括新競爭對手的出現、不利的管制政策的出臺、客戶方面突然冒出的意外問題等等。他工作非常努力，也很聰明，但遇事不大冷靜并且做事比較被動，從不抬頭看看前面的危險信號。他甚至還找了一位咨詢顧問幫他分析未來幾年公司的業務走向，最終弄成了一本像模像樣的書放到了書架上，可他馬上又鉆回自己的那個小世界了。結果，我每次開會都要先花20分鐘問他，他認為會發生什么事情。我們會討論競爭對手、客戶和行業管制環境的大致情況，討論一切可能對業務產生影響的因素。他終于有了進步，后來還當上了另一家公司的首席執行官，但預測變化對他來說仍是一件費力的事情。事實是，如果你天生不善預測，那就別預測了。你可以找其他方式來彌補，但一個人的天性是無法改變的。最適合領導崗位的，是那些總在密切關注四周動態的人。

8．推動自我成長

我期望下屬努力進行終身教育和發展——不一定要回到校園里去，但是要不斷接觸新人物和新思想。請你的上級給你反饋，如果他們不愿意，那就去找同事或下屬，或者給自己找個導師。接受那些要求比較高的任務，你從中學到的東西要比做那些簡單項目時多得多。這需要一些勇氣，因為結果可能會不大好，不過這表明，你對自我發展是有興趣的。這還能讓你為迎接未來的艱苦挑戰做好準備。我會提升那些在艱巨任務中超越了自身極限的人，哪怕有時候他們的結果不大理想，而不是提升那些選擇輕松任務而實現了預定目標的人。

9．逆不餒，順不疑

在形勢好的時候，按照我上面說的那些去做是比較容易的。當銷售額和利潤保持20％的年增長率時，攜手合作、積極參與、提出新想法都不是難事?？墒牵敼驹谧呦缕侣窌r，你又會如何表現呢？不論在什么情況下，我都期望看到積極的行為，而能夠做到這一點的人會立刻引起我的注意。我手下有些人能夠領導業務運作、突破預期目標、吸引優秀的人才——條件是市場狀況良好。一旦業務下滑，他們就會喪失激勵和鼓舞下屬的能力，他們的自信心會下降，而我不得不把他們趕下臺。

相反，也有些人在增長機遇渺茫的時候善于控制成本和推動業務進展，但遇到好光景時反而疑神疑鬼，沒能利用大好時機。我總是尋找那些既能打逆風球，也能打順風球的人，可是我發現，竟然有那么多人都做不到這一點。

二、我的直接下屬可以對我有什么期望

當然，首席執行官契約包含了兩方面。我也知道，如果自己的行為能符合直接下屬的一些期望，他們的工作會更有成效。

1．指明大方向

作為領導，我的工作就是向大家指明業務要朝哪個方向發展，為什么要朝這個方向發展，以及我們要是成功實現了預定目標，會給公司帶來哪些好處。每個季度，領導者都應該站在下屬面前，解釋公司的財務數據，以及所有經營和戰略舉措的進展。這樣人們就知道自己是在怎樣的一個大背景下工作。比如我只是告訴某個人需要改進現金流狀況的話，并不會產生很大的推動作用。而如果我給他看實際數據，他就會明白我為什么認為現金流出了問題，以及問題的嚴重程度如何，并且更能感受到自己的工作對整個公司的貢獻。

2．設定目標

一個高管可能覺得自己干得不錯，但如果他沒有具體的奮斗目標，就無法確定他的上司是否也這么看。除了團隊目標之外，每個人還應該清楚，在某個確定的時期內，公司會用什么樣的目標來衡量自己的表現，以及自己該把寶貴的時間用于何處。

目標明確了以后，就可以根據個人表現的優劣來決定是否晉升和發放獎金。如果這個過程不透明，有一些幕后操作的話，人們的士氣就會受到影響；如果他們知道自己工作的地方是靠實力說話的，那他們就會開心得多，心里也舒坦得多。作為首席執行官，當我被問及為什么選這個人而不是其他人擔任某個職位時，我從不會感到心虛。但如果我不能提供充分的理由，自己就覺得心中有愧。

3．提供頻繁、明確的即時反饋

當我在做反饋時，我會向人們顯示出我對他們的個人成長很感興趣，并且看到了他們的未來之路該怎么走。不應該讓下屬等到每年一次的評估時，才知道自己做得怎么樣；而如果想讓你的反饋推動員工的成長，它們就必須盡可能具體。我很討厭上司只是簡單地說：“做得好，喬?！眴炭赡艿拇_干得很好，但他或許能干得更好，而我要是向他指出該怎么做，他下次可能就會做得更好。比如喬在做一個匯報時，我應該當場給他反饋。我可能會說：“你準備得很充分，看上去你對要講的內容很了解，但在開始的兩分鐘里，我聽到了五次‘嗯’，這會分散聽眾的注意力。”如果他講得特別好，指出他為什么能做得好也會對他有幫助，這樣他以后就能再接再厲。我會這么說：“干得漂亮，喬，你準備得很充分，而且不到五分鐘就把要點全講清楚了?！?/p>

在進行年度評估時，要簡單率直。忘掉人力資源部那些試圖掩飾事實的行話吧，也不要用復雜的表格或模棱兩可的語言。有效的績效評估會告訴員工，他有哪些做得好，哪些能做得更好，以及他可以和上級攜手彌補哪些差距。（參見附文“一個簡明的評估”）

4．果斷而及時

做不到及時，果斷就沒有用。我一旦掌握了所需要的信息，就會馬上做決定，既不魯莽也不沖動，而是給出清楚明確的答案——這一點是下屬可以期望我做到的。當一個大訂單可能拿不下來的時候，不能等到最后一刻才讓老板插手，而是早在一個月之前就該求助了。比如說在聯合信號公司，一名銷售員正在與波音公司談筆業務，他可能會請我打個電話——不是因為我能把東西更好地賣出去，而是因為我代表的是公司。我不該到最后時刻才打這個電話，而是應該及早打電話，因為那時我的作用更大。

問題在于，下屬在做銷售時往往不愿意把上司牽扯進來，因為他們擔心這會顯得自己軟弱無能。結果，他們只在生意要泡湯時，才去找老板幫忙。其實，我認為尋求幫助并不代表軟弱，而是自信。

5．容易接近

如果我期望下屬能隨時向我通報情況，那么在他們需要見我的時候，我就得讓他們見得到。這對我當然是有好處的。老板常常是到某個員工就要走出公司大門了，才知道他已經辭職了。如果老板一個月前就知道這個員工有離開的打算，可能會請他共進午餐，和他談談公司里有哪些機會，可能就會改變他離開的決定。

下屬還應該明白，如果他們帶給我壞消息，我并不會因此而追究他們。事實上我很清楚，他們來找我時，多半沒什么好事。大多數人可以自己處理好事情，他們只有在需要幫助的時候，才會來向上司求助。

6．誠實坦率

人們往往會花太多的時間去琢磨該怎樣告訴別人壞消息——要如何做到言辭委婉。這在績效評估中是很常見的。在我為公司做咨詢的時候，我向公司領導人首先索要的，就是其下屬的績效評估報告，而我也總是為他們評語的閃爍其詞而驚訝不已。讓我們來看看含糊不清的描寫與具體描述之間的差別吧：

含糊不清：

◇工作賣力

◇考慮周到

◇注重細節

◇善于聆聽

◇監督自己的下屬

◇平易近人

具體明確

◇以結果為導向

◇富有預見性

◇擁有很強的分析能力，善于解決問題

◇擁有出色的溝通技能

◇使下屬承擔起責任

◇富有團隊精神

含糊不清的用語根本不知所云。遮掩真相不利于員工發展。如果我能夠以一種婉轉、巧妙的方式說話，那固然很好；但如果我不能，我還是有義務對下屬說出真相。

7．制訂公平的薪酬方案

下屬希望得到的報酬是公平的，能反映出他們的貢獻。他們也希望了解薪酬系統是怎么回事。員工應該能夠估計出自己年終獎的大概數目，因為如果上司設定了明確的目標，他們就能知道自己是否實現了這些目標，并且對公司的整體業績有清楚的了解。這個過程不應該遮遮掩掩，也不應過分復雜化。

文中列出的很多做法都與遏制官僚作風有關。官僚主義根深蒂固，遏制它將是一場長期的戰斗；而且，由于它已成了組織中的既存事實，所以你永遠也無法真正將其根除。當決策過程變得越來越拖沓，或者績效評估的繁瑣程序已經開始妨礙有意義的反饋，這時你就可以斷定，官僚主義正在滋生。堅持我上面提到的這些做法，有助于發現官僚作風對生產率的潛在危害，并有助于盡可能減少其不良影響。

顯然，如果你的上司能夠有我列出的那些“被期望”行為，那么你的行為也很容易達到上司的期望。但你不是總這么幸運，能遇到這樣一位上司。如果你沒有遇到的話，那么最好的做法就是與自己的下屬訂立一份“首席執行官契約”，并以身作則。這些行為將使你成為更好的公司一員，并且可能有助于你獲得提升。要是你打算另謀高就，它們也一定對你有好處，因為這些行為的目的是改進團隊和公司的績效，而這又會促進你的自我成長。

附文：一個簡明的評估

我為許多公司提供過咨詢服務，而我首先關注的就是績效評估。出現在我眼前的評估報告往往是整整三頁紙，上面寫滿你能想象到的最含糊不清、不知所云的詞句。人們寫了又寫，卻言之無物。評估應當是半頁紙，寫清楚你的上司欣賞你的地方。你可以改進的地方，以及你們雙方打算采取的相應行動——一定要簡明扼要．就像下面這個示例這樣。

績效評估

姓名：喬·斯威夫特日期：2007年6月9日

我欣賞的地方：

·雄心勃勃

·團隊精神

·自愿領導新項目

·富有創新性

·履行承諾

·對他人的發展感興趣

·與時俱進

·遏制官僚作風

可以改進的地方：

·說過的話會互相矛盾

·沖動

·經常缺乏預見性

·在給他人做績效評估時模棱兩可

意見：

喬，公司能擁有你這樣有才能的人真是太好了。不過，我們需要確定如何繼續推進你的發展。我們周二碰個頭吧，之前你可以先考慮一個行動方案。